Đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng

hư gia công sản phẩm.  Do nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là lực lượng lao động sản xuất, nên trình độ lao động chủ yếu còn thấp (74,3% có trình độ tốt nghiệp THCS và THPT), bên cạnh đó, trình độ đại học chỉ chiếm 9,6% và hầu hết là các cán bộ quản lý, điều hành Công ty .  Tỉ lệ công nhân bậc cao và bậc 2,3,4 chiếm lần lượt 18,1% và 78,7%, điều này chứng tỏ tay nghề của nguồn lao động trược tiếp trong doanh nghiệp đạt mức khá, đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp.  Chính sách của Công ty Để đạt được đội ngũ nhân sự có trình độ tay nghề trên trước hết nhờ chính sách nhân sự và thu hút nhân tài của Công ty trong suốt thời gian qua được phát huy tốt.  Tổ chức các chương trình phối hợp đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ với các trường: Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật, Đại học Bách Khoa,... để ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh;  Phát động phong trào thi đua, nghiên cứu sáng tạo và nâng cao tay nghề. Đây cũng là nét đặc trưng, riêng biệt được phát huy rất hiệu quả, nhất là giai đoạn chuyển qua sản xuất hàng cho thị trường, mang lại nhiều thành quả góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh;  Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nguồn nhân lực quý báo của quá trình sản xuất nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự;  Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. Để khuyến khích cải tiến thu nhập cho người lao động, Công ty Thanh Hùng đã xây dựng hệ thống thang lương, bảng lương và ban hành các quy chế trả lương, thưởng 48 trong Công ty đã được Sở Lao động-Thương binh xã hội chấp nhận và thông qua. Đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khắc phục tình trạng phân phối bình quân, đánh giá đúng mức độ đóng góp của từng vị trí công tác trong Công ty , gắn liền tiền lương với năng suất, chất lượng và hiệu quả của từng người để khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, khuyến khích mọi người nâng cao hiệu suất công việc, từ đó động viên cán bộ nhân viên làm việc hăng say góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . Chỉ tiêu Đơn vị 2011 2012 2013 Tiền lương bình quân Đồng/tháng 2.300.000 2.800.000 3.150.000 Thu nhập thêm Đồng 500.000 650.000 700.000 Thu nhập bình quân (người/ tháng) Đồng 2.800.000 3.450.000 3.850.000 Bảng 2.4. Bảng lương Công ty TNHH Thanh Hùng năm 2011-2013 (Nguồn: Phòng Kế toán-Công ty Thanh Hùng) Từ bảng 2.4 cho thấy, lương trung bình của nhân viên năm 2013 là 3.850.000 đồng, so với năm 2012 tăng 400.000 đồng và so với năm 2011 tăng 1.050.000 đồng. Điều này cho thấy Công ty đã có những chính sách đãi ngộ cho nhân viên, khuyến khích sản xuất, gia tăng sản lượng. Ngoài ra, Công ty luôn thực hiện đúng chính sách lao động, xây dựng nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể, thực hiện các chính sách cho người lao động như mua Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm tai nạn con người. Hằng năm Công ty ký kết với Công đoàn tiến hành khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, trang bị phương tiện bảo hộ lao động theo đúng tiêu chuẩn và chức danh công việc. Công ty Thanh Hùng là một Công ty có quy mô nhỏ, số lao động không đáng kể, song với mức lương nói trên dễ dàng nhận thấy chính sách lương thưởng mà Công ty áp dụng cho lao động là tương đối khá. Chính những chính sách đãi ngộ này đã giúp Công ty tạo động lực khuyến khích nhân viên phối hợp trong công tác quản lý, sản xuất một cách hiệu quả nhất. 2.2.3.2 Hoạt động quảng bá thương hiệu Cùng với công tác quản lý chất lượng sản phẩm, Công ty thực hiện các hoạt động marketing như nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng mức giá cạnh tranh để duy trì Thang Long University Library 49 và phát triển quan hệ với khách hàng cũ, tiếp cận và thu hút khách hàng mới, tiềm năng bằng uy tín chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty . Qua thực tiễn hoạt động và tiếp nhận thông tin thị trường, Công ty đã xây dựng đường lối phát triển theo hai lĩnh vực chính là sản xuất và dịch vụ. Trong những năm 2006 – 2009 hoạt động chủ yếu của Công ty gia công, sản xuất sản phẩm xuất khẩu chiếm trên 95%, trong năm 2010 – 2011 đã thay đổi cơ cấu hàng hóa như giảm hàng FOB tăng hàng gia công và tăng bán hàng trong nước nên hàng xuất khẩu năm 2012 - 2013 chiếm khoảng 90%, nhằm từng bước nâng cao tính tự chủ, phát triển những mặt hàng có giá trị cao nhằm tăng lợi nhuận trong thời gian tới, đây là một bước tiến quan trọng đối với Công ty trong việc từng bước khẳng định thương hiệu và mở rộng thị trường trong thời gian sắp tới.  Về sản phẩm Các sản phẩm chủ yếu và truyền thống là sơ mi cao cấp các loại, jacket các loại, quần áo, váy đầm, bộ trượt tuyết, trang phục thể dục thể thao, các loại quần áo thun, T- shirt, Pull-over. Công ty còn tham gia thị trường và xuất khẩu sang các nước: Mỹ, Nhật, Úc Châu và các nước Châu Á, Châu Phi. Hiện nay Công ty có xu hướng chuyên môn hóa vào một số mặt hàng truyền thống của mình như jacket, sơ mi, veston khi xuất khẩu trực tiếp. Sản phẩm của Công ty được giới chuyên môn đánh giá có chất lượng tương đối cao, tuy nhiên mẫu mã sản phẩm còn nghèo nàn, kém phong phú. Chủ yếu Công ty nhân may gia công theo những đơn đặt hàng của đối tác nên mẫu mã sản phẩm phụ thuộc vào bên đặt hàng, không phát huy được tính sáng tạo trong sản phẩm để tạo ra những sản phẩm mang tính đột phá.  Về giá cả Hiện nay Công ty Thanh Hùng tính giá mỗi sản phẩm dựa vào chi phí sản xuất ra sản phẩm như sau : Giá = Tổng chi phí vật liệu + các chi phí + chi phí quản lý + lợi nhuận Trong đó: Tổng chi phí vật tư gồm giá nguyên vật liệu như vải, keo, nút chi phí vận chuyển. Các chi phí khác gồm chi phí dự phòng, chi phí điều hành Chi phí quản lý gồm chi phí gia công, chi phí điện nước, lương Khách hàng nước ngoài khi muốn đặt hàng tại Công ty theo thiết kế mẫu mã của Công ty đều được Công ty chào giá theo giá FOB. Xuất phát từ các hoạt động trên mà 50 Công ty quyết định giá của mình là chiến lược định giá thâm nhập. Ở đây Công ty sử dụng giá thấp để giữ chân khách hàng lớn và tiềm năng.  Nghiên cứu và phát triển Phòng Kĩ thuật Sản xuất đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nghiên cứu và phát triển. Bộ phận này thực hiện nghiên cứu các công nghệ, nguyên liệu thay thế và sản phẩm mới cũng như nghiên cứu cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm bảo đảm tính ưu việt so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, phòng ban này còn tham gia nghiên cứu nhu cầu khách hàng, sản phẩm và kĩ thuật sản xuất của đối thủ cạnh tranh cũng như công nghệ tiên tiến để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm và nắm bắt nhu cầu tiêu dùng. Tuy nhiên, quá trình nghiên cứu và phát triển của Công ty chưa thực sự đạt hiệu quả như mong đợi. Quá trình này chưa được đầu tư kĩ lưỡng từ khâu thu thập dữ liệu thị trường, nghiên cứu nhu cầu thị trường hay nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm. Chính vì vậy nên sản phẩm mới của Công ty chưa có tính đột phá, kém sáng tạo, chưa thực sự đáp ứng được thị hiếu tiêu dùng hiện nay.  Hệ thống thông tin Trong thời đại bùng nổ thông tin, nguồn thông tin và cách thức xử lý thông tin của doanh nghiệp là hết sức quan trọng vì bản thân thông tin chính là cơ hội đầu tư là cơ hội kinh doanh, là lợi nhuận. Thông tin sẽ trở thành cơ hội cho doanh nghiệp nếu biết nắm bắt kịp thời, có hệ thống xử lý hiệu quả. Nhưng thông tin đó sẽ chuyển thành nguy cơ khi nó rơi vào đối thủ cạnh tranh. Lúc này doanh nghiệp sẽ gặp phải sự cạnh tranh mất khách hàng, mất nguồn cung ứng, mất cơ hội mua sắm thiết bị công nghệ.v.v. Công ty Thanh Hùng đang ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin vào trong quá trình quản lý như quản lý tài chính, kế toán, hàng tồn kho, quản lý đơn hàng. Tuy nhiên, việc ứng dụng vẫn còn hạn chế, nhất là thông tin về theo dõi thị trường, quảng bá và các giao dịch điện tử, thông tin cần thiết phục vụ sản xuất kinh doanh không được cập nhật đầy đủ và không kịp thời. Vậy nên, hệ thống thông tin của Công ty cần đầu tư hơn nữa để khắc phục thực trạng hiện nay là chưa đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất là phục vụ hoạch định chiến lược và ra quyết định. Thang Long University Library 51 Mô hình SWOT của doanh nghiệp 2.2.4 SWOT Cơ hội(O) 1. Tiềm năng thị trường lớn và tăng trưởng mạnh 2. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định 3. Mở rộng thị trường xuất khẩu do Việt Nam là thành viên WTO, AFTA 4. Chính sách khuyến khích đầu tư vào ngành dệt may của cả nước. 5. Khoa học công nghệ phát triển. 6. Hệ thống luật pháp và chính sách đầu tư của Nhà nước 7. Hàng giả, hàng nhái Thách thức(T) 1. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp đối thủ như: may10, may đức giang, dệt may thắng lợi,.. 2. Sự mở rộng và phát triển của các doanh nghiệp trong nước và sự đầu tư doanh nghiệp nước ngoài. 3. Nguồn nhân lực rời khỏi ngành hoặc làm cho Công ty nước ngoài. 4. Xuất hiện công nghệ mới làm mất lợi thế cạnh tranh 5. Áp lực từ nhà cung cấp, nguyên liệu nhập khẩu 6. Thu nhập bình quân đầu người Điểm mạnh(S) 1. Năng lực công nghệ khác biệt tạo nên lợi thế cạnh tranh 2. Công tác nghiên cứu và phát triển đã và đang phát huy mạnh. 3. Nuôi dưỡng văn hóa đoàn kết và thái độ tích cực sáng tạo. 4. Công nhân có tay nghề Kết hợp S/O S1,3,4 + O1,2,3,4 Phát triển thị trường bằng việc đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý, có sức cạnh tranh. S1,2,3,4 + O2,3,5 Phát triển khả năng xâm nhập những thị trường mới Kết hợp S/T S1,3,4 + T1,2,5 Phát triển sản phẩm mới có chất lượng cao và đa dạng đáp ứng nhu cầu thị trường 52 tương đối cao được đào tạo chuyên môn. 5. Năng lực sản xuất nhằm mở rộng thị phần Điểm yếu(W) 1. Trình độ đội ngũ quản lý chưa đáp ứng xu thế mới. 2. Tỉ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu thấp, phụ thuộc vào nhập khẩu. 3. Hệ thống thông tin quản lý yếu. 4. Thị phần Công ty còn nhỏ. 5. Chiến lược marketing và bán hàng chưa hiệu quả. Kết hợp W/O W2,3,4,5 + O1,2,3,4,5 Tăng cường đầu tư, nâng cao năng lực sản xuất, marketing, đáp ứng nhu cầu thị trường Kết hợp W/T W1,2,3,4,5 + T1,2,3,5 Nâng cao mối quan hệ hợp tác giữa các doanh nghiệp cung ứng với Công ty, đồng thời liên kết cùng phát triển với một số doanh nghiệp cùng ngành Bảng 2.5 SWOT của Công ty TNHH Thanh Hùng Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thanh Hùng 2.3 Tình hình chung 2.3.1 Những thành tựu đạt được Sau gần 25 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Thanh Hùng đã trưởng thành về mọi mặt, tiếp tục khẳng định là một trong những doanh nghiệp may mặc uy tín và chất lượng với một số thành tựu đạt được sau:  Công ty đã xây dựng được các mối quan hệ với những nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài bằng việc tuân thủ đúng hợp đồng, tạo được niềm tin và chỗ đứng nhất định trong lòng khách hàng bằng chất lượng ,mẫu mã hàng hóa, giá cả và các dịch vụ . Đây là điều vô cùng quan trọng đối với một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ.  Công ty không ngừng tìm hiểu nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và tìm cách đáp ứng những yêu cầu đó. Thỏa mãn mong muốn của khách hàng là phương châm hoạt động của Công ty . Thang Long University Library 53  Về bộ máy của Công ty : Công ty đã tiến hành phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lí và khoa học cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên đảm nhận trách nhiệm của mình và phối hợp nhịp nhàng ăn ý với nhân viên các bộ phận khác.  Về công tác kế toán, bán hàng và ghi nhận kết quả kinh doanh: bộ phận kế toán xử lí chứng từ nhanh chóng và nhanh gọn. Sau khi nhận được bảng báo giá từ phòng kinh doanh, nhân viên kế toán thực hiện các thao tác cập nhật vào hệ thống kế toán máy, ghi nhận doanh thu, phản ánh tình hình công nợ. Để từ đó có chính sách cho công tác bán hàng.  Công ty cũng là một đơn vị luôn chấp hành đầy đủ các nghĩa vụ nộp thuế, phí và lệ phí với Nhà nước. Những tồn tại  Hoạt động chủ yếu của Công ty là gia công nên ở thế bị động, phụ thuộc nhiều vào thị trường: giá còn cao so với các nước khác và chưa đa dạng hóa về mẫu mã sản phẩm: phần lớn nguyên vật liệu may đều nhập khẩu từ nước ngoài.  Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong huy động vốn: lạm phát tăng, lãi suất doanh nghiệp tăng, đồng USD không ổn định, đầu vào nguyên liệu may tăng, chi phí cho sản xuất cũng tăng như: điện, xăng, dầu, chi phí vận chuyển  Khủng hoảng kinh tế tài chính và suy thoái kinh tế ở một số thị trường như hiện nay đã ảnh hưởng rất lớn đến việc xuất khẩu của Công ty . Các nhà nhập khẩu kiểm tra chặt chẽ hơn về chất lượng của sản phẩm cũng như nguồn nguyên liệu sử dụng.  Phụ thuộc nguồn nguyên liệu nhập khẩu quá lớn làm giảm khả năng cạnh tranh: cơ sở hạ tầng của cảng biển Việt Nam chưa phát triển.  Máy móc tuy đã được đầu tư tốt nhưng chưa có đồng bộ, chỉ đầu tư vào những mặt hàng cao cấp như áo sơ mi, veston còn mặt hàng khác thì chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường.  Hoạt động marketing còn yếu, thiếu đội ngũ tìm kiếm khách hàng mới.  Doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong trong việc mở rộng thị trường.  Dù Công ty có một đội ngũ nhân viên năng động nhưng phần lớn là sinh viên trẻ mới ra trường nên còn thiếu kinh nghiệm. Hơn nữa, Công ty lại ít đầu tư vào các tài sản dài hạn như máy tính, máy in, máy fax nên việc thu thập và xử lý thông tin của Công ty TNHH Thanh Hùng còn chậm, chưa đầy đủ và độ chính xác chưa cao. 54  Công ty chưa thực sự chủ động được với những hợp đồng số lượng lớn.  Công ty TNHH Thanh Hùng là một Công ty tư nhân nên còn yếu kém về vốn cũng như khả năng huy động vốn dẫn đến khả năng sinh lời của Công ty giảm sút.  Doanh thu các năm của Công ty không ổn định, khiến tâm lý nhân viên còn nhiều lo ngại.  Hoạt động chủ yếu của Công ty là gia công nên ở thế bị động, phụ thuộc nhiều vào thị trường: giá còn cao so với các nước khác và chưa đa dạng hóa về mẫu mã sản phẩm: phần lớn nguyên vật liệu may đều nhập khẩu từ nước ngoài.  Khủng hoảng kinh tế tài chính và suy thoái kinh tế ở một số thị trường như hiện nay đã ảnh hưởng rất lớn đến việc xuất khẩu của Công ty. Các nhà nhập khẩu kiểm tra chặt chẽ hơn về chất lượng của sản phẩm cũng như nguồn nguyên liệu sử dụng. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược 2.3.2 Dựa vào các phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ta có bản đồ chiến lược hiện tại của Công ty TNHH Thanh Hùng như sau: Thang Long University Library 55 Mặt Tài Chính Mặt khách Hàng Mặt nội tại của doanh nghiệp Mặt học hỏi- phát triển Tăng giá trị chủ sở hữu Chi phí sản xuất và quản lý còn cao Doanh thu từ sản xuất chiếm 90%. Cơ sở vật chật, kỹ thuật, công nghệ còn chưa đồng bộ Chưa tạo ra nguồn thu nhập từ các nguồn khác Khách hàng đa dạng Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Có sự tin tưởng từ các đối tác Quy trình quản lý hoạt động: - Quản lý có sự tập trung. - Thiếu sự linh hoạt. Đã xây dựng tác phong công nghiệp trong sản xuất và kinh doanh Đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn, nhưng hạn chế về khả năng quản lý Quy trình quản lý khách hàng: - Chưa có quy trình quản lý khách hàng cụ thể Quy trình cải tiến: - Ứng dụng khoa học, công nghệ vào sản xuất còn yếu. - Thiết kế sản phẩm chưa đươc đầu tư Quy trình điều tiết và xã hội: - Tạo việc làm cho xã hội - Quan tâm đến an toàn lao động - Quan tâm đế môi trường Công tác luân chuyển cán bộ nhằm học hỏi kinh nghiệm và tăng sự phối hợp giữa các phòng ban Hình 2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng 56 Phân tích bản đồ chiến lược: Bản đồ chiến lược thể hiện hướng đi chiến lược thực tại doanh nghiệp đang áp dụng tại từng mặt.  Mặt tài chính: Công ty tập trung vào năng lực sản xuất. Dựa trên việc cải thiện cấu trúc chi phí và tận dụng tính năng của các tài sản, với yếu tố này, việc đảm bảo vận hành hiệu quả các hoạt động của Công ty từ việc giảm chi phí là khả quan nhưng chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn hạn. Còn về dài hạn sẽ làm giảm cơ hội với việc mở rộng thị trường, khách hàng mới, phát triển sản phẩm dịch vụ.  Mặt khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược để tạo ra sự khác biệt của Công ty dựa trên các yếu tố:  Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm của Công ty có nhiều chủng loại nhưng mẫu mã chưa đa dạng, khó đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng.  Sự thân thiện khách hàng: Việc nhận thức khách hàng là trọng tâm của doanh nghiệp, việc đào tạo để có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt đòi hỏi phải có thời gian. Công ty hiện tại có được sự tin tưởng của khách hàng nhờ luôn hoàn thành đúng chất lượng và tiến độ của hợp đồng chứ chưa thực sự quan tâm tới việc chăm sóc khách hàng nhằm tạo 1 hệ thống khách hàng trung thành với Công ty  Sự vận hành tối ưu: Yêu cầu việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tối ưu cùng với giá cả và sự thuận tiện mà không một Công ty nào có thể so sánh. Điều này lại càng khó với Công ty khi mà nguồn vốn, cũng như nhân lực và công nghệ có hạn.  Mặt nội bộ Công ty: Hoạt động của Công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác nhau như Quản lý điều hành, Chiến lược sản phẩm, Chiến lược chăm sóc khách hàng, Chiến lược giảm chi phí. Với hướng này, xác định quá trình kinh doanh được thực hiện để có kết quả tốt nhất. Tại Công ty TNHH Thanh Hùng việc hoàn thiện bộ máy quản lý sao cho phù hợp vẫn đang trong quá trình phát triển và cần có thêm thời gian để hoàn thành  Mặt học hỏi và phát triển: hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của Công ty và quan hệ khách hàng tốt nhất. Công ty muốn phát triển toàn diện và vững chắc cần nâng cao năng lực của cả nhà quản lý và nhân viên. Thang Long University Library 57 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện thời của Công ty. Công ty TNHH Thanh Hùng chưa có chiến lược rõ ràng. Sản phẩm, dịch vụ tuy có chất lượng nhưng chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng. Các giải pháp quản lý cũng như công tác chăm sóc khách hàng còn kém và chưa toàn diện, công tác quản trị cũng như chỉ đạo sản xuất thiếu sự linh hoạt, hoạt động marketing kém, tuyên truyền quảng cáo chưa sâu rộng.  Hiệu quả kinh doanh.  Hiệu quả kinh doanh chỉ đạt mức trung bình, chưa tận dụng hết được cơ sở hạ tâng, chưa tạo được sự khách biệt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, chưa tận dụng hết lợi thế của ngành cũng như tiền năng của thị trường, sản phẩm dịch vụ chưa đáp ứng được hết nhu cầu thị trường.  Đã áp dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh nhưng chưa thực sự hiện đại, chủ yếu đầu tư thiết bị công nghệ nhằm phục vụ nhu cầu tức thời của khách hàng. Chưa đón đầu được nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng.  Doanh thu và lợi nhuận có tăng trưởng khả quan qua các năm nhưng vẫn ở mức khiêm tốn. Chưa thực sự tạo được cho Công ty 1 lợi thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.  Xác định khách hàng mục tiêu: Công tác xác định khách hàng mục tiêu chưa được đầu tư đúng mức. Làm mất đi những khách hàng tiềm năng lớn và làm tăng chi phí quản lý và sản xuất khi phụ thuộc quá nhiều vào khách hàng.  Nội tại Công ty: Xây dưng được môi trường làm việc công nghiệp, phù hợp với yêu cầu của ngành. Tuy nhiên cấu trúc quản lý và điều hành tập trung nhưng thiếu sự linh hoạt có thể gây ra lãng phí khi bỏ mất những cơ hội cần quyết định nhanh; chưa phân đoạn được thị trường và khách hàng mục tiêu; năng lực quản trị trong hoạt động kinh doanh còn yếu, nhiều bất cập. Chưa tận dụng được lợi thế từ các mối quan hệ tốt với khách hàng và nhà cung cấp.  Khả năng học và phát triển: Đã quan tâm đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên và nâng cao tính năng động, sáng tạo, khả năng tương tác và hỗ trợ giữa các bộ phận còn yếu. Chưa có đội ngũ chuyên gia để xây dựng chiến lược kinh doanh trong dài hạn. 58 Đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng. 2.3.3  Về mặt tài chính:  Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình kinh doanh, áp dụng khoa học công nghệ mới). Đây là cách mà Công ty đang thực hiện nhưng vẫn chưa đem lại hiệu quả cần thiết và ảnh hưởng không tốt trong dài hạn. Vì thế cần áp dụng thêm những biện pháp mới là tăng năng suất sản xuất bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng) một cách hiệu quả hơn. Thay vì cắt giảm sản xuất và để máy móc bỏ trống Công ty có thể liên kết với các Công ty khác nhằm chia sẻ hợp đồng hoặc có thể cho các Công ty thuê cơ sở hạ tầng. Tránh việc cơ sở hạ tầng, máy móc bị bỏ trống làm tăng chi phí nhưng không đem lại hiệu quả cho Công ty.  Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng doanh thu và có lợi nhuận cao, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh. Mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư thiết bị hiện đại, đa dạng sản phẩm và mẫu mã đáp ứng các yêu cầu của khách hàng để tăng thêm doanh thu và lợi nhuận và chủ động hơn cho việc thu xếp vốn phục vụ kinh doanh. Vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất).  Về mặt khách hàng. Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng tiềm năng mà Công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Đồng thời, với việc thỏa mãn và giữ chân những khách hàng tiềm năng đó, tìm kiếm phát triển thêm những khách hàng của tương lai.  Về nội tại Công ty. Cơ cấu lại bộ máy quản lý, điều hành công tác kinh doanh viễn thông. Xây dựng các quy chế nội bộ đảm bảo tính nhất quán trong chỉ đạo cũng như mọi hoạt động của Công ty. Sắp xếp , bố trí lại nhân lực, luân chuyển, điều động để hợp lý giữa các bộ phận và phù hợp với năng lực của đội ngũ quản lý cũng như đội ngũ lao động trực tiếp. Thang Long University Library 59  Đổi mới và cải tiến: Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau:  Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Công ty, bao gồm: kỹ năng, trình độ trí tuệ, kinh nghiệm thực tế và khả năng thích ứng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược.  Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan...  Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban. Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh như: Kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban. Công tác đào tạo; Văn hóa Công ty (xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc); Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của ban Giám đốc); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin cho chuyên ngành, kế toán, dự toán, thiết kế phải được chuẩn hóa và cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự Đào tạo, đào tạo lại đội ngũ lao động trực tiếp và bồi huấn cho đội ngũ lãnh đạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng trong kinh doanh, nâng cao trình độ quản lý, quản trị, Marketing. Đổi mới các hình thức quảng cáo, khuyến mãi để tăng cường tính hấp dẫn và sự nhận biết của khách hàng. 60 Mặt Tài Chính Mặt khách Hàng Mặt nội tại của doanh nghiệp Mặt học hỏi- phát triển Tăng giá trị chủ sở hữu Chi phí sản xuất và quản lý ở mưc thấp Doanh thu từ sản xuất chiếm 90%. Tăng thêm doanh thu từ các dịch vụ Không ngừng đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ phục vụ khách hàng Mở rộng hoạt động kinh doanh sang cho thuê mặt bằng Đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, với SP, dịch vụ phong phú Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Có hệ thông khách hàng mục tiêu và hệ thống khách hàng trung thành Có sự tin tưởng và trung thành từ các đối tác Quy trình quản lý hoạt động: - Quản lý có sự tập trung. - Chia sẻ quyền lực và trách nhiệm nhăm tạo 1 hệ thống quản lý linh hoạt Đã xây dựng tác phong công nghiệp trong sản xuất và kinh doanh Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn chiến lược, trình độ cao Quy trình quản lý khách hàng: - Xác định khách hàng chiến lược để có chính sách ưu đãi phù hợp - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng Quy trình cải tiến: - Ứng dụng khoa học, công nghệ hiện đại vào sản xuất - Tạo ra những sản phẩm mới đươc đầu tư thiết kế riêng biệt. Quy trình điều tiết và xã hội: - Tạo việc làm cho xã hội - Quan tâm đến an toàn lao động - Quan tâm đế môi trường Công tác luân chuyển cán bộ nhằm học hỏi kinh nghiệm và tăng sự phối hợp giữa các phòng ban Hình 2.4 Bản đồ chiến lược đề xuất cho Công ty TNHH Thanh Hùng Thang Long University Library 61 Kết luận Chương 2 Qua việc sử dụng những công cụ hỗ trợ như phân tích PEST, phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, phân tích SWOT, Chương 2 đã đưa ra cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng của Công ty TNHH Thanh Hùng trong giai đoạn 2011-2013. Từ kết quả của những phân tích các yếu tố trong môi trường vĩ mô, vi mô, nội tại doanh nghiệp có thể thấy được việc định hướng phát triển và công tác hoạch định chiến lược của Công ty chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Điều này đã gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, trong Chương 2 tác giả còn đưa ra những giải pháp nhằm giải quyết những tồn tại trên thông qua quá trình hoạch định lại phương hướng chiến lược của Công ty sao cho phù hợp và có hiệu quả hơn. 62 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THANH HÙNG Định hướng phát triển 3.1 Để đảm bảo đạt được mục tiêu trong năm 2014-2015 và những năm tới, Công ty Thanh Hùng có chiến lược phát triển tổng thể trên mọi mặt từ chiến lược kinh doanh, chiến lược đầu tư đến chiến lược thu hút nguồn nhân lực nhằm đạt được hiệu quả trong sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao giá trị thương hiệu trong và ngoài nước. Mục tiêu của Công ty Thanh Hùng đến 2015  Tăng doanh số trung bình hằng năm 30%, lợi nhuận 15%  Thị trường xuất khẩu  Giữ chân khách hàng hiện hữu 100%;  Tăng tỷ lệ hàng cao cấp lên 20%;  Tiếp tục tìm kiếm và phát triển khách hàng tiềm năng.  Thị trường nội địa  Hoàn thiện các dự án mở rộng sản xuất đang xây dựng từ năm 2012-2013 và những năm tiếp theo như: Xây dựng xưởng sản xuất thứ 2 tại Khu Công nghiệp Bắc Giang, Thành phố Bắc Giang;  Xây dựng các dây chuyền sản xuất sản phẩm quần âu, quần nữ, áo knit và các công trình phụ trợ xưởng sản xuất gồm: 4 dãy nhà xưởng may và kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm, và một số công trình phụ trợ.  Hiệu quả kinh tế – xã hội  Kinh tế:  Sản phẩm tăng thêm: 1.510.800 sản phẩm quần âu, quần nữ và áo knit;  Doanh thu tăng thêm bình quân hằng năm hơn 203,4 triệu đồng ;  Lợi nhuận tăng thêm bình quân hằng năm hơn 60,4 triệu đồng.  Xã hội:  Giải quyết công ăn việc làm cho hơn 500 lao động;  Tuân thủ các quy định bảo vệ môi trường và luật an toàn trong lao động, sản xuất. Nhận xét: Bước qua thời gian hoạt động khó khăn năm 2011-2013 và để chuẩn bị cho những phát triển sau này, Công ty TNHH Thanh Hùng đã đề ra định hướng mới cho Thang Long University Library 63 doanh nghiệp mình với mong muốn nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh, gia tăng sản lượng, đạt được doanh thu và lợi nhuận mong muốn. Để có thể đạt được những mục tiêu trên, Công ty đã chuẩn bị cho mình những phương hướng mới trong hoạch định chiến lược để hoàn thiện hơn công tác hoạch định trong giai đoạn 2014-2015. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty 3.2 TNHH Thanh Hùng Hoàn thiện hệ thống tổ chức bộ máy xây dựng chiến lược Một chiến lược kinh doanh muốn thực hiện thành công theo mong muốn chỉ khi bộ máy quản lý và thực hiện chiến lược được tổ chức một cách đúng đắn. Bộ máy tổ chức yếu kém hiện nay đang là một trong những nguyên nhân làm cho chiến lược kinh doanh của Công ty chưa thực sự hoàn thiện. Vì vậy, tổ chức lại bộ máy tổ chức là một trong những biện pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong bối cảnh hiện nay. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến bộ phận nghiên cứu thị trường bởi đây là bước vô cùng quan trọng. Nghiên cứu thị trường sẽ đưa ra những dữ liệu giúp cho nhà quản lý có thể lựu chọn thị trường/ khách hàng mục tiêu, lập kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất một cách hợp lý nhất. Công tác nghiên cứu thị trường có thể được hoàn thiện qua các cách như:  Tuyển dụng thêm nhân viên nghiên cứu thị trường và thực hiện các cuộc nghiên cứu bằng nguồn lực hiện tại của công ty. Cách này sẽ giúp công ty có nguồn thông tin sơ cấp nhưng tồn thời gian và tiền bạc vì vậy nên dùng cho các mục tiêu có tính dài hạn và quan trọng.  Sử dụng nguồn thông tin thứ cấp qua các công ty chuyên nghiên cứu thị trường hoặc các bài nghiên cứu của các cơ quan chứ năng ( như Tổng cục thống kê,Các báo cáo của các ngành,) Cách này giúp Công ty có được dữ liệu 1 cách nhanh chóng nhưng có thể thiếu chính xác. Nên dùng trong các nghiên cứu có tính ngắn hạn. Hoàn thiện quá trình lựa chọn mục tiêu chiến lược Việc thực hiện các mục tiêu chiến lược không tự diễn ra, nó đòi hỏi phải có sự phân tích cặn kẽ và kế hoạch hoá. Chính vì vậy, trước khi tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải đề ra các mục tiêu và phương hướng chiến lược một cách rõ ràng và phải dựa vào những thông tin có được ở bước nghiên cứu thị trường làm cơ sở khoa học đưa ra những chiến lược đó. 64 Hoàn thiện quá trình quản trị chiến lược Chiến lược phải được phổ biến và phải có sự tham gia, ủng hộ nhiệt tình của tất cả tập thể cán bộ công nhân viên của viện mà nó có tác động đến. Mặt khác, người ra chiến lược phải có đủ năng lực, như thế việc thực hiện chiến lược kinh doanh mới thực sự mang lại hiệu quả cao. Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Thanh Hùng 3.3 Giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu 3.3.1 Hoạt động xúc tiến xuất khẩu là công việc chính của doanh nghiệp. Việc đẩy mạnh xuất khẩu có thể được thực hiện qua các công việc như xây dựng chiến lược phát triển trên các thị trường thông qua việc đàm phán, ký kết các hiệp định, thỏa thuận thương mại song phương và đa phương nhằm tạo ra tiền đề, hành lang pháp lý thuận lợi để đẩy mạnh xuất khẩu. Cụ thể như sau:  Ngoài việc chú trọng nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của hàng hóa, Công ty cần phải nâng cao năng lực tiếp thị tích cực thực hiện các hoạt động xúc tiến xuất khẩu sang các thị trường mới như Canada, Nhật Bản .  Chủ động tìm kiếm đối tác chào hàng thông qua việc tham gia hội chợ, triển lãm và hội thảo chuyên đề tổ chức tại Việt Nam hoặc các nước.  Nghiên cứu thị trường trực tiếp hoặc thông qua phòng thương mại tại Việt Nam, phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Cục xúc tiến thương mại Bộ Thương mại, tham tán thương mại Việt Nam tại các nước, Trung tâm thông tin thương mại Bộ thương mại  Công ty cần phải nghiên cứu ứng dụng các nghiệp vụ marketing để phát hiện nhiều mặt hàng mới có khả năng tiêu thụ tại các thị trường: tổ chức các hoạt động dịch vụ trước và sau bán hàng để duy trì củng cố uy tín hàng hóa của Công ty đối với người tiêu dùng .  Để nâng cao hiệu quả ứng dụng các giải pháp trong thực tế, nên chia các giải pháp thành 2 nhóm: nhóm giải pháp thực hiện ngay (mang tính ngắn hạn) và nhóm giải pháp mang tính chiến lược dài hạn. Giải pháp mở rộng thị trường trong nước 3.3.2 Điều này đã được toàn thể cán bộ nhân của Công ty Thanh Hùng thấu hiểu và tập trung thực hiện quyết liệt trong năm 2011, tuy nhiên cũng phải nhìn nhận thẳng thắn rằng: còn quá nhiều việc cần phải làm và phải làm tốt hơn năm 2013 rất nhiều thì chúng ta mới có thể bứt phá được: Thang Long University Library 65  Nâng cao tính chuyên nghiệp cho đội ngũ thiết kế, xây dựng quy chế trả lương sản phẩm bằng hình thức mua mẫu thiết kế đạt tiêu chuẩn;  Chuyên nghiệp hóa công tác phát triển thiết kế, chất liệu phục vụ cho chiến lược phát triển sản phẩm mới như: Polo Shirt, quần tây, quần kaki, áo coat nam nữ, sơ mi nữ,;  Tiếp tục tìm thêm nhà cung cấp các loại nguyên phụ liệu phục vụ cho chiến lược sản phẩm, đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý;  Nâng cao tính năng động dám làm dám chịu trách nhiệm của các Công ty kinh doanh hàng may mặc;  Xây dựng quy chế phân bổ luân chuyển hàng hoá, hoàn thành chương trình cài đặt phần mềm quản lý;  Xây dựng phương án trả lương khoán nhằm kích thích tinh thần nhân viên bán hàng;  Xây dựng bộ tài liệu chuẩn huấn luyện về tiêu chuẩn trưng bày, cách chăm sóc cửa hàng, hướng dẫn về sự khác biệt của chủng loại sản phẩm của Công ty so với những sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp khác. Tiếp tục đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên bán hàng. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 3.3.3  Tăng cường công tác quản lý các khoản thu, hạn chế tối đa lượng vốn bị chiếm dụng:  Tăng cường công tác quản lý các khoản phải thu, hạn chế tối đa lượng vốn bị chiếm dụng. Những khách hàng mua với khối lượng nhỏ, Công ty tiếp tục thực hiện chính sách “mua đứt bán đoạn” không để nợ hoặc chỉ cung cấp chiết khấu với mức thấp với những khách hàng nhỏ nhưng không thường xuyên;  Với những khách hàng lớn, trước khi ký kết hợp đồng, Công ty cần phải phân loại khách hàng, tìm hiểu kỹ khả năng thanh toán của họ. Hợp đồng luôn phải chặt chẽ về phương thức thanh toán cũng như phương thức phạt khi vi phạm hợp đồng;  Theo dõi các khoản nợ và tiến hành sắp xếp các khoản phải thu, như vậy Công ty sẽ biết được một cách dễ dàng khoản nào sắp đến hạn để có biện pháp hối thúc khách hàng trả tiền;  Nếu khách hàng thanh toán chậm thì Công ty cần xem xét cụ thể đưa ra các chính sách phù hợp như thời gian gia hạn nợ hoặc có những chiêu thức mới 66 hấp dẫn khách hàng từ đó vừa có thể tiêu thụ thêm mà vừa giữ uy tín với khách hàng;  Khi mua hàng hoặc thanh toán trước, thanh toán đủ phải yêu cầu người lập các hợp đồng bảo hiểm tài sản mua nhằm tránh thất thoát, hỏng hóc hàng hóa dựa trên nguyên tắc “mua đủ trả đủ”.  Quản lý hàng tồn kho, giảm thiểu chi phí lưu kho: Với đặc thù của ngành may mặc, lượng hàng tồn kho phải lớn hơn vị thế Công ty cần có chính sách trong quản lý hàng tồn kho của mình, như là:  Lập kế hoạch hoạt động kinh doanh trên cơ sở tình hình cáo báo nhưng cần chi tiết số lượng tồn hàng tháng, quý theo tình hình cụ thể. Kiểm tra chặt chẽ, chất lượng số lượng, số nguyên liệu nhập về;  Mua bảo hiểm hàng hóa đối với hàng hóa đang đi đường và hàng hóa đang nằm trong kho: Việc mua bảo hiểm sẽ tạo chỗ dựa vững chắc, một tấm lá chắn tin cậy về kinh tế, giúp cho Công ty có điều kiện về tài chính để chống đỡ có hiệu quả mọi rủi ro, tổn thất bất ngờ xảy ra mà không ảnh hưởng đến vốn lưu động.  Sử dụng thu nhập giữ lại để tài trợ đầu tư là nguồn vốn được ưu tiên hàng đầu: Dù chứng khoán nợ đem lại lợi ích từ lá chắn thuế, nhưng đồng thời đi kèm với nó là rủi ro tài chính gia tăng. Song song với đó, khi doanh nghiệp có những dựán nhạy cảm, đặc biệt là liên quan đến sản phẩm mang tính chất công nghệ cao, những sản phẩm mang tính chiến lược, là nội dung mà doanh nghiệp việt nam hết sức quan tâm trong thị trường cạnh tranh ở tầm quốc tế hiện nay, thì doanh nghiệp cần hạn chế tối đa khoản tài trợ nợ.  Sử dụng tín dụng thuê tài chính: Thuê tài chính về bản chất cũng được xác định là một khoản nợ vay dài hạn. Sử dụng hoạt động thuê mua tài chính để phòng ngừa các sai lầm khi doanh nghiệp tự đi vay và tự mua sắm thiết bị, trên cơ sở này giúp doanh nghiệp tính toán được khoản chi phí sử dụng vốn hợp lý, giảm thiểu rủi ro qua việc chủ động khai thác và triển khai thành công các dự án khả thi, tiết kiệm chi phí giao dịch, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cổ đông thông qua việc khai thác những ưu đãi của chính sách thuế thu nhập của việt nam về: tấm chắn thuế của chi phí đi vay (trong khi nếu Công ty đầu tư tài sản được tài trợ bằng vốn cổ phần thì sẽ không được hưởng lợi ích này từ gốc độ tác động của thuế thu nhập doanh nghiệp) tấm chắn khấu hao do đầu tư mở rộng, áp dụng quy trình công nghệ sản xuất mới, nhằm đạt đến mục tiêu là tối đa hóa giá trị doanh nghiệp Thang Long University Library 67 và ở tầm vĩ mô đó chính là sự sử dụng tiết kiệm các nguồn lực xã hôi, góp phần quyết định vào mục tiêu tăng trưởng kinh tế ổn định và bền vững. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 3.3.4  Cần nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng Để có được lao động chất lượng cao thì khi tuyển dụng vào Công ty, người tuyển dụng phải là người có kinh nghiệm chuyên môn cao, đồng thời phải có tư cách đạo đức. Khi đã tuyển được những lao động thích hợp thì doanh nghiệp phải đào tạo nâng cao tay nghề cho các lao động để họ có đủ khả năng tiếp cận và vận hành các thiết bị, nắm vững công nghệ kỹ thuật tiên tiến và nguyên tắc an toàn lao động qua đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đối với công nhân trong Công ty ưu tiên cho phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, kết hợp với các phương tiện hỗ trợ để đào tạo trong thời gian nghỉ của công nhân và thời gian rảnh việc.  Đối với đội ngũ thiết kế Thông qua một số cuộc thi thiết kế thời trang chuyên hay không chuyên, Công ty có thể phát hiện những tài năng thiết kế, họ sẽ làm việc theo nhóm dưới sự giám sát của người hướng dẫn. Xây dựng từng nhóm chuyên trách thiết kế thời trang, mẫu mã sản phẩm của từng thị trường. Công ty nên tạo điều kiện học hỏi cho đội ngũ thiết kế thông qua các cuộc thi thiết kế thời trang, hoặc trau dồi học hỏi kinh nghiệm từ các nước phát triển về công nghiệp thời trang như Pháp, Hàn Quốc, Nhật Bản; cần nắm bắt được xu hướng thời trang hiện hành để cho ra đời những bộ sưu tập mới và những kiểu mẫu mới, hợp thời.  Với cán bộ quản lý, trưởng, phó bộ phận Cần đào tạo cho họ một hệ thống kiến thức đầy đủ, bài bản về nền kinh tế thị trường, kiến thức về quản lý và các kỹ năng về quản lý, kinh doanh. Bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ quản lý về quan điểm tư tưởng kinh doanh trong giai đoạn mới. Nhà quản lý cần biết cách tiếp cận và xử lý thông tin, biết cách đánh giá thị trường và lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh. Đào tạo cán bộ quản lý sẽ kết hợp ngắn hạn với dài hạn, kết hợp đào tạo trong nước với đào tạo ở nước ngoài. Thường xuyên mở các lớp cập nhật kiến thức mới nhất về kỹ thuật và quản lý trong ngành. Trên cơ sở đó thì các trưởng bộ phận sẽ là người đào tạo và huấn luyện lại cho các nhân viên trong bộ phận họ phụ trách. Xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với ngành dệt may. Cần nhận định rõ nhu cầu về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng, để thực hiện kế hoạch đào tạo một cách khả thi cần liên kết với các trường đại học và cơ sở đào tạo dạy nghề, chương trình đào tạo được thiết kế khá sát so với thực tế của ngành dệt may 68 lại được kết hợp với khả năng truyền đạt tại các trường đại học và cơ sở dạy nghề thì lúc đó chương trình đào tạo sẽ thuận lợi hơn.  Cải thiện tiền lương cho người lao động Qua bảng 2.4 tình hình thu nhập của người lao động, có thể thấy được thu nhập bình quân khối nhân viên văn phòng của Công ty trong năm 2013 đạt khoảng 2,8 triệu đồng/tháng. Với mức thu nhập này thì thu nhập nhân viên khối văn phòng của Công ty Thanh Hùng chỉ bằng 3/4 so với mức thu nhập của mặt bằng lao động khối văn phòng trên thị trường hiện nay (thu nhập trung bình của khối nhân viên văn phòng trên thị trường lao động hiện nay khoảng 4,2 triệu đồng/tháng – thống kê thu nhập bình quân khối nhân viên văn phòng trên địa bàn TP Hà Nội). Với mức lương trên, chắc chắn sẽ tạo ra sự ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và hiệu quả công việc của người lao động. Với mức lương khá thấp thật sự khó giữ chân được những người thật sự có năng lực, không thể làm cho nhân viên hết lòng vì Công ty. Cụ thể ở phòng kế hoạch thị trường xuất nhập khẩu trong thời gian từ ngày 15/02/2011 cho đến ngày 30/03/2011 đã có 06 người được giải quyết cho nghỉ việc và hiện tại có 03 người đang nộp đơn xin nghỉ việc nhưng chưa được Ban Giám đốc giải quyết Vì vậy, việc cải thiện tiền lương cho người lao động là vấn đề vô cùng cấp bách, cần phải nhanh chóng giải quyết vấn đề về tiền lương cho người lao động để từ đó tăng thêm tinh thần trách nhiệm cho người lao động, làm cho người lao động hết lòng vì Công ty, làm đòn bẩy để thúc đẩy Công ty ngày càng phát triển. Giải pháp về marketing 3.3.5 Tuy đã được thành lập từ năm 1990 với một bề dày lịch sử phát triển, tuy nhiên cho đến nay Công ty vẫn chưa thành lập được phòng marketing. Đây thật sự là một thiếu sót rất lớn của doanh nghiệp. Các hoạt động marketing chủ yếu của doanh nghiệp hiện nay là từ các Công ty tư vấn dịch vụ từ bên ngoài, tuy cũng đã có được chút ảnh hưởng nhưng chi phí phải chịu cho nó cũng là rất lớn cũng như chưa thể khai thác một cách triệt để hoạt động marketing dành riêng cho Công ty và không thể kiểm soát một cách chặt chẽ được. Hầu hết các đơn hàng của Công ty hiện nay là từ các khách hàng thân thiết đã có quá trình hợp tác lâu dài, các đơn hàng mới chủ yếu là do khách hàng biết đến tên tuổi của Công ty rồi tìm hiểu tiến tới ký kết hợp đồng. Hiện tại Công ty rất bị động trong việc tìm kiếm khách hàng mới. Vì vậy, việc thành lập ngay một phòng Marketing và xây dựng một đội ngũ nhân viên để tìm kiếm nhu cầu cho các sản phẩm của Công ty và đưa sản phẩm của Công ty đến tay người đối tác và người tiêu dùng là vô cùng cấp thiết và không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của Công ty Thanh Hùng hiện nay. Thang Long University Library 69 Kiến nghị 3.4 Kiến nghị đối với Nhà nước 3.4.1 Đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính trong lĩnh vực thuế, hải quan, xuất nhập khẩu theo hướng thực hiện cơ chế một dấu, một cửa, đơn giản hóa các thủ tục. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát thị trường, chống buôn lậu, trốn thuế. Chấn chỉnh bộ máy hoạt động của các cơ quan quản lý góp phần quản lý, sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn vốn đầu tư. Hoàn thiện cơ chế quản lý xuất nhập khẩu, cần đơn giản hóa các thủ tục nhập nguyên liệu, nhập mẫu hàng, nhập bản vẽ để việc thực hiện các hợp đồng gia công xuất khẩu của các doanh nghiệp không mất nhiều thời gian và ít gặp những khó khăn trở ngại. Để giải quyết vốn cho đầu tư của ngành dệt may, trong tình hình hiện nay, bên cạnh việc huy động tối đa nguồn lực của doanh nghiệp, nhà nước cần có chính sách hỗ trợ vốn và tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn ngoài xã hội. Hỗ trợ tín dụng cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Mở rộng khả năng tiếp cận nguồn tín dụng từ các doanh nghiệp cũng như các định chế tài chính. Đơn giản hóa thủ tục vay vốn và yêu cầu thế chấp tài sản của doanh nghiệp và các tổ chức tín dụng. Tăng cường công tác tư vấn pháp luật thương mại quốc tế giúp các doanh nghiệp xuất khẩu vượt qua các rào cản của các nước nhập khẩu. Có các giải pháp ổn định và cải thiện hạ tầng cảng biển, tín dụng, lãi suất doanh nghiệp, xử lý nước thảinhằm tiết giảm chi phí cho các doanh nghiệp. Chỉ đạo và hỗ trợ ngành nhằm tạo ra bước đột phá trong việc giải quyết vấn đề lao động, từng bước xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa nhằm ổn định lâu dài nguồn lao động cho ngành. Chính sách phát triển vùng nguyên liệu, cần xây dựng vùng nguyên liệu để đảm bảo lợi thế cho các doanh nghiệp Việt Nam. Đối với Hiệp hội ngành may 3.4.2 Tổ chức các hoạt động thông tin về thị trường, về đầu tư, về sản xuất và xuất nhập khẩu của ngành dệt may trên website của HHDM Việt Nam và các bản tin hàng tháng. Thành lập các trung tâm giao dịch, tư vấn hỗ trợ dịch vụ, trung tâm giao dịch nguyên phụ liệu, trung tâm thương mại, nhằm giới thiệu sản phẩm trực tiếp với người tiêu dùng và qua đó tìm các biện pháp thâm nhập thị trường. Xúc tiến xây dựng một số thương hiệu nổi tiếng mang tính quốc gia tại các thị trường xuất khẩu, tổ chức hoạt động thâm nhập mạng lưới bán lẻ tại thị trường nước ngoài, quan tâm đến việc xây dựng, quảng bá thương hiệu sản phẩm, xây dựng hình ảnh của ngành dệt may Việt Nam “Chất lượng - Trách nhiệm - Thân thiện môi trường” trên thị trường quốc tế. Đề xuất các chế độ, cơ chế, chính sách tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp trong ngành. 70 Kết luận Chương 3 Từ những lý luận cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh tại Chương 1, thực trạng doanh nghiệp Chương 2, Chương 3 đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Thanh Hùng. Dựa vào những phân tích và những điểm yếu đang tồn tại trong quá trình hoạch định chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng, trong Chương 3 người viết đã đưa ra một số biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại đó và đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao hơn nữa công tác hoạch định chiến lược ở Công ty. Người viết mong những đề xuất này sẽ giúp cho nhà quản lý đưa ra những quyết định và chiến lược chính xác và có hiệu quả hơn, góp phần cho sự phát triển của Công ty ngày càng vững mạnh. Thang Long University Library KẾT LUẬN Trong hoàn cảnh nền kinh tế còn nhiều biến động và khó khăn, áp lực trong việc đưa ra những quyết định chiến lược kinh doanh đúng đắn càng lớn hơn đối với cách doanh nghiệp. Quyết định được đưa ra sẽ ảnh hưởng đến khả năng phát triển và cả sự tồn tại của doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Công ty TNHH Thanh Hùng tuy đã có những cố gắng bằng việc đưa ra những chiến lược kinh doanh mới nhằm đưa Công ty thoát khỏi tình trạng khó khăn chung của nền kinh tế nhưng do công tác hoạch định chiến lược chưa được quan tâm đúng mức nên kết quả vẫn còn hạn chế. Có thể nói chiến lược kinh doanh sẽ quyết định một doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Nhưng để có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn nhà quản lý đầu tiên phải thực hiện tốt khâu hoạch định chiến lược. Có rất nhiều công cụ giúp các nhà quản lý thực hiện khâu hoạch định chiến lược này. Khi một chiến lược được làm tốt ngay từ khâu hoạch định sẽ làm giảm thiểu các sai sót và làm chiến lược trở nên hoàn hảo hơn. Nhiệm vụ của nhà quản lý là lựa chọn đúng các công cụ phù hợp để có thể thực hiện tốt nhất vai trò quản trị của mình thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Như vậy, có thể nói khóa luận đã đạt được một số kết quả như sau: Thứ nhất: Khái quát được những cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp như khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, các mô hình được sử dụng nhằm hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược. Thứ hai: Dựa trên các cơ sở lý luận khoa học và những minh họa sinh động, cụ thể để phân tích tình hình thực trạng Công ty TNHH Thanh Hùng, từ đó đưa ra những nhận định, đánh giá về quá trình hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp. Thứ ba: Chỉ ra những kết quả đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại của doanh nghiệp, từ đó đề ra phương hướng, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Tài liệu tham khảo 1. Phạm Vũ Luận (2001), Quản trị Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. 2. Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. 3. Nguyễn Ngọc Hiến (2003), Quản trị Kinh doanh – NXB Lao động. 4. Phạm Lan Anh (2000), Quản trị chiến lược – NXB Khoa học- Kĩ thuật. 5. TS.Phạm Thị Thu Phương (2002), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học- Kỹ thuật 6. Nguyễn Khoa Khôi, Quản trị chiến lược – NXB Thống kê. 7. PGS.TS Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược – NXB Thống kê. 8. Nguyễn Ngọc Tiến, Quản trị chiến lược - NXB Lao động 9. Rudolf Gruning (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB Khoa học- Kĩ thuật. 10. Fred R.David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê. 11. Garry D.Smith (1994), Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống kê. 12. Michael E.Porter ( 1996), Chiến lược cạnh tranh – NXB Khoa học- Kĩ thuật. Thang Long University Library