Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên của trường đại học Tiền Giang

ất lượng của sinh viên ra trường - những kiến thức và kỹ năng về nghề nghiệp mà sinh viên theo học. Ở tầm vĩ mô, vai trò của giảng viên trong các trường ĐH được thể hiện như sau: Giảng viên tham gia đào tạo nguồn lực con người, tạo ra lực lượng lao động mới, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong lịch sử phát triển đi lên của xã hội, nguồn lực con người luôn đóng vai trò quyết định. Con người thích nghi và cải tạo tự nhiên, những máy móc thiết bị tối tân cũng là sản phẩm của trí óc con người và chúng cần có con người điều khiển. Nguồn nhân lực có chất lượng cao chính là động lực cho một xã hội phát triển. Vai trò của giảng viên còn được thể hiện ở sự góp phần nâng cao dân trí, phát triển nhân tài cho đất nước, tạo ra lớp những trí thức tài năng thông qua việc truyền đạt những kiến thức tiên tiến của văn minh nhân loại. Và rồi những trí thức này lại tiếp tục phát triển, trí thức được nâng cao, trí thức sẽ lan truyền để tạo ra trí thức mới. Tất cả những trí thức ấy sẽ góp phần xây dựng đất nước, nâng cao nội lực của quốc gia cho một vị thế cao hơn trên trường quốc tế. Giảng viên có vai trò nâng cao tiềm lực khoa học công nghệ quốc gia thông qua hoạt động nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu triển khai. Đảm nhận vai trò này, giảng viên đã, đang và sẽ góp phần nâng cao năng lực khoa học công nghệ của quốc gia. Đây cũng chính là một nội dung quan trọng trong nhiệm vụ của giảng viên. Thực tế đã minh chứng cho đóng góp to lớn của đội ngũ giảng viên trong lĩnh vực này. Trong quá trình hội nhập với nền văn hoá các nước trong khu vực và thế giới, vai trò của giảng viên ĐH là xây dựng, bảo tồn và phát triển văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc văn hoá dân tộc, tiếp thu tinh hoa văn hoá của nhân loại. Là một bộ phận của trí thức dân tộc - những trí thức có trình độ học vấn và vốn hiểu biết xã hội sâu rộng, có óc phân tích, phê bình sâu sắc, giảng viên có cơ sở để đảm nhận tốt vai trò này. Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay, khi mà các luồng văn hoá tốt, xấu đan xen nhau thì vai trò này càng tỏ rõ tầm quan trọng. Giảng viên ĐH còn có vai trò tham gia phát triển kinh tế đất nước. Theo nghĩa đơn giản nhất, mỗi giảng viên là một công dân hoạt động đóng góp vào quá trình phát triển kinh tế quốc gia. Hơn thế nữa, mỗi giảng viên có trách nhiệm phát huy lượng kiến thức của mình bằng việc xây dựng, đề xuất các mô hình phát triển kinh tế, tham gia tư vấn cho Chính phủ về các vấn đề kinh tế, xã hội khác nhau. Giảng viên là người trực tiếp tham gia vào quá trình đào tạo ĐH và sau ĐH, chuẩn bị nguồn nhân lực có trình độ từ cao đẳng trở lên, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự phát triển kinh tế và xã hội. Quá trình đào tạo ĐH và sau ĐH có sự tham gia của rất nhiều chủ thể trong đó, giảng viên và sinh viên/học viên là 2 chủ thể trực tiếp. Giảng viên là người truyền đạt, hướng dẫn còn sinh viên là người tiếp thu, chủ động học tập, rèn luyện các kiến thức, kỹ năng của một nghề nào đó. Giảng viên ĐH vừa là nhà giáo vừa là nhà khoa học. Họ hội tụ đủ cả năng lực, phẩm chất của nhà giáo lẫn nhà khoa học. Họ vừa giảng dạy, vừa tham gia NCKH. Đó là lý do mà người ta gọi giảng viên là “bộ phận đặc thù của trí thức Việt Nam”. Tóm lại, giảng viên có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động của các trường ĐH nói riêng và đất nước nói chung. 1.1.1.3. Tiêu chuẩn các ngạch giảng viên Đối với giảng viên, viên chức chuyên môn đảm nhiệm việc giảng dạy và đào tạo ở bậc ĐH, CĐ thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường ĐH hoặc CĐ, thì yêu cầu về trình độ bao gồm: Có bằng cử nhân trở lên, sử dụng được một ngoại ngữ ở trình độ B Đã qua thời gian tập sự giảng viên theo quy định hiện hành Có ít nhấy 2 chứng chỉ bồi dưỡng sau ĐH: ü Chương trình chính trị, triết học nâng cao cho nghiên cứu sinh và cao học ü Những vần đề cơ bản của tâm lý học và lý luận dạy học bộ môn ở bậc đại học Giảng viên chính là viên chức chuyên môn đảm nhiệm vai trò chủ chốt trong giảng dạy và đào tạo ở bậc ĐH và sau ĐH thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường ĐH. Như vậy, tiêu chuẩn để được công nhận là 1 giảng viên chính bao gồm: Có bằng thạc sỹ trở lên Có thâm niên ở ngạch giảng viên ít nhất là 9 năm Sử dụng được một ngoại ngữ trong chuyên môn ở trình độ C Có đề án hoặc công trình sáng tạo được cấp khoa hoặc trường công nhận và được áp dụng có kết quả trong công việc. 1.1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên 1.1.2.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Theo “Đào tạo nguồn nhân lực” của Business Edge thì đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ kỹ năng và kiến thức mới. Theo tài liệu về Quản lý và Phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Nâng cao năng lực cộng đồng, nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực ở 1 tổ chức được hiểu gồm: Việc học tập của tổ chức và mỗi cá nhân: phát triển tổ chức thành “tổ chức cầu thị”; tạo cơ hội học tập cho nhân viên để phát huy năng lực của họ, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và khả năng giải quyết công việc. Phát triển năng lực quản lý: tạo những cơ hội học tập và phát triển nhằm nâng cao năng lực cho các cán bộ quản lý để họ đóng góp hiệu quả vào mục tiêu của cơ quan. Quản lý phát triển nghề: lập kế hoạch và thực hiện việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên có tiềm năng. Giáo trình Quản trị nhân lực của trường ĐH Kinh tế Quốc dân lại đưa ra một khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác tổng quát hơn. Theo đó, nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nằm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Như vậy, bản chất của đào tạo và phát triển đều là những hoạt động học tập giúp nâng cao trình độ của người lao động. Tuy nhiên, giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có những điểm khác biệt sau: Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo và phát triển Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai 1.1.2.2. Đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên Để xác định khái niệm đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên, tác giả sử dụng khái niệm đào tạo và phát triển của giáo trình Quản trị nhân lực - NEU. Trên cơ sở đó, khái niệm đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên được hiểu như sau: Đào tạo đội ngũ giảng viên là các hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người giảng viên, làm cho người giảng viên nắm vững hơn công việc của mình, từ đó có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của người giảng viên. Phát triển đội ngũ giảng viên là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người giảng viên, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của nhà trường. Sự khác biệt trong 2 khái niệm đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên chính là sự khác biệt trong 2 khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Về bản chất, 2 khái niệm này đều đề cập tới những hoạt động học tập và sự khác biệt lớn nhất giữa chúng chỉ là mục tiêu của việc thực hiện hoạt động học tập đó. 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên Để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, người ta có thể thực hiện nhiều phương pháp khác nhau song không phải phương pháp nào cũng thích hợp đối với giảng viên. Dựa trên cách phân nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển của giáo trình Quản trị nhân lực - trường ĐH NEU, tác giả xin đưa ra một số phương pháp có thể được áp dụng để đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên: 1.2.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi là việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Trong 4 phương pháp thuộc nhóm này, tác giả cho rằng chỉ có Kèm cặp và chỉ bảo là có thể áp dụng cho đối tượng là giảng viên và chủ yếu là giảng viên tập sự. Theo đó, các giảng viên trẻ sẽ được những giảng viên có thâm niên và trình độ cao hơn kèm cặp, chỉ bảo, hướng dẫn cả về chuyên môn lẫn nghiệp vụ sư phạm trong quá trình tham gia trợ giảng hoặc ngay cả khi đã bắt đầu trực tiếp đứng lớp. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi trong lĩnh vực được đào tạo phải có giảng viên đủ khả năng làm hướng dẫn (không áp dụng được đối với việc đào tạo giảng viên để giảng dạy một lĩnh vực mới) và việc áp dụng phương pháp này đối với những người đã có một quá trình giảng dạy nhất định thì tốn thời gian mà không hiệu quả. 1.2.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Do đặc thù công việc của giảng viên không phải thường xuyên có mặt tại trường nên việc áp dụng các phương pháp ngoài công việc để đào tạo và phát triển rất thuận lợi. Một số phương pháp có thể được sử dụng là: Mở các khoá bồi dưỡng ngắn hạn hoặc dài hạn Việc bồi dưỡng ngắn hạn thường được áp dụng để đào tạo các kỹ năng, nghiệp vụ còn bồi dưỡng dài hạn nhìn chung rất ít được dùng đến, nếu có thường chỉ áp dụng đối với lĩnh vực ngoại ngữ. Hoàn thành khóa bồi dưỡng, các giảng viên sẽ có được chứng chỉ xác nhận quá trình học tập của mình. Cử đi học Thạc sỹ và Tiến sỹ Đây là hình thức đào tạo tập trung, hiệu quả cao và mang lại bằng cấp nên rất được giảng viên ưa chuộng. Tuy nhiên, đối với tổ chức thì việc đào tạo và phát triển người lao động theo phương pháp này rất khó khăn do việc đi học đòi hỏi nhiều thời gian, ảnh hưởng đến bố trí cán bộ làm việc. Nếu việc đào tạo được tiến hành trong nước thì giảng viên còn có thể đi làm nhưng nếu là cử đi học ở nước ngoài thì giảng viên sẽ không thể giảng dạy cho trường và trường phải bố trí cán bộ làm thay. Đây cũng là vấn đề nan giải với những nước chậm phát triển như Việt Nam, khi mà việc đào tạo tại nước ngoài thường có chất lượng hơn vì đào tạo trong nước chưa thể sánh với trình độ của khu vực và thế giới. Tổ chức hay cử đi tham gia các hội nghị, hội thảo Phương pháp này thường được sử dụng để bồi dưỡng chuyên môn cho giảng viên. Nó giúp giảng viên cập nhật thông tin rất dễ dàng và việc bố trí cho giảng viên tham gia hội nghị, hội thảo cũng rất thuận lợi do thời gian dành cho việc này rất ít so với nhiều phương pháp đào tạo khác. Mặt khác, các cuộc hội nghị, hội thảo mang lại cơ hội trao đổi giữa nhiều người có cùng chuyên môn, cùng trình độ nên càng hiệu quả và là một phương pháp rất phổ biến trong giới trí thức. Tổ chức những buổi trao đổi, sinh hoạt chuyên môn, toạ đàm khoa học Phương pháp tổ chức hội nghị, hội thảo có nhiều ưu điểm song việc tổ chức được nó thì không đơn giản do quy mô lớn, thường phải hội tụ nhiều người, từ nhiều đơn vị trong và ngoài trường tham gia, thậm chí còn mang tầm quốc tế với sự tham gia của những nhà khoa học có quốc tịch khác nhau nên khó có thể tổ chức thường xuyên. Trong các trường ĐH, thay vì tổ chức hội nghị, hội thảo thì các đơn vị có thể tổ chức các buổi trao đổi, sinh hoạt chuyên môn hoặc toạ đàm khoa học. Những hình thức tổ chức này đơn giản hơn hội nghị, hội thảo rất nhiều, có thể có sự tham gia từ bên ngoài nhưng cũng có thể hoàn toàn do đơn vị tổ chức mà cũng không nhất thiết phải là cấp Khoa mà có thể và thường là do Bộ môn, thậm chí tổ chuyên môn tổ chức. Tổ chức các chuyến đi khảo sát thực địa Đây cũng là một phương pháp đào tạo rất hiệu quả vì cho phép thực hành trên thực tế một số vấn đề nghiên cứu (chẳng hạn điều tra, tham khảo ý kiến…) hoặc thu thập những kiến thức thực tế phục vụ cho giảng dạy, xây dựng nghiên cứu điển hình. Tuy nhiên, việc tổ chức những chuyến đi như thế này đòi hỏi rất nhiều thời gian, công sức và đặc biệt là việc tổ chức phải thật khoa học, nếu không, kết quả thu được sẽ rất ít hoặc không có nhiều giá trị. Nhìn vào 2 nhóm phương pháp đào tạo, phát triển, tác giả cho rằng nhóm đào tạo trong công việc chỉ có 1 phương pháp có thể sử dụng cho giảng viên nhưng chủ yếu chỉ áp dụng đối với những giảng viên trẻ, giảng viên tập sự trong khi đào tạo ngoài công việc lại có nhiều phương pháp linh hoạt hơn. Rõ ràng, nhóm phương pháp ngoài công việc sẽ là nhóm phương pháp chủ yếu để đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên các trường ĐH. Tuy nhiên, việc kèm cặp, hướng dẫn đối với những giảng viên tập sự cũng hết sức quan trọng vì nó giúp cho họ có thể thực hiện tốt những bước đi đầu tiên trong nghề giảng dạy nên đây có thể coi là phương pháp thiết yếu đối với những giảng viên tập sự. 1.3. Nội dung công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên gồm 7 nội dung chính có quan hệ với nhau theo một quy trình chặt chẽ: 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo những cái gì, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Để xác định liệu nhu cầu đào tạo là có thực sự tồn tại hay không, người ta phải tiến hành đánh giá nhu cầu. Đây là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp. Việc đánh giá nhu cầu gồm 3 bước chính: Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc Phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc được tiến hành thông qua việc tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà người lao động đạt được trong thực tế, tìm hiểu yêu cầu về kết quả thực hiện công việc rồi so sánh những yêu cầu với kết quả đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách. Yêu cầu về kết quả thực hiện công việc Kết quả thực tế đạt được Khoảng cách trong kết quả công việc Khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân như chính sách khen thưởng và đánh giá, cơ cấu tổ chức, động cơ làm việc cá nhân…nhưng chỉ có nguyên nhân thiếu kỹ năng và kiến thức mới làm xuất hiện nhu cầu đào tạo. 1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo và trình độ đạt được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ được thực hiện dựa trên cơ sở đánh giá nhu cầu đã đề cập ở trên. 1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Việc đào tạo - phát triển tuy được thực hiện theo nhu cầu của tổ chức nhưng phải kết hợp với nguyện vọng cá nhân thì mới mang lại hiệu quả cao trong đào tạo. 1.3.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Chương trình đào tạo được xác định dựa trên nhu cầu, mục tiêu và đối tượng được đào tạo. Sau đó, những căn cứ trên kết hợp chương trình đào tạo sẽ là cơ sở để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Đối với đào tạo giảng viên, chương trình đào tạo thường bao gồm 2 lĩnh vực chính là đào tạo chuyên môn và đào tạo ngoài chuyên môn. Các chương trình đào tạo ngoài chuyên môn sẽ cung cấp cho người giảng viên kiến thức, kỹ năng về sư phạm, ngoại ngữ, tin học… 1.3.5. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Việc dự tính chi phí đào tạo bao gồm việc xác định nguồn quỹ và mức chi cho từng hoạt động đào tạo - phát triển. 1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn giáo viên từ những người thuộc đội ngũ lao động của tổ chức hoặc thuê ngoài. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế của tổ chức, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới đồng thời không xa rời với thực tiễn tại tổ chức. Các giáo viên cần phải được tập huấn đề nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. 1.3.7. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển là một sự đánh giá tổng thể nhiều khía cạnh như đánh giá việc tổ chức thực hiện, đánh giá chương trình, đánh giá hiệu quả đào tạo. Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Hiệu quả đào tạo có thể được đánh giá dựa trên các tiêu thức: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Để đo lường các kết quả trên có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. Kết quả đánh giá công tác đào tạo - phát triển giúp ta điều chỉnh lại các bước khác trong quy trình đào tạo - phát triển như xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình…cho phù hợp. 1.4. Sự cần thiết phải tiến hành đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên tại trường ĐH Tiền Giang Tính tất yếu của việc tiến hành đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên trong trường ĐH Tiền Giang có 2 cơ sở chính - với những đặc điểm chung như 1 trường ĐH và với những đặc điểm riêng của chính trường ĐH Tiền Giang. 1.4.1. Xuất phát đặc điểm hoạt động chung của các trường ĐH Trước tiên, trường ĐH là một cơ sở giáo dục có những quyền tự chủ nhất định về xây dựng chương trình đào tạo; quản lý, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên; tổ chức hoạt động giáo dục - đào tạo; quan hệ với các tổ chức khác về các hoạt động trong khuôn khổ tuân thủ pháp luật. Chất lượng và hiệu quả đào tạo là một trong những thước đo quan trọng xác định vị trí và sự đóng góp của một trường ĐH. Còn giảng viên là một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến chất lượng đào tạo. Mặt khác, trường ĐH còn là một cơ sở nghiên cứu khoa học và ứng dụng, chuyển giao tiến bộ khoa học – công nghệ. Một trường ĐH có những đơn vị, cá nhân nghiên cứu khoa học mạnh, có nhiều đóng góp trong phát triển khoa học – công nghệ sẽ vừa góp phần tích cực vào chất lượng và hiệu quả đào tạo, vừa xác lập uy tín của mình trong đời sống kinh tế - xã hội của đất nước. Hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học của một trường ĐH cũng chính là hoạt động của từng giảng viên trong nhà trường. Tuỳ thuộc vào các nhiệm vụ được giao mà các giảng viên có các hoạt động cụ thể, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của nhà trường. Cũng có thể nói rằng: sức mạnh của một trường ĐH trước hết bắt nguồn từ thế mạnh của từng thành viên trong nhà trường trên cơ sở ý chí, quyết tâm xây dựng nhà trường ngày càng lớn mạnh. Chính vì vậy, công tác đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên phải được lãnh đạo các trường ĐH cũng như cán bộ, giảng viên của trường coi trọng và quan tâm đặc biệt. Để thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của một trường ĐH, nhà trường cần có một đội ngũ giảng viên giỏi, có trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm vững vàng, có thể đáp ứng được yêu cầu giảng dạy ĐH. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với nhà trường là phải đẩy mạnh cũng như hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên nhằm bồi dưỡng, nâng cao trình độ của giảng viên trong nhà trường. Thời gian gần đây, Nhà nước ta đang có chủ trương khuyến khich các cơ sở đào tạo chuyển sang hoạt động theo cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hoạt động, tổ chức và tài chính của trường. Do vậy, sự tồn tại và phát triển của trường phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng đào tạo. Ngoài ra, sự cần thiết tiến hành đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên trong trường ĐH còn đến từ vai trò to lớn của hoạt động giảng dạy trong trường ĐH. Vai trò của trường ĐH là đào tạo nhân lực chất lượng cao. Việc này chỉ có thể thực hiện thông qua việc giảng dạy. Do đó, nếu việc giảng dạy không có chất lượng thì không bao giờ việc đào tạo lại có chất lượng cả. Vai trò của người thầy cũng đã được thể hiện rõ ở những phân tích nêu trên tuy nhiên, ta còn cần lưu ý thêm một điều nữa là đào tạo một thầy thì được 1 thế hệ trò, đào tạo 1 trò thì chỉ được 1 trò mà thôi. Do vậy, vấn đề đào tạo, phát triển giảng viên lại càng quan trọng hơn vì không chỉ ảnh hưởng đến hạt động của trường mà còn tác động đến thế hệ trí thức sau này của đất nước. Song hành với sự phát triển của khoa học là sự ra đời hàng loạt những ngành khoa học mới phục vụ cho cuộc sống. Để đáp ứng nhu cầu lao động cho những ngành nghề mới, các trường ĐH phải đi tiên phong trong việc tìm kiếm, mở ra những ngành đào tạo mới. Việc này chỉ có thể thực hiện được nếu có một đội ngũ giảng viên đảm nhiệm giảng dạy những ngành nghề đó nhưng trước hết, họ cần được đào tạo để có thể chuyển sang giảng dạy một lĩnh vực chuyên môn khác. Tóm lại, nếu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề rất quan trọng trong các tổ chức ngày nay thì trong trường ĐH, công tác này lại càng cần thiết hơn do mối liên quan chặt chẽ giữa giảng viên và chất lượng đào tạo, giảng viên và sinh viên cũng như tầm ảnh hưởng rộng lớn của nó. 1.4.2. Xuất phát từ những đặc điểm riêng của trường ĐH Tiền Giang Đối với riêng trường ĐH Tiền Giang, ngoài những lý do trên, ta còn thấy một số yếu tố khác quyết định việc cần thiết phải tiến hành đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên của trường. Trường ĐH Tiền Giang chính là cái máy sản xuất ra đội ngũ trí thức trẻ cho địa phương nói riêng và cho ĐBSCL nói chung. Do vậy, vấn đề đào tạo giảng viên ở đây càng có ý nghĩa quan trọng, liên quan đến sự sống còn của trường và ảnh hưởng đến đội ngũ trí thức trẻ trong tương lai. Cùng với sự phát triển của nền giáo dục cả nước, Trường ĐH Tiền Giang không ngừng mở rộng, phát triển với tầm nhìn đến năm 2020 trở thành Trường ĐH đứng đầu ĐBSCL. Để có thể thực hiện tầm nhìn chiến lược trên, việc đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên chính là một trong các yếu tố then chốt. Nó giúp Trường ĐH Tiền Giang giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp Trường ĐH Tiền Giang thích ứng kịp thời với sự thay đổi của nền giáo dục xã hội. Có thể nói, việc đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên là vấn đề tất yếu đối với tất cả các trường ĐH, trong đó có trường ĐH Tiền Giang. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG Tổng quan về Trường ĐH Tiền Giang Tóm tắt lịch sử hình thành Tên tiếng Việt: TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG Tên tiếng Anh: TIEN GIANG UNIVERSITY Tên tắt giao dịch: TGU Địa chỉ: Cơ sở chính: Số 119 Ấp Bắc, Phường 5, TP. Mỹ Tho, Tiền Giang Cơ sở 1: Km số 1964, QL 1A, xã Long An, Huyện Châu Thành,  Tiền Giang Cơ sở 2: Số 03, Đường Ngô Quyền, Phường 7, Thành phố Mỹ Tho, Tiền Giang Điện thoại: 84.073.3872624. Fax: 84.073.3884022 Website: Trường ĐH Tiền Giang là cơ sở đào tạo và nghiên cứu khoa học thuộc hệ thống Giáo dục Quốc dân và là trường ĐH công lập, đa cấp, đa lĩnh vực, đào tạo liên thông theo hướng nghề nghiệp - ứng dụng. Trường trực thuộc UBND tỉnh Tiền Giang và chịu sự quản lý Nhà nước về chuyên môn của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Chính sách chất lượng của Trường Với phương châm “Thiết thực - Hiệu quả - Hài hòa”, Trường Đại học Tiền Giang đào tạo nguồn nhân lực đa dạng, có chất lượng cao, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa vùng đồng bằng sông Cửu Long, đáp ứng yêu cầu nhà tuyển dụng và hội nhập quốc tế. Ngành nghề đào tạo  Hiện nay trường đang đào tạo 52 chương trình đào tạo. Trong đó có 16 chương trình đại học (08 chương trình đại học chính quy, 08 chương trình liên kết đào tạo vừa  làm vừa học); 22 chương trình Cao đẳng;  14 chương trình Trung cấp chuyên nghiệp. Cơ cấu tổ chức (nằm trong danh mục bảng biểu) Phân tích tình hình đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường ĐH Tiền Giang Cơ cấu nhân lực tại Trường ĐH Tiền Giang. Cơ cấu tuổi Cơ cấu tuổi của đội ngũ giảng viên rất trẻ, nhóm có độ tuổi dưới 30 chiếm tới 26%. Nguyên nhân của tình trạng này là do 3 năm gần đây, trường liên tục phải tuyển cán bộ, dẫn đến tỷ lệ cán bộ trẻ tăng cao. Nhìn vào cơ cấu giảng viên chủ chốt nằm trong độ tuổi từ 30 – 50, ta thấy trường đang thiếu lực lượng giảng viên một cách nghiêm trọng nếu xét đến việc khả năng lên lớp của nhóm giảng viên trẻ còn rất thấp do chủ yếu là giảng viên tập sự và nhóm giảng viên sắp đến tuổi về hưu còn khá cao. Cơ cấu ĐNGV theo trình độ: Năm học 2009 - 2010 ĐNGV, giáo viên của trường có: 2 tiến sĩ (1,7%), 62 thạc sĩ (39,1 %), có 3 GV đang học nghiên cứu sinh; 90 ĐH - CĐ (56,6 %), có 15 GV đang học cao học; trình độ khác 5 (3,1 %), có 4 giáo viên đang học đại học; Về học hàm ĐNGV của trường chưa có GS, PGS. Nói chung, cơ cấu giảng viên có trình độ Thạc sỹ và tiến sỹ còn thấp. Với cơ cấu học vị như vậy thì chất lượng đào tạo không thể tránh khỏi có nhiều thiếu sót. Mặt khác, cơ cấu này cũng quá thấp so với yêu cầu nhà trường đặt ra đến năm 2010 là 100% giảng viên có trình độ Thạc sỹ và 70% có trình độ Tiến sỹ. Cơ cấu ĐNGV theo giới tính: Theo số liệu thống kê, cơ cấu ĐNGV chia theo giới tính của trường kể từ năm 2005 đến tháng 6/2010 không thay đổi nhiều qua từng năm. Hiện nay, tổng số GV là 131, trong đó nam: 92 người, nữ: 39 người. Với 39 GV nữ trên tổng số 131 GV (29,7%), cơ cấu giới tính trong ĐNGV toàn trường được xem là khá hợp lý. Để có cơ sở khoa học và thực tiễn đề xuất các biện pháp bồi dưỡng cho đội ngũ giảng viên, chúng tôi thu thập số liệu về đội ngũ giảng viên từ phòng TC - HC. Tóm lại, các chỉ tiêu phản ánh cơ cấu đội ngũ giảng viên nhìn chung đều cho thấy còn nhiều vấn đề bất cập và đây là cơ sở để nhà trường tập trung vào công tác đào tạo - phát triển đội ngũ này nếu muốn đạt được những mục tiêu nhà trường đã đề ra cho năm 2010. Đánh giá tình hình đào tạo phát triển đội ngữ giảng viên của Trường ĐH Tiền Giang. 2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển Hiện nay, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên hầu như không được thực hiện. Trong lĩnh vực chuyên môn, nhu cầu đào tạo và phát triển thường do chính các giảng viên tự xác định. Sau khi đăng ký và được chấp nhận tham gia các khóa đào tạo, các giảng viên sẽ báo cáo thủ trưởng đơn vị, thủ trưởng đồng ý và báo cáo trường, trường xem xét và phê duyệt việc cho đi học. Bên cạnh bồi dưỡng chuyên môn, trường còn mở các lớp nghiệp vụ sư phạm, bồi dưỡng tiếng Anh và tin học cho đội ngũ giảng viên. Đối với các lớp nghiệp vụ sư phạm và tin học, do tất cả giảng viên trong trường đã được đào tạo trước đó (đã có chứng chỉ) nên hàng năm, trường chỉ mở lớp cho những cán bộ mới được tuyển. Còn lớp Tiếng Anh tuy được phân loại cho những đối tượng khác nhau nhưng trường không tiến hành xác định nhu cầu mà thường phân bổ chỉ tiêu về từng đơn vị, sau đó cho các giảng viên đăng ký. Như vậy, việc tổ chức các lớp này cũng không được tiến hành trên cơ sở xác định và phân tích nhu cầu mà được tổ chức định kỳ hàng năm, mang tính thông lệ. Như vậy, chuyên viên phụ trách đào tạo của phòng tổ chức trong bước xác định nhu cầu đào tạo và phát triển chủ yếu chỉ làm nhiệm vụ tổng hợp báo cáo xin đi học của các đơn vị, căn cứ quy chế nhà trường, trình lãnh đạo phê duyệt những trường hợp đạt yêu cầu. Rõ ràng, việc xác định nhu cầu chưa thực sự dựa trên cơ sở phân tích công việc, phân tích nhu cầu giảng viên của trường và đánh giá thực hiện việc giảng dạy. 2.3.2. Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo - phát triển 2.3.2.1. Xác định mục tiêu Mục tiêu của nhà trường là xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ một cách hợp lý về số lượng, chuẩn hoá về chất lượng, có tính kế thừa, có năng lực hoàn thành các nhiệm vụ với chất lượng cao, đủ sức hội nhập khu vực và thế giới. Bên cạnh mục tiêu chung, việc xác định mục tiêu cho từng chương trình đào tạo cũng chỉ được thực hiện một phần. Đối với 2 lĩnh vực đào tạo cụ thể về Tin học và Tiếng Anh thì việc xác định mục tiêu khá tốt. Với lớp đào tạo về Tin học cho giảng viên, mục tiêu được xác định là cung cấp những kỹ năng sử dụng những phương tiện hiện đại trong giảng dạy như Máy chiếu, Video, Máy tính…Lớp bồi dưỡng Tiếng Anh được xác định mức điểm đầu ra tối thiểu cần đạt được cho từng khoá theo thang điểm TOEFL. Như vậy, việc xác định mục tiêu cho từng khoá học chưa rõ ràng và những mục tiêu chủ yếu tập trung vào khía cạnh đào tạo, chưa thể hiện sự quan tâm đối với lĩnh vực phát triển. 2.3.2.2. Xác định đối tượng Khi có các chương trình đào tạo, chủ yếu các giảng viên tự đăng ký hoặc nhà trường tổ chức việc đào tạo theo nhu cầu của giảng viên. Như vậy việc xác định đối tượng hầu như không được thực hiện. Việc xác định đối tượng chủ yếu chỉ làm căn cứ trên học hàm, học vị, những chứng chỉ cần thiết mà chưa xem xét đến nhu cầu và khả năng thực sự. Điều này dẫn đến hiện tượng là đối với những lớp cung cấp những chứng chỉ bắt buộc, thì các giảng viên chưa có chứng chỉ dù muốn hay không, dù thấy cần thiết hay không cũng phải tham gia. Còn những giảng viên đã có chứng chỉ có nhu cầu thực tế xin được học lại không được chấp nhận. 2.3.3. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Đối với đào tạo chuyên môn, nhà trường chủ yếu giao cho các đơn vị tự xây dựng chương trình đào tạo, phương án tổ chức, trình lên nhà trường phê duyệt. Các hình thức đào tạo thường thấy là cử người hướng dẫn những cán bộ trẻ, tổ chức sinh hoạt chuyên môn, toạ đàm khoa học, tổ chức hội nghị, hội thảo, cử đi học Thạc sĩ hoặc Tiến sĩ. Đối với bồi dưỡng các nghiệp vụ khác như sư phạm, tiếng Anh, tin học thì thường do nhà trường mà cụ thể là Phòng Tổ chức trực tiếp đảm nhận. Chương trình đào tạo thường do phía đối tác đưa ra, nhà trường cũng không có yêu cầu gì hay có động tác gì kiểm định chương trình của họ. Việc chọn đối tác cũng được thực hiện theo thông lệ, năm trước làm như thế nào thì năm sau cũng làm như vậy. Tóm lại, chương trình đào tạo thì nhà trường khoán cho đối tác cung cấp khoá học, chưa được nhà trường quan tâm còn phương pháp đào tạo được áp dụng phổ biến trong lĩnh vực chuyên môn là đào tạo dài hạn, với những lĩnh vực khác là bồi dưỡng ngắn hạn. 2.3.4. Kinh phí, cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên cho đào tạo, phát triển 2.3.4.1. Kinh phí cho đào tạo, phát triển Nguồn kinh phí chi cho đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên có thể lấy từ quỹ đào tạo của trường hay quỹ phúc lợi của đơn vị. Tuy nhiên, nguồn quỹ của đơn vị thường chỉ dùng hỗ trợ một phần cho các hoạt động sinh hoạt khoa học hay bồi dưỡng giảng viên và không thể thống kê được. Tóm lại, việc chi cho đào tạo, phát triển gần như hoàn toàn mang tính bao cấp, sự chủ động của các đơn vị trong vấn đề này còn rất thấp và nhà trường gần như không thể kiểm soát được việc dự toán các khoản chi cho đào tạo, phát triển sẽ phát sinh. 2.3.4.2. Cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên cho đào tạo, phát triển Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên chủ yếu là hệ thống giảng đường, văn phòng, phòng họp, phòng làm việc, trung tâm tin học, thư viện…của chính nhà trường. Tóm lại, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên khá tốt, chỉ còn hệ thống thư viện hiện còn ít đầu sách chuyên ngành, đặc biệt là nguồn tài liệu tiếng nước ngoài. 2.3.5. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển Trên thực tế, nhà trường gần như không tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển, việc đánh giá chủ yếu mang tính báo cáo chứ chưa sử dụng những phương pháp đánh giá khoa học. Ngay cả một phương pháp thông thường và đơn giản là làm bài kiểm tra cũng chỉ được sử dụng một cách hình thức. Nhận định chung Mặt đạt được Đã xây dựng được chương trình chuẩn hoá đội ngũ cán bộ đến 2010 làm cơ sở cho hoạt động đào tạo và phát triển Lựa chọn đối tác cung cấp chương trình đào tạo và giáo viên tốt, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Duy trì việc đào tạo - phát triển một cách thường xuyên và tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ đào tạo - phát triển Hiệu quả đào tạo - phát triển thu được tương đối khả quan Mặt hạn chế Năng lực chuyên môn về Quản lý nhân lực của phòng Tổ chức Cán bộ còn hạn chế Phân tích công việc, phân tích nhu cầu giảng viên và đánh giá thực hiện công việc của giảng viên chưa toàn diện và hiệu quả Chưa quan tâm xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo - phát triển chưa hợp lý, đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển chưa khoa học, cơ chế khuyến khích, hỗ trợ việc tự đào tạo còn yếu CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG Hướng phát triển của Trường ĐH Tiền Giang đối với đội ngũ giảng viên đến năm 2020. Xây dựng khối đoàn kết thống nhất, chung sức chung lòng xây dựng và phát triển nhà trường. Chăm lo xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhất là đội ngũ giảng viên có trình độ cao, có phẩm chất và năng lực để đáp ứng nhu cầu giảng dạy và NCKH. Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và cán bộ quản lý. Cơ chế quản lý cán bộ bảo đảm tăng cường trách nhiệm cá nhân trong thực thi nhiệm vụ được giao. Có tiêu chí đánh giá rõ ràng, thưởng phạt phân minh, chú trọng đến việc nâng cao mức sống của đội ngũ cán bộ viên chức trên cơ sở chất lượng hiệu quả công tác đạt được. Đến năm 2015, có 55 - 60% giảng viên cơ hữu đạt trình độ sau ĐH, trong đó 10 - 12 % có trình độ TS; năm 2020 trên 70% GV có trình độ sau đại học, trong đó 13 - 15% có trình độ TS. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên của trường ĐH Tiền Giang Tuỳ vào điều kiện cụ thể của từng tổ chức mà ta có thể sử dụng các giải pháp khác nhau nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đó. Đối với trường ĐH Tiền Giang, để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên, theo nhóm thì có 2 nhóm giải pháp có thể thực hiện: 3.2.1. Nhóm giải pháp trực tiếp 3.2.1.1. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn Để công tác đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên theo kịp sự biến đổi nhanh chóng các ngành khoa học xã hội, nhà trường phải xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn. Chiến lược này phải dựa trên định hướng phát triển và chiến lược đào tạo của nhà trường. Chỉ khi có được chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn thì nhà trường mới tránh được việc thiếu tầng lớp kế cận trung gian như hiện nay. Căn cứ để xây dựng chiến lược sẽ là kết quả phân tích, đánh giá thực hiện công việc, xác định nhu cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo - phát triển. Nếu chỉ liên quan đến vấn đề đào tạo thì chiến lược có thể được lập cho 5 năm một, nhưng nếu đi cùng với phát triển thì nên được lập cho 10 năm vì vấn đề phát triển cần được thực hiện trong dài hạn thì mới thấy kết quả. Nội dung của chiến lược cần nêu ra những tiêu chuẩn, yêu cầu riêng đối với đối tượng giảng viên bình thường và đối tượng giảng viên kiêm nhiệm quản lý, từ đó xây dựng định hướng chương trình đào tạo - phát triển áp dụng riêng cho từng loại đối tượng. Chiến lược cần xác định nhu cầu đào tạo - phát triển trên từng mặt chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm, ngoại ngữ, tin học... Chiến lược này nên được phòng Tổ chức dự thảo trình Ban Giám hiệu phê duyệt. Đây sẽ là căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo - phát triển hàng năm của nhà trường. 3.2.1.2. Lập lại và duy trì việc đăng ký kế hoạch phát triển cá nhân và quy hoạch phát triển cán bộ kế cận Nhà trường cần tận dụng những văn bản này để tiến hành việc xác định, phân tích nhu cầu cũng như làm căn cứ đánh giá giảng viên. Trước tiên, cần hướng dẫn cá nhân làm bản kế hoạch phát triển cá nhân và đơn vị làm bản quy hoạch phát triển cán bộ kế cận, trong đó cần nêu rõ các phương án để đạt được kế hoạch cũng như lộ trình thực hiện. Sau khi tập hợp lại, đơn vị quản lý trực tiếp và Phòng Tổ chức cần duyệt những văn bản này, yêu cầu chỉnh sửa cho phù hợp chiến lược phát triển của nhà trường và đơn vị. Văn bản cuối cùng sẽ được nhà trường sử dụng như trên đồng thời căn cứ vào đó có những phương án hỗ trợ cũng như đánh giá kết quả phấn đấu. Việc khen thưởng cũng phải căn cứ vào đây mà tiến hành. 3.2.1.3. Cải tiến quy trình xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo - phát triển Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển là bước đầu tiên, rất quan trọng đối với bất kỳ một chương trình đào tạo nào. Nhưng như đã phân tích, thực tế thực hiện hoạt động này ở nhà trường còn nhiều điểm không hợp lý, gây lãng phí thời gian, tiền bạc và làm giảm hiệu quả đào tạo. Việc xác định nhu cầu nên được làm một cách logic theo các bước từ phân tích đến xác định nhu cầu đào tạo - phát triển: Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển Công việc này bao gồm 3 nội dung là phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. * Phân tích tổ chức Phân tích tổ chức cần đánh giá được các tiêu thức tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ chức. Đối với nhà trường, các tiêu thức tổ chức có thể là chất lượng thực hiện việc giảng dạy, hiệu quả quản lý đào tạo, chi phí tiền lương, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động…giúp cho phòng Tổ chức xác định những vấn đề cơ bản của nhà trường cũng như sự cần thiết áp dụng những hình thức đào tạo. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhà trường cần xác định những vị trí sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các vị trí trống. Vị trí trống ở đây bao hàm 2 trường hợp: chức vụ trống và vị trí giảng viên trống. Đối với chức vụ trống, nếu nhà trường áp dụng hình thức đề bạt nội bộ (thăng tiến nhân sự) thì nhà trường cần dự kiến các chương trình đào tạo giúp cho giảng viên có được năng lực quản lý. Nếu là vị trí giảng viên trống và nhà trường sử dụng hình thức luân chuyển nội bộ (chuyển giảng viên từ giảng dạy chuyên môn này sang chuyên môn khác) thì cần căn cứ vào trình độ, chuyên ngành cũ…của giảng viên đó để thực hiện đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Trên cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo sẽ so sánh tình hình hiện có với yêu cầu công việc, đánh giá mức độ phù hợp của các tiêu thức, từ đó xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển. Ngoài ra, cần tận dụng những văn bản thu được từ những bước trên như kế hoạch phát triển cá nhân, quy hoạch cán bộ kế cận… 3.2.1.4. Đánh giá toàn diện hiệu quả công tác đào tạo - phát triển Trước tiên, Nhà trường phải thường xuyên xem xét lại các chương trình xem chúng có đạt được mục tiêu đề ra không, có điểm mạnh, điểm yếu gì. Ngoài ra, Phòng Tổ chức nên tiến hành tham khảo ý kiến của những giảng viên đã trực tiếp được đào tạo, qua đó xác định được giảng viên đã học được những gì từ chương trình đào tạo và chương trình đào tạo cần được sửa đổi, bổ sung hay thay đổi như thế nào. Theo tác giả, trường có đủ điều kiện để thực hiện đánh giá như mô hình đánh giá của TS. Donald Kir Patrick. Nếu vậy, bước đánh giá này sẽ nằm ở mức độ 1 và 2 trong mô hình: Bước đánh giá trên sẽ được thực hiện ngay trong quá trình đào tạo. Hai mức đánh giá còn lại là mức ba và bốn là đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ được thực hiện trong bước đánh giá tiếp theo sau quá trình đào tạo. Một số công cụ đánh giá hiệu quả mà trường có thể sử dụng là: Bản câu hỏi đánh giá: yêu cầu người học chấm điểm và cho ý kiến về chương trình học. Qua đó, người chịu trách nhiệm tổ chức khoá đào tạo sẽ tìm được những điểm cần hoàn thiện của chương trình đào tạo. Thảo luận nhóm với người học Người tổ chức khoá học nên tiến hành thảo luận nhóm với học viên ngay sau khoá học để trực tiếp nhận được phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khoá học. Có thể kết hợp vừa thảo luận, vừa phát bản câu hỏi đánh giá và thu lại khi đã thảo luận xong. Bài kiểm tra cuối khoá Đây là cách kiểm tra liệu người học có nắm được những kiến thức như mong muốn không. Bài kiểm tra có thể dưới hình thức trắc nghiệm, bài tập tình huống…Giáo viên của chương trình sẽ là người kiểm tra và cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra. Dự giờ, quan sát giảng viên sau khi được đào tạo Thông qua việc dự giờ, quan sát những biểu hiện của giảng viên trong giảng dạy, nghiên cứu…, các giảng viên khác có thể biết được sự vận dụng những kiến thức/kỹ năng được đào tạo của giảng viên được đi học. Lập bảng câu hỏi thu thập ý kiến của người học, của cấp trên trực tiếp và của sinh viên Để tiến hành đánh giá, phòng Tổ chức cần đưa ra những tiêu chí đánh giá cụ thể, thống nhất cho các đơn vị tiến hành đánh giá. Việc đánh giá phải được thực hiện thường xuyên, liên tục. Riêng với đánh giá hiệu quả, cần lưu ý độ trễ về thời gian vì việc đánh giá cần có một khoảng thời gian nhất định thực hiện công việc sau khi đào tạo thì hiệu quả đào tạo mới bộc lộ ra. Bên cạnh đó, những khía cạnh khác của công tác đào tạo - phát triển như vấn đề cung cấp thông tin, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện…cũng cần được đánh giá thường xuyên. 3.2.1.5. Kiện toàn cơ chế hỗ trợ, khuyến khích giảng viên tự đào tạo Những phân tích ở chương 2 đã cho thấy cơ chế khuyến khích tự đào tạo của trường hiện nay còn rất yếu. Nhà trường gần như không tác động gì đến hoạt động tự đào tạo của giảng viên, dẫn đến tình trạng nhiều khi giảng viên tự đào tạo nhưng lại không phù hợp với chiến lược phát triển của trường. Việc sử dụng các phương pháp đào tạo - phát triển trong việc tự đào tạo khá đồng đều, mang tính kết hợp cao. Điều này cho thấy giảng viên đã nhìn thấy hiệu quả của sự kết hợp các phương pháp trong đào tạo. Với những ưu thế của tự đào tạo, theo nhóm, nhà trường cần tập trung trong việc kiện toàn cơ chế hỗ trợ, khuyến khích giảng viên tự đào tạo. Đồng thời, đây cũng là phương pháp để nhà trường can thiệp vào việc tự đào tạo của giảng viên, điều chỉnh nó cho hợp với hướng phát triển của nhà trường. Những hỗ trợ mong muốn của giảng viên theo kết quả điều tra thì chủ yếu là thời gian, kinh phí và thủ tục. Về mặt thời gian, nhà trường cần có những chính sách để giảm thiểu hiện tượng “hành chính hoá giảng viên”, đặc biệt là giảng viên trẻ. Việc trực ở khoa của các giảng viên bình thường (không kiêm nhiệm quản lý) chỉ nên tiến hành trong 1-3 tháng khi bắt đầu vào làm việc để quen với công việc. Không nên kéo dài việc trực trong nhiều năm cũng như không nên để các giảng viên phải trực quá nhiều buổi trong 1 tuần. Đặc biệt, cần tránh tình trạng giảng viên đến trực không có việc gì làm ngoài pha nước, tiếp sinh viên…Mặt khác, những công việc nhập điểm, làm phách, ghép phách là thuộc bộ phận văn phòng, do chuyên viên thực hiện, không phải nhiệm vụ của giảng viên. Khoa nào cũng có biên chế chuyên viên nên cần phân rõ nhiệm vụ, không để giảng viên phải cáng đáng việc này. Việc đi coi thi cần được phân bố hợp lý giữa các giảng viên, không nên để tình trạng giảng viên trẻ không được lên lớp nhưng lại liên tục đi coi thi. Khi giảng viên đi học, đơn vị và nhà trường nên có những ưu tiên trong việc sắp xếp công tác cho giảng viên đó để họ có thể vừa giảng dạy vừa học tập. Về mặt kinh phí, đây là sự động viên rất lớn đối với những người tự đào tạo. Theo tác giả, kinh phí nhà trường cấp nên gắn với kết quả học tập của giảng viên, có như vậy mới tăng tính kích thích. Chẳng hạn, nhà trường có thể quy định rõ tỷ lệ thanh toán học phí phụ thuộc kết quả học tập, mức thưởng cho giảng viên hoàn thành việc đào tạo trước hạn, chế độ phạt với những giảng viên quá hạn đăng ký mà không hoàn thành việc học tập… Về mặt thủ tục, hiện nay nhà trường nhìn chung đã làm tương tốt, không những tinh giảm gọn nhẹ những giấy tờ cần phải có mà việc phê duyệt các thủ tục đi học cũng dễ dàng hơn. Tuy nhiên, thủ tục xin cấp kinh phí hỗ trợ đi học còn khá phức tạp. Để tăng ý nghĩa khuyến khích tự đào tạo thì thủ tục xin cấp kinh phí cũng cần được đơn giản hoá, tạo thuận lợi cho người xin kinh phí, tránh tình trạng giảng viên thấy việc xin hỗ trợ phức tạp quá mà không làm nữa. Như vậy, nhà trường sẽ không thể kiểm soát được hoạt động tự đào tạo của giảng viên. Tóm lại, cơ chế khuyến khích giảng viên tự đào tạo có ý nghĩa hết sức quan trọng, vừa góp phần giảm thiểu gánh nặng đào tạo của nhà trường vừa tăng hiệu quả đào tạo của cá nhân giảng viên. 3.2.2. Nhóm giải pháp bổ trợ 3.2.2.1. Cải tiến việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc của giảng viên Đây là cơ sở của hầu hết các công việc trong quản lý nhân lực, trong đó có đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên cũng phải dựa trên cơ sở này. Phân tích công việc Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người giảng viên có thể hiểu được tường tận các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Do tính chất phức tạp nhưng lại có vai trò rất to lớn của công tác này cùng với điều kiện hiện nay trong nhóm chuyên viên Phòng Tổ chức chưa có ai được đào tạo về quản lý nhân sự, nhóm cho là nhà trường nên thuê chuyên gia tiến hành phân tích. Việc phân tích này có thể dựa trên một số tài liệu đã mô tả khá chi tiết nhiệm vụ của giảng viên. Với trường ĐH Tiền Giang, nhóm cho rằng nên áp dụng bản mô tả của các tác giả Bowen & Schuster,1989; Rhodes, 1990; Boyer, 1990 và Rice, 1991 bao gồm 4 yếu tố chính. Áp dụng vào trường ĐH Tiền Giang, ta có thể xác định bản mô tả công việc giảng dạy như sau: 1. Giảng dạy Truyền đạt kiến thức: Lên lớp cho sinh viên; báo cáo khoa học (hội thảo, tập huấn). Tư vấn, giám sát, hướng dẫn, cố vấn cho sinh viên: Giám sát hoạt động thực tập, dã ngoại của sinh viên; tư vấn cho sinh viên về các đề tài nghiên cứu, luận văn, luận án; tư vấn cho sinh viên về nghề nghiệp, học thuật… Công tác nghiệp vụ sư phạm: Tham gia các hoạt động nhằm phát triển về mặt chuyên môn, nghiệp vụ; tham gia đánh giá hoạt động giảng dạy của đồng nghiệp; hướng dẫn các nghiên cứu về nghiệp vụ sư phạm. 2. Hoạt động nghiên cứu Thực hiện đề tài các cấp (chủ trì, tham gia). Biên tập sách, dịch sách, báo khoa học. Báo cáo tại các hội nghị khoa học. Viết đề án, dự án các loại, viết báo khoa học, viết sách. 3. Dịch vụ chuyên môn phục vụ cộng đồng Tiến hành các nghiên cứu ứng dụng theo hợp đồng, tư vấn cho các tổ chức công lập, dân lập về chuyên môn, nghiệp vụ. Hợp tác với các trường ĐH, các viện nghiên cứu, các tổ chức kinh tế - xã hội thực hiện các hoạt động chuyên môn… Thực hiện các dịch vụ chuyên môn khác phục vụ cho lợi ích cộng đồng. 4. Bổn phận công dân Tham gia các hội nghề nghiệp. Cung cấp các dịch vụ chuyên môn miễn phí. Tham gia hoạt động tình nguyện, từ thiện trong lĩnh vực chuyên môn. Đánh giá thực hiện công việc Nhà trường phải lập chương trình tiến hành đánh giá một cách thường xuyên, cụ thể với từng giảng viên. Quy trình đánh giá sẽ được xác lập bao gồm xây dựng chuẩn cho việc đánh giá, thu thập bằng chứng và sử dụng bằng chứng. Nguồn thông tin cho đánh giá không thể chỉ một chiều từ phía giảng viên mà cần bao gồm các nguồn thông tin sau: Giảng viên là nguồn đánh giá: Trong quá trình đánh giá hoạt động nằm trong chức trách của giảng viên, giảng viên là nguồn đánh giá xác thực và quan trọng. Các giảng viên, với tư cách là các đồng nghiệp, nhất là những người có cùng chuyên môn, được làm quen với điều kiện tổ chức khoa học (sinh viên, tài liệu môn học, được dự giờ…) sẽ cung cấp các bằng chứng xác thực trên các khía cạnh kiến thức chuyên môn, cách lựa chọn mục tiêu khoá học, cách lựa chọn học liệu, phương pháp truyền đạt kiến thức, phương thức kiểm tra đánh giá kết quả học tập của sinh viên, hướng dẫn – tư vấn cho sinh viên, tham gia nghiên cứu về các hoạt động sư phạm. Sinh viên tốt nghiệp và sinh viên năm cuối là nguồn đánh giá: Sinh viên tốt nghiệp và sinh viên năm cuối có thể cung cấp những thông tin đánh giá tổng quát đáng lưu ý cả về giảng viên, cả về chương trình khoá học mà họ vừa học xong. Theo nhóm, tới đây khi áp dụng đào tạo theo tín chỉ, việc thu thập ý kiến sinh viên sẽ được làm sau mỗi học phần và khi kết thúc khoá học. Việc thu thập ý kiến đánh giá của những người cùng tổ chuyên môn và của bản thân giảng viên sẽ được thực hiện sau mỗi kỳ học. 3.2.2.2. Tăng cường năng lực chuyên môn về quản lý nhân lực cho phòng Tổ chức Cán bộ Hiện nay, do năng lực chuyên môn về quản lý nhân lực của phòng Tổ chức Cán bộ còn yếu, nhóm xin có 2 đề nghị: Thứ nhất, Nhà trường cần tuyển thêm ít nhất 1 cán bộ đúng chuyên ngành để thiết kế lại quy trình làm việc của phòng, trong đó có vấn đề đào tạo, phát triển đội ngũ giảng viên. Việc tuyển dụng có thể tận dụng nguồn sinh viên chuyên ngành Quản lý nhân lực do chính trường đào tạo. Thứ hai, về cách thức làm việc, vấn đề quản lý đội ngũ giảng viên trong trường không nên chỉ dừng lại việc hoàn thành các chế độ chính sách cho giảng viên mà phải tiến đến những giải pháp phát huy nguồn lực giảng viên. Phòng Tổ chức cần thực hiện tốt hơn việc tư vấn cho Ban Giám hiệu, tránh làm việc gì cũng theo tiền lệ, không chú trọng việc đề xuất ý kiến mà chỉ khi có chỉ thị mới thực hiện và thực hiện chỉ cốt để báo cáo. Muốn vậy, các chuyên viên của Phòng cần rà soát, đánh giá lại từng khâu mình phụ trách để phát hiện vấn đề, từ đó đề xuất phương án giải quyết.