Đề tài Hoàn thiện chính sách hỗ trợ đại lý tại công ty cổ phần thực phẩm sản xuất và thương mại Sài Gòn I

LỜI MỞ ĐẦU Hòa chung với xu thế hội nhập quốc tế của thế giới, Việt Nam ta trong những năm gần đây đã có những bước phát triển, đột phá vượt bậc trên tất cả các lĩnh vực và ngành nghề, đặc biệt là đối với kinh doanh thương mại. Điều này mở ra cho tất cả các công ty, các đơn vị tham gia sản xuất kinh doanh có được nhiều cơ hội và môi trường tốt để tự khẳng định mình trên thị trường nói chung và trong ngành nói riêng. Tuy nhiên, chính xu hướng này cũng đặt ra cho mỗi đơn vị kinh doanh không ít những khó khăn thách thức. Không phải bất kỳ công ty nào ra đời với sản phẩm chất lượng cao, giá cả phải chăng là sẽ thành công và dẫn đầu. Với môi trường kinh doanh năng động, cơ chế mở cửa, quá trình thương mại hóa diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, bất cứ ngành nghề nào cũng đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh năng lực cao và nguồn lực lớn. Do đó để tồn tại và phát triển bền vững, bên cạnh sản phẩm tốt, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình những chiến lược riêng có, đánh mạnh vào chất lượng dịch vụ - cái mà sự bắt chước không dễ thực hiện. Công ty cổ phần thực phẩm sản xuất thương mại Sài Gòn I được biết đến là một đơn vị kinh doanh phân phối các sản phẩm nhập khẩu là rượu và thực phẩm chức năng ra thị trường cả nước. Được khách hàng trên thị trường đánh giá là một trong những công ty có chất lượng sản phẩm tốt và đa dạng , nhưng hiện tại, hiệu quả kinh doanh của công ty vẫn chưa cao. Nguyên nhân chính được xác định là do giá cả của sản phẩm còn cao, đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh, đặc biệt là do chính sách hỗ trợ Đại lý của công ty chưa được quan tâm đúng mức, mới chỉ ở mức cơ bản, thiếu sự đột phá và chưa tạo dựng được lòng trung thành sâu sắc từ phía khách hàng. Nhận thức được vấn đề trên, em mạnh dạn quyết định chọn đề tài “HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI SÀI GÒN I” cho Luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp ý kiến cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, đặc biệt là trong việc thực thi chính sách hỗ trợ Đại lý của công ty được chuyên sâu, sát thực và hiệu quả hơn. Để đi sâu tìm hiểu và giải quyết vấn đề, Luận văn được kết cấu gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về chính sách hỗ trợ Đại lý Chương II: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng chính sách hỗ trợ Đại lý tại công ty cổ phần thực phẩm sản xuất và thương mại Sài Gòn I Chương III: Hoàn thiện chính sách hỗ trợ Đại lý tại công ty cổ phần thực phẩm sản xuất và thương mại Sài Gòn I Bằng lượng kiến thức dung nạp được từ lý luận trên ghế nhà trường kết hợp với sự nỗ lực của bản thân, cùng sự hướng dẫn tận tình, chu đáo của các thầy cô giáo, đặc biệt là Th.S Lê Đình Thái và sự quan tâm, giúp đỡ của quí công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I em đã hoàn thành Luận văn này. Mặc dù đã cố gắng rất nhiều, song đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót và lỗi sai. Kính mong có được sự nhận xét, chỉ bảo và đóng góp ý kiến của quí thầy cô giáo cùng các anh chị, cô chú trong Công ty để đề tài của em được đầy đủ và hoàn thiện hơn.

doc64 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2455 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Hoàn thiện chính sách hỗ trợ đại lý tại công ty cổ phần thực phẩm sản xuất và thương mại Sài Gòn I, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
cả phía công ty lẫn khách hàng. Do vậy, sau khi xem xét và chấp nhận đơn đặt hàng, bộ phận kho sẽ chịu trách nhiệm xuất giao hàng cho bộ phận vận chuyển đến cho khách hàng. Vì mặt hàng rượu của Công ty chủ yếu mang tính cồng kềnh, dễ vỡ nên để đảm bảo an toàn và hạn chế rủi ro cho chính công ty và các Đại lý, công ty chỉ trưng bày hàng mẫu tại showroom của công ty, hàng sẽ được phân phối dựa trên hàng mẫu (có chung tiêu chuẩn với sản phẩm). Kể cả đối với các Đại lý, họ sẽ trưng và bán hàng dựa trên mẫu hàng, bất cứ khi nào đại lý cần, Công ty sẽ cung hàng ngay. Mặc dù tốn kém chi phí và chịu rủi ro trong quá trình lưu kho nhưng đây chính là điểm giúp Công ty thực phẩm Sài Gòn I có được sự tín nhiệm, tin yêu và những đơn đặt hàng lớn từ phía các đại lý. 2.3.3.6. Chính sách hỗ trợ về đào tạo lực lượng bán và nhà quản lý cho Đại lý Cho đến thời điểm hiện tại, công ty Cổ phần thực phẩm Sài Gòn I vẫn chưa đưa ra được chương trình đào tạo cho lực lượng bán và bồi dưỡng cho nhà quản lý của các Đại Lý. Qua tìm hiểu tình hình thị trường em nhận thấy rằng: Hiện nay trên thị trường có rất ít công ty thực hiện được chính sách này. Nguyên nhân là do tính cấp thiết của chương trình chưa nhiều, các doanh nghiệp trong ngành còn ít, nhờ đó, năng lực thương lượng của các nhà sản xuất ở mức cao. Một lí do khác là bởi các doanh nghiệp chưa thật sự quan tâm tới vấn đề quan hệ khách hàng - Điều mà các rất nhiều doanh nghiệp trên thị trường đang triển khai, đặc biệt các công ty cung cấp dịch vụ đang áp dụng một cách hiệu quả. 2.4. Đánh giá chung về thực tế thực hiện chính sách hỗ trợ Đại lý tại Công ty Cổ phần thực phẩm Sài Gòn I 2.4.1. Khảo sát đánh giá từ phía Đại lý về chính sách hỗ trợ của Công ty Ngoài việc nhân viên thị trường trực tiếp đến làm việc ở các Đại lý hay các Đại lý gọi điện phản hồi về công ty thì định kỳ 6 tháng 1 lần, công ty yêu cầu tất cả nhân viên thị trường phải tiến hành thu thập thông tin phản hồi từ phía Đại lý về các chính sách của công ty. Mục đích của việc khảo sát này là nhằm tìm hiểu xem sự đánh giá, mức độ hài lòng của các Đại lý đối với chính sách của công ty về: giá cả, sản phẩm, chính sách hỗ trợ, hoạt động của đối thủ cạnh tranh,... Gần đây nhất, tháng 6 năm 2011, các nhân viên của công ty vừa tiến hành 1 đợt khảo sát thu thập những đánh giá và mong muốn, đề xuất của các Đại lý đối với các chính sách của công ty.Về chính sách hỗ trợ Đại lý, Nhìn chung công tác này của công ty được khách hàng nhận xét tương đối tốt. Tổng hợp một số đánh giá và mong muốn, kiến nghị của các Đại lý đối với công ty như sau: - Khâu tiếp nhận và xử lý đơn hàng của công ty tương đối nhanh chóng, thủ tục có phần đơn giản hơn một số nhà cung cấp khác; Nhân viên tiếp nhận đơn hàng chu đáo, tận tình với những thắc mắc từ phía khách hàng. - Sản phẩm rượu nhập khẩu của Công ty cung cấp có chất lượng tốt, việc giao hàng phần lớn là đúng số lượng, đúng chủng loại và đúng quy cách. Tuy nhiên giá sản phẩm vẫn ở mức cao hơn một số công ty khác trong ngành. Công ty cần xem xét và giảm giá vốn cho các Đại lý. - Quy chế tiêu thụ của công ty rõ ràng nhưng còn cứng nhắc, mức chiết khấu thanh toán của công ty cần phải tăng thêm vì ngày càng có nhiều công ty áp dụng chính sách giá mềm mỏng hơn. - Về chính sách công nợ, công ty quyết toán dư nợ bằng 0 vào cuối mỗi tháng là quá gấp. Điều này khiến các Đại lý luôn phải xoay sở để có vốn nhập hàng tiếp. Các Đại lý kiến nghị công ty kéo dài mức dư nợ và tăng khoản nợ có thể trong một tháng nhằm tạo điều kiện hơn nữa trong hoạt động kinh doanh trong thời gian tới. - Công tác hỗ trợ xúc tiến bán của công ty chưa đầy đủ: hàng mẫu về chậm và còn ít; catalogue không được cập nhật thường xuyên; cơ sở vật chất hỗ trợ ban đầu đôi lúc bị xuống cấp nhưng công ty chậm hỗ trợ... các Đại lý mong muốn công ty lưu tâm và hỗ trợ tốt hơn để phục vụ cho công tác bán hàng. - Hầu hết các Đại lý đều mong muốn công ty có thể giao hàng tận cơ sở bán hoặc kho của mình với mức giá cước hỗ trợ cao hơn. Bởi khâu thuê phương tiện vận chuyển đến kho của công ty nhận hàng đa số tốn kém hơn là phương tiện vận chuyển từ phía công ty. - Công tác hỗ trợ dự trữ của Công ty tại thị trường Miền Trung được khách hàng đánh giá cao và có hiệu quả. Nó giúp cho các đại lý yên tâm 100% là có đúng và đủ mặt hàng mà khách hàng cần. Chất lượng hàng giao rất hiếm khi bị suy giảm,hư hại... - Có khá nhiều các Đại lý bày tỏ khó khăn với các nhân viên của công ty về cách thức quản lý Đại lý làm sao cho hiệu quả. Ngoài ra họ còn than phiền về năng lực bán hàng của nhân viên bởi ngành rượu nó có tính đặc thù, khó nắm bắt kỹ lưỡng được hết những kiểu cách phương thức, đặc điểm của sản phẩm vì sự đa dạng của nó. Đây cũng là một trong những trăn trở lớn của Công ty thực phẩm Sài Gòn I, bởi các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán sản phẩm, thương hiệu và cả mục tiêu đề ra của của công ty. Bởi trên thực tế, khi chủ Đại lý không nắm vững được những thuộc tính, phương thức cái vượt trội về sản phẩm, họ chỉ có thể lựa chọn những nhà cung cấp có giá rẻ, hỗ trợ lớn để làm Đại lý. Và các nhân viên bán hàng cũng vậy, nếu họ không hiểu về sản phẩm, thiếu khả năng giao tiếp, không có kỹ năng bán hàng thì không thể giới thiệu sản phẩm tốt cho khách hàng, vô tình họ làm mất đi khách hàng của Đại lý, của chính doanh nghiệp luôn. 2.4.2. So sánh chính sách hỗ trợ Đại lý của Công ty với các đối thủ cạnh tranh Trước hết ta cần nhìn nhận cụ thể những đặc điểm (điểm mạnh, điểm yếu) của những đối thủ chính đang cạnh tranh với công ty trên thị trường. Bảng 2.9: Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh lớn Đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh Điểm yếu Tân Bình Minh Có thương hiệu mạnh, sản phẩm cao cấp, phong phú, đa dạng, giữ giá cao, cạnh tranh rượu mạnh và rượu vang,mạnh dạn đột phá và chiếm lĩnh thị trường Miền Trung, công tác trưng bày rất được coi trọng. Giá cao, chiết khấu thanh toán thấp. Thiện Kim Có thương hiệu mạnh, giá sản phẩm tương đối thấp, đa dạng mẫu mã, cạnh tranh rượu pha chế, Chiết khấu thanh toán thấp, dịch vụ sau bán không được coi trọng. Âu - Á Thương hiệu mạnh, được nhiều người biết, mẫu mã phong phú, đa dạng, giá tương đối thấp, kệ mẫu trưng bày đẹp. Cạnh tranh rượu vang Cơ chế chiết khấu không linh hoạt, cứng nhắc, chiết khấu thanh toán cao thấp không đều. (Nguồn: phòng kinh doanh) Qua bảng trên ta nhận thấy rằng: Đây chủ yếu là các thương hiệu mạnh, có uy tín cạnh tranh trực tiếp với công ty. Lợi thế của họ là: - Đã xây dựng được lòng trung thành của khách hàng (các Đại lý). - Có thị trường tiêu thụ và mạng lưới phân phối rộng khắp. - Thương hiệu được khách hàng biết đến nhiều. - Đội ngũ nhân viên thị trường hùng hậu và chuyên nghiệp... Đối với Công ty thực phẩm Sài Gòn I, công ty cần tận dụng có hiệu quả các thương hiệu rượu nhập khẩu đã phát triển mạnh ở các tỉnh phía Nam để xây dựng vị thế cho mình tại Miền Trung. Về chính sách hỗ trợ, các đối thủ khác cũng chỉ phục vụ khách hàng dựa trên giá trị họ đã thiết lập từ trước mà không quá chú trọng đến công tác hỗ trợ. Do vậy công ty cần lấy những lỗ hổng của đối thủ đấy làm lợi thế cho mình, hoàn thiện hơn nữa chính sách hỗ trợ Đại lý nhằm tìm kiếm sự ủng hộ của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân trong ngành và xây dựng thương hiệu lớn mạnh hơn. 2.4.3. Những ưu điểm trong chính sách hỗ trợ Đại lý của công ty Với sự nổ lực của toàn thể cán bộ công nhận viên trong công ty đã gặt hái được một số thành tích quan trọng như: - Quá trình xử lý đơn hàng tinh gọn, nhanh chóng nhưng vẫn đầy đủ thủ tục cần thiết, tránh được mâu thuẫn xảy ra, từ đó đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nâng cao uy tín công ty trong khách hàng cũng như trên thị trường. - So với các năm trước, chính sách giá của công ty đã linh động hơn, mềm mỏng hơn do công ty từng bước tiết kiệm được một số chi phí do tăng quy mô hoạt động kinh doanh. - Với những thời kỳ thị trường biến động, công ty không ngừng hỗ trợ cho Đại lý góp phần bình ổn thị trường và xây dựng được lòng trung thành từ khách hàng. - Về hỗ trợ vận chuyển: Hầu hết các đại lý tại rất hài lòng khi mua hàng tại Công ty thực phẩm Sài Gòn I bởi tính linh hoạt và nhanh chóng trong khâu giao hàng. Điều này làm cho đơn đặt hàng ngày một lớn và thường xuyên hơn. - Đối với hỗ trợ dự trữ: Để tiết kiệm tối đa chi phí cho khách hàng, công ty cung cấp catalogue, bảng báo giá, hàng mẫu cho các Đại lý. Khi có khách hàng tới mua hàng, các Đại lý này liên lạc đến công ty và sau đó công ty sẽ có trách nhiệm giao hàng đúng chất lượng mẫu cho đại lý một cách nhanh nhất có thể. - Đội ngũ nhân viên của công ty làm việc, hợp tác với các đại lý có tính khoa học và chuyên nghiệp. Tạo cảm giác an toàn, tin tưởng cho khách hàng, từ đó hứa hẹn những đơn hàng tiếp theo hiệu quả hơn. 2.4.4. Những tồn tại cần khắc phục của công ty Tuy đã cố gắng rất nhiều nhưng vì nguồn lực công ty có hạn, do vậy không thể nào tránh được tất cả những bất cập, sai sót trong quá trình tham gia hỗ trợ cho các Đại lý. Một số tồn tại lớn mà công ty đang gặp phải như: - Phương tiện vận chuyển của công ty còn hạn chế, phí vận chuyển ở hiện tại là tương đối phù hợp, tuy nhiên trong tương lai thì mức giá này sẽ không được khách hàng chấp nhận vì sự gia tăng của giá cả thị trường. Nếu công ty phục vụ (hỗ trợ vận chuyển) không tốt thì nguy cơ bị mất khách hàng rất dễ xảy ra. Bởi hiện nay trên thị trường có khá nhiều các đối thủ cạnh tranh mạnh với Công ty, chỉ cần họ nắm bắt được những điểm yếu trên thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn để giữ khách hàng, giữ thị trường và thị phần. - Số lượng nhân viên thị trường của công ty còn ít, do vậy không thể quản lý thị trường một cách sâu sát. Những mảng thị trường hổng chưa được khai thác hiệu quả. - Đối với khuyến mại: Công ty chưa thể hiện được sự đa dạng trong chính sách, đối với khách hàng công trình - dự án thì được hưởng nhiều ưu đãi hơn khách hàng Đại lý. Ngoài ra việc trưng bày hàng mẫu của công ty tại một số Đại lý chưa thực sự khoa học và hợp lý. - Công ty chưa có được những chính sách hỗ trợ mới, hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Giữa công ty và một số Đại lý chưa có được mối liên kết chặt chẽ. - Công ty chưa mở được lớp đào tạo thêm nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên các đại lý cũng như nghiệp vụ quản lý cho các chủ đại lý ... Kết luận chương II Trên đây là những thông tin cơ bản về công ty Cổ phần thực phẩm Sài Gòn I cũng như tình hình hoạt động và thực trạng chính sách hỗ trợ Đại lý của công ty trong thời gian qua. Từ đây, ta có cái nhìn tổng quan và chân thực hơn những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và nhận định rõ được đâu là cơ hội lẫn thách thức đang chờ đón. Dựa trên các yếu tố này công ty sẽ định hướng được chiến lược cần thiết để đưa công ty phát triển hơn nữa. So sánh được cái hơn, cái thua trong chính sách hỗ trợ Đại lý của Sài Gòn I và các đối thủ cạnh tranh để phát huy tối đa những lợi thế và tìm cách khắc phục những yếu điểm mà công ty gặp phải. CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SX – TM SÀI GÒN I 3.1. Căn cứ đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện Chính sách hỗ trợ Đại lý tại Công ty 3.1.1. Mục tiêu và phương phướng của Công ty giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015 3.1.1.1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty Bất cứ một công ty nào ra đời, đi vào hoạt động cũng đều phấn đấu vì 3 mục tiêu chính, đó là: Mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thương hiệu và mục tiêu xã hội. Qua quá trình phát triển, Công ty thực phẩm Sài Gòn I đã tìm được chỗ đứng tương đối vững chắc trên thị trường cả nước nói chung và miền trung nói riêng. Mỗi giai đoạn, mỗi thời kỳ với những điều kiện khách quan lẫn chủ quan khác nhau, công ty đều đưa ra được những chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường kinh doanh của nghành rượu và thực phẩm và môi trường chung của nền kinh tế. Trong giai đoạn 2011 - 2015, qua nhìn nhận, đánh giá tình hình nội - ngoại lực và nghiên cứu các môi trường liên quan, công ty đề ra cho mình những mục tiêu cơ bản sau: - Từ việc sản phẩm có mặt các tỉnh Miền Trung - Tây Nguyên đến thâm nhập sâu hơn vào thị trường. - Mở rộng thị trường, ổn định và củng cố hệ thống phân phối, gia tăng dần hệ thống Đại lý, xây dựng nhóm mặt hàng chủ lực có tính cạnh tranh cao nhằm đảm bảo kinh doanh có hiệu quả và tạo tiền đề cho việc phát triển bền vững của công ty. - Về lợi nhuận: Tăng lên 15%/ năm. Con số dự đoán này được đưa ra dựa trên những nhận định khách quan về tình hình biến động của thị trường, mức độ ganh đua trong ngành. - Tiếp cận và nắm bắt thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh kịp thời trong hoạt động kinh doanh của công ty. - Tập trung đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, gia tăng doanh số bán hàng. - Tăng cường trách nhiệm cụ thể cho từng cán bộ công nhân viên, gắn trách nhiệm của từng cá nhân với quyền lợi được hưởng nhằm đảm bảo sự hài hoà giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân người lao động. 3.1.1.2. Phương hướng kinh doanh của Công ty - Tiếp tục duy trì mối quan hệ hợp tác kinh doanh với các khách hàng hiện có, đồng thời tìm kiếm thêm nguồn khách hàng mới. Xem khách hàng Đại lý là đối tượng khách hàng chính của công ty, mang lại thu nhập lớn và ổn định cho công ty. Từ đó đề ra những chính sách tốt để phát triển hệ thống khách hàng này một cách hiệu quả. - Nghiên cứu và mở rộng thêm các mặt hàng kinh doanh, đảm bảo được tính đa dạng trong kinh doanh và mua bán sản phẩm trên thị trường. 3.1.2. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh trên thị trường Kinh doanh rượu ngoại nhập, tuy không phải là ngành quá đặc thù nhưng nó cũng có những đặc trưng riêng có. Hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm, đòi hỏi công ty luôn phải trẻ hóa trong chính sách, đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của thị trường dựa trên năng lực của công ty. Hiện tại, Miền Trung là khu vực đang phát triển mạnh mẽ, thay da đổi thịt từng ngày, quá trình đô thị hóa nhanh, thu nhập người dân ngày càng tăng thị hiếu tiêu dùng ngày càng được nâng cao làm cho nhu cầu thưởng thức về rượu ngoại cũng gia tăng . Các doanh nghiệp hoạt động trong ngành ngày một nhiều với năng lực cạnh tranh ngày càng cao: Tân Bình Minh, Thiện kim, Âu - Á, .... Riêng đối với Âu - Á, công ty đang áp dụng chương trình khuyến mãi và chính sách chiết khấu và phí vận chuyển tốt nhất hiện nay. Bên cạnh đó các công ty khác cũng đang ra sức phấn đấu cho những mục tiêu to lớn của mình,... Công ty cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn 1 là công ty đang có thị trường mạnh ở Miền nam, và đang dần chiếm lĩnh thị trường ở khu vực Miền Trung – Tây Nguyên. Với những lợi thế và thách thức như hiện tại, công ty luôn phải uốn mình theo biến động của nền kinh tế, của thị trường và của ngành nghề mà công ty tham gia hoạt động. Tuy nhu cầu của khách hàng tăng, nhưng những đòi hỏi của họ cũng tăng, đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng tăng. Nghĩa là tại một thời điểm, doanh nghiệp có thể mạnh, phát triển, nhưng nếu chỉ làm tốt những công việc hiện tại mãi thì doanh nghiệp đó sẽ tụt hậu so với ngành, với xã hội. Do vậy, với những chính sách hỗ trợ Đại lý hiện có, Công ty thực phẩm Sài Gòn I không thể đảm bảo giữ vững được doanh số, thị phần, và thương hiệu trong những năm tiếp theo. Xác định được vấn đề như vậy, công ty cần huy động tối đa ngoại lực và phát huy hiệu quả ngoại lực để hoạt động kinh doanh nói chung và công tác hỗ trợ Đại lý nói riêng được hiệu quả hơn. 3.1.3. Căn cứ vào những đòi hỏi và mong muốn của các Đại lý Khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế” được xem là phương châm mạnh trong kinh doanh, nó đặc biệt hiệu quả đối với các ngành kinh doanh dịch vụ. Vẫn biết công ty cũng có giới hạn về năng lực, song khi năng lực thương lượng của khách hàng ở mức cao thì hoặc là công ty phải đáp ứng trong phạm vi hai bên có thể chấp nhận được hoặc là khách hàng đó sẽ chuyển sang tiêu thụ sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh của công ty. Với mức chi phí để có được một khách hàng mới cao gấp 15 lần so với chi phí giữ một khách hàng cũ thì chắc chắn công ty sẽ nỗ lực đáp ứng nhu cầu để giữ được khách hàng hiện có. Hiện nay, kinh doanh rượu nhập khẩu được xem là một ngành khá năng động, nhu cầu ngày một tăng, các doanh nghiệp trong ngành cũng nhiều lên nhanh chóng. Hệ thống các Đại lý trên thị trường không chỉ cung cấp độc quyền sản phẩm của một hãng nào đó mà họ tìm kiếm sự đa dạng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu phong phú, sở thích khách nhau của từng đối tượng khách hàng. Vì nhà cung cấp nhiều, các Đại lý có nhiều lựa chọn, họ chỉ quyết định làm Đại lý cho công ty nào mang lại cho họ nhiều lợi ích nhất: Giá cả hợp lý, chất lượng đạt tiêu chuẩn, chính sách hỗ trợ tốt.... . Chỉ tính riêng trong công tác hỗ trợ Đại lý, ta có thể điểm qua được rất nhiều đòi hỏi mà các Đại lý đề ra: - Phải cung cấp đủ các giá, kệ bày hàng. - Phải mềm dẻo và linh hoạt trong chính sách giá. - Phải tăng cường kênh quảng cáo trên đa phương tiện. - Phải nâng cao phần trăm chiết khấu thanh toán và chiết khấu thương mại. - Phải giảm bớt thủ tục, đơn giản hóa trong việc xử lý đơn đặt hàng. - Phải trợ giá thêm về chính sách vận chuyển của công ty.... 3.1.4. Căn cứ vào khả năng của Công ty Vấn đề đưa ra những giải pháp tốt cho công tác hỗ trợ Đại lý của công ty là thật sự cần thiết, nhưng chúng ta cũng cần xem xét cụ thể hiệu quả đạt được của nó. Tức là, phương án đưa ra phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Nguồn lực của công ty, đánh giá chiến lược của đối thủ cạnh tranh, năng lực thương lượng và đòi hỏi của khách hàng....Từ đó hạn chế được đáng kể chi phí cho công ty trong khi vẫn đạt được mục tiêu mà chính sách hỗ trợ đề ra. * Về nhân sự: Đối tượng thực hiện chính sách hỗ trợ Đại lý này chính là nguồn nhân lực của công ty - những người thừa hành mệnh lệnh từ cấp trên. Hiện tại, công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I có tất cả 40 cán bộ công nhân viên, trong đó chủ lực trong công tác hỗ trợ Đại lý là bộ phận kinh doanh gồm 9 người, 2 văn phòng đại diện sắp mở 10 người và bộ phận kho 9 người. Mặc dù số lượng cán bộ nhân viên trong công ty không nhiều nhưng trong quá trình tuyển dụng công ty đã đặc biệt chú trọng đến năng lực của nhân viên, tính thích hợp với ngành kinh doanh vật liệu xây dựng, hiện tại lực lượng này làm việc khá hiệu quả, rất năng động và hầu như luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Với những giải pháp hoàn thiện chính sách hỗ trợ Đại lý em đưa ra dưới đây thì Công ty có đủ khả năng thực hiện dựa trên sự đoàn kết, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. * Về tài chính: Muốn làm bất cứ việc gì thì công ty cũng đều cần đến vốn, hiện nay trên thị trường, để phát triển chiến lược lâu bền, các công ty cần huy động và đầu tư trong giai đoạn đầu một lượng vốn rất lớn. Họ có thể chấp nhận lời ít, hòa vốn, thậm chí là thua lỗ để đánh bại những đối thủ kém năng lực ra khỏi ngành, sau khi giai đoạn tái tổ chức hoàn thành, họ đã có được thị phần và thương hiệu, và phát triển trở thành tất yếu đối với họ. Điều này khẳng định vai trò của tài chính, của vốn trong kinh doanh. Đối với Công ty thực phẩm Sài Gòn I, công ty huy động được vốn từ lợi nhuận trong kinh doanh, từ các ngân hàng và các tổ chức tín dụng mà công ty đã thiết lập quan hệ trong quá trình hoạt động. Đồng thời công ty hiện có một số lợi thế như: Được phép dư nợ, tài trợ của tập đoàn nước ngoài ở mức cao, thông thường mức dư nợ đối với hệ thống các Đại lý của công ty cuối mỗi tháng đều bằng 0. Từ đó công ty có được nguồn vốn lưu động ổn định để đảm bảo quá trình kinh doanh được liên tục, thông suốt và hiệu quả. * Vị thế hiện có trên thị trường: Công ty cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I được khách hàng ở cả nước đánh giá là một công ty có các thương hiệu rượu nhập khẩu nổi tiếng và mức độ phủ thị trường mạnh. Tuy nhiên, cụ thể ở từng thị trường thì mức độ đồng đều chưa cao. Công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I đảm nhận chức năng nhập khẩu, phân phối sản phẩm rượu ngoại ở khắp 16 tỉnh – Tây Nguyên. Với năng lực hoạt động như hiện tại, công ty thật sự chưa thể làm tốt chức năng của mình, trên thị trường hiện có rất nhiều đối thủ cạnh tranh năng lực cao, đặc biệt là những sản phẩm đa dạng về giá cả và mẫu mã. Do đó thị phần của công ty ở mức chưa cao. Thông qua các giải pháp trong chính sách hỗ trợ Đại lý, em hy vọng có thể cải thiện được năng lực cạnh tranh và vị thế của công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I trên thị trường. 3.1.5. Mục tiêu của chính sách hỗ trợ đại lý trong giai đoạn 2011 - 2015 Với những nổ lực trong các chính sách hỗ trợ hiện thời, công ty vẫn chưa đáp ứng tốt được nhu cầu của các Đại lý nói riêng cũng như khách hàng nói chung và chưa phát huy tối đa được nguồn lực của mình. Trong giai đoạn tới, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng thị phần cũng như xây dựng thương hiệu vững chắc, công ty phấn đấu hoàn thành một số nội dung sau: - Hoàn thiện hơn các chính sách hỗ trợ Đại lý mà công ty đang áp dụng: Hạn chế tối đa tình trạng thiếu hụt, chậm trễ trong giao hàng, hỗ trợ thêm chi phí cho các Đại lý trong khâu vận chuyển, gia tăng chính sách chiết khấu cho các Đại lý,... - Nghiên cứu, tìm kiếm những hình thức hỗ trợ mới phù hợp với nhu cầu thị trường và đáp ứng tốt hơn những mong muốn của khách hàng dựa trên năng lực của công ty. - Thăm dò, đánh giá những chính sách hỗ trợ Đại lý của những công ty được cho là hoạt động có hiệu quả, từ đó chọn lọc, sáng tạo để ứng dụng vào loại hình kinh doanh của công ty mình. - Trong giai đoạn hiện nay, một số Đại lý hoạt động không hiệu quả thường bị công ty sao nhãng, lơ là trong việc hỗ trợ. Vấn đề này, trước hết có thể tiết kiệm được một phần chi phí, song, xét về lâu dài đây chưa phải là biện pháp khôn ngoan. Định luật Paretto đã chứng minh được rằng “20% khách hàng trung thành mang lại chúng ta 80% lợi nhuận”. Có nghĩa là, những Đại lý này đã là khách hàng của công ty, vì một lý do nào đó mà hoạt động kinh doanh của họ chưa hiệu quả. Chúng ta cần tìm hiểu, chung tay giải quyết khó khăn với họ, rồi sớm muộn gì họ cũng sẽ trở thành khách hàng trung thành của công ty, bởi người xưa từng có câu: “Trong gian nan mới biết ai là bạn – ai là thù”. Do vậy, mục tiêu của công ty giai đoạn 2011-2015 là có thể quan tâm hỗ trợ nhiều hơn nữa đến các Đại lý này, vừa là để trợ giúp họ đứng dậy, vừa hạn chế được chi phí tìm kiếm khách hàng mới và vừa xây dựng được thương hiệu vững chắc cho công ty. 3.2. Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ Đại lý tại Công ty Cổ phần thực phẩm sx- tm Sài Gòn I Qua phần đánh giá ưu điểm và hạn chế của chính sách hỗ trợ Đại lý hiện có của công ty ta thấy rằng: Nhìn chung các Đại lý đánh giá khá cao những ưu đãi mà Công ty dành cho như về qui trình xử lý đơn hàng đơn giản và nhanh chóng, chương trình quảng cáo, trưng bày triển lãm và hội chợ rầm rộ có tiếng vang lớn, công tác hỗ trợ dự trữ đạt hiệu quả,.... Tuy nhiên vẫn còn không ít hình thức hỗ trợ Đại lý chưa thật sự hiệu quả, khiến khách hàng phàn nàn và chưa hài lòng. Để hoàn thiện hơn những vấn đề này em xin đề xuất một số hướng giải pháp nhằm phục vụ cho chính sách hỗ trợ Đại lý được tốt hơn. cụ thể như sau: 3.2.1. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ về giá Ở hiện tại, công ty vẫn thực hiện chính sách chiết khấu thanh toán theo qui chế tiêu thụ và được áp dụng cho năm 2010. Tuy nhiên, càng ngày các đối thủ cạnh tranh của công ty càng đưa ra các chính sách hỗ trợ Đại lý tích cực hơn, thị trường trở nên năng động và nhu đòi hỏi, năng lực thương lượng của các Đại lý ngày một gia tăng. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, khuyến khích các Đại lý bán hàng cũng như để nhanh chóng đạt được mục tiêu doanh số bán và gia tăng thị phần, công ty nên áp dụng qui chế tiêu thụ mới, có thể áp dụng từ năm 2011 trở về sau, đặc trưng là đối với các sản phẩm rượu các loại: Bảng 3.1: Mức chiết khấu thanh toán mới đối với sản phẩm rượu Mức Doanh số phát sinh và nộp tiền về trong tháng – ký hiệu X(triệu đồng) Tỷ lệ chiết khấu %/ Giá sỉ Rượu Mức 1 X < 40 9 % Mức 2 40 <= X <100 10 % Mức 3 100 <= X <150 11 % Mức 4 150 <= X <300 12,5 % Mức 5 X>= 300 14 % Đối với chiết khấu thương mại và công nợ: Công ty cần gia tăng mức chiết khấu thương mại để những Đại lý năng lực cao (nhiều vốn) nhanh chóng thanh toán tiền cho mình, từ đó công ty gia tăng được nguồn vốn lưu động phục vụ cho quá trình tái đầu tư phát triển. Còn đối với các Đại lý khác, công ty nên gia tăng công nợ vào cuối mỗi quý thay vì quyết toán hết vào cuối mỗi tháng. Đây là một chính sách khôn ngoan nhằm tạo điều kiện cho khách hàng trong kinh doanh cũng như công ty có thể xây dựng được lòng trung thành của các Đại lý. Rượu là một ngành kinh doanh có tính mùa vụ, doanh số bán ở mỗi quý hầu như không tương đồng nhau. Mùa cao điểm thường rơi vào quý III và quý IV của năm. Đặc biệt là ở quý IV, doanh số bán của công ty ở mức rất cao, có thể bằng cả quý I và Quý II gộp lại. Do vậy, công ty cần phải đưa ra chiến lược hỗ trợ cụ thể cho từng giai đoạn, mỗi thời điểm nhằm kích thích các Đại lý mua hàng nhiều hơn với khối lượng lớn hơn. Đối với những tháng không thuộc mùa cao điểm như tháng 1, tháng 2, tháng 3 và tháng 4 thì lượng cầu thị trường ở mức thấp, dẫn đến sức mua của các Đại lý giảm, do vậy công ty cần đưa ra các chương trình chiết khấu, khuyến mại hấp dẫn để gia tăng doanh số bán, giữ được khách hàng và cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác trong ngành. Bên cạnh đó, công ty cần tìm cách cơ cấu lại nguồn nhân lực, tiết giảm chi phí quản lý, kiến nghị với các công ty, tập đoàn phân phối hàng cho công ty tại Việt nam để hạ giá nhập khẩu sản phẩm từ đó có thể hạ được giá sản phẩm bán ra thị trường, chỉ như vậy công ty mới có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ về vận chuyển Kể từ đợt khủng hoảng xăng dầu thế giới đến nay, giá xăng dầu ngày càng tăng làm cho chi phí vận chuyển tăng cao, điều này cũng là một trong những trở ngại lớn cho các Đại lý khi mua hàng tại Công ty thực phẩm Sài Gòn I, từ đó thì giá bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng sẽ trở nên cao hơn và nguy cơ lượng cầu hàng hóa của Công ty sẽ giảm. Do vậy để hiệu quả kinh doanh được bền vững, công ty cần tăng thêm chi phí hỗ trợ vận chuyển cho các Đại lý. Đặc biệt cần tăng chi phí vận chuyển đối với các mặt hàng rượu brandy và rượu pha chế là mặt hàng kinh doanh chính của Công ty - bởi hiện nay trên thị trường Miền Trung có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, đặc biệt công ty Âu-Á đang triển khai chính sách hỗ trợ vận chuyển giá thấp đối với khách hàng của công ty trên địa bàn Miền trung một cách hiệu quả. Nếu Công ty không đưa ra giải pháp tốt hơn thì nguy cơ một số Đại lý sẽ giảm dần đơn đặt hàng của công ty. Bảng 3.2: Bảng hỗ trợ vận chuyển mới (Đvt: đồng/ thùng) Tỉnh Giá hỗ trợ Quảng Trị 4,500 Huế 4,000 Đà Nẵng 4,500 Quảng Nam 3,500 Quảng Ngãi 3000 Bình Định 3500 Gia Lai 2,500 Kontum 2,500 ĐăkLăk 2,000 Lâm Đồng 2,000 Để công tác hỗ trợ vận chuyển của được hoàn thiện hơn, công ty nên xem xét phương án mua thêm phương tiện vận chuyển để hoặc có thể thuê phương tiện vận chuyển ngoài trong trường hợp có quá nhiều đơn hàng cần giao trong một thời điểm nhằm phục vụ Đại lý tốt hơn và thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty đi lên. Một yếu tố nữa cũng không kém phần quan trọng đó là thái độ làm việc nghiêm túc và nhanh nhẹn của nhân viên làm công tác vận chuyển của công ty cũng tạo nên sự yên tâm, hài lòng đối với các Đại lý của Công ty thực phẩm Sài Gòn I. 3.2.3. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán Theo đánh giá của các Đại lý thì chính sách xúc tiến thương mại của công ty thực phẩm Sài Gòn I tại Miền Trung tương đối tốt, đặc trưng bởi hoạt động quảng cáo đa dạng trên nhiều kênh thông tin, hoạt động trưng bày, hội chợ triển lãm thường xuyên và mang lại tiếng vang lớn về thương hiệu, công ty thiết lập được mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhiều cơ quan, tổ chức hiệp hội cũng như các Đại lý hiện có. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm trên, công tác khuyến mại, đặc biệt trưng bày, giới thiệu hàng hóa tại các Đại lý chưa được quan tâm đúng mức. Do vậy một số đề nghị đặt ra cho công ty là: - Cần cung cấp hàng mẫu cho các Đại lý một cách đầy đủ và nhanh chóng ngay khi có sản phẩm mới. Tránh để tình trạng khách hàng đến Đại lý thấy ít mẫu của Công ty Sài Gòn I nên chuyển qua lựa chọn sản phẩm của công ty khác hoặc cũng có thể khi chúng ta không cung cấp đủ mẫu sản phẩm cho Đại lý thì phần vị trí đó họ sẽ trưng bày sản phẩm tương đồng của đối thủ cạnh tranh. - Công ty nên hỗ trợ nhiều catalogue hơn nữa cho các Đại lý, vì trong đó thường giới thiệu về mẫu mã sản phẩm, giá cả, ...Để người bán có thể hiểu thêm về sản phẩm mình cung cấp và cũng là để khách hàng tham khảo trước khi quyết định mua hàng. - Về kệ, giá đựng sản phẩm: Mặc dù khi đầu tư ban đầu công ty đã hỗ trợ 100% kệ và giá đựng cho tất cả các Đại lý nhưng trong quá trình hoạt động chúng có thể cũ, hư hại, hoặc trở nên không phù hợp. Do vậy công ty phải thường xuyên cử nhân viên đến các Đại lý thu thập thông tin, kiểm tra hàng hóa và tình trạng của cơ sở vật chất mà công ty đã hỗ trợ cho Đại lý để sớm có phương án khắc phục và hỗ trợ thêm đúng mức. - Cần hỗ trợ cho các Đại lý trong việc tạo tính thẩm mỹ khi trưng bày hàng hóa: Yếu tố thẩm mỹ, bắt mắt và thuận tiện thường được khách hàng quan tâm nhiều, nó đánh vào tâm lý người tiêu dùng, kích thích sự tò mò, chú ý cho khách, từ đó hàng hóa sẽ dễ dàng được tiêu thụ và người bán cũng ít phải thuyết phục khách hàng hơn. Để có tính thẩm mỹ cao trong trưng bày, nhân viên công ty phải chỉ ra cho Đại lý biết rõ về: + Cách bày biện kệ hàng thế nào là hợp lý. + Cách xếp, trưng sản phẩm trên kệ sao cho bắt mắt và dễ lấy: Xếp theo loại sản phẩm? Xếp theo gam màu? Xếp theo giá sản phẩm? ... + Lối đi giữa các kệ hàng là bao nhiêu để khách hàng có cảm giác thoải mái khi lựa chọn, để sản phẩm trông sáng hơn mà không bị trống và quá chật hẹp... - Ngoài những yếu tố trên công ty cũng nên định kỳ tổ chức hội thi cho các Đại lý, điều này vừa tăng cường mối quan hệ hợp tác làm ăn lâu dài giữa công ty thực phẩm Sài Gòn I và các Đại lý ở Miền Trung, vừa để các Đại lý hiểu thêm về công ty và về sản phẩm của công ty, từ đó ta có thể thu thập được những thắc mắc, đòi hỏi hay phàn nàn từ các Đại lý rồi đề ra biện pháp khắc phục hiệu quả hơn.... 3.2.4. Xây dựng chương trình huấn luyện và đào tạo cho Đại lý của công ty 3.2.4.1. Xây dựng chương trình huấn luyện cho các nhà quản lý của Đại lý Mục đích của chương trình - Nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý cho các nhà quản trị của Đại lý. - Tạo điều kiện để các nhà quản lý gặp gỡ, giao lưu, trao đổi kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau. - Thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, tạo dựng lòng trung thành từ phía các Đại lý của công ty. - Giúp công ty thu thập được thông tin của các Đại lý và của thị trường một cách nhanh chóng và hiệu quả. Thời gian và địa điểm tổ chức chương trình huấn luyện - Thời gian: Để chương trình đầy đủ và đạt hiệu quả, chúng ta cần thời gian khoảng 1 tuần và định kỳ mỗi năm tổ chức một lần để có thể cập nhật thêm những thông tin bổ ích từ thị trường cũng như các sản phẩm mới. Hơn nữa các Đại lý của công ty ngày một gia tăng, nếu chỉ huấn luyện 1 lần duy nhất thì sẽ tạo mâu thuẫn giữa các Đại lý, bên cạnh đó nó còn tạo điều kiện để Đại lý nào đó không tham gia được dịp này thì có thể tham gia đợt huấn luyện năm tiếp theo. - Địa điểm: Do số lượng Đại lý của Công ty tại Miền Trung nhiều nên công ty sẽ thuê 1 hội trường đủ rộng để tiến hành đợt huấn luyện. Địa điểm chính thức sẽ được thông báo trước cho tất cả các Đại lý khoảng 1 tháng để tiện cho việc sắp xếp nơi ăn nghỉ của các thành viên tham gia. Đối tượng và phương pháp huấn luyện - Đối tượng tham gia huấn luyện: Công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I sẽ gửi thư mời tới tất cả các chủ Đại lý của công ty ở khắp các tỉnh miền trung - Tây Nguyên. - Thành phần tham gia huấn luyện: Giám đốc hoặc phó giám đốc của công ty sẽ trực tiếp trình bày về sơ lược và tình hình hoạt động của công ty cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I. Ngoài ra công ty sẽ cố gắng mời 1 thành viên trong ban lãnh đạo của công ty tập đoàn ở nước ngoài phân phối hàng cho công ty về tham gia huấn luyện cho các Đại lý đối với phần kỹ năng quản trị hoặc công ty có thể mời những giảng viên giỏi chuyên ngành quản trị về để truyền đạt cho các thành viên tham gia. * Phương pháp huấn luyện: Kết hợp giữa thuyết giảng, chia sẻ kinh nghiệm, thảo luận nhóm và giải quyết tình huống để hiệu quả của đợt tập huấn cao hơn. Nội dung của chương trình Để chương trình đạt được mục đích nêu trên thì khung chương trình huấn luyện phải sát thực và mang tính chọn lọc. Bố cục chương trình nên đi từ giới thiệu về công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I, tình hình hoạt động và các chính sách hỗ trợ Đại lý mà công ty đã và đang áp dụng; Sau đó đến nội dung huấn luận các kỹ năng quản trị; Phần cuối là thảo luận ý kiến của các Đại lý với công ty và giữa các Đại lý với nhau. * Phần giới thiệu về công ty: Mặc dù khi quyết định hợp tác với công ty thì các Đại lý này đều nắm bắt được những thông tin cơ bản về công ty, song trong đợt huấn luyện, Công ty vẫn nên giới thiệu thêm một cách ngắn gọn và xúc tích lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty cũng như những chính sách hỗ trợ Đại lý mà công ty áp dụng. Một điều không kém phần quan trọng đó là công ty phải nêu bật được những đặc tính về sản phẩm, cách thức hoạt động kinh doanh, và những kết quả đạt được của công ty cũng như của 1 số Đại lý hoạt động hiệu quả, từ đó tạo đà phấn đấu cho tất cả các Đại lý khác. * Phần huấn luyện kỹ năng quản trị: Chương trình huấn luyện này nhằm nâng cao trình độ quản trị, tăng cường tính ổn định và tính an toàn trong kinh doanh của các Đại lý. Cần cung cấp cho các nhà quản trị Đại lý có những hiểu biết sâu sắc hơn về thị trường, về ngành nghề kinh doanh của các Đại lý, việc tạo dựng quan hệ với khách hàng. Kiến thức quản lý bao gồm rất nhiều kỹ năng quản trị quan trọng như: - Kỹ năng giao tiếp - Kỹ năng lắng nghe - Kỹ năng tạo ảnh hưởng - Kỹ năng đàm phán - Kỹ năng phân tích - Kỹ năng lập kế hoạch - Kỹ năng giải quyết vấn đề * Phần thảo luận và giải quyết tình huống Sau khi hoàn thành phần huấn luyện kỹ năng quản trị, các nhà quản trị Đại lý sẽ có thời gian khoảng 1 buổi để tiến hành đưa ra các ý kiến thảo luận cũng như các câu hỏi, thắc mắc cho người giảng thuyết và cho công ty. Từ đó, công ty hiểu hơn về các Đại lý và ngược lại, các Đại lý sẽ hạn chế được những mâu thuẫn với chính sách của công ty nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho cả công ty lẫn các Đại lý. Để áp dụng những kiến thức lý luận về kỹ năng quản trị vào thực tế, công ty sẽ đưa ra một số tình huống thực tế trong kinh doanh, trong hợp tác để tất cả thành viên tham gia có cơ hội thể hiện năng lực của mình và học hỏi từ người khác. Những ai đưa ra được cách giải quyết hiệu quả nhất sẽ có phần thưởng xứng đáng để khích lệ và động viên. Chi phí cho chương trình huấn luyện Chương trình huấn luyện cho các Đại lý này được thực hiện miễn phí, nghĩa là các Đại lý sẽ không phải tốn học phí mà ngoài ra còn được hỗ trợ tiền nước uống và tài liệu tham khảo phục vụ cho khóa huấn luyện. Đối với công ty, một số chi phí phải chịu dự tính là: - Chi phí thuê hội trường: Đợt tập huấn kéo dài 1 tuần, từ thứ 2 đến thứ 7. Do đó công ty phải thuê hội trường liên tục trong 6 ngày với mức phí 550,000 đồng/ 1 ngày. - Chi phí thuê người thuyết giảng: 500,000 đồng/ người/ ngày. - Chi phí sử dụng điện thắp sáng, máy chiếu...: 50,000 đồng/ ngày - Chi phí nước uống: 10,000 đồng/ ngày/ người. 3.2.4.2. Xây dựng chính sách đào tạo lực lượng bán cho các Đại lý Qua thu thập ý kiến và tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh của các Đại lý em nhận thấy một vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết được công ty lưu tâm sớm, đó là: Kinh doanh rượu nhập khẩu là 1 lĩnh vực có nhiều tính đặc thù, nó thuộc loại hàng hóa tiêu dùng xa xỉ, do vậy không phải ai cũng có thể hiểu rõ về đặc tính và độ ngon sản phẩm, đặc biệt là đối với nhân viên bán hàng. Lực lượng bán hàng của Đại lý chủ yếu là lao động phổ thông, mức độ am hiểu về sản phẩm không cao, kỹ năng bán hàng và giao tiếp chỉ ở mức trung bình, từ đó dẫn đến việc tư vấn, giới thiệu sản phẩm cho khách hàng chưa hiệu quả, làm cho kết quả kinh doanh của Đại lý không được như mong muốn. Với mục tiêu nâng cao doanh số bán hàng, trong khi kênh bán hàng mạnh của Công ty thực phẩm Sài Gòn I là các Đại lý, công ty không thể không thực thi chính sách đào tạo, bồi dưỡng thêm kỹ năng giao tiếp và bán hàng cho nhân viên bán hàng tại các Đại lý. Mục tiêu của chính sách - Cung cấp cho công ty những định hướng cơ bản về nghề nghiệp, những thông tin cần thiết về sản phẩm và về công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I. - Bồi đắp thêm cho các nhân viên về nghiệp vụ bán hàng, kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống trong công việc. - Nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng cũng như giải quyết những thắc mắc, kiến nghị của khách hàng. - Thông qua lực lượng bán hàng nhằm thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng và xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho doanh nghiệp. - Giúp công ty nhanh chóng đạt được các mục tiêu đề ra như: Doanh số bán, thị phần, thương hiệu,... Thông tin về chính sách đào tạo * Thời gian đào tạo: 1 tuần. Thường được định kỳ tiến hành vào đầu của mỗi năm. * Địa điểm thực hiện: Số lượng nhân viên tham gia khóa học tương đối nhiều, do vậy công ty phải thuê hội trường lớn để đào tạo, địa điểm cụ thể phải được cân nhắc kỹ lưỡng để tạo điều kiện thuận tiện nhất cho các học viên tham gia. * Đối tượng cần được đào tạo: Tính đến hiện tại, công ty có khoảng gần 400 Đại lý. Do vậy, mỗi Đại lý được phép cử 1 nhân viên đại diện tham gia khóa học. Những kiến thức người học được trang bị sẽ được chia sẻ cho các nhân viên bán hàng khác của Đại lý. Hơn nữa do định kỳ mỗi năm một lần nên cơ hội tham gia khóa học của tất cả các nhân viên gần như hoàn toàn có thể. * Hình thức đào tạo: Tập trung và miễn phí * Người tiến hành đào tạo: Những người có năng lực, có kinh nghiệm lâu năm và có thành tích cao trong bán hàng sẽ trực tiếp chia sẻ kinh nghiệm cho các học viên tham gia khóa đào tạo. Ngoài ra công ty có thể mời 1 trong số nhân viên giỏi từ Đại lý nào đó của công ty đến trình bày về cách thức và nghệ thuật làm việc mình có được trong quá trình bán hàng. Nội dung của chính sách Ngoài giới thiệu về công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I và đặc điểm kinh doanh sản phẩm của công ty, nội dung chương trình cần đi sâu vào các kỹ năng cần có của 1 nhân viên bán hàng, làm sao để người tham dự hiểu ngay, hiểu đúng và hiểu đủ vấn đề, sau khi kết thúc khóa học có thể áp dụng vào thực tiễn một cách thật hiệu quả. * Về đào tạo định hướng cơ bản - Người giảng trình bày đầy đủ và xúc tích về lịch sử, quá trình hình thành và phát triển của công ty. - Đi sâu nêu bật đặc tính của sản phẩm rượu mà công ty đang phân phối từ đó định hướng những điểm mấu chốt quan trọng, khi cần nhân viên nói về sản phẩm mỗi khi khách hàng muốn tìm hiểu về sản phẩm như: Đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn thành phần sản phẩm, ưu điểm của sản phẩm Công ty so với các đối thủ cạnh tranh,... - Giúp nhân viên xác định được đâu là công việc phù hợp cho mình, cách thức tạo cảm hứng trong công việc... * Về các kỹ năng cần thiết - Khóa học đào tạo cho nhân viên về kỹ thuật và nghệ thuật bán hàng: + Cách thức đón khách vào Đại lý + Cách nhân viên nắm bắt nhu cầu và tâm lý của khách hàng. + Cách thức nhân viên giới thiệu về sản phẩm + Cách thức gây sự tò mò và chú ý đến những điều nhân viên đang trình bày. + Cách thuyết phục khách mua hàng. + Cách tạo thiện cảm và tạo quá trình mua lặp lại của khách hàng... - Về vấn đề quản trị thời gian và không gian: Mặc dù là người thừa hành nhưng bản thân mỗi nhân viên cũng phải làm công tác quản lý không hề đơn giả, đó là quản lý thời gian và không gian trong quyền hạn và trách nhiệm của bản thân. + Đối với thời gian: Nhân viên phải nắm vững và tuân thủ nguyên tắc làm việc đúng giờ nhằm nâng cao hiệu suất công việc và tôi luyện phẩm chất chân thực trong kinh doanh, tạo điều kiện thăng tiến cho bản thân trong tương lai. + Đối với không gian: Trong một Đại lý chỉ có khoảng 1 vài nhân viên phụ trách bán hàng, và mỗi 1 người phải đảm nhận 1 khu vực hàng hóa hay một số chủng loại hàng hóa khác nhau. Như vậy, nhân viên cần phải bày biện, sắp xếp kệ hàng một cách gọn gàng, logic và bắt mắt. - Vấn đề giao tiếp và thực hiện kế hoạch: Trong kinh doanh ta không thể thống kê cụ thể có bao nhiêu kiểu khách hàng, do vậy nhân viên bán hàng phải trang bị đầy đủ những kiến thức về lắng nghe, giải thích, về thuyết phục và đôi khi là xoa dịu khách hàng. Thực hiện được những công việc trên là nhân viên đó xem như thành công một nửa, nửa còn lại chính là việc bản thân người nhân viên lên kế hoạch và thực hiện mục tiêu của mình trong công việc (trong bán hàng). Có nghĩa là, thông thường các Đại lý thường đánh giá nhân viên bán hàng dựa trên hiệu suất và năng suất công việc, họ đặt ra những mốc chỉ tiêu để nhân viên phấn đấu hoàn thành và trả lương cao dần theo những mức nhân viên đó đạt được. Chúng ta biết rằng mục tiêu lớn nhất, cụ thể nhất mà mỗi nhân viên bán hàng mong muốn là làm sao để đạt được doanh số bán cao nhằm có được mức lương như ý. Do đó, chương trình đào tạo đặc biệt lưu tâm đến việc lập kế hoạch, cách thức để hoàn thành một mục tiêu đề ra. * Đào tạo khả năng làm việc nhóm, giải quyết vấn đề và đề xuất với cấp trên Hiện nay Teamwork là một mô hình làm việc hiện đại, hiệu quả, đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong một tổ chức, một dự án. Nó đang được hầu hết các công ty áp dụng, và các Đại lý cũng không ngoại lệ, bởi có những việc chỉ cần 1 cá nhân đảm nhiệm nhưng không ít công việc cần sự phối hợp chặt chẽ giữa nhiều người để hoàn thành. Thông qua chương trình đào tạo, những tình huống bán hàng, được đưa ra để mọi người cùng bàn bạc xử lý. Trong quá trình xử lý, chúng ta có thể phát hiện ra những điều dễ xung đột nhau trong quan điểm, trong hành động, từ đó tìm ra biện pháp khắc phục, để mọi người hiểu nhau hơn, tự điều chỉnh mình trong môi trường làm việc tập thể nhằm đạt được sự thống nhất và kết quả trong công việc cao hơn. Ngoài ra chương trình còn giúp cho các nhân viên có được sự tự tin, khả năng trình bày và đề xuất vấn đề hay kiến nghị lên cấp lãnh đạo công ty dựa trên những căn cứ xác thực của vấn đề. Thông qua khóa đạo tạo này, nhân viên sẽ có được sự tín nhiệm của chủ Đại lý, có được sự hài lòng từ phía khách hàng, làm việc đạt năng suất cao hơn và hơn thế nữa nó giúp cho mục tiêu doanh số, thương hiệu của Đại lý và công ty thực phẩm Sài Gòn I vươn xa hơn. Chi phí cho chính sách đào tạo Một số chi phí phát sinh như chi phí tài liệu công ty, giấy tờ phụ kèm, chi phí người trực tiếp đào tạo được tính vào trong chi phí cố định hàng tháng của công ty, một số chi phí cần tính cho phương án này được ước tính như sau: - Chi phí thuê hội trường: 250,000 đồng/ ngày - Chi phí điện thắp sáng, điều hòa, dùng projector: 50,000 đồng/ ngày. - Chi phí nước uống: 10,000 đồng/ người/ ngày. 3.2.5. Thành lập Ban đại diện Đại lý Phải khẳng định rằng đây là một giải pháp rất khó thực hiện, bởi hiện tại dù là trong địa phận một tỉnh thì các Đại lý của công ty cũng rải rác chứ không tập trung ở một khu vực nhất định. Hơn nữa việc bầu chọn thành viên trong ban đại diện cũng không hề đơn giản, nó đòi hỏi sự tuyển chọn những thành viên có năng lực cao, có tầm ảnh hưởng đối với các Đại lý khác. Thực hiện được chính sách này mang lại không chỉ cho công ty mà còn cả cho Đại lý rất nhiều lợi ích. Do vậy, xét trên vị thế và năng lực của công ty cũng như tính hữu dụng của nó, giải pháp này nên được Công ty sớm áp dụng. Mục đích của giải pháp - Công ty tạo dựng được tính kết nối, mối quan hệ mật thiết giữa Công ty thực phẩm Sài Gòn I với các Đại lý của công ty. - Tạo môi trường giao lưu học hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau giữa các Đại lý ở các tỉnh, vùng, thị trường khác nhau. - Công ty có thể nhanh chóng nắm bắt những nhu cầu, mong muốn của khách hàng và của Đại lý. - Giải quyết được những mâu thuẫn trong kinh doanh giữa các Đại lý với Công ty và giữa các Đại lý với nhau khi thấy chế độ hỗ trợ khác nhau... - Nâng cao tính minh bạch trong kinh doanh của công ty. Các thành viên của ban đại diện Hiện tại công ty đang cung cấp sản phẩm cho khắp 16 các tỉnh – Tây Nguyên. Do vậy ngoài ban lãnh đạo công ty và các nhân viên tại thị trường đó, ở mỗi tỉnh có dưới 30 Đại lý thì bầu chọn 1 Đại lý đại diện, ngoài ra, đối với các tỉnh có nhiều Đại lý hơn thì có thể bầu chọn 2 thành viên đại diện nhằm để các thành viên này kết hợp với nhân viên thị trường nắm bắt tình hình hoạt động kinh doanh của tất cả các Đại lý, nắm bắt nhanh nhất những biến động của thị trường, những kiến nghị và mong muốn của Đại lý, bên cạnh đó đây còn là cách để Công ty phổ biến những chủ trương mới, những ưu đãi mới mà công ty dành cho Đại lý. Việc bình bầu thành viên ban đại diễn sẽ diễn ra vào dịp cuối năm 2011 khi Công ty tiến hành đại hội khách hàng. Tiêu chuẩn của Đại lý làm đại diện có thể dựa trên doanh số bán hàng qua các quý, các năm, hay dựa trên sự bình bầu của các Đại lý thông qua tiếng vang, sự thành công của Đại lý đó... Nguyên tắc hoạt động của ban đại diện Sau khi có đủ số thành viên, lãnh đạo công ty sẽ tiến hành tổ chức họp và bầu trưởng ban đại diện, phó ban đại diện, thư kí ban đại diện,... . Trưởng ban đại diện sẽ là một thành viên trong ban lãnh đạo của công ty, còn phó ban sẽ do 1 chủ Đại lý nào đó được các thành viên bầu chọn với biểu quyết cao nhất, các chức vụ còn lại trong ban đều phải do sự đồng tình ủng hộ của các thành viên khác. Và định kì hàng quý, ban đại diện này sẽ họp một lần để thu thập những ý kiến của các Đại lý về những chính sách hỗ trợ đã và đang được công ty thực hiện, cũng như thông qua những chính sách của công ty trong thời gian tới, đồng thời lấy ý kiến đóng góp tích cực từ những thành viên khác. Mỗi dịp họp này cũng là cơ hội để các Đại lý trao đổi kinh nghiệm với nhau, học hỏi cách thức kinh doanh từ những Đại lý thành công. Ngoài ra, vì mỗi tỉnh, mỗi thành phố chỉ có một, một vài Đại lý được làm thành viên của ban đại diện nên nhiệm vụ của các thành viên này là liên lạc, truyền đạt lại tất cả những phương hướng, phương án hay chính sách hỗ trợ mà công ty đề ra tới tất cả các Đại lý trong khu vực mà mình làm đại diện. Đồng thời ban đại diện này cũng tham gia vào việc xem xét chế độ thưởng phạt của công ty cho các Đại lý của công ty, giúp cho Công ty thực phẩm Sài Gòn trở nên vững mạnh, gia tăng doanh số bán và nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường. Chi phí của giải pháp Tổng cộng ban đại diện có khoảng 20 thành viên từ các Đại lý và 8 thành viên từ công ty. Đối với các Đại lý trên địa bàn thành phố thì chi phí đi lại thấp nhưng đối với các thành viên ngoại tỉnh thì khá tốn kém, công ty hỗ trợ bình quân khoảng 200,000 đồng/ người/ 1 lần. Bên cạnh đó công ty hỗ trợ tiền để các thành viên này liên lạc đến các Đại lý không nằm trong ban đại diện nhằm kích thích sự tận tình và ý thức công việc cao cho các thành viên trong ban, chi phí là 300,000 đồng/ 1 người/ 1 quý. Và tiền hỗ trợ tham gia họp, ăn uống của các thành viên là 200,000/ người/ 1 lần. Từ những dự đoán trên ta có bảng tổng hợp chi phí cho giải pháp: Bảng 3.3: Tổng hợp chi phí của giải pháp thành lập ban đại diện Đại lý Chỉ tiêu Chi phí cho 1 năm (đvt: đồng) Hỗ trợ đi lại 200,000 x 20 người x 4 quý = 16,000,000 Hỗ trợ ăn uống 200,000 x 20 người x 4 quý = 16,000,000 Hỗ trợ liên lạc 300,000 x 20 người x 4 quý = 24,000,000 Tổng cộng 56,000,000 Để có một nền kinh tế phát triển, một đất nước Việt Nam phồn vinh và cường thịnh thì nhất thiết phải có sự chung tay, góp sức của toàn Đảng, toàn dân, mọi doanh nghiệp và tất cả mọi người. Và để có một công ty lớn, thương hiệu mạnh thì cần có sự phối kết hợp của các cấp lãnh đạo với nhân viên, giữa các phòng ban với nhau hay các quyết định được đưa ra phải đúng và nhanh chóng, các chính sách phải được thực thi một cách hiệu quả. Sau 12 tuần thực tập tại Công ty Cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I, với sự chỉ dẫn và góp ý tận tình của Th.S Lê Đình Thái cùng sự quan tâm, giúp đỡ của các cô chú, anh chị trong phòng Kinh doanh tại Công ty, em đã cảm thụ và vận dụng được những lý luận được trang bị từ ghế nhà trường vào điều kiện và tình hình cụ thể của Công ty để hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này. Cũng nhờ đó, em nhận thức được rõ hơn vai trò của những nhà quản lý, người làm công tác văn phòng, những nhân viên thị trường… đồng thời xác định được tầm quan trọng của ngành học em đang theo đuổi, giúp định hướng tương lai và là tiền đề vững chắc cho sự nghiệp sau này của bản thân. Đề tài “Hoàn thiện chính sách hỗ trợ Đại lý tại công ty Cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I” đã tập hợp được hệ thống cơ sở lý luận về chính sách hỗ trợ Đại lý, đi sâu tìm hiểu về thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó đưa ra được một số giải pháp hoàn thiện mang tính xây dựng và đóng góp cho công ty. Tuy nhiên, những ý kiến trên thuộc về chủ quan của bản thân, bên cạnh đó kiến thức xã hội và kinh nghiệm của em còn ở mức hạn chế. Chính vì vậy, em kính mong nhận được sự đánh giá, chỉ bảo và bổ sung ý kiến của quý thầy cô cùng các cô chú, anh chị tại Công ty cũng như những lời phê bình từ phía độc giả để đề tài hoàn thiện hơn và sớm được áp dụng vào thực tế. Em xin kính gửi đến quý thầy cô giáo cùng quý Công ty Cổ phần thực phẩm Sài Gòn I lời chúc sức khoẻ, may mắn, thành đạt và lòng biết ơn chân thành nhất! Tp. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2011 Sinh viên thực hiện Phạm Hữu Lâm TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. James M. Comer – Quản trị bán hàng – NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. 2. Luật Thương Mại Việt Nam năm 2005. Nghệ thuật bán hàng của Nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh. 3. TS Trương Đình Chiến – Quản trị kênh phân phối – NXB Thống kê, 2002 4. Th.S Phan Trọng An – Bài giảng Quản Trị Doanh Nghiệp Thương Mại – Đại học Kinh Tế Đà Nẵng. 6. Đề tài “Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của công ty Cao su Sao Vàng” – TS. Nguyễn Mạnh Hùng – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 7. thS. Nguyễn thị Hương – Bài giảng Luật Thương Mại – Đại học Kĩ Thuật Công Nghệ. 7. Website: www.saigonfood.com.vn www. quantri.com www. google.com

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLUAN VAN TOT NGHIEP _HUU LAM.doc
  • docBIA.doc
  • docLOI CAM ON.doc
  • docLOI MO DAU.doc
Luận văn liên quan