Ban lãnh đạo sẽ tuyên truyền tới mọi thành viên của OCB là chúng ta phải
thay đổi thì chúng ta mới cạnh tranh được với các NHTMCP khác, nếu mọi thành
viên OCB không chịu thay đổi thì sẽ có một ngày chúng ta sẽ bị sát nhập, hợp nhất
với một ngân hàng lớn hơn như vụ SCB v a qua nó c ng là một ngân hàng lớn
nhưng do một thời gian bị thiếu thanh khoản n ng và NHNN yêu cầu SCB phải hợp
nhất với 2 ngân hàng khác là Ficombank và TinNghiabank. Vì thế ban lãnh đạo kêu
gọi sự tham gia của tất cả thành viên OCB, ban lãnh đạo sẽ hỗ trợ và tạo điều kiện
thuận lợi cho mọi nhân viên, đ c biệt là những nhân viên g p khó khăn trong quá
trình thay đổi. Để động viên, khen thư ng những thái độ và hành vi tích cực đối với
thay đổi thì ngân hàng sẽ đưa ra những giải thư ng hàng quý Sao Phương Đông
cho những nhân viên nào chăm sóc khách hàng tốt nhất, c ng như có những thành
tích xuất sắc trong quý. Vì nhân viên là một nhân tố quan trọng tạo nên thương hiệu
OCB đối với khách hàng.
38 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2994 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Giải pháp phát triển thương hiệu Ngân hàng TMCP Phương Đông, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2
Môn học:
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Đề tài:
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
THƯƠNG HIỆU NHTMCP
PHƯƠNG ĐÔNG
GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
Người thực hiện: PHẠM THANH HÀ NGÂN
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2014
2
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 6
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................................... 6
2. Mục tiêu .................................................................................................................................... 6
3. Phương pháp thực hiện ........................................................................................................... 6
4. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................................... 6
5. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................................. 7
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU, MARKETING ......................................... 8
1.1. T ng u n về thương hiệu và giá t thương hiệu: ............................................................ 8
1.1.1. ..................................................................................................................... 8
1.1.2. ........................................................................................................... 8
1.1.3. Q y ì xây dựng mộ c ì bản sắc u tổng thể .............................. 9
1.2. T ng quan về marketing..................................................................................................... 10
Kết luận chương 1 .......................................................................................................................... 11
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG TMCP
PHƯƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN QUA........................................................................... 12
2.1. Giới thiệu NHTMCP Phương Đông .................................................................................. 12
2.1.1. L ch sử ì à .......................................................................................................... 12
2.1.2. C c ô c bản về â à ................................................................................ 12
2.2. Thực trạng tình hình hoạt động của OCB ........................................................................ 15
2.2.1. Kết quả hoạ động kinh doanh ....................................................................................... 15
2.2.2. u của c c â à V t Nam .................................................................... 16
2.2.3. Thực trạ u của OCB .................................................................................. 17
2.2.4. Mô ả ì ống ............................................................................................................ 18
2.2.5. N à ực à OD ......................................................................................................... 18
2.2.6. Thu thập ô .......................................................................................................... 19
2.2.7. P â íc và ả íc kết quả ....................................................................................... 19
Kết luận chương 2 .......................................................................................................................... 27
3
Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU OCB THÔNG
QUA CHIẾN LƯỢC MARKETING ........................................................................................... 28
3.1. Chiến lược phát t iển OCB ................................................................................................ 28
3.2. Mục tiêu năm 2014 của OCB ............................................................................................. 28
3.3. Biện pháp thực hiện các chương t ình M keting để phát t iển thương hiệu............... 28
3.3.1. Chiế l ợc sản phẩm ...................................................................................................... 28
3.3.2. Chiế l ợc v í – p â p ối ......................................................................................... 29
3.3.3. Chiế l ợc c ê ....................................................................................................... 30
Kết luận chương 3 .......................................................................................................................... 31
Chương 4: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI ...................................... 32
4.1. Các động lực th y đ i ......................................................................................................... 32
4.2. Các kháng cự th y đ i ........................................................................................................ 32
4.3. Kiến ngh giảm kháng cự .................................................................................................... 32
Kết luận chương 4 .......................................................................................................................... 35
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................. 36
PHỤ LỤC ........................................................................................................................................ 37
4
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Hình 1:Đồ thị biểu diễn tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ OCB
Hình 2: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về logo và thương hiệu OCB
Hình 3: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về website OCB
Hình 4: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về sản phẩm OCB
Hình 5: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về giá
Hình 6: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về phân phối
Hình 7: Đồ thị biểu diễn mức độ đánh giá của khách hàng về truyền thông
5
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính
Bảng 2: Đánh giá của khách hàng về Logo và thương hiệu OCB
Bảng 3: Đánh giá của khách hàng về website OCB
Bảng 4: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm OCB
Bảng 5: Đánh giá của khách hàng về giá
Bảng 6: Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối
Bảng 7: Đánh giá của khách hàng về truyền thông
6
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sau khi Việt Nam gia nhập vào WTO. Các ngân hàng Việt Nam có những
thay đổi và phát triển nhanh chóng cho tới ngày hôm nay. Ngoài các ngân hàng nhà
nước, sự ra đời của các ngân hàng thương mại cổ phần ngày càng nhiều. Dẫn đến,
cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Các nghiệp vụ, sản phẩm của các ngân
hàng đều rất giống nhau, sản phẩm của ngân hàng này nếu không đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng thì sẽ có một ngân hàng khác thay thế. Do đó, việc phát triển,
cạnh tranh trong ngành ngân hàng thực sự gay cấn và là mục tiêu lớn lao để tồn tại.
Muốn giữ được và gia tăng thị phần đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của mỗi
ngân hàng thì cần phải xây dựng, duy trì một thương hiệu mạnh và phát triển
thương hiệu đó ăn sâu vào tìm thức khách hàng.
NHTMCP Phương Đông hiện nay thuộc nhóm B theo như xếp loại của
NHNN VN, thương hiệu Ngân hàng Phương Đông vẫn chưa là một cái tên quen
thuộc trong tâm trí nhiều khách hàng khi tôi hỏi tới. Đây là lý do tôi chọn đề tài:
“Giả p p p ể NH MCP P Đô ”
2. Mục tiêu
Phân tích thực trạng thương hiệu NHTMCP Phương Đông trong tâm
trí khách hàng
Đưa ra một số giải pháp nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu
NHTMCP Phương Đông.
3. Phương pháp thực hiện
Nguồn thu thập số liệu:
Thứ cấp: tài liệu trên website chính thức NHTMCP Phương Đông,
các tài liệu nội bộ công ty.
Sơ cấp: phương pháp khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi.
Phương pháp xử lí thông tin, số liệu:
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả (đồ thị, bảng biểu) và phương pháp so
sánh trong quá trình thống kê, phân tích số liệu và phương pháp khác.
4. Đối tượng nghiên cứu
7
Lý luận về marketing, thương hiệu, xây dựng và phát triển thương hiệu
NHTMCP Phương Đông
5. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp nhằm
xây dựng và phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông
Phạm vi về không gian: khách hàng đã, đang sử dụng sản phẩm của
NHTMCP Phương Đông tại Tp.HCM, Đồng Nai
Phạm vi về thời gian: 1/4/2014 – 19/4/2014.
8
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU, MARKETING
1.1. T ng u n về thương hiệu và giá t thương hiệu:
1.1.1.
Ngày nay, thương là buôn bán, hiệu là dấu để nhận biết và phân biệt. Như
vậy, thương hiệu là dấu hiệu đ c trưng của một doanh nghiệp được sử dụng để nhận
biết một doanh nghiệp ho c một sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường.
Theo hiệp hội Marketing Hoa Kì, một thương hiệu là một cái tên, một t
ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hay tổng hợp tất cả các yếu tố kể
trên nhằm xác định các sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán
và phân biệt các sản phẩm (dịch vụ) đó với các đối thủ cạnh tranh.
Theo tổ chức s hữu trí tuệ thế giới WIPO, thương hiệu là một dấu hiệu đăc
biệt để nhận biết một sản phẩm, một hàng hóa hay một dịch vụ nào đó được sản
xuất, được cung cấp b i một tổ chức ho c một cá nhân.
Theo hiệp hội nhãn hiệu thương mại quốc tế ITA, thương hiệu bao gồm
những t ngữ, tên gọi, biểu tượng hay bất kì sự kết hợp nào giữa các yếu tố trên
được d ng trong thương mại để xác định và phân biệt hàng hóa của các nhà sản
xuất ho c người bán với nhau và để xác định và phân biệt hàng hóa của các nhà sản
xuất ho c người bán với nhau và để xác định nguồn gốc của hàng hóa đó.
Tóm lại, thương hiệu bên ngoài đơn thuần chỉ là một vài t hay hình vẽ,
nhưng lại là sợi dây liên kết đầu này là doanh nghiệp c n đầu kia là người tiêu
d ng.
1.1.2.
Trong cơ chế thị trường, giá cả hàng hóa lên xuống xoay quanh giá trị. Đôi
khi hàng hóa được bán ra với giá lớn hơn giá trị thực của nó rất nhiều và ngược lại.
Theo quan điểm các nhà kinh tế điều này được giải thích b i quan hệ cung cầu trên
thị trường. Nhưng c ng có khi, c ng một loạt hàng hóa với giá trị và giá trị sử dụng
như nhau, khách hàng lại chấp nhận mua sản phẩm này với giá cao hơn h n sản
phẩm kia, b i lẽ sản phẩm mà khách hàng lựa chọn có giá trị tăng thêm đó là giá trị
thương hiệu.
9
Theo David Aker: Giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài sản mang tính
vô hình gắn liền với tên và biểu tượng của một thương hiệu, nó góp phần làm tăng
và giảm giá trị của một sản phẩm ho c dịch vụ đối với công ty ho c khách hàng của
công ty. Các thành phần chính của tài sản này gồm: sự nhận biết về tên thương hiệu:
l ng trung thành đối với thương hiệu, chất lượng được cảm nhận, các liên hệ thương
hiệu
Theo Kevin Keller, giá trị thương hiệu có thể được tính bằng:
- Giá trị tiền bạc: tổng thu nhập t sản phẩm có thương hiệu cao hơn
thu nhập t sản phẩm tương đương nhưng không có thương hiệu
- Giá trị vô hình: giá trị vô hình đi với sản phẩm không thể tính bằng
tiền ho c con số cụ thể.
- Sự nhận thức về chất lượng: sự nhận thức tổng quát về chất lượng và
hình ảnh đối với sản phẩm
C ng có thể hiểu một cách đơn giản là:
Giá cả thực tế Giá thành Giá trị thương hiệu
Giá trị thương hiệu chính là phần cộng thêm (hay giá trị gia tăng) của hàng
hóa. Một sản phẩm sẽ chỉ là hàng hóa nếu nó không có thương hiệu. Thương hiệu là
phần tạo ra các giá trị hàng hóa cảm tính cho người tiêu d ng khi sử dụng hàng hóa.
1.1.3. Q y ì xây dự mộ c ì bả sắc ổ ể
Theo Richard Moore, quy trình xây dựng một chương trình bản sắc thương
hiệu gồm:
Bước 1: Đánh giá khách quan thương hiệu.
Bước 2: Xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và nhu cầu khách hàng.
Bước 3: Tạo dựng cơ cấu quan hệ thương hiệu mẹ’ và thương hiệu chi
nhánh.
Bước 4: Triển khai các yếu tố cốt lõi cho bản sắc thương hiệu.
Bước 5: Gắn kết thương hiệu với phương tiện truyền thông marketing.
Bước 6: Lưu giữ tài sản thương hiệu cho tương lai.
Bước 7: Tích cực duy trì thương hiệu đã xây dựng được.
10
1.2. T ng u n về m keting
Marketing là một hoạt động hướng tới sự thỏa mãn những thứ mà khách
hàng cần (need) và muốn (want) thông qua hoạt động trao đổi trên thị trường.
Tiếp thị hỗn hợp (Marketing Mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh
nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu.
4P là một khái niệm t ong m keting, đó là:
Product (Sản phẩm)
Một đối tượng hữu hình ho c một dịch vụ vô hình đó là khối lượng sản xuất
ho c sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn vị. Sản phẩm vô
hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách sạn ho c mã số
các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình của một khối
lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo d ng một
lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ thống
điều hành máy tính.
Price (Giá cả)
Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của
nhà cung cấp. Nó được xác định b i một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh,
chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với
sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô c ng
quan trọng mà c n mang tính thách thức. Nếu đ t giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải
tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đ t giá
quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao
gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,…
Place (Phân phối)
Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó thường
được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý c ng như
các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà
khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế
hoạch marketing nào.
Promotions (xúc tiến thương mại ho c hỗ trợ bán hàng)
11
Hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận
biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao
dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ
công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí,
các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình
truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho
các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng
qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, g i catalog cho khách hàng, quan hệ
công chúng…
Kết luận chương 1
Xây dựng thương hiệu ngân hàng chính là tạo dựng hình ảnh ngân hàng tốt
về các sản phẩm, dịch vụ trong suy nghĩ của khách hàng. Gắn thương hiệu ngân
hàng cho t ng loại sản phẩm của ngân hàng, gắn thương hiệu đến hình ảnh của
ngân hàng để t đó thương hiệu đi vào tâm trí của khách hàng. Marketing là một
công cụ để xây dựng thương hiệu hiệu quả nhất. T đó, những nhà quản trị ngân
hàng khi hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng, ho c chiến lược của một
sản phẩm nào đó cần gắn với việc xây dựng thương hiệu ngân hàng bằng các
chương trình marketing.
12
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ THƯƠNG HIỆU NGÂN
HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. Giới thiệu NHTMCP Phương Đông
2.1.1. L c sử ì à
Ngân hàng TMCP Phương Đông (ORICOMBANK) được thành lập theo
Giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày 13/04/1996 do Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059700 do S Kế hoạch Đầu
tư cấp. Qua 12 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng Phương Đông nằm trong
nhóm 10 Ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam. Định hướng của OCB là tr
thành một trong những Ngân hàng bán lẻ hàng đầu (nhóm 1) tại Việt Nam có tốc độ
phát triển nhanh, an toàn và bền vững với khách hàng mục tiêu là các Doanh nghiệp
v a và nhỏ và cá nhân có nhu cầu được cung ứng các tiện ích Ngân hàng với chất
lượng tốt nhất. Tính đến tháng 02/2008, ORICOMBANK đã có một mạng lưới
gồm: hội s chính, 14 chi nhánh và 44 ph ng giao dịch với số lượng nhân viên là
1250 người. Mọi hoạt động của ORICOMBANK đều hướng tới mục tiêu: Phục vụ
tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và đói tác trên cơ s bình đ ng c ng có lợi và
c ng nhau phát triển, gia tăng giá trị cổ phiếu của cổ đông trên cơ s giải quyết hài
h a lợi ích của khách hàng cổ đông và cán bộ nhân viên. Hoạt đông của
ORICOMBANK đã có những bước phát triển đáng ghi nhận. ORICOMBANK là
thành viên của Hiệp hội Viễn thông tài chính liên Ngân hàng toàn cầu ( SWIFT :
Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tham gia chương
trình Quỹ Phát triển nông thôn ( RDF : Rural Development Fund) của Ngân hàng
Thế giới (World Bank), hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western
Union c ng như liên minh Thẻ Vietcombank.
2.1.2. C c ô c bả về â à
13
Tên tiếng Việt: NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG
Tên tiếng Anh: ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK
Tên viết tắt: NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG ho c OCB
Hội s chính: Số 45 Lê Duẩn, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Website: www.ocb.com.vn
Tầm nhìn:
Tr thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và doanh
nghiệp v a và nhỏ tại Việt Nam.
Sứ mệnh:
Tạo ra những giải pháp tối ưu đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng và nhà
đầu tư. Đóng góp tích cực cho sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội thông
qua việc xây dựng đội ng cán bộ, nhân viên tâm huyết, am hiểu nhu cầu của khách
hàng.
Giá trị cốt lõi
Khách hàng là trọng tâm
Thấu hiểu và thân thiện. Thoả mãn khách hàng là động lực tăng trư ng. Cam
kết mang lại giải pháp ph hợp nhu cầu.
Chuyên nghiệp
Thể chế minh bạch. Chuyên môn nghiệp vụ vững vàng. Văn hoá ứng xử
chuẩn mực.
Tốc độ
Khát vọng tiên phong và dẫn đầu. Quy trình đơn giản và nhanh chóng. Tác
nghiệp chính xác và hiệu quả.
Sáng tạo
Chủ động nắm bắt cơ hội và đối phó nguy cơ. Sản phẩm, dịch vụ khác biệt.
Liên tục cải tiến.
Thân thiện
Hợp tác và chia sẻ. Cam kết lâu dài. Môi trường làm việc thân thiện và lành
mạnh.
14
Đối tác chiến lược:
BNP Paribas (Pháp) là một trong những Tập đoàn hàng đầu Châu Âu
trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng và là một trong 6 Ngân hàng mạnh nhất thế
giới theo đánh giá xếp hạng của Standard & Poor's.
Các thành tựu đạt được:
- Tháng 06 năm 2006, Ngân hàng Phương Đông được Thủ tướng chính
phủ t ng bằng khen do những thành tích đã đạt được trong quá trình hoạt động, góp
phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ tổ quốc.
- Năm 2007, Ngân hàng Phương Đông vinh dự nhận được:
- Cờ thi đua Đơn vị xuất sắc dẫn đầu phong trào thi đua ngành Ngân
hàng năm 2007 do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trao t ng.
- Giấy chứng nhận Nằm trong bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất
Việt Nam năm 2007 do báo Vietnam Net bình chọn
- Giấy chứng nhận Cúp vàng top ten ngành hàng năm 2007 do Ban Tổ
chức chương trình bình chọn Thương hiệu Việt uy tín, chất lượng lần thứ 3 - 2007
bình chọn
- Giải Cầu vàng phát triển nhanh các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao
do Hội đồng bình chọn giải thư ng trao t ng
- Cờ luân lưu Công đoàn cơ s vững mạnh năm 2007 do Liên đoàn Lao
động Tp. Hồ Chí Minh trao t ng
Cơ cấu vốn:
Thành phần cổ đông và tỷ trọng cổ phần nắm giữ hiện nay
- Tổ chức Đảng, CĐ và các cổ đông khác nắm giữ 10,5% vốn cổ phần
- Doanh nghiệp nhà nước nắm giữ 25,236% vốn cổ phần
- Công ty cổ phần, TNHH nắm giữ 16% vốn cổ phần
- Cá nhân nắm giữ 38,264% vốn cổ phần
- Đơn vị nước ngoài nắm giữ 10% vốn cổ phần
Cô đông chiến lược:
Các cổ đông s hữu t 10% vốn điều lệ tr lên:
- Tổng Công ty Bến Thành (SUNIMEX).
15
- Ban Quản trị Tài chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh.
- Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VIETCOMBANK).
- Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài G n (SAVICO).
- Ngân hàng BNP Paribas (Pháp)
Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài G n (SaBeco) s hữu 31.500 vốn
cổ phẩn tương đương 5% vốn điều lệ
Cổ đông chiến lược nước ngoài: Thỏa thuận Liên minh chiến lược giữa Ngân
hàng Phương Đông và Ngân hàng BNP Parisbas đã được ký kết ngày 02/10/2007
tại Paris, Cộng h a Pháp, theo đó trong giai đoạn đầu Ngân hàng Phương Đông sẽ
phát hành cổ phần để bán 10% vốn điều lệ cho Ngân hàng BNP Parisbas và Ngân
hàng BNP Parisbas sẽ hỗ trợ kỹ thuật và kinh nghiệm cho Ngân hàng Phương Đông
về một số lĩnh vực như tái cấu trúc bộ máy, công nghệ thông tin, quản trị rủi ro, tài
chính, ngân hàng bán lẻ và tài trợ tiêu d ng…
BNP Paribas hiện là một trong những Tập đoàn đứng đầu châu Âu trong lĩnh
vực tài chính ngân hàng và được xếp là một trong 15 ngân hàng lớn nhất thế giới về
tổng tài sản và qui mô thị trường. Qui mô hoạt động của Tập đoàn có ảnh hư ng lớn
tại các trung tâm tài chính quan trọng nhất trên thế giới.
Tại châu Âu, BNP Paribas thực hiện toàn bộ các sản phẩm dịch vụ của ngành
ngân hàng, riêng Pháp và Ý, được xem là hai thị trường nội địa về dịch vụ ngân
hàng bán lẻ của BNP Paribas. Tại các thị trường khác, BNP Paribas đã và đang phát
triển mạnh hoạt động tại Hoa kỳ và là một trong những ngân hàng hàng đầu hoạt
động tại khu vực châu Á và những thị trường mới nổi khác.
2.2. Thực t ạng tình hình hoạt động củ OCB
2.2.1. Kế q ả oạ động kinh doanh
Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính
ĐVT: tỷ đồng
Nội dung
2011
2012
2013
Cho vay khách hàng 13.671 16.927 19.973
Chứng khoán đầu tư 4.094 3.035 5.499
16
Góp vốn, ĐT dài hạn 179 149 148
Tổng tài sản 25.423 27.424 32.795
Lợi nhuận sau thuế 303 229 241
Nguồ : NH MCP P Đô
2.2.2. của c c â à V Nam
Theo kết quả xếp hạng năng lực cạnh tranh công bố tại báo cáo, 32 ngân
hàng thương mại Việt Nam được xếp thành 4 nhóm A, B, C, D; ứng với các mức
độ:
A: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh cao, là các tổ chức với sức mạnh thị
trường lớn, năng lực tài chính ổn định, hoạt động kinh doanh hiệu quả và tiềm năng
phát triển dài hạn.
B: Ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, là các ngân hàng có sức mạnh thị
trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm
năng phát triển tốt.
C: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh trung bình, có sức mạnh thị trường hạn
chế nhưng đem lại giá trị cho ngân hàng. Ngân hàng có năng lực tài chính chấp
nhận được và hoạt động kinh doanh ổn định, ho c có năng lực tài chính tốt với hoạt
động kinh doanh kém ổn định hơn.
D: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh hạn chế. Những ngân hàng này thường
bị hạn chế b i một ho c nhiều hơn những yếu tố sau: mạng lưới kinh doanh yếu,
sức mạnh thị trường yếu; năng lực tài chính chấp nhận được; và hoạt động kinh
doanh kém ổn định.
Trong số 32 ngân hàng thương mại Việt Nam đánh giá, kết quả xếp hạng trên
phân định 9 ngân hàng thuộc hạng A, 9 ngân hàng thuộc hạng B, 11 ngân hàng
thuộc hạng C và có 3 ngân hàng thuộc hạng D.
Cụ thể, nhóm A gồm: ACB, BIDV, DongA Bank, Eximbank, MB,
Sacombank, Techcombank, Vietcombank và VietinBank.
Nhóm B gồm: Bac A Bank, HDBank, Maritime Bank, OCB, Saigonbank,
Southern Bank, PG Bank, VIB và VietABank.
17
Nhóm C gồm: ABBank, Baoviet Bank, DaiABank, Habubank (v a sáp nhập
vào SHB),Kienlong Bank, MHB, NamABank, Navibank, OceanBank, SHB,
VPBank.
Nhóm D gồm: MDB, VietBank và Western Bank.
2.2.3. ực ạ của OCB
Năng lực tài chính: Vốn điều lệ, tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay,
lợi nhuận, tổng tài sản và các chỉ số tài chính OCB thuộc nhóm B
Mạng lưới chi nhánh của OCB các tỉnh thành của Việt Nam vẫn c n hạn
chế, đ c biệt hệ thống ATM tại Tp.HCM, c ng như các tỉnh thành khác là khá ít.
Dẫn đến nhiều khách hàng thường xuyên sử dụng ké hệ thống ATM của ngân hàng
khác.
Sản phẩm thẻ tại OCB vẫn c n hạn chế
Qua bảng khảo sát tôi thực hiện được thì hiện nay khi nhắc tới hệ thống ngân
hàng tại Việt Nam, hầu hết khách hàng nghĩ đến đầu tiên là Vietcombank,
Vietinbank, BIDV. Logo OCB vẫn có nhiều khách hàng nhẫm lẫn với ngân hàng
Đại Dương Oceanbank . Mức độ khách hàng sử dụng dịch vụ NHTMCP Phương
Đông vẫn chưa nhiều chỉ chiếm khoảng 32%. Qua câu hỏi Anh/Chị đã t ng sử dụng
dịch vụ của NHTMCP Phương Đông chưa?
Hình 1:Đồ th biểu diễn tỷ lệ khách hàng sử dụng d ch vụ OCB
18
2.2.4. Mô ả ì ố
Theo kết quả xếp loại năng lực cạnh tranh trên thì OCB thuộc nhóm B, là
ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, có sức mạnh thị trường tốt, có năng lực tài
chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm năng phát triển tốt. Nhưng
qua bảng khảo sát thì mức độ nhận biết thương hiệu OCB vẫn chưa mạnh, nhiều
khách hàng vẫn c n lầm tư ng OCB với Oceanbank. Khi nhắc đến hệ thống ngân
hàng tại Việt Nam, thì hầu như khách hàng sẽ nghĩ đến ngay những thương hiệu
mạnh như Vietcombank, Vietinbank, BIDV. C n OCB thì phải hỏi tới thì khách
hàng mới nhớ tới. Và c ng nhiều khách hàng khi tôi phỏng vấn thì họ chưa t ng sử
dụng qua bất kỳ một dịch vụ nào của ngân hàng Phương Đông.
Qua phân tích các chỉ tiêu tài chính thì ta thấy được lợi nhuận của ngân hàng
giảm dần vào những năm gần đây. Điều này có thể do nhiều nguyên nhân gây ra, và
trong những nguyên nhân đó thì thương hiệu OCB vẫn chưa mạnh để giúp ngân
hàng tăng trư ng nhanh vươn lên thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân
hàng bán lẻ và doanh nghiệp v a và nhỏ tại Việt Nam. Đây là lý do tôi chọn đề tài
“Gỉai pháp phát triển thương hiệu NHTMCP Phương Đông”
2.2.5. N à ực à OD
Nhà thực hành OD là những chuyên gia về OD thuộc nội bộ ho c bên ngoài:
OD manager, OD consultant; là các chuyên gia t các chuyên môn khác cần ứng
dụng OD trong lĩnh vực của mình (vd: HR, BSC, TQM, 5S…); là các nhà quản lý
sử dụng OD cho bộ phận ho c công việc của họ.
Ngân hàng Phương Đông thực hiện thay đổi và phát triển tổ chức thông qua
các giám đốc và tư vấn OD thuộc nội bộ ngân hàng. Ngân hàng sẽ chọn những nhân
viên chủ chốt t ph ng phát triển sản phẩm, ph ng tài chính kế toán, ph ng CNTT,
chọn những nhân viên có năng lực đáp ứng đủ điều kiện và yêu cầu của sự thay đổi
và sẵn sàng với sự thay đổi, là nhóm chuyên trách và phân quyền cho họ nhằm
khuyến khích họ nỗ lực thực thi sự thay đổi. Kết quả thực hiện của nhóm này c ng
sự chuyển biến của tổ chức sẽ tác động đến tâm lý của những nhân viên c n lại, làm
họ mất dần sự phản kháng và lôi kéo họ dần đến việc tự nguyện tham gia vào quá
trình thay đổi.
19
2.2.6. ập ô
Nguồn thông tin thứ cấp
Thu thập thông tin thứ cấp qua website ngân hàng www.ocb.com.vn và các
tài liệu nội bộ như Báo cáo tài chính, Báo cáo thường niên năm 2011, 2012, 2013;
OCB News…
Nguồn thông tin sơ cấp
Dựa vào cơ s lý luận về thương hiệu, marketing và giới hạn của đề tài tôi đã
khảo sát mức độ đánh giá của khách hàng về thương hiệu OCB qua 6 yếu tố:
Logo
Website
Sản phẩm
Giá
Phân phối
Truyền thông, khuyến mãi
Với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, số mẫu khảo sát là 45 mẫu, thu về
được 43 mẫu, 2 mẫu bị loại do không hợp lệ.
2.2.7. P â íc và ả íc kế q ả
Bảng 2: Đánh giá củ khách hàng về Logo và thương hiệu OCB
Lĩnh vực
Rất
đồng ý
Đồng ý
Bình
thường
Không
đồng ý
Rất
không
đồng ý
T ng
số câu
hỏi
được
chọn
Mức độ đánh
giá củ khách
hàng
(5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(8)=((2)*5 +
(3)*4 + (4)*3 +
(5)*2 + (6*1)/(7)
Logo và Thương hiệu
1. Thương hiệu OCB
rất gần g i với anh/chị 0 8 18 12 5 43 2,674418605
20
2. Anh/chị có thể phân
biệt logo OCB trong
hàng trăm logo khác 3 19 18 2 1 43 3,488372093
3. Câu khẩu hiệu Niềm
tin & Thịnh Vượng
giúp anh/chị dễ dàng
hiểu mục tiêu của
thương hiệu OCB hơn 0 12 21 10 0 43 3,046511628
Hình 2: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về logo và thương
hiệu OCB
Qua Bảng 2 và Hình 2 đồ thị ta thấy được logo OCB đã tạo ra nét riêng hầu
hết khách hàng có thể phân biệt được logo OCB với ngân hàng khác, mức độ đồng
ý của khách hàng là 3,49. Câu slogan Niềm Tin & Thịnh Vượng của ngân hàng
c ng giúp được khách hàng hiểu về mục tiêu của OCB, mức độ đánh giá của khách
hàng là 3,05 trong thang điểm 5. Nhưng những điều trên vẫn chưa tạo được sự gần
21
g i thương hiệu OCB đối với khách hàng, tiêu chí này chỉ đạt 2,67 thấp hơn mức
bình thường là 3 trong thang điểm 5.
Bảng 3: Đánh giá củ khách hàng về website OCB
Lĩnh vực
Rất
đồng ý
Đồng ý
Bình
thường
Không
đồng ý
Rất
không
đồng ý
T ng
số
câu
hỏi
được
chọn
Mức độ đánh
giá củ khách
hàng
(5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
(
(7)
(8)=((2)*5 +
(3)*4 + (4)*3 +
(5)*2 + (6*1)/(7)
Website
4. Anh/chị đăng nhập
website www.ocb.com.vn
nhanh chóng 5 15 21 2 0 43 3,534883721
5. Giao diện thiết kế
website www.ocb.com.vn
giúp anh/chị dễ sử dụng 4 16 18 4 1 43 3,418604651
22
Hình 3: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về website OCB
Qua Bảng 3 và Hình 3 ta thấy được về website của ngân hàng, thì hầu hết
khách hàng hài l ng về tính năng c ng như giao diện khi đăng nhập trang web
www.ocb.com.vn. Thể hiện qua 2 tiêu chí, đăng nhập website www.ocb.com.vn
nhanh chóng đạt mức 3,53 lớn hơn mức bình thường 3 trong thang điểm 5 và giao
diện thiết kế website www.ocb.com.vn dễ sử dụng c ng đạt mức 3,42
Bảng 4: Đánh giá củ khách hàng về sản phẩm OCB
Lĩnh vực
Rất
đồng ý
Đồng ý
Bình
thường
Không
đồng ý
Rất
không
đồng ý
T ng
số câu
hỏi
được
chọn
Mức độ
đánh giá củ
khách hàng
(5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(8)=((2)*5 +
(3)*4 + (4)*3 +
(5)*2 + (6*1)/(7)
Sản phẩm
23
6. Sản phẩm tiền gửi
đa dạng
0
15
20
7
1
43 3,139534884
7. Sản phẩm tiền vay
đa dạng
0
15
19
6
3 43 3,069767442
Hình 4: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về sản phẩm OCB
Qua Bảng 4 và Hình 4 ta thấy được về sản phẩm tiền gửi, tiền vay của OCB
c ng đủ đáp ứng nhu cầu khách hàng, hai tiêu chí này đều đạt khoảng mức bình
thường 3 trong thang điểm 5. Nhưng để tăng thương hiệu OCB thì ngân hàng cần
phải m rộng thêm nhiều sản phẩm hơn, để đáp ứng cho những khách hàng khó tính
hơn.
Bảng 5: Đánh giá củ khách hàng về giá
Lĩnh vực
Rất
đồng ý
Đồng ý
Bình
thường
Không
đồng ý
Rất
không
đồng ý
T ng
số câu
hỏi
được
chọn
Mức độ đánh
giá củ khách
hàng
(5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(8)=((2)*5 +
(3)*4 + (4)*3 +
(5)*2 + (6*1)/(7)
24
Giá
8. Phí giao dịch hợp
lý 5 10 17 11 0 43 3,209302326
9. Lãi suất tiết kiệm
cao 0 8 20 12 3 43 2,76744186
Hình 5: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về giá
Qua Bảng 5 và Hình 5 ta thấy được khách hàng khá hài l ng về các loại phí
giao dịch tại OCB như phí chuyển tiền, phí rút tiền, phí m tài khoản… Về lãi suất
tiết kiệm theo như bảng khảo sát thì hầu như khách hàng cho rằng lãi suất tiết kiệm
chưa cao. Hiện nay, để hỗ trợ cho các DNVN, NHNN đã hạ lãi suất cho vay xuống,
đồng thời lãi suất tiết kiệm phải hạ theo để cân đối giữa cung và cầu. Và mức lãi
suất tiết kiệm này đã được quy định cho tất cả các NHTMCP áp dụng theo.
Bảng 6: Đánh giá củ khách hàng về hệ thống phân phối
Lĩnh vực
Rất
đồng ý
Đồng ý
Bình
thường
Không
đồng ý
Rất
không
đồng ý
T ng
số câu
hỏi
được
chọn
Mức độ đánh
giá củ khách
hàng
(5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm)
25
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(8)=((2)*5 +
(3)*4 + (4)*3 +
(5)*2 + (6*1)/(7)
Phân phối
10. Mạng lưới
giao dịch rộng
khắp 0 2 16 21 4 43 2,372093023
11. Điểm giao
dịch OCB có cơ
s vật chất sang
trọng 0 6 21 13 3 43 2,697674419
Hình 6: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về phân phối
Qua Bảng 6 và Hình 6 ta thấy được mạng lưới giao dịch của ngân hàng vẫn
c n ít, điều này được thể hiện qua mức độ đánh giá của khách hàng chỉ mức 2,37
thấp hơn so với mức bình thường 3 trong thang điểm 5. Và các điểm giao dịch OCB
có cơ s vật chất c ng chưa đủ sang trọng. Hiện nay các chi nhánh lớn của OCB đã
26
thay đổi mô hình nhìn sang trọng hơn, nhưng những ph ng giao dịch nhỏ thì vẫn
chưa thay đổi mô hình, vẫn để mô hình c với những trang thiết bị c .
Bảng 7: Đánh giá củ khách hàng về t uyền thông
Lĩnh vực
Rất
đồng ý
Đồng ý
Bình
thường
Không
đồng ý
Rất
không
đồng ý
T ng
số câu
hỏi
được
chọn
Mức độ đánh
giá củ khách
hàng (5
điểm)
(4
điểm)
(3
điểm)
(2
điểm)
(1
điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(8)=((2)*5 +
(3)*4 + (4)*3 +
(5)*2 + (6*1)/(7)
T uyền thông
12. OCB có nhiều
chương trình
khuyến mãi hấp
dẫn 0 10 19 13 1 43 2,88372093
13. Chương trình
quảng cáo, truyền
thông OCB phổ
biến mọi nơi 0 11 18 11 3 43 2,860465116
27
Hình 7: Đồ th biểu diễn mức độ đánh giá củ khách hàng về t uyền thông
Về truyền thông khuyến mãi, thì OCB triển khai vẫn chưa nhiều, qua khảo
sát thì chỉ đạt mức 2,8 thấp hơn so với mức bình thường so với thang điểm 5. Hiện
nay, OCB đã quảng cáo trên phương tiện truyền thông như tivi, báo đài nhưng vẫn
c n ít, nên khách hàng không để ý c ng không biết đến.
Kết luận chương 2
Chương này giới thiệu về NHTMCP Phương Đông và tình hình hoạt động
của ngân hàng trong thời gian qua. Theo kết quả xếp loại năng lực cạnh tranh trên
thì OCB thuộc nhóm B, là ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, có sức mạnh thị
trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm
năng phát triển tốt. Nhưng qua bảng khảo sát và phân tích thì mức độ nhận biết
thương hiệu OCB vẫn chưa mạnh. Do những nguyên nhân chính sau: Mạng lưới chi
nhánh của OCB các tỉnh thành của Việt Nam vẫn c n hạn chế; các sản phẩm thẻ
tại OCB vẫn c n ít; chương trình truyền thông, khuyến mãi vẫn c n hạn chế
28
Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU
OCB THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC MARKETING
3.1. Chiến lược phát t iển OCB
Tầm nhìn:
Tr thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và doanh
nghiệp v a và nhỏ tại Việt Nam.
Sứ mệnh:
Tạo ra những giải pháp tối ưu đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng và nhà
đầu tư. Đóng góp tích cực cho sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội thông
qua việc xây dựng đội ng cán bộ, nhân viên tâm huyết, am hiểu nhu cầu của khách
hàng.
3.2. Mục tiêu năm 2014 củ OCB
Ngân hàng tiếp tục duy trì nhịp tăng trư ng với các chỉ số tài chính cơ bản
đ t ra như tổng tài sản đạt 33.600 tỷ đồng; tổng huy động đạt 29.700 tỷ đồng; tổng
dư nợ tăng 20% so với 2013 (đạt 24.600 tỷ đồng); lợi nhuận đạt 350 tỷ đồng. Tiếp
tục duy trì những giải thư ng cao quý đã đạt được năm 2013 như "Top 10 thương
hiệu - nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam"; "Thương hiệu thân thiện với môi trường";
"Thương hiệu xuất sắc - Brand Excellent 2013".
T những chiến lược và mục tiêu phát triển của ngân hàng, OCB cần có biện
pháp thực hiện các chương trình marketing mạnh hơn để đẩy mạnh thương hiệu hơn
nhằm tạo ra một OCB gần g i với khách hàng nhất.
3.3. Biện pháp thực hiện các chương t ình M keting để phát t iển thương
hiệu
3.3.1. C ế l ợc sả p ẩm
Như phân tích chương 2, để đẩy mạnh thương hiệu ngân hàng cần có nhiều
sản phẩm đa dạng hơn, mới cạnh tranh được với các ngân hàng hạng A. Hiện nay,
ngân hàng đang yếu về các sản phẩm thẻ, các sản phẩm thẻ ngân hàng hiện có là thẻ
ATM, thẻ Master Card, mà thẻ Master Card chỉ mới áp dụng được cho nhân viên,
nhiều ph ng giao dịch vẫn chưa áp dụng được cho khách hàng. Ngân hàng Phương
Đông cần đa dạng hóa các loại hình thẻ như sau:
Thẻ tín dụng quốc tế JCB Motor Card
29
Thẻ tín dụng quốc tế Doanh Nghiệp
Thẻ tín dụng quốc tế Visa Platinum
Thẻ tín dụng quốc tế Visa Ladies First
Thẻ tín dụng quốc tế Visa Parkson Privilege
Thẻ tín dụng quốc tế Visa Citimart
Thẻ tín dụng quốc tế OCB Visa
Thẻ tín dụng Family
Thẻ tín dụng quốc tế OCB UnionPay
Thẻ tín dụng quốc tế JCB Car Card
Ph ng phát triển sản phẩm của ngân hàng sẽ thực hiện khảo sát thị trường
c ng các đối thủ cạnh tranh để xây dựng thêm các sản phẩm ph hợp với nhu cầu
thị trường và điều kiện hiện tại cả ngân hàng. Các sản phẩm mới này được ưu tiên
giới thiệu cho những khách hàng hiện tại của ngân hàng kết hợp với các ưu đãi kèm
theo, b i vì những khách hàng hiện tại đã có sẵn niềm tin đối với ngân hàng nên sẽ
dễ dàng chấp nhận những sản phẩm mới hơn là khách hàng tiềm năng.
3.3.2. Chiế l ợc v í – p â p ối
Trong chương 2 đã phân tích thì mạng lưới giao dịch OCB vẫn c n ít. Do
vậy, để nâng cao thương hiệu OCB thì ngân hàng phải nâng cao thành phần phương
tiện hữu hình bằng cách:
Tăng số lượng ph ng giao dịch, chi nhánh nhiều tỉnh thành trên cả nước
và quy mô các điểm giao dịch, c ng như tăng số lượng máy ATM
Ngân hàng nên thành lập những điểm giao dịch ngoài giờ để phục vụ
những khách hàng không có thời gian đến ngân hàng trong giờ hành chính.
Cơ s vật chất của ngân hàng c ng đóng vai tr quan trọng trong việc tạo
nên ấn tượng tốt đẹp về ngân hàng trong l ng khách hàng. Quan hệ giữa ngân hàng
và khách hàng dựa trên cơ s tín nhiệm lẫn nhau. Khách hàng sẽ không tin tư ng
vào ngân hàng nếu có trụ s nhỏ bé, trang thiết bị c kỹ và làm việc thủ công. Nếu
không có điều kiện xây mới thì ngân hàng có thể cải tạo lại quầy giao dịch, ph ng
kinh doanh sao cho hiện đại nhưng ấm cúng, làm cho khách hàng cảm thấy dễ chịu
khi đến ngân hàng.
30
3.3.3. Chiế l ợc c ê
- Tăng cường quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: báo,
tivi, website, radio, panô – bảng hiệu, internet. Hiện nay, các hình thức quảng cáo
trên TV, báo là phổ biến nhưng chi phí cao. Quảng cáo trên internet v a rẻ và tr
thành thông dụng trong tương lai. Các hình thức quảng cáo internet như sau:
Quảng cáo bằng logo-banner: tức là việc đ t logo ho c banner quảng
cáo của ngân hàng trên các website khác. Theo cách này, Ngân hàng sẽ đ t banner
và/ho c logo quảng cáo của Ngân hàng trên một số trang web được phần lớn khách
hàng mục tiêu quan tâm như:
Tin tức : www.vnexpress.net, www.24h.com.vn
Trang hiệp hội ngân hàng :
Quảng cáo bằng đường texlink: nghĩa là đ t quảng cáo bằng chữ có
đường link đến website hay sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Theo đó, ngân hàng
phải có tiêu đề cho đoạn quảng cáo, địa chỉ website, thông tin giới thiệu về website
hay quảng cáo sản phẩm dịch vụ để doanh nghiệp có thể đăng ký vào bất kỳ danh
bạ nào trên Internet phục vụ việc tra cứu, tìm kiếm sản phẩm dịch vụ của các cỗ
máy chủ tìm kiếm
Email marketing: gửi những email mang nội dung về các chương trình
khuyến mãi, các thông báo về sự kiện của ngân hàng, thiệp chúc m ng khách hàng
vào dịp đ c biệt, các thông tin về sản phẩm mới,… tới những địa chỉ email đã có
của các khách hàng đã t ng sử dụng dịch vụ một cách chọn lọc và cập nhật hàng
tháng. Tiếp theo, sử dụng email spam đối với các khách hàng tiềm năng của OCB,
cần lưu ý là e – mail được gửi đi theo hình thức này phải thực sự ngắn gọn, súc tích,
đảm bảo không bị phản cảm và có khả năng hấp dẫn đối với khách hàng. Khi OCB
có các chương trình khuyến mãi hay sự kiện, cần gửi các email spam về chương
trình đến các tổ chức, doanh nghiệp để thu hút đồng thời quảng bá về OCB.
- Tiếp tục thực hiện các chương trình và hoạt động thiết thực của chiến
dịch chung tay bảo vệ môi trường Vì một tương lai Xanh như: Chương trình Đi
bộ đồng hành Hãy hành động – Vì một tương lai Xanh phối hợp với Bộ Tài
nguyên – Môi trường và Đài truyền hình Việt Nam…
31
- Tăng cường sự quan tâm và chăm sóc khách hàng hiện tại. Gửi thư
cảm ơn khách hàng ho c t ng quà nhân những dịp lễ tết đ c biệt: Tết dương lịch,
Tết Nguyên đán, kỷ niệm thành lập Ngân hàng…
Kết luận chương 3
T chiến lược kinh doanh của OCB, xây dựng chiến lược marketing tổng
hợp về chiến lược sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị. Vạch ra kế hoạch xây
dựng thương hiệu OCB với việc định vị hình ảnh thương hiệu OCB mạnh hơn trong
tâm trí khách hàng.
Chiến lược sản phẩm: ph ng phát triển sản phẩm sẽ nghiên cứu thị trường
đối thủ cạnh tranh để cho những sản phẩm thẻ mới, nhằm đa dạng hóa các sản phẩm
thẻ hiện nay OCB
Chiến lược phân phối: tăng số lượng các điểm giao dịch c ng như hệ thống
ATM, nâng cấp cơ s vật chất các ph ng giao dịch, chi nhánh vẫn c n theo mô
hình c .
Chiến lược chiêu thị: tăng cường quảng cáo, khuyến mãi nhiều hơn tới khách
hàng. Đ c biệt m rộng các chương trình quảng cáo trên internet.
32
Chương 4: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI
4.1. Các động lực th y đ i
- Khách hàng biết đến thương hiệu OCB nhiều hơn
- Duy trì và tăng trư ng mạnh hơn
- Cạnh tranh với các ngân hàng thuộc nhóm B, giúp OCB tiến dần tới ngân
hàng thuộc nhóm A
4.2. Các kháng cự th y đ i
- Ph ng phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng phải tăng khối lượng
công việc nên họ không thích làm.
- Ph ng tài chính kế toán không đồng ý vì làm như vậy tăng chi phí của ngân
hàng.
- Ph ng Công nghệ thông tin phải nghiên cứu và thiết kế các đường link đến
các website khác. Họ cảm thấy website và chương trình như vậy là tốt rồi, tại sao
phải thay đổi làm chi nữa cho mắc công, trong khi đó quảng cáo trên tivi, báo, đài
thì phổ biến và dễ làm hơn internet.
- Sự phản kháng đối với những nhân viên thích sự an nhàn, không thích đầu
tư nhiều cho công việc, ít cố gắng trong công việc, ít quan tâm đến công việc
chung. Nguyên nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an toàn,
phải đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt động trong môi trường mới, cách
thức mới. Hơn nữa, phong cách c trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho
mỗi cá nhân và c ng tạo nên tính ì lớn cho cả tổ chức, do vậy họ cảm thấy rất khó
khăn trong việc thay đổi bản thân.
4.3. Kiến ngh giảm kháng cự
Kỹ thuật:
Đề ra mục tiêu rõ ràng và cụ thể t ng giai đoạn. Sau đó tuyên bố rõ ràng,
chính thức về mục tiêu thay đổi của ngân hàng đến tất cả mọi thành viên.
Thông tin liên lạc c n phải truyền đạt mọi nội dung liên quan đến sự thay đổi
cho mọi thành viên, t lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên th a hành như tính cấp thiết
phải thay đổi, các kiến thức về sự thay đổi, kết quả của sự thay đổi trong tổ chức,
ảnh hư ng của sự thay đổi đến các thành viên có liên quan, phương pháp thay đổi,
33
qui trình thay đổi…. Việc thông tin liên lạc cần được duy trì hai chiều trong suốt
quá trình thực hiện nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan
đến tổ chức trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi, để t đó có
những điều chỉnh cần thiết và hợp lý với tình hình thực tế trong t ng giai đoạn. Như
vậy, để hệ thống thông tin hội đủ điều kiện để đáp ứng được các yêu cầu trên, nhà
quản trị c ng như như đội OD cần đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân viên tuyên truyền
và lựa chọn phương pháp thông tin ph hợp và tiên tiến. Mục tiêu cho t ng giai
đoạn như sau:
Giai đoạn 1 – Nghiên cứu và chuẩn bị
Giai đoạn 2 – Cam kết và tập trung
Giai đoạn 3 – Hành động cường độ cao
Giai đoạn 4 – Xem xét và cam kết bảo đảm rằng mọi qúa trình, chính
sách và con người liên quan đến tiến trình thay đổi phải được thống nhất để thúc
đẩy thực hiện sự thay đổi.
Chính trị
Ngân hàng là hệ thống xã hội và con người luôn có tính chính trị. Vì vậy, các
lãnh đạo ngân hàng cần tạo ra mối quan hệ tốt với nhiều đối tác, c ng như nhân
viên và cấp lãnh đạo cao hơn. T đó tác động đến mọi người ủng hộ, c ng như hỗ
trợ sự thay đổi để các giải pháp phát triển thương hiệu được thực hiện tốt đẹp
Quản trị nhân lực
Ban lãnh dạo đưa ra các chiến lược đào tạo và huấn luyện nhân viên thêm về
kỹ năng, kiến thức mới về những thay đổi theo chiến lược phát triển thương hiệu
của ngân hàng. Ngân hàng sẽ m ra một trung tâm đào tạo với hệ thống quản lý học
tập (LMS) và ứng dụng E-Learning tại OCB trong năm 2014. LMS là một hệ thống
gồm tập hợp các chức năng hỗ trợ học tập trực tuyến, quản lý học viên, thống kê và
báo cáo, đánh giá về quá trình học tập của học viên. Theo nhu cầu đào tạo & học tập
ngày càng tr nên đa dạng và phong phú, c ng như để hỗ trợ kỹ năng và kiến thức
cho những nhân viên yếu kém tại ngân hàng, dự án Xây dựng đào tạo E-Learning
của OCB được triển khai nhằm mục tiêu tối ưu hóa chất lượng và hiệu quả đào tạo.
34
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, điều quan trọng là ngân hàng cần có
đội ng nhân viên thông minh và có kỹ năng thực tế. Những kỹ năng bao gồm:
Kỹ năng truyền thông
Đồng cảm
Thông minh và tinh tế
Động viên và kích lệ
Đánh giá và tôn trọng
Văn hóa
Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin cho ngân hàng. Tổ chức các
nhóm thảo luận nhỏ theo t ng chi nhánh, pgd để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn, các
giá trị của ngân hàng và giải thích những tác động của những tuyên bố đối với công
việc của t ng nhân viên. Thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi
văn hóa của ngân hàng nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá
trình chuyển đổi văn hóa.
Quan hệ con người
Ban lãnh đạo sẽ tuyên truyền tới mọi thành viên của OCB là chúng ta phải
thay đổi thì chúng ta mới cạnh tranh được với các NHTMCP khác, nếu mọi thành
viên OCB không chịu thay đổi thì sẽ có một ngày chúng ta sẽ bị sát nhập, hợp nhất
với một ngân hàng lớn hơn như vụ SCB v a qua nó c ng là một ngân hàng lớn
nhưng do một thời gian bị thiếu thanh khoản n ng và NHNN yêu cầu SCB phải hợp
nhất với 2 ngân hàng khác là Ficombank và TinNghiabank. Vì thế ban lãnh đạo kêu
gọi sự tham gia của tất cả thành viên OCB, ban lãnh đạo sẽ hỗ trợ và tạo điều kiện
thuận lợi cho mọi nhân viên, đ c biệt là những nhân viên g p khó khăn trong quá
trình thay đổi. Để động viên, khen thư ng những thái độ và hành vi tích cực đối với
thay đổi thì ngân hàng sẽ đưa ra những giải thư ng hàng quý Sao Phương Đông
cho những nhân viên nào chăm sóc khách hàng tốt nhất, c ng như có những thành
tích xuất sắc trong quý. Vì nhân viên là một nhân tố quan trọng tạo nên thương hiệu
OCB đối với khách hàng.
35
Kết luận chương 4
Khi thực hiện sự thay đổi thì chắc chắn thương hiệu của ngân hàng sẽ mạnh
hơn, lợi nhuận sẽ tăng lên t đó cạnh tranh được với các ngân hàng loại A. Nhưng
bên cạnh sự thay đổi sẽ g p phải những kháng cự t phía các ph ng ban và một số
bộ phận nhân viên yếu kém sẽ không hư ng ứng. T đó, ngân hàng sẽ đưa ra các
kiến nghị nhằm làm giảm sự kháng cự thông qua các khía cạnh như kỹ thuật, chính
trị, quản trị nhân lực, văn hóa, quan hệ con người.
36
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 . Trương Thị Lan Anh, Tập bà ả ay đổ và p ển tổ chức, 2014
[2]. Xây dự và p ể u HDBank
3 . Đào Việt Thư, Kế hoạch Internet – Ma ke c o Cô y Cổ phần
mại d ch vụ quả c o A A ê đ a bà Hà Nộ ăm 2011
[3]. Dianne M. Waddell, Thomas G. Cummings, Christopher G. Worley,
Organisation development & change, 2007
4 . Các website:
011040371.html
to-chuc-284.html
gi-
37
PHỤ LỤC
BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VỀ MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ CỦA
KHÁCH HÀNG VỀ THƯƠNG HIỆU OCB
Tôi là học viên cao học QTKD K22 của trường Đại học Kinh tế HCM. Hiện nay
tôi đang thực hiện đề tài "Giải pháp phát t iển thương hiệu NHTMCP Phương
Đông".
Trong cuộc khảo sát này không có ý kiến nào là Đúng hay Sai, mọi ý kiến của
Anh/Chị đều là thông tin hữu ích đối với tôi. Tôi cam kết giữ bí mật mọi thông tin
mà các Anh/Chị cung cấp và chỉ sử dụng thông tin phục vụ cho mục đích nghiên
cứu.
Kính mong Anh/Chị dành chút ít thời gian giúp tôi hoàn thành bảng khảo sát này!
Xin chân thành cảm ơn!
1. Khi nhắc đến hệ thống ngân hàng tại Việt Nam, Anh/Chị nghĩ đến thương
hiệu nào đầu tiên?
Trả lời:…………………….
2. Anh/Chị đã t ng sử dụng dịch vụ của NHTMCP Phương Đông chưa?
Đã t ng
Chưa t ng
3. OCB có làm bạn nhầm lẫn với một tên ngân hàng khác không?
Trả lời:……………..
Xin quý anh/chị vui l ng đánh dấu X vào ô mà anh chị cho là đúng nhất
trong những phát biểu sau đây.
Hoàn
toàn
không
đồng
ý
Không
đồng
ý
Bình
thường
Đồng
ý
Hoàn
toàn
Đồng ý
38
Logo
1. Tên OCB rất gần g i với anh/chị
2. Anh/chị có thể phân biệt logo OCB trong
hàng trăm logo khác
3. Câu khẩu hiệu Niềm tin & Thịnh
Vượng giúp anh/chị dễ dàng hiểu mục
tiêu của thương hiệu OCB hơn
Website
4. Anh/chị đăng nhập website
www.ocb.com.vn nhanh chóng
5. Giao diện thiết kế website
www.ocb.com.vn giúp anh/chị dễ sử dụng
Sản phẩm
6. Sản phẩm tiền gửi đa dạng
7. Sản phẩm tiền vay đa dạng
Giá
8. Phí giao dịch hợp lý
9. Lãi suất tiết kiệm cao
Phân phối
10. Mạng lưới giao dịch rộng khắp
11. Điểm giao dịch OCB có cơ s vật
chất sang trọng
Truyền thông, Khuyến mãi
12. OCB có nhiều chương trình
khuyến mãi hấp dẫn
13. Chương trình quảng cáo, truyền
thông OCB phổ biến mọi nơi
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 34_pham_thanh_ha_ngan_5062.pdf