Đề tài Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm tại xí nghiệp dược phẩm TW5

và đề xuất những ý kiến giải quyết... 2.3.3. Đối với các trung gian : Xem xét qui mô lô hàng của các trung gian dựa trên sổ sách bán ra của Xí nghiệp.Từ đó có thể thấy những khách hàng thường xuyên để thiết lập mối quan hệ lâu dài với các trung gian.Định kỳ 3 tháng một lần Xí nghiệp yêu cầu tất cả các Chi nhánh phải báo cáo cụ thể tình hình lấy hàng và khả năng thanh tóan của các trung gian TÌNH HÌNH THANH TÓAN CỦA CÁC TRUNG GIAN Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Doanh thu 69.842.164.338 81.149.921.868 74.104.421.922 Phải thu của TG 11.234.787.250 17.010.225.713 14.880.234.455 Tỉ lệ 16% 20% 20% Như vậy ta nhận thấy tỉ lệ chiếm dụng vốn của các trung gian có xu hứơng tăng không giảm. *Ưu điểm: - Tạo được sự chặt chẽ giữa cán bộ quản lý và các nhân viên trong Xí nghiệp,sự kết hợp giữa các thành viên trong kênh. - Sự đánh giá tòan diện ,giúp Xí nghiệp thấy được họat động của tòan kênh - Bổ sung các biện pháp marketing trong phân phối. *Nhược điểm : - Cần sử dụng thêm một số chỉ tiêu để đánh giá chắc chăn hơn họat động phân phối của kênh. - Chưa đánh giá được khả năng của lực lượng bán ,khả năng của các thành viên trong kênh. - Không kiểm sóat nổi lượng hàng tồn kho thực tế của các trung gian *Nguyên nhân : - Do Xí nghiệp trước đây một thời gian rất lâu chỉ có nhiệm vụ sản xuất và tiêu thụ một cách thụ động,chưa có kiến thức sâu trong lãnh vực kinh doanh - Trình độ năng lực của các nhân viên bán hàng chưa phát huy một cách tòan diện - Chưa thật sự đầu tư nghiên cứu ,tìm hiểu nhu cầu mong muốn thật sự của các thành viên để có chính sách kích thích ,biện pháp quản lý phù hợp.tăng sự cung cấp thông tin của các thành viên -Nền kinh tế thị trường không tránh khỏi việc quên đi nhiệm vụ chạy theo lợi nhuận sẽ làm những việc bất lợi đối với Xí nghiệp. 3. Các chính sách Marketing hỗ trợ kênh phân phối của Xí nghiệp : 3.1. Chính sách giá : Mặc dù dược phẩm là loại hàng hoá ít nhạy cảm theo sự biến động của thị trường,nhưng trong nền kinh tế thị trường thì yếu tố giá cả ngày càng có ảnh hưởng trong việc đẩy mạnh phân phối của Xí nghiệp . Để thành công trong nền kinh tế theo cơ ché thị trường thì Xí nghiệp hiện nay đang định giá sản phẩm trên cơ sở thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh và thống nhất theo từng địa bàn. XN định giá sản phẩm bằng cách Giá thành sản phẩm cộng với chi phí bán hàng và chi phí quản lý XN sao cho tương ứng với giá thị trường.Trên cơ sở đó XN tiến hành cập nhật giá để đảm bảo khả năng tiêu thụ và lợi nhuận của Xí nghiệp sao cho phù hợp với thị trường. Các Chi nhánh ,Trung tâm căn cứ trên giá qui định của XN sẽ chiết khấu cho các trung gian bán sĩ tùy theo hợp đồng đã thỏa thuận với XN Ngoài chính sách giá XN thường xuyên xem xét việc sản xuất kinh doanh của mình để phù hợp với thị trường,thị hiếu tiêu dùng và cải tiến mẫu mã 3.2. Chính sách khuyến mãi : Để tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường tạo uy tín với khách hàng,Xí nghiệp đã tiến hành nhiều hoạt động khuyến mãi để đẩy mạnh doanh số bán ra .Dược phẩm là loại hàng hoá đặc biệt do đó Xí nghiệp rất chú trọng đến việc quảng cáo sao cho tạo được sự tin tưởng của khách hàng khi sử dụng và tạo tâm lý an toàn khi mua sản phẩm của Xí nghiệp . Các chính sách khuyến mãi xí nghiệp thường sử dụng : + Thưởng sản phẩm cho trung gian theo doanh số tích luỹ hàng tháng + Trích lợi nhuận để hỗ trợ các trung gian , đặc biệt các khách hàng tổ chức tạo điều kiện phục vụ tối đa + Chính sách khen thưởng các thành viên đã làm tốt hoạt động phân phối của Xí nghiệp giao vào cuối năm. 3.3. Chính sách cổ động : Dược phẩm là hàng hoá đặc biệt , do đó XN rất chú trọng đến việc quảng cáo sao cho tạo được sự tin tưởng nơi khách khi sử dụng sản phẩm và tạo được tâm lý an toàn khi khách mua hàng của XN . Bên cạnh quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng XN còn tạo điều kiện cho các trung gian bán sĩ và bán lẻ sắp xếp quầy bán hàng tạo sự lôi cuốn với khách , chủ động cố vấn cho khách giúp khách thoả mãn nhu cầu bất cứ lúc nào . Ngoài ra XN luôn chú ý trong công tác tư tưởng cho nhân viên bán hàng để họ có trách nhiệm trong công tác bán hàng làm nâng cao hiệu quả kinh doanh , uy tín của XN. 3.4. Kích thích các thành viên trong kênh: Bên cạnh chính sách kích thích các trung gian bằng cách : giảm giá theo sản lượng , hưởng hoa hồng doanh số cao...Xí nghiệp còn có các chế độ thưởng phạt: + Đối với các trung gian: Tặng quà có giá trị vào dịp cuối năm phụ thuộc theo doanh số đã mua và thanh toán đúng hạn như: đi tham quan,quà bằng hiện vật . Phạt 0,65% / tháng theo số tiền chậm trả sau thời gian tín dụng Xí nghiệp cho phép + Đối với nhân viên bán hàng: Thưởng 0,1% trên tổng doanh số đã giao chỉ tiêu với điều kiện đôn đốc kiểm tra khách hàng trả nợ đúng hạn với số sư nợ cuối năm được XN qui định. Phạt 0,2% theo doanh số bị thiếu 4. Những thành công và hạn chế : Qua tình hình hoạt động phân phối hiện tại của XN,ta thấy việc tiêu thụ hàng hóa của XN chủ yếu thông qua các trung gian bán buôn và bán sĩ trải dài cả nước .Họat động bán lẻ của XN chỉ chiếm một doanh số khiêm tốn trên tổng doanh thu.Như vậy,điều nầy cũng là một đe dọa cho XN vì các trung gian bán buôn không phải chỉ bán hàng của XN mà còn bán rất nhiều sản phẩm của các xí nghiệp khác.Nếu các chính sách bán hàng của XN không phù hợp với các hãng cạnh tranh thì các trung gian sẵn sàng không bán hàng của XN nữa. Việc tổ chức quản lý và kiểm sóat hoạt động phân phối tương đối phức tạp vì các trung gian đơn thuần là khách hàng chứ không phải là các cửa hàng trực thuộc .Mạng lưới kinh doanh của XN tuy trải dài khắp nơi nhưng vẫn còn giới hạn trong việc phân phối sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng và các thông tin phản hồi qua nhiều trung gian cũng thiếu chính xác và không kịp thời. Điều nầy đặt ra vấn đề là XN phải có những biện pháp hữu hiệu hơn để khắc phục những nhược điểm của XN và khai thác tối đa những ưu điểm vốn có . XN cần tăng cường đẩy mạnh phương pháp bán hàng trực tiếp nhất là ở những địa bàn có dân số đông ,bán hàng trực tiếp có ưu điểm là đẩy nhanh lưu thông sản phẩm,tiếp xúc trực tiếp khách hàng và thu được lợi nhuận cao. Qua đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh và phân phối dược phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 ta thấy XN cần phải đẩy mạnh công tác phân phối dược phẩm không những ở các thành phố mà phải bám sâu vào thị trường điều trị vốn có doanh số ổn định, thị trừong ở các vùng ven và nông thôn là thị trường phù hợp với thuốc nội.Bên cạnh đó XN phải có những chính sách hỗ trợ cho công tác phân phối phù hợp và hiệu quả. Tổ chức và huấn luyện đội ngũ Trình dược viên nhiệt tình phục vụ khách,có trách nhiệm trong công tác phân phối,hiểu biết ,cùng thực hiện vì mục tiêu chung của XN đề ra trên cơ sở XN phải tìm hiểu mục tiêu và nguyện vọng của các trung gian phân phối như: lợi nhuận ,lương bổng,chiết khấu ,phương tiện vận chuyển ... PHẦN IIIMỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HÒAN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5 I. CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI : 1. Chức năng kinh doanh và mục tiêu kinh doanh của đơn vị : 1.1. Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp : Xí nghiệp là đơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công Ty Dược VN theo quyết định số 44 / BYT-QĐ ngày 16/01/1997 của Bộ Trưởng Bộ Y Tế . Xí nghiệp có chức năng và nhiệm vụ sau : - Sản xuất , kinh doanh , xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh , nguyên liệu làm thuốc , mỹ phẩm , bao bì dược phẩm theo định hướng Bộ Y tế , Tổng Công ty Dược VN và nhu cầu phòng chữa bệnh của nhân dân. - Tổ chức sản xuất thuốc có chất lượng theo đúng hồ sơ đăng ký , các qui định của Nhà Nước và qui định về GMP - Thực hiện các nhiệm vụ , chương trình cung ứng thuốc , nghiên cứu khoa học , tạo nguồn nguyên liệu theo sự phân công của Bộ Y Tế và Tổng Công Ty Dược VN. 1.2. Mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp giai đoạn 2004- 2010: Để tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài trong tương lai.Xí nghiệp Dược phẩm TW5 đã xây dựng mục tiêu từ năm 2004 đến 2010 như sau: - Tiếp tục củng cố tòan bộ hệ thống tiêu thụ trên cả nước,phát triển và mở rộng thị phần hiện tại của XN lên 7,5% - Đẩy mạnh liên kết liên doanh với các hãng nhằm bổ sung danh mụcsản phẩm XN bằng hàng nhựong quyền - Tăng doanh số lên gấp 1,5 lần doanh số hiện tại - Tăng thu nhập cho CBCNV từ 20-30%/năm - Nộp ngân sách Nhà nước tăng mỗi năm 10% - Chuẩn bị và tạo điều kiện để đáp ứng xu thế hội nhập thương mại và cam kết theo hiệp định ưu đãi thuế quan AFTA và các cam kết khác 2.Mục tiêu của Marketing và của chính sách phân phối : Mục tiêu của chiến lược Marketing : - Giữ vững thị trường hiện tại,tăng cường chặt chẽ với khách hàng lớn,củng cố và thắt chặt mối quan hệ với khách hàng trong hoạt động kinh doanh của XN - Gia tăng khối lượng hàng hóa trên thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng,mở rộng thị trường ,gia tăng tính sẵn sàng của dược phẩm. - Tăng đầu tư vào hoạt động phân phối và cổ động bán hàng với ngân sách dự tính gấp 2 lần hiện tại - Mở rộng kênh phân phối,tăng cường kiểm soát kênh nhằm hạn chế xung đột xảy ra 2.2. Mục tiêu của kênh phân phối : - Củng cố và giữ vững thị trường hiện co , gia tăng doanh số tiêu thụ ở các tỉnh trọng điểm là thị trường mục tiêu của XN - Tăng cường kiểm soát các thành viên trong kênh,tìm hiểu và dung hòa lợi ích của XN và các lợi ích của các trung gian để trung gian thực sự gắn bó với XN và tăng nổ lực bán hàng cho XN - Nâng cao tính sẵn sàng của dược phẩm trên thị trường mục tiêu - Chính sách phân phối và hỗ trợ qua các trung gian phù hợp ,tăng khả năng cạnh tranh,lôi kéo thêm số lượng trung gian phân phối nhằm gia tăng doanh số tiêu thụ 15-20% mỗi năm 3. Dự báo thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: 3.1. Dự báo nhu cầu : Theo số liệu của Cục thống kê và thông tin y dược Việt Nam về dân số, thu nhập bình quân đầu người và nhu cầu chi tiêu chi cho việc bảo vệ sức khỏe con người qua các năm như sau: Năm 2000 2001 2002 2003 Dân số (1.000người) 77.635 78.685 79685 80.500 Thu Nhập BQ /người(1.000đ)/năm 5.368 6.150 6.705 7.500 Chi tiêu cho sức khỏe (đ)/người/năm 65.600 78.600 91.900 110.000 Tổng NC thị trường (tr.đ) 5.092856 6.184.641 7.323.051 8.855.000 Doanh thu của XN(tr. đ) 68.008 69.842 81.150 74.104 Thị phần của XN (%) 1,34 1,13 1,11 0,84 Qua số liệu trên ta nhận thấy so với tổng nhu cầu dược phẩm , doanh thu của Xí nghiệp chỉ chiếm một phần nhỏ , trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa thuốc nội và thuốc ngoại ,tâm lý tiêu dùng cuả khách hàng , các chính sách thông thoáng cuả các hãng dược nước ngoài đã thực sự tạo rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất dược tại VN nói chung và Xí nghiệp Dược TW5 nói riêng. Nhu cầu (triệu đồng) BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN NHU CẦU THỊ TRƯỜNG QUA CÁC NĂM 2000-2003 y = ao + a1t 74.104.400 2003 2002 2001 2000 1999 90.000.000 80.000.000 70.000.000 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0 61.734.000 69.842.000 81.150.000 68.008.760 Năm Thông qua nhu cầu thị trường các năm 2000-2003, dựa vào hàm dự đóan FORCAST ta tính được tổng nhu cầu cuả thị trường trong năm 2004-2006 như sau: ĐVT: 1.000.000đ Năm 2004 2005 2006 Tổng NC TT 10.519.498 11.466.253 12.498.216 Thị phần cuả XN(%) 0,89 0,9 0,92 Doanh số DK 93.697 103.196 114.984 Với nổ lực marketing hiện tại xí nghiệp mong muốn trong năm 2004 thị phần mong muốn sẽ là 0,89%, trong năm 2005 sẽ là 0,9% và năm 2006 là 0,92%. Theo đó doanh số cuả xí nghiệp trong năm 2004-2006 như bảng tính trên. 3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu dược phẩm: Việc dự báo nhu cầu trên mang tính chung chung,tính chính xác của nó không cao lắm bởi vì nó cò ảnh hưởng sự biến động của các nhân tố của môi trường.Các nhân tố đó là : - Tốc độ tăng trưởng của dân số: Dược phẩm là hàng hóa cần thiết cho con người nên sự tăng dân số là điều chắc chắn làm tăng lượng cầu. Qua số liệu ta nhận thấy tốc độ tăng dân số qua các năm bình quân từ 1 - 1,3% và nhu cầu dược phẩm tăng từ 18 - 21% - Thu nhập bình quân của người dân:Tức là số tiền bình quân một người dành cho việc mua thuốc để chữa bệnh và nâng cao sức khỏe.Khi thu nhập càng cao thì họ chú ý đến sức khỏe nhiều hơn và cần loại thuốc để ngăn ngừa bệnh tật Khi thu nhập bình quân của người dân tăng 15% thì phần chi tiêu cho sức khỏe tăng bình quân 20% - Thời tiết,khí hậu:Khí hậu thay đổi thất thường làm ảnh hưởng đến nhu cầu dược phẩm,môi trường càng khắc nghiệt thì nhu cầu dược phẩm càng cao - Trình độ nhận thức : Trước đây có ốm đau bệnh tật thì người dân mới có nhu cầu về thuốc nhưng ngày nay nhận thức của người dân trong việc bảo vệ sức khỏe,nâng cao sức khỏe ngày càng được nâng cao hơn. Các yếu tố nầy làm ảnh hưởng và sai lệch dự báo nhu cầu trong tương lai,bộ phận quản lý tồn kho cần phải nhận thức và biết được những tác động nầy trong từng thời gian cụ thể để dự trù hàng và hoạt động hiệu quả hơn từ đó đáp ứng nhanh chóng sự tăng giảm nhu cầu trong tương lai. 3.2. Giới thiệu thị trường mục tiêu của Xí nghiệp : 3.2.1. Phân đoạn thị trườngtheo khu vực địa lý: -Khu vực phía Bắc: Thị trường phía Bắc bao gồm các tỉnh từ Ninh Bình trở ra. Đây là thị trường có dân số rất đông , trình độ phát triển kinh tế xã hội cao , nhất là tại thủ đô Hà Nội, Hải Phòng ... Đây là một thị trường rộng lớn nhưng cường độ cạnh tranh cao vì tất cả các hãng Dược đều tập trung tại đây và đã có mối quan hệ với bạn hàng . Doanh thu hàng năm chiếm 32% trên tổng doanh thu . Địa bàn Hà nội , Hải Phòng là thị trường mục tiêu của XN . Trong chiến lược Marketing của XN ,với nguồn lực có hạn , địa bàn hoạt động xa XN , với tính cạnh tranh mỗi khúc thị trường khác nhau nên XN cần phải đánh giá và lựa chọn từng đoạn thị trường cần phải đầu tư mở rộng hay củng cố duy trì . Hiện nay với số lượng trung gian hiện có XN cần phải có chính sách hoàn thiện ở các thị trường nầy là củng cố duy trì và phát triển mạng phân phối hiện tại. - Khu vực Miền Trung : Thị trường Miền Trung từ Thanh Hóa trở vào Khánh Hòa và ba tỉnh Tây Nguyên . Thị trường nầy ở tương đối gần XN nên có thuận lợi hơn về phương tiện vận chuyển hàng hóa,hơn nữa cùng là dân Miền Trung nên có tâm lý dễ ủng hộ nhau hơn nên thuận lợi cho việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong tương lai . Doanh thu khu vực nầy chiếm khoảng 40% Tổng doanh thu Tuy nhiên khu vực nầy lại có nhiều tỉnh thuộc loại nghèo , trình độ văn hóa thấp . Hơn nữâ trên khu vực cũng có nhiều Công ty, Xí nghiệp sản xuất dược phẩm có qui mô lớn ,chất lượng ổn định nên XN cũng gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ hàng hóa . Tuy nhiên khu vực nầy cũng nổi lên các tỉnh các dân số đông , kinh tế phát triển như Thanh Hóa , Nghệ An , Đà Nẵng , Đắc Lắc ... vừa có tỉ trọng doanh thu lớn vừa có tốc độ tăng trưởng cao . Đây là thị trường truyền thống và là thị trường mục tiêu của XN. - Khu vực Miền Nam : Bao gồm các tỉnh từ Ninh thuận trở vào . Doanh số hàng năm tiêu thụ khoảng 28% tổng doanh thu của XN ,đây là thị trường có mức tăng trưởng tương đối đồng đều và cao,nhất là khu vực thành phố HCM,nơi tập trung bán buôn dược phẩm vào loại cao nhất nước.Đây là đầu mối bán buôn về các tỉnh miền Tây,những nơi mà mạng lưới kinh doanh của XN không có điều kiện tiếp cận được.Mật độ dân số đông và khách vãng lai nhiều nhưng cường độ cạnh tranh cao. Rất nhiều công ty,xí nghiệp đối thủ cạnh tranh của XN với những chính sách bán hàng thông thoáng , giá cả linh hoạt,nhất là các Công ty TNHH và các doanh nghiệp tư nhân. Thành phố HCM và Đông Tháp là hai nơi tiêu thụ hàng hóa của XN có tỉ trọng doanh số cao , đây cũng chính là thị trường mục tiêu của XN 3.2.2. Phân đoạn thị trường theo tính chất mua : Do đặc điểm mua bán của ngành dược ,ta có thể chia thị trường thành 3 loại khách hàng theo tính chất mua như sau : - Khách hàng mua sử dụng trực tiếp : Những bệnh nhân đang điều trị bệnh , những người có nhu cầu phòng bệnh và nâng cao sức khỏe - Khách hàng mua bán lại : Những trung gian làm nhiệm vụ phân phối gồm trung gian bán sỉ và trung gian bán lẻ - Khách hàng tổ chức : Những Bệnh viện , Trung tâm y tế , và các tổ chức có nhu cầu mua thuốc nhưng không phải mục đích kinh doanh kiếm lợi nhuận Dựa vào tiêu thức địa lý ,ta xác định thị trường mục tiêu cho Xí nghiệp nhờ vào phân tích tỉ trọng tiêu thụ hiện tại,tốc độ tăng trưởng của từng thị trường và nguồn lực của Xí nghiệp trên thị trường đó Chỉ tiêu khu vực Tỉ trọng tiêu thụ năm 2003 ( % ) Dân số năm 2003(ngàn ng) Tốc độ tăng trưởng(2001-2003) Số trung gian bán sĩ hiện có Hà Nội 12 2.931,4 12,5% 5 Hải Phòng 6 1.726,9 15,45% 2 Thanh Hóa 9 3.534,1 20,35% 2 Nghệ An 7 2.951,5 18,42% 2 Đà Nẵng 7 724 15,45% 5 Đắc Lắc 6 1.938,8 15,62% 1 TP HCM 10 5.479 15,68% 5 Đồng Tháp 6 1.607,8 18,43% 1 Qua bảng phân tích trên ta có thể tóm tắt tình hình cải thiện họat động phân phối qua các thị trường sau: Nhóm thị trường Hướng hoàn thiện hoạt động phân phối -Thị trường phía Bắc +Hà Nội,Hải Phòng -Củng cố và phát triển vì đây là thị trường truyền thống của XN -Thị trường Miền Trung + Thanh Hóa,Nghệ An,Đắc Lắc + Đà Nẵng -Phát triển thêm trung gian phân phối -Củng cố và phát triển vì đây là thị trường truyền thống -Thị trường phía Nam +TP Hồ Chí Minh,Đồng Tháp +Các tỉnh khác - Phát triển thêm trung gian phân phối - Củng cố và duy trì bằng những chính sách hổ trợ thích hợp Thị trường mục tiêu chủ yếu của Xí nghiệp cần phải quan tâm và cải thiện là Thanh Hóa,Nghệ An,Đắc Lắc,Thành phố HCM,Hải Phòng và Hà nội Khách hàng Xí nghiệp cần hướng đến là khách hàng bán lẻ và tổ chức 3.2.3 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu : Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp, sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu. Doanh nghiệp có thể tạo ra được những điểm khác biệt theo 4 yếu tố: Sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh. Những yếu tố chính tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm đó là chất lượng của chính sản phẩm: độ tan rã , hàm lượng , độ đồng đều của viên thuốc, mẫu mã , bao bì , qui cách đóng gói... Những yếu tố chính tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ là : giao hàng tận nơi, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự dựa trên những đặc điểm cơ bản: năng lực tốt (kỹ năng và kiến thức), nhã nhặn, có uy tín, tin cậy, nhiệt tình và biết giao tiếp. Những đặc điểm khác biệt về hình ảnh của Xí nghiệp thông qua biểu tượng, các phương tiện quảng cáo khung cảnh và các sự kiện. Để có thể lựa chọn giải pháp đầu tư vào một yếu tố quan trọng nhất nhằm cải thiện vị thế của Xí nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, ta tiến hành lập bảng đánh giá các yếu tố như sau: BẢNG ĐÁNH GIÁ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP ĐỊNH VỊ Lợi thế cạnh tranh Vị thế của doanh nghiệp (1-10) Vị thế của đối thủ cạnh tranh (1-10) Tầm quan trọng của cải thiện vị thế (C, TB, T) Tính khả thi và tốc độ (C,TB,T) Khả năng cải thiện vị thế của đối thủ (C,TB,T) Biện pháp đề xuất Sản phẩm 7 7 T T TB Đầu tư Dịch vụ 5 8 C C T Đầu tư Hình ảnh 8 9 T TB TB Đầu tư Nhân sự 6 7 C TB C Đầu tư C : Cao TB : trung bình T : thấp Chú ý: Đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu là Công ty Dược Bình Định Dựa trên kết quả phân tích,Xí nghiệp sẽ chọn giải pháp đầu tư để cải thiện giá cả của mình nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Căn cứ vào tầm quan trọng của cải thiện vị thế có tính khả thi và tốc độ, khả năng cải thiện của đối thủ ta có thứ tự ưu tiên giảm dần để lựa chọn giải pháp đầu tư nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Xí nghiệp trên thị trường mục tiêu như sau : Dịch vụ - Hình ảnh - Nhân sự - Sản phẩm II . MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5 THỜI GIAN ĐẾN : 1. Những ràng buộc của kênh phân phối : 1.1 Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm của Xí nghiệp Dược phẩm TW5 là các mặt hàng dược phẩm phục vụ cho sức khỏe người dân.Sản phẩm của XN được phân thành những nhóm chính : Nhóm vitamin,thuốc bổ; Nhóm điều trị tâm thần;Nhóm cao dầu thuốc nước;Nhóm đông dược;Nhóm giảm đau và nhóm kháng sinh. Dược phẩm là hàng hóa đặc biệt mang đầy đủ tính chất của một hàng hóa nhưng nó đáp ứng nhu cầu cấp thiết của con người trong quá trình vận chuyển và lưu kho phải bảo quản theo đúng qui định,khi sử dụng cần phải có sự hướng dẫn và chỉ định của các chuyên gia,bác sĩ,dược sĩ... Sản phẩm của Xí nghiệp tương đối đa dạng và phong phú về thể lọai và chức năng.Dược phẩm có thể phân chia thành hai loại chủ yếu : Dược phẩm thiết yếu phục vụ cho chữa bệnh và dược phẩm thứ yếu dùng để phòng bệnh và nâng cao sức khỏe của người dân. 1.2 Đặc điểm khách hàng và thị trường: Khách hàng của Xí nghiệp là những đơn vị kinh tế quốc doanh,các tổ chức kinh tế,các cơ sở khám và điều trị như các bệnh viện,phòng khám,trạm y tế...và các thành viên có nhu cầu trong xã hội. Quá trình mua hàng của khách hàng tiêu dùng trực tiếp không phức tạp , khi cần thì mua do vậy khách cần tính sẵn sàng của dược phẩm Đối với khách hàng trung gian và khách hàng tổ chức là các Trung tâm y tế,bệnh viện ,phòng khám thì quá trình mua phức tạp hơn.Họ quan tâm về các điều kiện thanh toán ,giá cả,khả năng đáp ứng... với mục đích cuối cùng là tìm kiếm lợi nhuận,loại trừ một số tổ chức mang tính xã hội.Do vậy Xí nghiệp cần phải quan tâm chú ý đến khách hàng nầy,họ mua với khối lượng lớn,ổn định và thường xuyên Xí nghiệp cần có chính sách phân phối cho phù hợp với từng loại khách hàng. 1.3 Đặc diểm cạnh tranh: Mặc dù hoạt động trong ngành kinh doanh đặc biệt nhưng với chính sách khuyến khích của chính phủ nên thị trường sản phẩm dược có tính cạnh tranh ngày càng cao. Trên địa bàn ba miền Xí nghiệp phải đối phó với các đối thủ cạnh tranh thuộc Doanh nghiệp Nhà nước như : Xí nghiệp Dược phẩm I,Xí nghiệp Dược Phẩm III, Traphaco,Mebipha,Công ty Đồng Tháp,Xí nghiệp LH Dược Hậu Giang,Công ty Bình Định , Công ty Dược TW Huế ....bên cạnh đó sự xuất hiện của các doanh nghiệp tư nhân,Công ty TNHH làm cho thị trường cạnh tranh ngày càng cao.Cũng như Xí nghiệp Dược phẩm TW5 các đối thủ cạnh tranh trong ngành là doanh nghiệp quốc doanh họ có đầy đủ và vượt hơn Xí nghiệp những điều kiện qui định của ngành.Các đơn vị nầy đều có mục tiêu là gia tăng thị phần và mở rộng mạng lưới phân phối trên thị trường cả nước ,tại đâu Xí nghiệp cũng có các đối thủ cạnh tranh nên Xí nghiệp phải đặc biệt chú ý đến chính sách phân phối ,khuyến khích hỗ trợ phù hợp ,tăng cường kiểm soát các trung gian để ngăn chận sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh. 1.4 Đặc điểm các trung gian hiện có: 1.4.1. Những mặt mạnh của các trung gian : - Địa điểm bán hàng thuận tiện. - Có thâm niên và am hiểu nghề nghiệp. - Quan hệ với khách hàng tốt. - Quy mô hoạt động hiệu quả 1.4.2. Những mặt yếu của trung gian: - Chưa nắm bắt nhu cầu thị trường kịp thời, chính xác. - Khả năng hợp tác lâu dài trong tương lai còn hạn chế - Chi phí cho việc mở rộng hoạt động của trung gian còn khá cao (chủ yếu là vốn hỗ trợ cho lượng hàng hoá chậm trả và lưu kho) Những phân tích trên cho thấy Xí nghiệp có nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động phân phối đến các thị trường trọng điểm thông qua việc khai thác khả năng hoạt động hữu hiệu của các trung gian hiện có. Tuy nhiên, xí nghiệp cũng cần có biện pháp thích đáng để cải thiện khả năng nắm bắt thông tin thị trường của các trung gian và đặc biệt là các ràng buộc để tạo sự gắn bó lâu dài của các trung gian với Xí nghiệp. 1.5 Khả năng của Xí nghiệp : Để cạnh tranh và có chính sách phân phối thích hợp thì ngòai việc phân tích thị trường bên ngòai Xí nghiệp cần phải dựa vào tình hình thực trạng hiện tại của Xí nghiệp. - Về tình hình tài chính: Qua bảng Tổng kết Tài sản của các năm ta nhận thấy Xí nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả với nguồn vốn chủ sở hữu tăng dần qua các năm từ 36% năm 2001 , 33 % năm 2002 và 40% năm 2003, Phần nợ ngắn hạn phấn đấu giảm dần từ 63% năm 2001 đến năm 2003 chỉ còn 50% Hơn nữa khả năng huy động tài chính của Xí nghiệp là rất cao,điều nầy thuận lợi trong việc đầu tư và phát triển. - Về nguồn nhân lực: Về nguồn nhân lực bán hàng qua các năm : Năm 2001 2002 2003 Nhân viên bán hàng Trong đó : - DSĐH - ĐH Khác - DSTH - NV TDV các tỉnh 38 4 4 20 10 32 39 5 4 22 8 36 39 5 5 24 5 40 Ta nhận thấy Xí nghiệp có đội ngũ lao động bán hàng ngày càng cao về trình độ chuyên môn và qua đó Xí nghiệp có thể hỗ trợ cho các trung gian bán hàng về công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên. - Về uy tín của Xí nghiệp: Là doanh nghiệp Nhà nước,Xí nghiệp không ngừng củng cố và nâng cao uy tín trong kinh doanh.Xí nghiệp hiện nay cũng rất có uy tín trên thị trường , những mặt hàng chuyên khoa như tâm thần , sốt rét hầu như các bệnh viện trên các tỉnh thành cả nước đều sử dụng . Sản phẩm của Xí nghiệp được bình chọn nhiều năm liền là “ hàng Việt nam chất lượng cao “ - Nhà cung cấp: Các sản phẩm do Xí nghiệp sản xuất được cấu thành từ nhiều loại nguyên vật liệu ,Hiện nay nguồn nguyên vật liệu dùng cho sản xuất ở XN đều đựoc thu mua trong nước ,đối với nguyên vật liệu ngoại nhập thì mua lại từ các đơn vị bạn trong nước chứ XN chưa có hợp đồng mua trực tiếp từ nước ngoài 2. Lựa chọn phương án chính của kênh phân phối : 2.1 Lựa chọn phương thức phân phối : Để đánh giá và lựa chọn phương thức phân phối ta dựa vào : 2.1.1 Đặc điểm sản phẩm : Dược phẩm là hàng hóa thiết yếu , họ mua thuốc thường theo chỉ định , hướng dẫn của các chuyên gia thầy thuốc . Do đó nó phù hợp với hình thức phân phối rộng rãi. 2.1.2. Đặc điểm thị trường: - Với thị trường người bán lại : Tính chất mua của trung gian nầy chủ yếu là lợi nhuận và tính sẵn sàng của dược phẩm , Qui trình mua của họ không phức tạp , có lợi nhuận và thị trường chấp nhận là họ mua ,do đó phù hợp cho hình thức phân phối rộng rãi . - Thị trường tổ chức : Tính chất mua ổn định và lâu dài ,sản phẩm phải luôn đáp ứng kịp thời mọi lúc mọi nơi. Qui mô mua khối lượng hàng hóa lớn. Do đó nó cũng phù hợp với hình thức phân phối rộng rãi - Người mua nhỏ lẻ : Số lượng người mua nhỏ lẻ nhiều và số lần mua cũng nhiều , họ mua bất cứ khi nào có nhu cầu , do vậy tính sẵn sàng của dược phẩm rất quan trọng . Vì vậy nó phù hợp với hình thức phân phối rộng rãi . 2.1.3. Đặc điểm Xí nghiệp : Với mạng lưới phân phối rộng rãi là hoàn toàn hợp lý và hiệu quả . Hơn nữa Xí nghiệp là đơn vị kinh doanh thương mại thì việc quan tâm bán ra càng nhiều càng tốt trong ngành kinh doanh đặc biệt nầy . Vì vậy Xí nghiệp phân phối hàng hóa dưới hình thức phân phối rộng rãi . 2.2 Xác đinh số lượng trung gian trên kênh phân phối : Các trung gian tham gia vào kênh phân phối với mục đích là mục đích tìm kiếm lợi nhuận , phần lợi nhuận nầy được chia xẻ từ nhà sản xuất . Động lực để lôi kéo các trung gian là lợi ích kinh tế mà họ được hưởng . Cụ thể là Xí nghiệp phải chia xẻ cho mỗi trung gian trong kênh một tỉ lệ lợi nhuận nhất định , tỷ lệ nầy phải thỏa mãn và tương xứng với công sức tiền của mà các trung gian đã bỏ ra để kinh doanh sản phẩm của Xí nghiệp , phần lợi nhuận nầy được cân nhắc từ giá thị trường chấp nhận và giá bán của Xí nghiệp . Số lượng các trung gian có thể trên kênh tùy thuộc vào mức chênh lệch giữa giá mà Xí nghiệp giao cho trung gian đầu tiên trên kênh và giá bán cuối cùng có đủ lớn để bù đắp cho chi phí và thỏa mãn cho kỳ vọng về lợi nhuận mà các trung gian mong đợi khi tham gia vào kênh phân phối hay không. Tỷ lệ lợi nhuận nầy là điều kiện đảm bảo cho các trung gian hoạt động trong kênh và căn cứ vào đây Xí nghiệp sẽ ra quyết định cần sử dụng bao nhiêu thành viên tham gia vào kênh phân phối. Để xác định số lượng trung gian tối đa trên kênh , ta cần tiến hành đánh giá và so sánh giữa mức lợi nhuận tối đa mà Xí nghiệp có thể chia xẻ cho trung gian so với mức lợi nhuận tối thiểu mà trung gian kỳ vọng. 2.2.1. Lợi nhuận tối đa mà Xí nghiệp chia sẻ cho các trung gian: Phần lợi nhuận mà Xí nghiệp có thể chia sẻ cho các trung gian chính là phần chênh lệch giữa giá bán cuối cùng trên thị trường sau khi đã khấu trừ cho chi phí sản xuất , chi phí lưu thông tiêu thụ mà Xí nghiệp phải gánh chịu , các khỏan thws mà Xí nghiệp có nghĩa vụ phải đóng , lợi nhuận hợp lý tương xứng với phí tổn cơ hội mà Xí nghiệp phải bỏ ra . Số liệu trung bình 3 năm có thể xác định được mức tối đa mà Xí nghiệp có thể chia sẻ cho các trung gian như sau : BẢNG TÍNH TOÁN MỨC CHIA XẺ LỢI NHUẬN TỐI ĐA CỦA XÍ NGHIỆP CHO CÁC TRUNG GIAN PHÂN PHỐI TRÊN KÊNH TT CHỈ TIÊU ĐVT NĂM 2001 2002 2003 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Doanh thu theo giá bán cuối cùng trên thị trường Chi phí hàng bán Khấu hao Chi phí bán hàng và QLDN Lãi vay Thuế thu nhập doanh nghiệp Chênh lệch giá bán và chi phí Lợi nhuận cần thiết đê bù đắp chi phí cơ hội của Xí nghiệp Phần chia sẻ cho trung gian ( Tỷ lệ chiết khấu bình quân ) Tỷ (%) 76,826 50,751 16,832 0,677 0,588 7,978 5,507 2,471 3,2 89,264 59,887 18,729 1,119 0,594 8,935 6,426 2,509 2,8 81,514 51,578 19,452 1,425 0,620 8,439 5,846 2,593 3,2 2.2.2 Lợi nhuận kỳ vọng của các nhà bán sỉ : Các nhà bán sỉ mua sản phẩm của Xí nghiệp về bán lại kiếm lời . Do lượng vốn bỏ ra lớn , sự rủi ro kinh doanh cao nên doanh lợi của nhà bán sỉ phải cao hơn các nhà bán lẻ . Do dó cũng căn cứ vào mức doanh lợi mà sẽ quyết định chia sẻ một tỷ lệ lợi nhuận thích hợp cho nhà bán sỉ . Để xác định mức chiết khấu mà nhà bán sỉ kỳ vọng , ta cần xác định mức phí tổn mà họ phải bỏ ra gồm các khoản sau : + Chi phí khấu hao nhà cửa , mặt bằng : 40.000.000 đ + Chi phí nhân công : 18.000.000 đ + Thuế khoán : 20.000.000 đ + Chi phí cơ hội sử dụng vốn trong năm ( 3.600.000.000 đ x 8 % ) : 288.000.000 đ Như vậy ,với mức doanh số trung bình 3.600.000.000 đ / năm ,kỳ vọng cuả các nhà bán sỉ là được hưởng chiết khấu trung bình 8% 2.2.3 Lợi nhuận kỳ vọng của nhà bán lẻ: Trong kênh phân phối của các nhà bán lẻ phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà đại lý vì họ mua hàng trực tiếp từ các nhà bán sỉ . Bất cứ nhà bán lẻ nào khi bỏ vốn ra đều mong muốn rằng khi mua sản phẩm để bán lại cho người tiêu dùng thì đều có được một khoản lợi nhuận . Hiên tại các nhà bán lẻ trên thị trường dược phẩm đều có mức lợi nhuận kỳ vọng vào khoản 15% trên doanh số bán ra. Sau khi cân nhắc mức chia sẻ tối đa mà Xí nghiệp có thể chấp nhận với mức lợi nhuận kỳ vọng của trung gian ta nhận thấy mỗi kênh phân phối chỉ nên có 2 cấp trung gian phân phối. 2.3. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối : Sau khi đã lựa chọn thị trường mục tiêu , phát huy những ưu điểm của cấu trúc kênh phân phối hiện tại ta chọn phương án sử dụng Kênh cấp 0 , kênh 1 cấp và kênh 2 cấp . Xí nghiệp Bán sỉ Bán lẻ Người tiêu dùng KHTC 2.4 Thiết lập phương án , đánh giá và lưa chọn phương án phân phối : 2.4.1. Thiết lập phương án : * Phương án I : Bên cạnh việc củng cố các trung gian hiện có,Xí nghiệp phải hợp đồng với các Công ty Dược địa phương thành lập các quầy Liên doanh chuyên phân phối sản phẩm của Xí nghiệp.Đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối qua các quầy bán lẻ đến các khu vực thị trường mà Xí nghiệp chưa có sự thâm nhập sâu sát trước đây. - Mục đích của phương án : + Gia tăng doanh số bán ra + Nâng cao tính sẵn sàng để kịp thời đáp ứng nhu cầu khách hàng + Theo sát thị trường hơn + Hạn chế sự gia tăng giá bán -Biện pháp thực hiện: + Phối hợp với công ty dược địa phương xây dựng Quầy + Đưa nhân viên của Xí nghiệp đến tham gia điều hành và quản lý cửa hàng + Chịu chi phí lương cho nhân viên của công ty địa phương tham gia quầy + Nhân viên Xí nghiệp có biện pháp kiểm soát họat động phân phối của các trung gian bán lẻ + Xí nghiệp có chính sách khuyến khích ,kích thích nhân viên bán hàng * Phương án II: Công ty tăng cường đẩy mạnh công tác phân phối sản phẩm qua các trung gian bán buôn thực sự có năng lực để phân phối.Đồng thời đẩy mạnh việc phân phối trực tiếp đến khách hàng tổ chức trên thị trường mục tiêu. -Mục đích của phương án: + Gia tăng doanh số bán ra + Đáp ứng kịp thời nhu cầu người tiêu dùng,nâng cao tính sẵn sàng của sản phẩm. + Lôi kéo được các trung gian bán buôn có năng lực từ đó thu hút đưọc khách hàng của đối thủ cạnh tranh. +Tìm kiếm được nhu cầu của khách hàng tổ chức có nhu cầu cao,nâng cao uy tín cho sản phẩm của xí nghiệp - Biện pháp thực hiện : +Đánh giá và lựa chọn các trung gian bán buôn,khách hàng tổ chức thực sự có năng lực + Xí nghiệp có chính sách hỗ trợ và kích thích các trung gian thích hợp + Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa Xí nghiệp và trung gian bán buôn bằng cách xác lập mối quan hệ trách nhiệm giữa Xí nghiệp và trung gian * Phương án III : Với hệ thống phân phối hiện tại,Xí nghiệp thiết lập trên môwi khu vực thị trường một đại lý phân phối sản phẩm của Xí nghiệp.Đồng thời Xí nghiệp tăng cường bán hàng trực tiếp đến các khách hàng tổ chức. - Mục đích của phương án : + Phân phối rộng rãi hàng hóa đến các khu vực ở xa,tăng mức độ bao phủ thị trường + Gia tăng doanh số , gia tăng thị phần + Nâng cao tính sẵn sàng của dược phẩm - Biện pháp thực hiện : + Lựa chọn trung gian thực sự có năng lực ở mỗi khu vực thị trường để làm đại lý trên khu vực đó. + Rà soát và kiểm tra lại các trung gian hiện có,xây dựng các chính sách khuyến khích và hỗ trợ phù hợp cho các đại lý. + Tìm kiếm và thu hút sự hợp tác trung gian,khách hàng tổ chức tại các khu vực mà Xí nghiệp chưa vươn tới trên thị trường mục tiêu. 2.4.2. Đánh giá và lựa chọn phương án: 2.4.2.1. Các tiêu chuẩn đánh giá: Để lựa chọn phương án thích hợp cho thị trường mục tiêu ta cần đánh giá kỹ các phương án trên một số tiêu chuẩn cơ bản sau: * Tiêu chuẩn kinh tế: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất,qua tiêu chuẩn nầy xem xét khả năng và mức tăng doanh số của từng phương án.Trong mỗi phương án trình bày:Mức tiêu thụ và chi phí của mỗi phương án là khác nhau. - Đánh giá mức chi phí bỏ ra cho mỗi phương án trong mối quan hệ với khả năng tài chính của Xí nghiệp. - Đánh giá quan hệ giữa doanh thu và chi phí của mỗi phương án - Đánh giá mức tăng doanh thu theo thời gian của mỗi phương án. Ta sẽ ưu tiên cho phương án có mức tăng doanh số cao * Tiêu chuẩn kiểm soát: Đánh giá sự kiểm soát của Xí nghiệp đối với các trung gian ,sẽ ưu tiên cho phương án nào có mức độ kiểm soát cao hơn về mức tiêu thụ , giá cả , thanh toán... * Tiêu chuẩn thích nghi: - Sự thích ứng với cơ chế thị trường,lựa chọn trung gian phân phối đảm bảo cho Xí nghiệp hoạt động tốt môi trường kinh doanh hiện tại và khả năng chuyển đổi để thích nghi với môi trường thay đổi. - Xem xét tính linh hoạt chuyển đổi hình thức phân phối trong trường hợp Xí nghiệp thay đổi mặt hàng kinh doanh hay ngừng kinh doanh 2.4.2.2 Tiến hành đánh giá và lựa chọn : Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với nhiều phương thức bán hàng nên đòi hỏi Xí nghiệp phải lựa chọn cho mình một phương thức bán hàng hiệu quả trên thị trường mục tiêu . + Tiêu chuẩn kinh tế : . Phương án I : Thành lập các quầy Liên doanh với các Công ty Dược địa phương và đưa nhân viên Xí nghiệp trực tiếp tham gia điều hành và quản lý cửa hàng Chi phí thành lập Quầy ước tính : 250 triệu đồng Trong đó : Xây dựng cơ bản : 150 triệu đồng Chi phí huấn luyện , thiết bị : 100 triệu đồng Doanh thu mỗi năm tăng ước tính tăng 16% Chi phí bán hàng chiếm khoảng 7% doanh số Lợi nhuận ước tính 1,3 % Doanh số Doanh số bán ra ở trung gian bán buôn trước đây cao nhất là 4.937 triệu đông Từ các dữ liệu trên ta có hàm tổng chi phí : TC1 = 250 + 0,07 X ( X : doanh số , đơn vị tính : triệu đồng ) . Phương án II : Phân phối qua trung gian bán buôn , bán sĩ .Đồng thời tìm kiếm khách hàng tổ chức. Chi phí đầu tư ước tính 56 triệu đồng Doanh thu mỗi năm tăng ước tính 9% Chi phí bán hàng ước tính chiếm khoảng 13% doanh thu Lợi nhuận ước tính 0,7 % doanh số Doanh số tăng thêm ước tính 4.196 triệu đồng Từ các dữ liệu trên ta có hàm tổng chi phí TC2 = 56 + 0,13 X . Phương án III : Phân phối qua đại lý . Đồng thời tìm kiếm khách hàng tổ chức. Chi phí đầu tư ước tính 84 triệu đồng Doanh thu mỗi năm tăng ước tính 10% Chi phí bán hàng ước tính khoảng 11% doanh thu Lợi nhuận ước tính 0,9 % doanh số Doanh số tăng thêm ước tính 4.443 triệu đồng Từ các dữ liệu trên ta có hàm tổng chi phí: TC3 = 84 + 0,11 X Để đánh giá tiêu chuẩn kinh tế cácphương án kinh tế trên ta dựa vào phương pháp điểm hòa vốn - Chi phí bán hàng và doanh số được biểu diễn qua sơ đồ : * Phương án I : Tổng chi phí : TC1 = 250 + 0,07 X ( Đơn vi : triệu đồng ) Doanh thu : D1 = 4.937 * Phương án II : Tổng chi phí : TC2 = 56 + 0,13 X Doanh thu : D2 = 4.196 * Phương án III : Tổng chi phí : TC3 = 84 + 0,11 X Doanh thu : D3 = 4.443 Chi phí (triệu đồng) (Triệu đồng) Mức doanh số D*1 = 1400 D*2 = 3267 D*3 = 41507 Phương án II Phương án III Phương án I - Tính các điểm hòa vốn : Phương án I và phương án II : TC1 = TC2 hay 250+ 0,07X = 56 + 0,13 X D2 = X = 3.267 ( triệu đồng ) Phương án I và phương án III :TC1 = TC3 hay 250+ 0,07X = 84+0,11X D3 =X = 4.150 ( triệu đồng ) +Phương án II và phương án III:TC2=TC3 hay 56+0,13X = 84+0,11X D1 = 1.400 ( triệu đồng ) Qua đánh giá ta thấy tiêu chuẩn kinh tế của phương án I lớn hơn phương án III và lớn hơn phương án II , hơn nữa lợi nhuận của phương án I lớn hơn phương án II và III , do đó ta ưu tiên cho phương án I ,sau đó đến phương án III và phương án II + Tiêu chuẩn kiểm soát : Xét về khía cạnh kiểm soát của Xí nghiệp thì phương án I sẽ cao hơn vì Quầy hàng liên doanh sẽ có một phần phụ thuộc vào Xí nghiệp , còn phương án III sẽ thấp hơn vì đại lý là một doanh nghiệp độc lập . các trung gian bán buôn , bán sỉ thì rất yếu vì ràng buộc giữa Xí nghiệp và các trung gian chỉ thông qua hợp đồng Xét về khía cạnh kiểm soát thị trường : Các Quầy Liên doanh cung cấp thông tin chính xác hơn về những biến động thị trường . Còn các đại lý và các trung gian bán buôn thì kém chính xác , độ tin cậy không cao . + Tiêu chuẩn thích nghi : Là một doanh nghiệp quốc doanh hoạt động trên các khu vực với uy tín vốn có của doanh nghiệp và mạng phân phối rộng rãi , Xí nghiệp sẽ ưu tiên cho phương án thành lập Quầy Liên doanh. Tuy nhiên đại lý và trung gian bán buôn có khả năng thích nghi với sự biến đổi thị trường nhanh hơn. Qua phân tích đánh giá ta dùng phương pháp cho điểm từng tiêu chuẩn để lựa chọn phương án khả thi và đáp ứng mục tiêu phân phối cho thị trường . - Thang điểm đánh giá : Từ 0 đến 10 điểm - Mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn là : * Tiêu chuẩn kinh tế : Hệ số 0,6 * Tiêu chuẩn kiểm soát : Hệ số 0,3 * Tiêu chuẩn thích nghi : Hệ số 0,2 BẢNG ĐÁNH GIÁ CÁC TIÊU CHUẨN CỦA PHƯƠNG ÁN CÁC CHỈ TIÊU HSQT PHƯƠNG ÁN I PHƯƠNG ÁN II PHƯƠNG ÁN III Điểm Đ/chỉnh Điểm Đ/chỉnh Điểm Đ/chỉnh Tiêu chuẩn kinh tế Tiêu chuẩn kiểm soát Tiêu chuẩn thích nghi 0,6 0,3 0,2 8 7 6 4,8 2,1 1,2 6 4 7 3,6 1,2 1,4 7 6 6 4,2 1,8 1,2 Tổng 1 8,1 6,2 7,2 Qua bảng đánh giá ta thấy phương án thành lập các quầy liên doanh và mở rộng mạng lưới bán lẻ có tổng số điểm điều chỉnh cao nhất , do vậy ta chọn phương án nầy nhằm đạt mục tiêu phân phối của Xí nghiệp đề ra. 2.5 Các ràng buộc đối với các thành viên trên kênh phân phối : Để quản lý kênh phân phối một cách chặt chẽ và nâng cao hiệu quả phân phối , tránh xảy ra tình trạng nhầm lẫn và đảm bảo quyền lợi cho các thành viên , đòi hỏi XN phải định rõ điều kiện và trách nhiệm của các bên . Các ràng buộc nầy được soạn thảo dưới dạng các điều khỏan hợp đồng , cụ thể : - Điều khỏan pháp lý : + Nhân thân của nỗi bên + Tư cách pháp nhân - Điều khoản giá cả : Xí nghiệp qui định từng thời điểm cụ thể , thời gian qui định phải thông báo khi thay đổi giá cả ,giá có vận chuyển và giá nhận tại kho ... - Điều khoản thanh toán : + Hình thức thanh toán + Thời gian tín dụng cho phép - Tỷ lệ chiết khấu : Theo doanh thu hoặc thời gian thanh toán ... - Điều khỏan giao nhận : - Điều khoản kiểm tra , báo cáo : - Điều khoản xử lý khi mỗi bên vi phạm - Những điều khoản bổ sung ... III. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI : 1. Tuyển chọn các thành viên trong kênh : Việc tuyển chọn các thành viên tham gia vào hệ thống kênh có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động phân phối của Xí nghiệp . Việc lựa chọn các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn : - Điều kiện tài chính : Xí nghiệp phải điều tra và xác định các trung gian sao cho có đủ khả năng thanh toán và điều hành mở rộng kinh doanh. - Sức mạnh bán hàng : Các trung gian lựa chọn phải có lực lượng và mạng lưới bán hàng đủ mạnh và rộng để đáp ứng mục tiêu phân phối của Xí nghiệp , xem xét khả năng chiếm lĩnh thị trường và mức độ gia tăng doanh số. - Ngoài ra Xí nghiệp cần phải xem xét các yếu tố sau có bảo đảm hay không: + Khả năng quản lý + Qui mô hoạt động của trung gian + Thái độ trung thành hay mức độ mong muốn bán hàng của họ + Uy tín của trung gian trên thị trường... 2. Điều kiện và ràng buộc các thành viên trong kênh : Đối với các Quầy Liên doanh : Giá bán của sản phẩm các quầy Liên doanh phải bán theo mức giá qui định của Xí nghiệp . Còn các trung gian bán buôn , bán lẻ , đại lý thì Xí nghiệp sẽ không qui định giá bán mà họ sẽ bán theo giá thị trường qui định , tuy nhiên Xí nghiệp sẽ có những chính sách hỗ trợ phù hợp cho từng trung gian. Điều kiện bán hàng qui định rõ trách nhiệm của mỗi bên : - Đối với Xí nghiệp : + Phải giao hàng kịp thời và đầy đủ khi nhận đơn hàng + Bảo đảm chất lượng và số lượng khi giao + Xí nghiệp phải đỏi hàng nếu trung gian phát hiện thuốc không đúng chất lượng hay thuốc hết hạn dùng + Xí nghiệp phải cung cấp dịch vụ tư vấn kèm theo ( nếu có ) + Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đã ký kết trong hợp đồng - Đối với trung gian bán buôn , bán le , đại lý: + Thanh toán nợ đúng hạn ( nếu đủ tiêu chuẩn tín dụng ) + Thanh toán ngay tiền hàng khi nhận hàng hoặc thế chấp + Không nhận hàng hóa không đúng tiêu chuẩn + Chịu trách nhiệm bảo quản hàng hóa + Thực hiện những điều đã cam kết với Xí nghiệp - Đối với các quầy Liên doanh : + Tự tổ chức hoạt động tiêu thụ + Ngoài đảm bảo dung lượng thị trường cũ còn phải tìm kiếm thêm khách hàng mới , lôi kéo thêm khách hàng của đối thủ ( nếu được ) + Chịu trách nhiệm bảo quản và xử lý thuốc khi hết hạn dùng,hỗ trợ trong hoạt động quảng cáo , cổ động bán hàng , cung cấp dịch vụ cho khách hàng , cung cấp thông tin cho Xí nghiệp 3. Chính sách hỗ trợ kích thích các thành viên trong kênh : Việc kích thích các thành viên trong kênh là một quyết định quan trọng nhằm thúc đẩy khả năng bán hàng của các thành viên. - Đối với nhân viên bán hàng của Xí nghiệp và nhân viên các quầy Liên doanh : + Qui định tỷ lệ chiết khấu trên giá càng cao nếu doanh số bán ra càng cao. + Tổ chức bồi dưỡng , đào tạo nhân viên bán hàng + Có chính sách thưởng , phạt để kích thích khả năng bán hàng của nhân viên như sau : Tổng phạt = ( Doanh số chỉ tiêu - Doanh số bán ra ) x 2 % Tổng thưởng = ( Doanh số bán ra - Doanh số chỉ tiêu ) x 1,5 % Đồng thời trong kỳ tổng kết giữa năm hoặc cuối năm thì Xí nghiệp thưởng thêm 1 % trên tổng doanh số vượt để khuyến khích các trung gian nầy bán hàng trong năm đến. - Đối với các trung gian : + Chiết khấu theo số lượng mua và qui định tỉ lệ chiết khấu đối với các trung gian thanh toán mua trả chậm trước thời hạn. + Hỗ trợ khuyến mãi cho các trung gian bán hàng. + Xây dựng chính sách giá phù hợp và linh hoạt cho từng loại trung gian + Hỗ trợ trong việc vận chuyển hàng hóa và ký kết hợp đồng vận chuyển 3. Kiểm tra và đánh giá các thành viên trong kênh: - Đối với các quầy Liên doanh Xí nghiệp phải tiến hành kiểm tra và đánh giá định kỳ qua đó có biện pháp để điều chỉnh mức doanh số chỉ tiêu được giao cho các quầy Liên doanh và có chính sách phù hợp thúc đẩy bán hàng . Xí nghiệp phải xem thái độ của nhân viên đối với khách hàng từ đó tăng cường công tác giáo dục tư tưởng cho họ thấy được trách nhiệm trong công tác phân phối sản phẩm. - Đói với các trung gian dựa vào các tiêu chuẩn : + Doanh số bán ra : căn cứ vào doanh số bán của các trung gian để đưa ra danh sách doanh số hàng quí , hàng năm để tạo ra sự thi đua trong bán hàng của các trung gian. + Vị trí địa lý : Địa điểm các đại lý ảnh hưởng đến doanh số bán cũng như lợi nhuận của họ. + Mức độ hợp tác : Xem mức độ thiện chí của họ trong công tác phân phối cũng như các chương trình hưởng ứng do Xí nghiệp đề ra. + Quản lý tồn kho : Xí nghiệp kiểm tra các trung gian về vấn đề liên quan tồn kho như : bảo quản hàng , mức tồn kho trung bình... Dùng phương pháp cho điểm cho từng trung gian và phân loại các trung gian theo từng nhóm ABC , từ đó Xí nghiệp có chính sách ưu tiên cho các thành viên loại A,B còn loại C thì Xí nghiệp có chính sách tài trợ , hỗ trợ để họ hoạt động tốt hơn nếu được , còn những trường hợp quá xầu thi Xí nghiệp chấm dứt hợp đồng để tránh thiệt hại cho Xí nghiệp IV. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ : 1. Chính sách giá : Trong hoạt động phân phối việc định giá có ý nghĩa rất quan trọng , với một mức giá có lợi cho trung gian trong giới hạn chấp nhận dược đối với Xí nghiệp thì mới có thể khuyến khích được các trung gian , họ cũng có lợi nên có động lực thúc đẩy hoạt động tiêu thụ , điều đó rất có lợi cho Xí nghiệp . Xí nghiệp cần phải định rõ giá bán và đông thời phải thay đổi nó theo thời gian và điều kiện để phù hợp với sự thay đổi của thị truờng và khách hàng . Đây là vấn đề quan trọng trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ , lợi nhuận và sự sống còn của Xí nghiệp . Đối với sản phẩm cạnh tranh có nhiều trên thị trường do nhiều doanh nghiệp cung cấp thì phải định giá xung quanh giá trên thị trường . Còn những sản phẩm mang tính độc quyền của Xí nghiệp thì có thể định giá cao hơn giá thị trường nhưng ở mức tương đối chấp nhận được của đôi bên ( Xí nghiệp và trung gian phân phối ) để đảm bảo uy tín và làm ăn lâu dài . Trong thực tế việc định giá của Xí nghiệp phải thích ứng với thị trường phải xét đến nhiều yếu tố : - Đối tượng mua : Mức giá giành cho các đại lý phải thấp hơn giá bán cho nhà bán buôn và nhà bán lẻ , người tiêu dùng bởi vì đại lý thường mua với khối lượng lớn hơn và họ mua chủ yếu cấp lại cho các nhà bán buôn , bán lẻ . Mức giá của người tiêu dùng phải cao hơn mức giá của các trung gian . .. - Khu vực thị trường : Tùiy theo mặt bằng , giá cả của từng thị trường ở mỗi khu vực thì Xí nghiệp định giá phù hợp với thị trường đó. - Mức giá của đối thủ cạnh tranh : Định giá sản phẩm phải phù hợp mức giá của đối thủ cạnh tranh , nếu định giá cao hơn thì các trung gian sẽ chuyển sang mua sản phẩm của các Công ty , Xí nghiệp khác Quá trình định giá phải quan tâm đến vấn đề chiết khấu , chiết khấu theo dạng tiền mặt , chiết khấu theo chức năng , chiết khấu số lượng nhằm đẩy nhanh doanh số bán ra và đạt được mục tiêu đề ra như Xí nghiệp mong muốn. 2. Chính sách sản phẩm : Chính sách sản phẩm phù hợp giúp Xí nghiệp đạt được mục tiêu và khả năng phân phối của minh . Bởi vì dược phẩm có nhu cầu cứng nhắc nên đôi khi Xí nghiệp mất doanh số bán ra vì sản phẩm của Xí nghiệp không đầy đủ chủng loại . Do vậy Xí nghiệp cần phải có chính sách đa dạng hóa sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng . 3. Chính sách cổ động : Dược phẩm là hàng hóa đặc biệt nên Xí nghiệp không những quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng mà còn quảng cáo và giới thiệu ngay tại các quầy hàng . Nhất là tại các quầy Liên doanh của Xí nghiệp. Hình thức khuyến mãi chủ yếu của Xí nghiệp là khuyến mãi bán hàng . Xí nghiệp có ưu thế là nhà sản xuất nên có điều kiện xây dựng nhưng chính sách khuyên măi cho các trung gian phân phối nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối của mình. Trưng bày các catologe và các ấn phẩm in ấn ngay tại các quầy hàng để người tiêu dùng tìm hiểu và biết đến sản phẩm của Xí nghiệp đang tiêu thụ Ngoài ra Xí nghiệp có thể có một số biện pháp khác để tạo mối liên hệ mật thiết , quan hệ chặt chẽ với các nhà phân phối như tổ chức hội nghị khách hàng để mời những khách hàng lớn , khách hàng tổ chức... tại hội nghị tạo ra không khí thân mật , cởi mở để khách hàng có thể nêu lên những tâm tư nguyện vọng của mình , ưu điểm và tồn tại của Xí nghiệp ,từ đó Xí nghiệp có những chính sách phù hợp hơn trong hoạt động kinh doanh , trong hoạt động phân phối dược phẩm của Xí nghiệp trong tương lai. KẾT LUẬN Một trong những nội dung mục tiêu chính mà Xí nghiệp đặt ra để Xí nghiệp có thể đứng vững trên thị trường và thực hiện tốt vai trò chủ đạo trong lãnh vực sản xuất kinh doanh dược phẩm đó là “ Duy trì và tăng cường thị trường chiếm lĩnh “ . Để thực hiện được mục tiêu nầy đòi hỏi Xí nghiệp phải nổ lực và linh hoạt trong việc nhanh chóng tiếp cận thị trường , tổ chức và hoàn thiện mạng lưới phân phối của mình . Nhưng mục tiêu cuối cùng của Xí nghiệp cần đạt được không chỉ dừng lại ở mức duy trì thị phần hiện tại mà cần phải mở rộng mạng lưới kinh doanh hơn nữa ở các thị trường mục tiêu để gia tăng thị phần bằng việc thực hiện đối tác đầu tư , liên doanh liên kết tạo sự uy tín cho người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm của Xí nghiệp . Với nội dung đã trình bày trong chuyên đề “ Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 “ đã đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 Đà Nẵng. Do khả năng tư duy cũng như thời gian hạn chế nên đề tài nầy không giải quyết được tất cả các vấn đề một cách chi tiết và sát thực hơn cũng như không tránh khỏi sơ sót . Rất mong sự hướng dẫn thêm của các thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn và có thể áp dụng một cách hiệu quả vào hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp . Đề tài nầy hoàn thành nhờ sự giúp đỡ tận tình , chu đáo của thầy Th.sĩ Đào Hữu Hòa cũng như các anh chị đồng nghiệp tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn sự tận tình giúp đỡ của thầy cô và các anh chị trong Xí nghiệp Đà Nẵng , ngày 12 tháng 5 năm 2004 Sinh viên thực hiện NGUYỄN THỊ THU