Đề tài Hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Thoát nước số 3 thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội

cán bộ chuyên viên, nhân viên kế toán, thống kê toàn xí nghiệp để phổ biến, bồi dưỡng nghiệp vụ. - Được phép đôn đốc thu thập báo cáo của các phòng ban, đơn vị trong xí nghiệp để tổng hợp báo cáo giám đốc xí nghiệp về công tác tài chính kế toán. Sơ đồ tổ chức bộ máy Xí nghiệp Thoát nước số 3 GIÁM ĐỐC Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phòng Hành chính Phòng Kế toán Phòng kỹ thuật Các tổ duy trì khối cống ngang, ngầm và sửa chữa thay thế đan ga Tổ xe máy Quy tắc QL hệ thống thoát nước Các tổ duy trì nạo vét mương và thu gom phế thải II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP 1. Kết quả hoạt động kinh doanh theo cơ cấu chủng loại Bảng 1: Tổng hợp về hoạt động sản xuất kinh doanh theo chủng loại TT Chủng loại Đơn vị Số liệu theo QĐ số 1391/QĐ-CTTN ngày 31/12/2005 Số liệu thu thập đến 30/06/2006 So sánh % 1 Cống rãnh Km 112,557 113,279 100,6 2 Ga thăm ga 1806 1821 100,8 3 Ga thu ga 1395 1409 101 4 Mương Km 24,722 24,449 98,9 5 Sông Km 9,78 9,78 100 Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình hoạt động của xí nghiệp trong 6 tháng đầu năm đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Cống rãnh đã tăng 0,6% so với tháng 12 năm 2005. Ga thăm tăng từ 1806 ga lên 1821 ga tăng 0,8%. Nhìn chung xí nghiệp đã hoàn thành tương đối nhiệm vụ được giao, tuy nhiên mức độ hoàn thành công việc so với kế hoạch là chậm, tốc độ tăng so với chỉ tiêu được giao là không đáng kể. Trong lĩnh vực hoạt động mương xí nghiệp đã không hoàn thành tiến độ và đã giảm so với tháng 12 năm 2005 là 1,1%. 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo hạng mục Bảng 2: Tổng hợp về sản xuất kinh doanh theo hạng mục TT Hạng mục chính Đơn vị Khối lượng Thành tiền (triệu đồng) Nhân lực Lương 1 Nạo vét cống rãnh m3 965,9 16,339 13 2,094 2 Nạo vét cống ngang lần 7593 364,464 31 1,959 3 Nạo vét mương m3 7257,7 834,655 68 2,045 4 Vận chuyển bùn Tấn 7584,97 75,849 11 1,149 Nhận xét: Qua 6 tháng đầu năm, xí nghiệp đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tuy nhiên còn có một số mặt hạn chế sau: Căn cứ vào các biểu tổng hợp trên, hệ thống cống của xí nghiệp 6 tháng đầu năm bình quân tăng 100,6%, ga thu tăng trưởng 101% hàng năm bình quân hàng tháng xí nghiệp chỉ được giao nạo vét 1356ga/1411 ga đạt 96% mặc dù phải nạo vét toàn bộ các ga thu. Số lượng nhân lực nạo vét cống ngầm thủ công của đơn vị là 13 công nhân thiếu so với nhu cầu nạo vét và kế hoạch được giao (bình quân thực tế chỉ nạo vét từ 130-140 m3/tháng so với 160m3/tháng theo kế hoạch) xí nghiệp thường phải điều chỉnh cán bộ phân xưởng khác thực hiện mới hoàn thành nhiệm vụ. Địa bàn xí nghiệp hiện là khu vực đang phát triển, đô thị hoá nhanh chóng, phạm vi quản lý rộng, nhiều công trình xây dựng, khu đô thị mới đang thi công, hoàn thiện và tiến tới bàn giao quản lý vận hành nên số liệu quản lý cống liên tục được tăng nhanh. Công tác vận chuyển bùn của đơn vị đôi khi còn thiếu năng lực do các xe đã sử dụng nhiều năm, thường xuyên hỏng hóc, đưa vào bảo dưỡng, sửa chữa. Do yêu cầu chung về vệ sinh môi trưòng, mĩ quan đô thị việc cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân đồng thời cải thiện tình hình nạo vét quản lý hệ thống thoát nước, chống ngập úng, vận chuyển bùn đảm bảo kín khít, khai thác công tác dịch vụ là rất cần thiết. 3. Kết quả tổng hợp về sản xuất kinh doanh Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Doanh thu triệu đồng 5.200 5.844 7.148 2. Số lao động người 325 305 275 3 Quỹ tiền lương triệu đồng 4050 4180 4550 4 Thu nhập bình quân đồng 1.038.461 1.142.076 1.368.832 * Nhận xét: Nhìn chung kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận. Doanh thu năm sau đều tăng so với năm trước cụ thể là doanh thu năm 2004 đã tăng so với năm 2003 là 644 triệu đồng, đặc biệt là năm 2005 doanh thu đã tăng cao và so với năm 2004 tăng 1.304 triệu đồng đây là kết quả rất tốt cần được duy trì và phát huy. Tình hình lao động của xí nghiệp đã có những biến động đáng kể. Qua hai năm mà lao động của xí nghiệp đã giảm từ 325 người năm 2003 xuống còn 275 người năm 2005. Đây cũng là chủ ttrương tinh giảm lao động của xí nghiệp trong những năm tới và đi đôi với nó là đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho số lao động hiện tại của xí nghiệp với mục đích tăng năng suất lao động, sử dụng có hiệu quả hơn nữa nguồn nhân lực hiện có của xí nghiệp. Quỹ tiền lương của xí nghiệp cũng tăng hàng năm đi đôi với nó là thu nhập bình quân của người lao động cũng được tăng làm cho đời sống của người lao động ngày một cải thiện điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp trong những năm qua đã đạt được những kết quả đáng khen ngợi. Bên cạnh những mặt đạt được thì xí nghiệp còn một số hạn chế cần khắc phục như doanh thu hàng năm có tăng nhưng mức độ vẫn còn chậm. Thu nhập bình quân của người lao động còn thấp so với mức thu nhập ngoài thị trường điều này đã ảnh hưởng tới tâm lý làm việc của người lao động và nó tác dộng tới năng suất tới kêt quả làm việc của họ. 4. Đánh giá chung Trong những năm qua bằng sự nỗ lực và phấn đấu của toàn thể CBCNV Xí nghiệp Thoát nước số 3, dưới sự lãnh đạo của Đảng uỷ và Ban giám đốc công ty, xí nghiệp đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đó là việc tiếp nhận và quản lý vận hành, duy tu duy trì, sửa chữa cải tạo hệ thống thoát nước được giao quản lý, giảm thiểu đáng kể và kiểm soát được tình trạng úng ngập trên địa bàn qua mỗi năm. Thích ứng và điều chỉnh kịp thời cơ cấu lao động, cơ cấu tổ chức sản xuất trong điều kiện hệ thống thoát nước tăng trưởng nhanh chóng về số lượng và chất lượng, nhiều công trình trên hệ thống hiện đại và phức tạp mang tính kỹ thuật cao đòi hỏi sự đồng bộ trong quản lý vận hành như hệ thống hồ, các cửa điều tiết… chuẩn bị tốt cho công tác dự báo từ các năm trước như quản lý vận hành các nhà máy XLNT nên đã tạo được thế chủ động được yêu cầu sản xuất và quản lý. Góp phần trong việc cùng công ty đạt được kết quả bước đầu trong việc mở rộng sản xuất kinh doanh, đa dạng hoá ngành nghề và thâm nhập kinh tế thị trường. Các dịch vụ sửa chữa cơ khí, sản xuất cấu kiện đan ga, sửa xe đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của xí nghiệp, các dịch vụ cho thuê kho bãi, thông tắc nạo vét vệ sinh môi trường… đang từng bước tăng trưởng và tạo được uy tín với thương hiệu thoát nước trên thị trường. Bảo toàn và sử dụng vốn có hiệu quả, quản lí tài chính lành mạnh, nộp ngân sách Nhà nước đầy đủ đúng qui định tạo đủ việc làm và thu nhập cho CBCNV năm sau cao hơn năm trước. Các phong trào thi đua, văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao được duy trì và phát triển, đời sống tinh thần và vật chát của người lao động ngày một nâng cao. * Bên cạnh những kết quả đã đạt được xí nghiệp còn một số tồn tại cần khắc phục. Cơ cấu lao động tuy đã được điều chỉnh nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công tác quản lí vận hành hệ thống. Trình độ chuyên môn của người lao động còn hạn chế, lao động có kỹ thuật còn thiếu, tỷ trọng giữa lao động thủ công và lao động có kỹ thuật còn khá cao. Đội ngũ cán bộ quản lí về cơ bản nhiệt tình trong công tác nhưng còn hạn chế về khả năng hoạt động trong cơ chế thị trường, tâm lý bao cấp còn khá phổ biến. Các hoạt động dịch vụ bước dầu đã được mở ra nhưng tỷ trọng sản lượng dịch vụ so với sản lượng duy trì nạo vét còn thấp, tính chuyên nghiệp và khả năng cạnh tranh chưa cao, thị phần còn hạn chế. Tốc độ phát triển hàng năm chưa coa, thu nhập bình quân của người lao động còn thấp so với thị trường. III. THỰC TẾ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 3 1. Đặc điểm chung về nguồn nhân lực Ta thấy rằng số lượng và chất lượng lao động là cơ sở đầu tiên để xem xét và vạch ra kế hoạch đào tạo hàng năm phù hợp và hiệu quả. Bảng 4: Báo cáo lao động trực tiếp, gián tiếp của chi nhánh xí nghiệp từ 2003-2005 TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số lượng % Số lượng % Số lượng % * Tổng lao động Người 325 100 305 100 275 100 1 Lao động gián tiếp Người 26 8,0 21 7,0 19 6,9 2 Lao động trực tiếp Người 209 92 284 93 256 93,1 Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của xí nghiệp biến động qua các năm do xí nghiệp có chủ trương tinh giảm biên chế. Năm 2003, lao động toàn xí nhiệp là 325 người trong đó có 8% lao động gián tiếp thì đến năm2005 tổng số lao động giảm xuống chỉ còn 275 người trong đó có 6,9% lao động gián tiếp. 1.1. Về số lượng lao động Tổng số lao động của xí nghiệp năm 2005 là 275 người, trong đó lao động gián tiếp chiếm khoảng 6,9%. Lao động nữ là 102 người chiếm 37% tổng số lao động. Số lao động được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn là 238 người chiếm 86,5% tổng số lao động toàn xí nhiệp. 1.2. Chất lượng lao động a) Đối với lao động gián tiếp Bảng 5: Báo cáo lao động gián tiếp từ 1 năm trở lên TT Tên tổ Tổng Nam Nữ Loại hợp đồng lao động ký kết Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Không xác định 3 năm 2 năm 1 năm £3 tháng (uỷ quyền) HĐLĐ thời vụ XN ký Đại học Trung cấp - cán sự Cao đẳng SC-NV khác 1 Ban giám đốc 3 2 1 3 2 1 2 Phòng Kế toán 5 - 5 5 4 1 3 Phòng Hành chính 3 - 3 2 1 1 1 1 4 Phòng Kỹ thuật 6 4 2 6 5 1 5 Quy tắc 2 2 - 2 0 0 2 0 0 0 Tổng 19 8 11 18 0 1 14 3 1 1 Qua bảng số liệu trên ta thấy trình độ của lao động quản lí có chất lượng tương đối cao, số lao động có trình độ đại học, cao đẳng là 15 người chiếm khoảng 78,9% trong tổng số lao động quản lí của xí nghiệp. Bên cạnh đó số lao động có trình độ trung cấp, cán sự và sơ cấp là 4 người chiếm khoảng 21,1% đây là một hạn chế bởi làm công tác quản lí là một hoạt động tương đối khó, đòi hỏi người thực hiện phải có trình độ chuyên môn cao. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay sự phát triển mạnh mẽ của đất nước kéo theo đó là những cơ hội và thách thức của các doanh nghiệp vì vậy đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao, có kinh nghiệm và kỹ năng trong công tác quản lí, phải là người có kiến thức tổng hợp chuyên môn… để đáp ứng được xu thế phát triển của xã hội. Ngoài ra, lao động quản lí của công ty có thâm niên tương đối cao, có đến 18 người được ký hợp đồng không xác định thời hạn chiếm khoảng 94,7% đây là tỉ lệ rất cao. Nó đảm bảo cho xí nghiệp lượng lao động ổn định và có kinh nghiệm. b) Đối với lao động trực tiếp Bảng 6: Bảng thống kê lao động trực tiếp của xí nghiệp TT Danh mục theo nghề đào tạo Tổng Nam Nữ B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 1 Bảo vệ 4 4 2 Lái xe 14 13 1 3 8 3 0 3 CN cống ngầm 13 13 1 2 2 6 2 4 CN cống ngang 64 43 21 1 4 6 2 20 13 18 5 CN mương 72 42 30 2 4 16 3 16 27 7 6 CN nhặt rác 55 43 12 1 10 15 0 21 7 1 7 CN duy tu 25 9 16 10 1 9 0 5 8 CN quản lý hồ 6 4 2 1 1 2 0 1 1 0 9 CN vận hành máy bơm 3 3 2 1 Tổng 256 174 82 6 27 53 8 68 53 34 Nhìn chung, lượng lao động đã qua đào tạo của xí nghiệp là tương đối lớn, mức tay nghề trung bình của bậc 5 và bậc 6 chiếm tỷ lệ lớn là 47,2%, số lao động bậc 3 là 20,7%, lao động bậc 1 và bậc 2 là khoảng 12,9%. Riêng lao động bậc 7 chỉ có 13,3%, đây là một lượng rất nhỏ, lao động lành nghề bậc 7 chiếm tỷ lệ ít so với lượng lao động đông đảo của xí nghiệp. Từ đó ta có thể thấy rằng với xu hướng ngày càng phát triển thì chất lượng lao động của xí nghiệp là còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của xí nghiệp trong giai đoạn tới. Lực lượng này cần phải được trang bị hơn nữa để phục vụ cho những dự định đổi mới của xí nghiệp và đáp ứng được kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm tới. 2. Tình hình công tác đào tạo và phát triển nhân lực của xí nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết của mọi tổ chức, doanh nghiệp. Trong thời đại ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật thì bất cứ một loại máy móc nào dù có hiện đại đến đâu cũng sẽ bị tụt hậu trong một khoảng thời gian ngắn. Vì thế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tính chất quyết định cho sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Trong những năm qua, theo sự chỉ đạo của công ty, xí nghiệp thường xuyên mở các lớp đào tạo từ 1 tuần đến 3 tháng cho cán bộ công nhân viên. Các lớp đào tạo chủ yếu là đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc để đáp ứng được yêu cầu công việc của xí nghiệp. Bảng 7: Thống kê các khoá đào tạo ngắn hạn TT Lớp đào tạo Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Nghiệp vụ phần mềm kế toán Người 2 0 3 2 Nghiệp vụ phần mềm nhân sự Người 0 1 2 3 Bồi dưỡng áp dụng chính sách tiền lương mới Người 0 0 7 4 Quản trị cho cán bộ chủ chốt Người 3 0 3 5 Vận hành máy hút Người 4 2 5 6 Vận hành về điện, PCCN Người 4 7 8 7 Quy trình phần mềm quản lý xe máy Người 0 0 2 8 Thanh tra Nhà nước Người 2 0 0 9 Xử lý nước thải Người 0 0 1 10 Vận hành tàu vớt rác Người 4 0 6 11 Vận hành đập điều tiết Người 2 1 2 12 Vận hành máy bơm, máy cắt đường, máy đầm Người 2 0 4 13 Công nhân quản lý duy tu Người 4 4 6 14 Lắp ráp hệ thống thoát nước Người 10 8 13 15 Khảo sát đo đạc Người 0 3 0 16 Sử dụng gương soi trong lòng cống Người 0 0 4 Tổng Người 37 26 60 Qua bảng số liệu trên ta thấy, công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động đã được công ty nói chung và xí nghiệp nói riêng đặc biệt chú trọng. Cụ thể là năm 2005 số lớp và số người được đào tạo tăng lên rất nhiều và kinh phí chi cho đào tạo cũng được tăng lên. Năm 2003 số người được đào tạo qua các lớp là 37 người thì đến năm 2005 đã tăng lên 66 người, điều đó phản ánh vai trò quan trọng của công tác đào tạo và sự đáp ứng của trình độ lao động trong chiến lược phát triển của xí nghiệp mà công ty đề ra trong giai đoạn mới, giai doạn mà Công ty thoát nước Hà Nội chuyển đổi sang Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội theo quyết định số 4402/QĐ-UB ngày 23/06/2005. Ngoài ra hàng năm xí nghiệp còn tổ chức thi nâng bậc, nâng lương cho cán bộ công nhân viên nhằm khuyến khích cho người lao động cố gắng phấn đấu trong công việc, hoàn thiện kỹ năng kỹ xảo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bảng 8: Bảng tổng hợp về kết quả nâng bậc cho người lao động TT Nâng bậc Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 1 1/7 lên 2/7 Người 3 8 2 2/7 lên 3/7 Người 11 17 3 3/7 lên 4/7 Người 4 8 4 4/7 lên 5/7 Người 1 2 5 5/7 lên 6/7 Người 12 16 6 6/7 lên 7/7 Người 6 10 Tổng Người 37 61 * Thực tế thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động tại Xí nghiệp 3 thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội. 2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của xí nghiệp Hàng năm nhu cầu đào tạo của xí nghiệp được công ty xác định dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó và dựa theo tình hình thực tế về số lượng và chất lượng lao động, vào tình hình vốn, cạnh tranh… mà xác định nhu cầu thực tế để lên kế hoạch đào tạo nhằm tạo nên sự phù hợp giữa kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí nhiệp. - Nhu cầu đào tạo cán bộ: Hàng năm theo kế hoạch của công ty, xí nghiệp cử một số cán bộ chủ chốt theo học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lí luận chính trị cao cấp. Dựa trên yêu cầu về tình hình thực tế xí nghiệp xem xét đề cử cán bộ theo học các lớp chuyên môn đó và những cán bộ được lựa chọn là người trực tiếp hoặc có liên quan đến các công việc cần đào tạo. Ngoài ra, hàng năm xí nghiệp còn cử nhân sự đi học các lớp đào tạo nghiệp vụ cho CBCNV nhằm củng cố thêm kiến thức nghiệp vụ, chuyên môn do công ty tổ chức. Căn cứ để cử cán bộ đi học và đòi hỏi thực tế phát sinh, thách thức công việc hiện tại song tiêu chuẩn chính xác cho việc lựa chọn là không có mà chỉ xác định theo ý kiến chủ quan của lãnh đạo theo kiểu "thấy cần thì làm". - Nhu cầu đào tạo công nhân: Theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, hàng năm với lượng lao động như thế nào thì có thể đáp ứng được kế hoạch, nhiệm vụ đề ra và dựa vào số lượng, loại máy móc mới định nhập về trong năm mà tiến hành dự kiến số lượng và chất lượng đào tạo. Dựa trên những tiêu chí đó mà xí nghiệp xem xét về trình độ, số lượng và chất lượng lao động từng bộ phận, từng tổ… của từng lĩnh vực mà từ đó xác định lượng đào tạo cho phù hợp với yêu cầu thực tế. Song, có thể nói rằng đánh giá chất lượng và hiệu quả sau đào tạo còn dựa rất nhiều vào ý kiến đánh giá chủ quan của lãnh đạo trực tiếp vì vậy mà công tác xác định lượng công nhân cho đào tạo có phần còn hạn chế. Qua đó ta có thể kết luận rằng công tác xác định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực của xí nghiệp nói riêng và công ty nói chung còn mang tính chất bị động chưa có định hướng phát triển lâu dài, chỉ dựa vào thực tế nhu cầu trước mắt thôi là chưa đủ thích ứng với thị trường kinh doanh hiện nay. Cần gắn liền với chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn và thực sự có chất lượng thì mới đáp ứng được những biến đổi về chất trong xu thế hiện nay. 2.2. Mục tiêu đào tạo của xí nghiệp - Tăng khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp và đáp ứng với sự thay đổi, tác động của môi trường bên ngoài. - Đào tạo ra những người thực sự có chất lượng để đáp ứng được mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức. - Tăng năng suất lao động để giảm chi phí lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh và đảm bảo về chất lượng sản phẩm dịch vụ. - Thực hiện hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch do cấp trên giao và kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. 2.3. Xác định đối tượng đào tạo Việc xác định đối tượng đào tạo trong xí nghiệp thực hiện tương đối đơn giản vì vậy mà không chính xác và hiệu quả chưa cao. Hàng năm sau khi lập kế hoạch kinh doanh trong giai đoạn tới. Xí nghiệp xác định xem cần bao nhiêu đối tượng loại nào thì sẽ lập kế hoạch đào tạo bấy nhiêu người, việc xác định này được thực hiện cả cấp lãnh đạo và cấp quản lý trực thuộc các đơn vị. Sau khi xác định được số lượng và hình thức đào tạo, xí nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp với công việc định làm, việc lựa chọn này cũng rất đơn giản và phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của cấp quản lý trực tiếp của công việc đó. Việc lựa chọn không đưa ra một chuẩn mực nhất định nào cả, đối tượng thường là những người dự định chuyển sang làm công việc được giao, thứ hai là những người dự định chuyển sang làm công việc mới. Khi lựa chọn đối tượng đào tạo đôi lúc đánh giá sai trình độ hiện có vì vậy mà việc lựa chọn phương pháp và nội dung đào tạo cũng không phù hợp và đem lại hiệu quả cao. 2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Việc xây dựng chương trình được xây dựng bởi cán bộ trực tiếp quản lí đào tạo. Công việc quản lý đào tạo do phòng tổ chức - hành chính của công ty trực tiếp đảm nhận. Hàng năm, cũng dựa trên nhu cầu thực tế mà phòng Tổ chức lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ, công nhân viên trong toàn công ty nói chung và xí nghiệp nói riêng. Chương trình đào tạo được lập gồm các nội dung chủ yếu sau: - Số lượng đào tạo là bao nhiêu, ở từng đơn vị, cụ thể hơn là từng nghề, từng chuyên môn nghiệp vụ. - Hình thức đào tạo nào? áp dụng với những đối tượng nào? - Chi phí đào tạo cụ thể như thế nào, trích từ nguồn nào số lượng là bao nhiêu. - Địa điểm đào tạo ở đâu? - Lựa chọn giáo viên đào tạo như thế nào cho phù hợp. - Thời gian đào tạo là bao nhiêu? - Những phương tiện cần thiết phục vụ đào tạo? - Cán bộ chịu trách nhiệm đào tạo, cán bộ giúp đỡ. - Hội đồng đánh giá kết quả đào tạo. Phòng tổ chức - hành chính công ty lập chương trình đào tạo sau đó trình lãnh đạo phê duyệt và làm công văn thông báo cho các đơn vị thành viên trực thuộc thực hiện theo kế hoạch được giao. * Các phương pháp đào tạo chủ yếu. + Đối với cán bộ: Đối với cán bộ tham gia các lớp đào tạo lý luận chính trị cao cấp thường là quản lí cấp cao được cử đi học theo chỉ tiêu cấp trên giao xuống và theo lớp học mở ngắn hạn gửi đến các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp học chuyên môn nghiệp vụ như học chính quy, học tại các trường cao đẳng và đại học hoặc học tại chức. + Đối với công nhân: Công nhân thường được học bằng cách học tại chỗ theo phương thức kèm cặp, người lao động kinh nghiệm, có chuyên môn cao trực tiếp giảng dạy. Trong xí nghiệp cũng thường xuyên tổ chức thi nâng bậc, thi thợ giỏi điều này có tác dụng kích thích rất lớn tinh thần học tập nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động. Ngoài ra, xí nghiệp cũng mở các lớp cạnh doanh nghiệp mời giáo viên có chuyên môn giảng dạy cho người lao động, lớp này giúp cho người lao động nắm vững lí thuyết củng cố hơn cho quá trình thực hành. Nhìn chung, các phương pháp đào tạo của xí nghiệp chủ yếu là phương pháp cổ điển, chưa áp dụng phương pháp giảng dạy mới, phương tiện dùng đào tạo vẫn còn thô sơ, chủ yếu vẫn dùng những thiết bị máy móc hiện có để giảng dạy, nên vẫn còn nhiều hạn chế, hiệu quả chưa cao và khả năng thích ứng với những máy móc hiện đại không nhanh và còn lúng túng. 2.5. Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo do xí nghiệp chi trả cho công nhân và cán bộ đi học, lượng chi phí này được trích từ quỹ phát triển sản xuất của công ty cấp xuống cho xí nghiệp. Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo hàng năm mà chi phí cấp cho đào tạo được đáp ứng. Chi phí đào tạo được tính cụ thể cho từng đối tượng lao động và từng loại lao động được đào tạo cộng thêm phần dự trừ dôi ra, thường thì dự tính chi phí đào tạo rất sát so với kế hoạch đề ra. Bảng 9: Chi phí đào tạo của xí nghiệp qua 2 năm Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Các khoá đào tạo Nghìn đồng 21.840 55.440 Nâng bậc Nghìn đồng 5.540 9.150 Tổng Nghìn đồng 27.380 64.590 Qua bảng báo cáo chi phí đào tạo trên ta thấy năm 2005 lượng chi phí dùng cho đào tạo là tương đối lớn so với năm 2004 do số lao động được đào tạo trong từng ngành nghề tăng lên để đáp ứng được tình hình mới của xí nghiệp. Từ đó ta thấy, xí nghiệp ngày càng chú trọng hơn tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và coi đó như là một phần không thể thiếu trong kế hoạch phát triển của xí nghiệp. 2.6. Thực hiện chương trình đào tạo Chương trình đào tạo được thực hiện theo kế hoạch đã đề ra, phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm chính về công tác đào tạo. Đối với cán bộ được cử đi công tác đào tạo, xí nghiệp luôn tạo mọi điều kiện để họ có thể đảm bảo được công việc của mình vừa có thời gian học tập nâng cao trình độ chuyên môn. Với công nhân trong thời gian đào tạo vẫn được hưởng lương và được bố trí thời gian hợp lí nhất để họ hoàn thành phần việc của mình mà vẫn đảm bảo học tập tốt. 2.7. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn mang nhiều tính chủ quan và chưa đạt hiệu quả cao. Đối với cán bộ sau mỗi khoa học họ sẽ gửi bảng điểm kết quả đào tạo cho xí nghiệp để xí nghiệp biết được trình độ năng lực của họ sau mỗi khoá học. Nhìn chung việc phản ánh như vậy là chưa hiệu quả, nó chỉ thực sự hiệuquả qua quá trình áp dụng nó vào thực tế công việc. Tuy vậy đây cũng là căn cứ ban đầu để đánh giá. Với công nhân được đào tạo theo kiểu kèm cặp của người hướng dẫn tại đơn vị nơi người đó được kèm cặp để xí nghiệp biết được họ có đạt hay không và có đủ điều kiện để thi nâng bậc không. 3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Thoát nước số 3 3.1. Thành công Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp bước đầu đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. - Giá trị tổng sản lượng năm 2005 tăng so với kế hoạch và thực hiện năm 2004 mặc dù xí nghiệp đang có chính sách tinh giảm lao động. Năng suất lao động bình quân hàng năm làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp dẫn tới tiền lương bình quân của người lao động tăng, đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên ngày một cải thiện từ đó tạo cho họ một tinh thần thoải mái, hăng say làm việc phấn đấu hết mình để cống hiến cho xí nghiệp nói riêng và toàn công ty nói chung. Đây cũng là kết quả của một phần công tác đào tạo được thực hiện tương đối tốt cả về số và chất lượng. - Số lượng lao động được đào tạo tăng nhanh phần nào đã đáp ứng kịp thời nhu cầu về chất lượng lao động phục vụ cho sản xuất kinh doanh trong tình hình mới. Chất lượng sản phẩm ngày một nâng cao điều đó phản ánh trình độ quản lí và tay nghề, kỹ năng kỹ xảo của đội ngũ công nhân xí nghiệp. - Thực hiện chương trình đào tạo đã phần nào kích thích được tinh thần của người lao động, tạo động lực cho họ nâng cao trình độ đáp ứng ngày một tốt hơn yêu cầu của công việc, đồng thời là một cơ hội tốt để họ nâng bậc, tăng lương. - Công tác đào tạo đạt hiệu quả không những giúp xí nghiệp tiết kiệm được khoản chi phí tuyển dụng nguồn bên ngoài, mất thời gian tốn kém mà còn tận dụng được tối đa nguồn nội lực hiện có, những người có kinh nghiệm, có thâm niên làm việc, giúp họ yên tâm làm việc cống hiến cho xí nghiệp. Bên cạnh những kết quả đạt được thì công tác đào tạo của xí nghiệp vẫn còn một số hạn chế sau: 3.2. Tồn tại: Qua quá trình nghiên cứu thực tế và thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau ta có thể thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của xí nghiệp vẫn còn những hạn chế cần được khắc phục: - Chương trình đào tạo chưa được hoàn chỉnh, các bước tiến hành chương trình chưa đầy đủ và trình tự đôi khi còn rất hình thức. - Kế hoạch đào tạo dài hạn của xí nghiệp còn hạn chế và chưa rõ ràng nên thường ở thế bị động khi có những biến động, thay đổi trong sản xuất kinh doanh. Thường thì hàng năm xí nghiệp dựa vào kế hoạch sản xuất năm tới mà vạch ra kế hoạch đào tạo. Điều này rất hạn chế tầm nhìn xa của xí nghiệp trong giai đoạn tới và khó đáp ứng được những thay đổi bất thường. - Các hình thức đào tạo của xí nghiệp chưa phong phú và đa dạng để có thể thu hút nhiều hơn nữa những đối tượng có nhu cầu đào tạo và cần được đào tạo. Bên cạnh đó vấn đề kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự chưa cao, xí nghiệp cần có giải pháp để giải quyêt vấn đề này. - Trong quá trình đào tạo xí nghiệp chưa áp dụng được phương pháp đào tạo hiện đại, được nhiều nơi áp dụng thành công, xí nghiệp vẫn sử dụng những phương pháp truyền thống dẫn đến hiệu quả đào tạo đôi lúc còn hạn chế. Thiếu phương tiện mô phỏng giúp công nhân tiếp cận máy móc hiện đại được dễ dàng hơn. - Do xí nghiệp chủ yếu áp dụng hình thức đào tạo tại nơi làm việc mà người hướng dẫn giảng dạy là người của công ty có tay nghề cao do đó họ thiếu về kinh nghiệm sư phạm, khả năng truyền đạt kém… Vì vậy dẫn tới hiệu quả giảng dạy chưa khoa học, lôgic làm cho học viên khó tiếp thu. - Xí nghiệp chưa tạo được ý thức cho người được đào tạo về những lợi ích mà họ nhận được từ khoá đào tạo do đó họ chưa thực sự nhiệt tình trong học tập và thụ động trong quá trình học… nên hiệu quả đào tạo chưa cao. - Trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo hạn chế, chủ yếu là những trang thiết bị có sẵn cũ kỹ và lạc hậu, do đó mà ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả đào tạo. - Công tác đánh giá kết quả đào tạo còn sơ sài và chưa khoa học, chủ yếu đánh giá theo cảm nhận chủ quan của người trực tiếp giảng dạy và người quản lý trực tiếp. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TRONG XÍ NGHIỆP I. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA XÍ NGHIỆP TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Kế hoạch sử dụng lao động - Sắp xếp, sử dụng lao động được thực hiện theo nguyên tắc: sử dụng tối đa lực lượng lao động hiện có để đáp ứng được yêu cầu công việc của của xí nghiệp đảm nhận trong giai đoạn mới, phù hợp với việc mở rộng địa bàn quản lí và tiếp nhận vận hành các nhà máy xử lý nước thải. Đối với lao động thuộc diện dôi dư do không đủ sức khoẻ, năng lực trình độ hoặc do chuyển dịch cơ cấu lao động theo hướng tăng dần lao động kỹ thuật tay nghề cao, cơ giới hoá các khâu sản xuất để giảm dần lao động thủ công sẽ áp dụng Nghị định 41/2002/NĐ-CP và thực hiện chính sách khuyến khích nghỉ hưu sớm của xí nghiệp. - Tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực trình độ quản lí, trình độ kĩ thuật, tay nghề cho CBCNV để mọi người có ý thức làm việc chuyên nghiệp, phát huy được năng lực và có tinh thần hợp tác để phát huy sức mạnh tập thể. - Có chính sách thu hút lao động có trình độ, kinh nghiệm tay nghề cao, tập trung vào một số lĩnh vực được xác định là mũi nhọn của đơn vị như xử lý nước thải, xây lắp, thiết kế, cơ khí. Ở các lĩnh vực quan trọng có tính quyết định đối với sự phát triển của xí nghiệp khi cần thiết có thể thuê chuyên gia nước ngoài nếu chuyên gia trong nước không đáp ứng được. - Chuyển dịch cơ cấu lao động từ lao động thủ công sang lao động có kỹ thuật thông qua việc cơ giới hoá, hiện đại hoá công tác duy trì, nạo vét, vận chuyển, vận hành nhà máy, trạm xử lý nước thải, vận hành các trạm bơm, đập điều tiết cửa xả, tăng cường công tác xây lắp, dịch vụ… - Tăng cường kỷ luật lao động, xây dựng tác phong công nghiệp, văn hoá doanh nghiệp, xây dựng cơ chế quản lý lao động linh hoạt, phát huy được năng lực lao động cá nhân và sức mạnh tập thể thông qua các phong trào thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Thực hiện tốt công tác đào tạo tại chỗ: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo tay nghề hàng năm cho lực lượng công nhân, tổ chức đào tạo các ngành nghề mới của xí nghiệp cho các lực lượng lao động sau khi chuyển dịch cơ cáu. Đồng thời có kế hoạch dài, ngắn hạn trong việc tuyển chọn cán bộ gửi đi đào tạo bên ngoài để nâng cao tay nghề chuyên môn nghiệp vụ phục vụ cho các lĩnh vực sản xuất quan trọng của xí nghiệp. Đồng thời với việc điều chỉnh cơ cấu lao động, xí nghiệp cần chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ và lực lượng công nhân để tận dụng tối đa năng lực hiện có của đơn vị cũng như đầu tư nhân lực ở các lĩnh vực còn thiếu và chưa có nhiều kinh nghiệm của xí nghiệp như: xử lí nước thải, kinh doanh dịch vụ cũng như công nghệ cao. Vì vậy phương hướng đào tạo dự kiến của xí nghiệp trong giai đoạn như sau: Bảng 10: Kế hoạch đào tạo lại của xí nghiệp dự kiến từ 2006-2008 TT Nội dung đào tạo Số lượng các năm 2006 2007 2008 1 Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân 50 55 55 2 Đào tạo công nhân kỹ thuật cao vận hành các nhà máy xử lý nước thải, các trạm bơm - 6 9 3 Đào tạo công nhân lái xe 12 17 27 4 Đào tạo công nhân làm công tác xây lắp dịch vụ - 7 6 5 Đào tạo nâng cao năng lực quản lí, năng lực chuyên môn cho cán bộ 5 5 7 Tổng 67 93 94 2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí nghiệp - Hệ thống thoát nước phát triển nhanh chóng về phía Bắc sông Hồng, chế độ đô thị hoá nhanh của các vùng dân cư. - Dự án thoát nước giai đoạn hai với các khối lượng chủ yếu: xây dựng 17 km cống, cải tạo 25 mương trong vòng 3 năm từ 2006-2008, tăng công suất trạm bơm Yên Sở lên gấp đôi, dự kiến tốc độ tăng bình quân của hệ thống cống và mương trên địa bàn quản lí tăng từ 5%-10% hàng năm. - Các sản phẩm dịch vụ thoát nước sẽ thay đổi theo hướng tăng tỷ trọng công việc và sản lượng cho công tác dịch vụ, kè sông, kiểm tra trong lòng cống, sản xuất bảo dưỡng, thay thế thiết bị tại các trạm bơm, các nhà máy và xử lý nước thải. - Xu thế hội nhập kinh tế thế giới và kinh tế thị trường phát triển mạnh, tính cạnh tranh ngày càng cao vì vậy xí nghiệp cần phải đáp ứng yêu cầu về chất lượng, năng suất lao động và hiệu quả kinh tế. - Yêu cầu thoát nước, vệ sinh trong giai đoạn này đòi hỏi rất cao về chất lượng vệ sinh môi trường theo sự phát triển thành phố. Trên cơ sở các đặc điểm chính nêu trên các chỉ tiêu kinh tế trong giai đoạn 2006-2008 của xí nghiệp được xác định như sau: Bảng 11: Chỉ tiêu kinh tế TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Doanh thu Triệu đồng 8.082 9.294 10.789 2 Tốc độ tăng trưởng 13% so với năm 2005 14,8% so với năm 2006 16% so với năm 2007 3 Quỹ lương Triệu đồng 4559 4690 4870 4 Số lao động Người 207 252 245 5 Thu nhập bình quân đầu người Triệu đồng 1,6 1,75 1,9 Để đạt được các chỉ tiêu trên trong kế hoạch sản xuất kinh doanh đòi hỏi toàn thể cán bộ, đảng viên, công nhân viên trong xí nghiệp phải tiếp tục phấn đấu nhiều hơn nữa, phải thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp, giải pháp. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 3 Qua quá trình nghiên cứu ở trên, ta thấy công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó việc đào tạo và phát triển nhân sự là một công việc cần được tiến hành thường xuyên, liên tục. Sau đây em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại xí nghiệp. 1. Chương trình đào tạo phải được xây dựng khoa học, các bước tiến hành đúng trình tự và đầy đủ a) Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Để xác định nhu cầu đào tạo phải dựa vào phương án sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới, kế hoạch hoá nguồn nhânlực, đánh giá thực hiện công việc, vào việc thăm dò ý kiến trực tiếp của người lao động. Phân tích công việc cho ta thấy mức độ đáp ứng công việc của người lao động từ đó so sánh xem người lao động đã đáp ứng và chưa đáp ứng được công việc họ còn thiếu kiến thức, kỹ năng nào để bổ sung. Việc này cần phải được thực hiện ở tất cả các chức danh, đối tượng để xác định nhu cầu đào tạo chính xác. b) Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo phải cụ thể tới từng yếu tố. Mục tiêu đưa ra phải mang tính khả thi tức phải phù hợp với điều kiện, đặc điểm kinh doanh và khả năng hiện tại của xí nghiệp. Mục tiêu đưa ra phải phù hợp và cần có các biệnpháp cụ thể để thực hiện mục tiêu. Mục tiêu đưa ra phải chi tiết cho từng đối tượng được đào tạo và họ cần phải làm gì để đạt được mục tiêu mà xí nghiệp đề ra. c) Lựa chọn đối tượng đào tạo Đối tượng đào tạo là những người chưa đáp ứng được công việc hiện tại, những người thuyên chuyển đi làm công việc khác, những người được bố trí làm công việc mới của xí nghiệp hoặc người mới được tuyển vào. Để xác định được đối tượng đào tạo phải đánh giá được đúng trình độ, năng lực hiện tại và tính cách đạo đức của họ xem có phù hợp hay không, có đáp ứng được mục tiêu của xí nghiệp đề ra sau khi đào tạo không. d) Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo phải dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch nhân lực, những thay đổi của xí nhiệp trong giai đoạn mới… để đáp ứng sự thay đổi một cách chủ động và phù hợp. Phải đánh giá những gì đạt được và chưa được trong quá trình thực hiện của các giai đoạn trước đó từ đó phát huy những mặt được và hạn chế đến mức tối đa những mặt chưa được. Những người làm công việc xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo phải là người có trình độ chuyên môn, có năng lực và tầm nhìn chiến lược để có thể xây dựng chương trình một hiệu quả, đạt được mục tiêu mà xí nghiệp đề ra. e) Chi phí đào tạo Chi phí phục vụ cho công tác đào tạo do xí nghiệp đài thọ 100%. Số tiền này được trích từ quỹ phát triển sản xuất của xí nghiệp, hàng năm xí nghiệp trích một khoản tương ứng cho công tác đào tạo được công ty phê duyệt. Tổng chi phí đào tạo là tổng số tiền chi phí cho từng đối tượng đào tạo cộng thêm một phần kinh phí dự trù cho công tác đào tạo. Sau khoá đào tạo phải thực hiện quyết toán chi phí đào tạo cho từng đối tượng, theo từng khoản mục chi phí và quyết toán cuối năm, nếu chi phí sau khi quyết toán còn dư thì nhập vào quỹ. Nếu thiếu thì được bổ sung nhưng thường ít xảy ra. f) Thực hiện chương trình đào tạo Kế hoạch đào tạo được thực hiện chung trong toàn công ty, một phó giám đốc trực tiếp quản lí cùng với phòng tổ chức lao động cua công ty kết hợp với các xí nghiệp trực thuộc để thực hiện kế hoạch theo giám đốc đã duyệt. Đối tượng đào tạo ở các đơn vị thành viên phải tổ chức đánh giá và lựa chọn, gửi lên xí nghiệp sau đó xí nghiệp tửi lên công ty. Địa điểm đào tạo, phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên đào tạo do phòng tổ chức lao động của công ty lựa chọn và ký hợp đồng. Sau mỗi khoá học (với công nhân được đào tạo các khoá học từ 3 tháng trở xuóng, với cán bộ sau mỗi khoá ngắn hạn và đối với cán bộ học chuyên môn thì sau một kỳ) phải có đánh giá nhận xét kết quả đào tạo rõ ràng, chính xác đối với từng đối tượng đào tạo và có hình thức xử lý kịp thời đối với những tình huống bất ngờ xảy ra. g) Đánh giá chương trình đào tạo Việc đánh giá kết quả sau đào tạo cần phải được thực hiện nghiêm túc và khách quan. Kết hợp đánh giá qua nhận xét của người trực tiếp đào tạo với hiệu quả làm việc thực tế của người được đào tạo để có một cái chính xác và khách quan hơn. Khi đánh giá kết quả đào tạo cần phải xác định được hiệu quả của chi phí bỏ ra và kết quả thực tế đạt được với yêu cầu trước hế là phải đạt được mục tiêu mà xí nghiệp và công ty đề ra. 2. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực của xí nghiệp Trong ngắn và dài hạn cần phải rõ ràng chi tiết, cụ thể cho từng ngành nghề, từ đối tượng… và phải chủ động trước những thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và xí nghiệp để có phương án giải quyết kịp thời và hiệu quả. Khi xây dựng kế hoạch đào tạo cần phải đưa ra được những nội dung cụ thể trong quá trình thực hiện như: bao nhiêu lĩnh vực nghề được đào tạo, mỗi lĩnh vực đào tạo gồm bao nhiêu người, bao nhiêu môn học, mỗi môn học bao nhiêu tiết, thời gian học lý thuyết và thực hành là bao nhiêu, giáo viên, địa điểm học là ai, ở đâu… phải xác định rõ ràng có hệ thống. 3. Mở rộng hình thức, phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự Hiện nay, có rất nhiều phương pháp và hình thức đào tạo tiên tiến mà không kém phần hiệu quả. Mỗi phương pháp đó đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng do đó để tìm ra được phương pháp thích hợp là rất khó. Vì vậy xí nghiệp cần phải tìm hiểu, tham khảo nhiều phương pháp đào tạo mới tìm ra những cái hay, cái dở của từng phương pháp và trong những phương pháp đó thì phương pháp nào phù hợp, phương pháp nào không phù hợp với đặc thù riêng của xí nghiệp để có những lựa chọn thích hợp đem lại hiệu quả cho công tác đào tạo. Xí nghiện ên áp dụng phương pháp đào tạo mới, hiện đại cho cán bộ quản lí và công nhân kĩ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp với thiết bị nghe nhìn, mô phỏng nhằm giúp cho người lao động có điều kiện tiếp cận với thiết bị máy móc hiện đại. Ngoài ra, xí nghiệp có thể tổ chức cho cán bộ tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, mô hình phục vụ cho công tác đào tạo nhằm phát huy sáng kiến của cán bộ công nhân viên, tiết kiệm chi phí và có phần thưởng cho những ai có nhiều đóng góp một cách xứng đáng (chi phí này được trích từ quỹ phát triển sản xuất) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong toàn xí nghiệp. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị điều này tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và làm việc. Ta có thể phân công một nhóm cùng thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng đó. Đây cũng là hình thức giúp người lao động hiểu nhau hơn, trao đổi kinh nghiệm với nhau và tạo bầu không khí lao động. 4. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài những kiến thức đào tạo chuyên môn kỹ thuật, nội dung đào tạo cần phải kết hợp với những kiến thức cuộc sống liên quan đến nội dung đào tạo để quá trình đào tạo đỡ khô khan làm cho người được đào tạo cảm thấy thoải mái thích thú học và họ tiếp thu bài giảng sẽ tốt hơn. Cần phải có những ví dụ thực tiễn liên quan đến xí nghiệp giúp họ hiểu hơn về công việc và văn hoá xí nghiệp, làm cho họ ý thức được những khó khăn trước mắt của ngành của xí nghiệp. Nội dung đào tạo cần được quan tâm đặc biệt đến các môn đào tạo kỹ năng kỹ xảo cho người lao động nhấtlà lao động làm những công việc đòi hỏi trình độ cao và lao động quản lí. Đào tạo kĩ năng cho người lao động quản lý như: kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng nhận thức, kỹ năng quản lý… Kỹ năng quan hệ con người là khả năng hoà đồng, quan hệ được với mọi người đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy thoải mái, an tâm dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Kỹ năng nhận thức: là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra được những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài… Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Như kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất ở cấp tổ trưởng chuyên môn. Kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ đối với cấp dưới và ngược lại kỹ năng nhận thức lại không quảntọng đối với lãnh đạo cấp tác nghiệp. 5. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động Tạo ra được bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ vì sự phát triển của ngành, của xí nghiệp muốn làm được điều đó trước hoặc trong mỗi khoá học xí nghiệp cần phải tạo cho người lao động hiểu rằng họ sẽ được gì từ những khoá đào tạo như vậy. Ví dụ: họ đào tạo tốt đạt kết quả cao sẽ được thi nâng bậc, tăng lương, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ từ đó làm tăng năng suất lao động cho bản thân… từ đó họ sẽ ý thức được những lợi ích sẽ đạt được sau khoá học và họ sẽ chủ động hơn trong học tập vì vậy kiến thức truyền đạt từ khoá học sẽ rất hiệu quả và chất lượng đào tạo rất cao. 6. Sử dụng lao động sau đào tạo Người lao động sau khi được đào tạo phải được xí nghiệp bố trí những công việc phù hợp với trình độ, khả năng, ngành nghề được đào tạo. Trong quá trình sử dụng lao động phải tạo động lực để người lao động phấn đấu, biết tạo ra những sự cạnh tranh tích cực để họ không ngừng phấn đấu học hỏi, trau dồi kinh nghiệm… rèn luyện kỹ năng làm việc. Người học trong các lớp bồi dưỡng thường là các cán bộ đương chức, những người đang học trong công ty, xí nghiệp, họ là người trực tiếp tiếp thu, áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lí và quá trình làm việc của mình. Chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, khả năng tiếp thu và phương pháp đào tạo, ý thức học tập của người lao động. Trong đó ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất. Vì vậy cần có cơ chế tạo ra động cơ thực sự nhằm làm cho người học có ý thức chủ động tham gia tích cực vào các khoá học. Lâu nay các chức vụ quản lí thường là do cấp trên bổ nhiệm, nếu người nào có thâm niên làm việc, có quan hệ rộng… thường được cấp ưu ái như vậy là không khách quan và công bằng. Cần phải tạo cơ chế để cho mọi người có khả năng, có năng lực kể cả những người còn trẻ có điều kiện thể hiện khả năng của mình, cần tạo ra những cuộc cạnh tranh lành mạnh để những người có năng lực trình độ thực sự được đảm nhận những vị trí xứng đáng. Như vậy cơ hội sẽ tạo ra cho tất cả mọi người. Nếu ai chịu khó học hỏi, trau dồi kinh nghiệm kiến thức… và thực sự có tại thì họ cố gắng, hết mình để khẳng định mình và cống hiến cho tổ chức. Kiến thức là không có một giới hạn nhất định nhưng sử dụng nó cũng phải tương xứng, khi kiến thức ngày càng được nâng cao, công việc càng hiệu quả thì việc xây dựng một hệ thống trả lương đáp ứng điều đó là hoàn toàn phù hợp. Xây dựng một hệ thống trả lương, thưởng có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực trình độ để xí nghiệp luôn có một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với công nhân sau mỗi khoá học cần tổ chức thi nâng bậc để học được hưởng những quyền lợi xứng đáng với công việc họ đóng góp. Bên cạnh đó cần phải tăng cường công tác thưởng phạt đối với người lao động, những ai có kết quả xuất sắc sau khoá học sẽ được khen thưởng, ngược lại những người sau khoá học đạt kết quả kém thì sẽ không được thi nâng bậc, giảm tiền thưởng hoặc không được thưởng… tuỳ vào mức độ khác nhau. 7. Tổ chức thi thợ giỏi Xí nghiệp nên định có tổ chức các cuộc thi thợ giỏi cho công nhân nhằm khuyến khích họ phấn đầu nâng cao trình đọ chuyên môn của mình, tạo động lực cho họ để họ có mục tiêu phấn đấu. Thông qua cuộc thi này xí nghiệp có thể đạt được những mục đích sau: * Mục đích - Khuyến khích người lao động không ngừng phấn đấu, học tập trao đổi kinh nghiệm để góp phần xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật của xí nghiệp vững vàng về chuyên môn kỹ thuật, đảm bảo tốt nhiệm vụ được giao và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Thông qua cuộc thi có thể phát hiện ra những nhân tố xuất sắc để xây dựng thành cá nhân điển hình tiên tiên nêu gương cho đội ngũ công nhân toàn xí nghiệp. Mặt khác cũng thông qua cuộc thi để xét duyệt nâng bậc lương trước thời hạn cho những cá nhân xuất sắc, động viên kịp thời thiết thực đối với những nhân tố tích cực trong phong trào học tập nâng cao trình độ kỹ thuật toàn xí nghiệp. - Nâng cao cho những người lao động đạt danh hiệu thợ giỏi cấp công ty. * Yêu cầu Hội nghị phải dấy lên được phong trào hăng say học tập, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người, phải khẩn trương, nhanh chóng, bố trí thời gian hợp lí mà không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh. * Đối tượng dự thi Mọi cá nhân đạt thành tích tốt trong hoạt động sản xuất, có ý thức kỷ luật, có sáng kiến sáng tạo, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và được mọi người giới thiệu. * Tiêu chuẩn - Thường xuyên hoàn thành tốt công việc về số lượng và chất lượng. - Hàng năm đạt danh hiệu lao động giỏi cấp đơn vị. - Không vi phạm quy chế, kỷ luật lao động. - Trình độ chuyên môn hiện tại cao hơn bậc thợ đang làm. Những người đạt được các danh hiệu trong hội thi phải có giấy khen chứng nhận và có những phần thưởng để khích lệ tinh thần phấn đấu học tập của mình. 8. Nâng cao khả năng sư phạm cho đội ngũ giáo viên tại xí nghiệp Xí nghiệp cần có những khoá đào tạo nâng cao trìh độ sư phạm, khả năng truyền đạt cho những người thực hiện công tác đào tạo. Ngoài ra, xí nghiệp còn phải liên hệ, mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn đến hợp tác giảng dạy những lĩnh vực mà xí nghiệp còn yếu hay những kiến thức mới mà xí nghiệp chưa đáp ứng được. 9. Đầu tư trang thiết bị kỹ thuật mới phục vụ cho công tác đào tạo Đây là vấn đề cần được xí nghiệp quan tâm trình lên công ty để công ty có thể cấp kinh phí mua những máy móc mới, những phương tiện cần thiết phục vụ cho quá trình đào tạo. Bên cạnh đó phải đào tạo ra đội ngũ giảng dạy thành thạo, am hiểu về những máy móc mới này. 10. Kích thích vật chất, tiền lương, tiền thưởng cho đối tượng được đào tạo Trong xí nghiệp cán bộ công nhân viên được hưởng lương theo cấp bậc công việc hiện nay đang làm theo bảng lương của Nhà nước và ta có thể nhận thấy rằng, bậc càng cao thì chính sách kích thích càng lớn song ta cũng có thể đặt câu hỏi rằng: lương kích thích đó liệu đã đủ kích thích cho các đối tượng được đào tạo sau mỗi khoá học được nâng bậc chưa? liệu có đủ sức kích thích họ hay không? Vì vậy kích thích vật chất trong giai đoạn hiện nay là một trong những biện pháp khả thi nhất, nó có tác dụng kích thích nhằm tạo động lực cho người lao động phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn. Do đó, người ngoài tổ chức thi nâng bậc nâng lương phải có phần thưởng có giá trị, những khoản tự cấp cho những cá nhân có thành tích cao trong lao động và học tập: phần thưởng có thể bằng tiền, bằng quà hoặc bằng những chuyến tham quan nghỉ mát… bằng những chế độ đó có thể kích thích tinh thần cho người lao động rất nhiều, cống hiến hết mình cho sự phát triển của xí nghiệp nói riêng và công ty nói chung. KẾT LUẬN Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong tổ chức. Con người được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành và phát triển được. Vì vậy, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức trở thành vấn đề cấp bách hiện nay. Ngày nay, một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ hay trang thiết bị hiện đại mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lanh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó. Do vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được chú trọng đặc biệt. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển và đứng trước những thách thức ngày càng gay gắt trong giai đoạn hiện nay. Xí nghiệp Thoát nước số 3 thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên thoát nước Hà Nội đã và đang cố gắng hoàn thành nhiệm vụ mà công ty và thành phố giao cho, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, cố gắng đứng vững trên thị trường và không ngừng phát triển. Song đứng trước những biến đổi thời cuộc, xí nghiệp vẫn đang còn gặp nhiều khó khăn, do vậy mà xí nghiệp cần phải năng động hơn, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, xí nghiệp còn phải hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên trong xí nghiệp để đáp ứng được những nhiệm vụ mới trong tương lai. Khẳng định được vai trò và chỗ đứng của mình trên thương trường. Qua thời gian hơn hai tháng tìm hiểu về xí nghiệp, em đã thấy được thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của xí nghiệp. Bên cạnh những thành công đạt được còn không ít hạn chế cần được khắc phục. Trước thực trạng đó, chuyên đề này em có đưa ra một số biện pháp giúp xí nghiệp có thể hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nhân lực của mình trong thời gian tới. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian còn hạn chế nên chuyên đề của em không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong được sự giúp đỡ của thầy giáo để chuyên đề này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế quốc dân, PGS.PTS Phạm Đức Thành - NXB Giáo dục, 1995. Giáo trình Kinh tế lao động của trường Đại học Kinh tế quốc dân thành phố Hồ Chí Minh, Trần Kim Dung. Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê 1996. Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, Đăng Vũ Chư - Ngô Văn Quế, NXB Giáo dục. Quản trị doanh nghiệp của trường Đại học Thương mại. MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN