Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai

ng việc nặng hơn đòi hỏi sức khỏe như: Đi thi công công trình xây lắp máy phát điện, sản xuất lắp ráp, công tác tỉnh,… Công ty đang thực hiện kế hoạch duy trì ở mức tỷ lệ hợp lý là nữ chiếm tỷ lệ 30% và nam chiếm tỷ lệ là 70%. Bảng 3.5. Phân bố lao động các phòng ban trong Công ty (Đơn vị tinh: người) TT ĐƠN VỊ 2007 2008 2009 LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP 19 23 25 1 Hội đồng quản trị 3 4 5 2 Ban giám đốc 3 3 3 3 Văn phòng 2 4 4 4 Phòng tài chính kế toán 4 5 6 5 Phòng xuất nhập khẩu 2 2 2 6 Phòng bảo vệ thường trực 2 2 2 7 Phịng nhân sự 3 3 3 LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP 13 37 65 8 Phòng kỹ thuật, sản xuất 5 20 40 9 Phịng marketing 2 5 10 10 Phòng KCS 2 6 8 11 Nhn vin thủ quỹ 1 1 2 12 Nhn vin vệ sinh cơng ty 1 2 2 13 Tổ xe (Lái xe GĐ, tải, KD) 2 3 3 Nhìn vào bảng bố trí nhân sự chúng ta thấy tỷ lệ lao động gián tiếp hàng năm ít có sự biến động lớn, và tỷ lệ này còn rất cao, cụ thể là ở khối văn phòng, phòng bảo vệ thường trực, văn phòng và phòng xuất nhập khẩu… Bảng 3.6. Cơ cấu nhân sự của Công ty (Tính đến T3/2011): TT CHỨC DANH Tổng số Tuổi đời Trình độ Dưới 30 Từ 30-39 Từ 40-49 Từ 50-59 Trên 60 Đại học Cao đẳng –trung học Kỹ thuật Kinh tế Marketing Kỹ thuật Kinh tế Marketing Tổng cộng Cán bộ quản lý 15 10 4 2 1 10 4 1 HĐQT 3 2 1 1 2 2 Giám Đốc 1 1 1 3 P.G.Đốc 2 1 1 1 1 4 T.phòng 4 4 1 1 5 P.T.phòng 4 4 2 2 2 1 6 Tổ trưởng 2 2 2 NV chuyên môn 10 4 5 1 4 2 4 7 NV kỹ sư 10 8 1 1 7 1 2 8 Cán sự kỹ thuật viên 5 3 2 1 3 1 9 Nhân viên 10 10 8 2 10 Bảo vệ 2 1 1 11 Phục vụ 2 2 12 Nhân viên kỹ thuật 40 20 18 2 38 2 Nguồn: Phòng nhân sự Bảng 3.7. Cơ cấu tay nghề của nhân nhân trực tiếp sản xuất: Cấp bậc Năm 2008 Năm 2009 số lao động tỉ lệ số lao động tỉ lệ Bậc I 13 32,5% 15 26,3% Bậc II 10 25% 11 19,3% Bậc III 8 20% 10 17,4% Bậc IV 3 7,5% 4 7% Bậc V 6 15% 8 14% Bậc VI - 7 12,3% Bậc VII - 2 3,7% Tổng cộng 40 57 Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất Như vậy sự biến động về trình độ tay nghề của nhân viên trực tiếp sản xuất năm 2008 và 2009 được thể hiện thông qua hệ số cấp bậc bình quân (bq) và được tính theo công thức: å(số NV thuộc các cấp bậc X từng loại cấp bậc) Hệ số cấp bậc bq =--------------------------------------------------------- Tổng số nhân viên Như vậy hệ số cấp bậc bình quân năm 2008 là ( 13x1) +(10x2)+(8x3)+(3x4)+(6x5) ---------------------------------------------- = 2,48 40 Và hệ số cấp bậc bình quân năm 2009 là: (15x1)+(11x2)+(10x3)+(4x4)+(8x5)+(7x6)+ (2x7) ----------------------------------------------------------------- = 3,14 57 Theo kết quả như trên thì bình quân bậc thợ của năm 2009 tăng hơn so với năm 2008 là từ 2.48 tăng lên 3.14. tuy con số tăng không nhiều nhưng cũng đủ nói lên rằng công ty đang ngày càng tuyển chọn những nhân viên có tay nghề giỏi đủ để đáp ứng công việc càng hiệu quả hơn. NHẬN XÉT CHUNG: Do công ty mới được thành lập cách đây hơn 10 năm, sau khi được thành lập chính thức thì tổ chức nhân sự của công ty mới dần bước vào ổn định, công ty đ tiến hành sắp xếp lại bộ máy quản lý của công ty, hình thành các phòng ban chức năng, sắp xếp lại mạng lưới kinh doanh có hiệu quả. Về ưu điểm - Với tuổi đời bình quân của CBCNV trong công ty là 28 tuổi thì công ty có đội ngũ lao động khá trẻ, dễ dàng tạo nên sự năng động. - Đội ngũ nhân viên có trình độ văn hóa cao, đa số có trình độ ngoại ngữ, đúng là một ưu điểm cho lĩnh vực họat động của dịch vụ hàng đầu - Sự nhiệt tình, quan tâm của Ban giám đốc đối với nhân viên tạo điều kiện tốt để các kế hoạch trên giao xuống bảo đảm được thực hiện, ban giám đốc chú trọng đến việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng như quan tâm đến công tác đào tạo và kiểm tra. Về nhược điểm - Chưa thực hiện được bản mô tả phân tích công việc rõ ràng cho từng phòng ban. - Chưa xây dựng được bản chức năng nhiệm vụ và quyền hạn cho từng phòng ban. - Việc biên chế nhân viên vào các phòng ban chưa phù hợp với chức năng, nhiệm vụ được giao. Lao động trong Công ty được phân loại theo hai tiêu thức: Theo chức năng quản lý và sử dụng lao động: + Công nhân viên trong danh sách: là toàn bộ số lao động mà Công ty trực tiếp quản lý, sử dụng và trả lương. + Công nhân viên ngoài danh sách: là những người lao động mà Công ty không trực tiếp quản lý, sử dụng và trả lương, sinh viên thực tập, đại diện của các hãng máy phát điện và những người đến để học tập nghiên cứu. Mục đích: Nhằm xác định chính xác số CBNV mà Công ty trực tiếp quản lý, sử dụng và trả lương để Công ty có trách nhiệm thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động. Làm căn cứ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, bố trí lao động, xây dựng quỹ tiền lương. Đồng thời làm căn cứ mở sổ sách lao động, hạch toán lao động, tính tiền lương. Có kế hoạch quản lý chi phí, thực hiện đúng hợp đồng lao động, thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của nhà nước. Theo chức năng công tác của từng lao động: + Lao động thuộc sản xuất chính: Gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp tham gia vào quy trình sản xuất sản phẩm chính. + Lao động phục vụ: Gồm số lao động có trình độ chuyên môn, cơ khí sữa chữa máy móc thiết bị, gia công các chi tiết phục vụ cho sản xuất chính. Mục đích: Nhằm nắm được số lao động thuộc từng lĩnh vực để có kế hoạch điều phối, tuyển dụng và là cơ sở để xác định phạm vi hạch toán vào chi phí sản xuất. 1.3. Công tác tổ chức chi trả tiền lương của công ty Lương được tính và trả bằng tiền đồng Việt Nam hình thức tiền mặt. Lương tối thiểu : Công ty áp dụng mức lương tối thiểu hiện nay là 3.000.000 đồng/tháng,. 1.3.1. Những căn cứ để Công ty thực hiện việc chi trả lương: Tiền lương chi trả cho cán bộ công nhân viên tại Công ty sẽ căn cứ chủ yếu vào những quy định sau: Căn cứ Bộ Luật Lao Động của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam ban hành ngày 05/07/1994 & Luật Lao Động sửa đổi, bổ sung ban hành ngày 02/04/2002, và các văn bản hướng dẫn thi hành Bộ Luật Lao Động do Chính Phủ ban hành. Căn cứ vào sự mở rộng, phát triển của doanh nghiệp & tình hình thực tế sử dụng lao động. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm kế hoạch. Căn cứ vào thỏa ước lao động tập thể, ký kết hợp đồng theo luật lao động. Công ty tiến hành trả lương cho cán bộ công nhân viên phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của mình. 1.3.2. Nguyên tắc trả lương: Nguyên tắc trả lương tại Công ty là người lao động làm công việc gì được trả lương theo công việc đó, chức vụ đó đồng thời căn cứ trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ. 1.4. Cơ sở tính lương và chi trả lương: Hiện nay, Công ty trả lương cho cán bộ công nhân viên dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, cụ thể là phụ thuộc vào các yếu tố sau: Quỹ lương sản lượng thực tế trong tháng. Số công làm việc thực tế, số công tăng ca của người lao động theo bảng chấm công chi tiết đã được duyệt. Lương cấp bậc hoặc chức vụ theo ngạch bậc quy định của Công ty. Thanh toán lương: + Kỳ tạm ứng lương: từ ngày 25 đến 30 cuối tháng. + Kỳ thanh toán lương: từ ngày 15 đến 20 tháng sau. 1.5. Hình thức trả lương tại Công ty: Việc chi trả lương gắn với kết quả kinh doanh của Công ty và hiện nay Công ty đang áp dụng các hình thức trả lương sau: - Lương khoán sản phẩm: áp dụng cho bộ phận trực tiếp sản xuất. Lcb + Lsp +PCtc + PCthn + PCtn + PCtrn + PCđh + PCkh. - Trả lương theo thời gian: trả lương thời gian cá nhân theo quỹ lương tập thể áp dụng cho các khối phòng ban, bộ phận quản lý. Lcb + Lk + PCtc + PCtn + PCtrn + PCđh + PCkh + PCcc. - Ngoài ra Công ty còn sử dụng hình thức trả lương theo công việc được hoàn thành. Các ký hiệu: Lcb = lương căn bản (mức lương tối thiểu theo quy định hiện hành/26 ngày công*hệ số lương*số ngày công). Lsp = lương sản phẩm (quỹ lương sản phẩm tập thể/ tổng số công hệ số* công hệ số). Lk = lương khác theo vị trí, tay nghề, cấp bậc, … PCtc = phụ cấp tăng ca (số công tăng ca*phụ cấp tăng ca tính theo hệ số 1.5 đối với tăng ca ngày thường; 2.0 đối với ngày nghỉ hàng tuần; 3.0 đối với ngày lễ, nghĩ tết). PCthn = phụ cấp thâm niên. - Cán bộ – CNV có thời gian làm việc đủ 12 tháng: 30.000đ/tháng. - Mỗi năm kế tiếp được cộng thêm: 50.000đ/tháng/Cán Bộ-CNV. PCtn = phụ cấp tay nghề cho một số công nhân kỹ thuật từ 200.000-500.000 đồng người/ tháng tùy theo từng cấp bậc. PCtrnm = phụ cấp trách nhiệm. PCđh = phụ cấp độc hại. PCkh = phụ cấp khác ngoài lương. PCcc = phụ cấp chuyên cần. Ngoài ra người lao động còn được hưởng các khoản lương theo quy định sau: Lương làm thêm giờ: Người lao động làm thêm giờ được trả lương phụ trội như sau: - Vào ngày thường trả 150%. - Vào ngày nghỉ hàng tuần trả 200%. - Vào ngày lễ, tết trả 300%. - Người lao động làm việc vào ban đêm (thời gian tính từ 22g00 ngày hôm nay đến 6g00 ngày hôm sau) thì được trả thêm lương tính theo lương của công việc đang làm vào ban ngày. Nhân viên làm việc tại phòng kỹ thuật (đi xây lắp máy cho khách hàng) trường hợp làm ban đêm được tính ngoài giờ. Lương trong thời gian đi học: - Đi học theo yêu cầu của Công ty: được tính 100% lương theo hệ số cấp bậc công việc hoặc chức vụ (kể cả các phụ cấp nếu có) theo quy định của Công ty. - Đi học theo nhu cầu cá nhân của người lao động phải được sự chấp thuận của BGĐ Công ty tùy theo tình hình thực tế và sự xét duyệt của lãnh đạo Công ty mà có chế độ cụ thể. Lương trong thời gian ngừng việc: Trong trường hợp phải ngừng việc, người lao động được trả lương như sau: - Nếu do lỗi của người sử dụng lao động, thì người lao động được trả đủ tiền lương theo mức lương tối thiểu quy định hiện hành của nhà nước. - Nếu do lỗi của người lao động thì người đó không được trả tiền lương, những người lao động khác trong cùng đơn vị phải ngừng việc được trả lương theo mức do hai bên thỏa thuận nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu. Lương tháng 13: - CBCNV làm việc đủ 12 tháng trong năm sẽ được lương tháng 13, mức lương bằng mức lương bình quân của 12 tháng (không bao gồm các khoản phụ cấp). - Những trường hợp làm việc chưa đủ 12 tháng trong năm tính đến thời điểm tính lương tháng 13 vẫn còn đang tiếp tục làm việc tại Công ty sẽ được hưởng một phần của lương tháng 13. Mức lương tháng 13 của đối tượng này tùy thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhưng thấp nhất là 1.000.000 đ/người. Ngoài ra còn nhiều quy định khác nhằm hổ trợ và bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Bảng 3.8.Thu nhập của người lao động qua các năm từ 2006 – T3/2011 Năm Số lao động (người) Thu nhập bình quân (đồng) 2006 31 1,850,000 2007 32 2,500,000 2008 60 3,500,000 2009 90 4,000,000 2010 120 4,500,000 T3/2011 150 5,200,000 Nguồn: Phòng Nhân Sự 1.6. Các khoản thưởng và phúc lợi tại công ty 1.6.1. Thưởng định kỳ: Mức thưởng sẽ tùy vào khả năng của Công ty. Thưởng vào những ngày lễ lớn: + Tết dương lịch 01/01 dương lịch. + Tết nguyên đán + Giỗ tổ 10/3 m lịch + Ngày chiến thắng 30/04 dương lịch. + Ngày quốc khánh 02/09 dương lịch. Hàng năm Công ty tổ chức bình xét xếp loại cuối năm và các hình thức khen thưởng đối với người lao động có thời gian công tác trên một năm. 1.6.2. Thưởng đột xuất: Thưởng đột xuất là thưởng cho cá nhân hoặc tập thể người lao động có thành tích đóng góp thiết thực mang lại hiệu quả kinh tế cho Công ty. Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu theo đề nghị của Ban Lãnh Đạo Công ty. Các cá nhân và tổ do các phân xưởng đề nghị lên trên, sau đó được xem xét và ra quyết định khen thưởng. Đây là hình thức thưởng nhằm khuyến khích người lao động trong Công ty ngoài việc làm tốt công việc hàng ngày còn có tính sáng tạo nhằm nâng cao năng suất lao động. 1.6.3. Phúc lợi: Chi cho các nhu cầu cần thiết nhằm cải thiện đời sống của CBCNV. Chi tham quan, nghỉ mát cho CBCNV một năm/ một lần. Chi mua sắm các trang thiết bị phục vụ sinh hoạt tinh thần. Chi trợ cấp cho CBCNV có hoàn cảnh khó khăn hoặc lập sổ tiết kiệm. Thưởng CBCNV có nhiều công lao xây dựng Công ty trưởng thành. 2. THỰC HIỆN TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI: Ông Trần Thành Trọng, Giám Đốc Công Ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai, ông rất quan tâm đến vấn đề xã hội. Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải xác định cho mình trách nhiệm đối với xã hội. Nếu không có trách nhiệm đối với xã hội, chắc chắn doanh nghiệp sẽ không thể hòa mình vào dòng chảy, sự phát triển chung của cộng đồng. Chính vì vậy, ngay từ những ngày mới thành lập, BGĐ Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai đã nhận thức rất sâu sắc trách nhiệm xã hội và đặt mục tiêu phải thực hiện bằng được. Bởi, đối với xã hội nếu một doanh nghiệp có điều kiện thực hiện được trách nhiệm xã hội sẽ góp phần rất lớn cho con người, cộng đồng và môi trường … Ông không chỉ những ủng hộ người dân nghèo bằng tinh thần lẫn vật chất, mà còn luôn hưởng ứng tham gia các phong trào cộng đồng vì người nghèo, rất biết ơn và luôn tạo thời gian dể thăm hỏi động viên và tặng quà tiền vật chất tới các vị lão thành cách mạng, người có công với đất nước, quỹ khuyến học…nhiều năm liền công ty được rất nhiều giải thưởng tấm lòng vàng…do UBTP trao tặng và cấp quốc gia. 2.1. Y tế: Người lao động được khám chữa bệnh, phát thuốc miễn phí hoặc nghỉ ngơi tại phòng y tế của Công ty khi gặp một số bệnh thông thường trong giờ làm việc. Khi người lao động bị tai nạn lao động, hoặc bệnh nặng, Công ty sẽ kịp thời sơ cứu, điều xe chở ngay đến bệnh viện để cấp cứu, điều trị. Mỗi năm, tất cả người lao động được kiểm tra sức khỏe định kỳ. Giám sát chặt chẽ việc ăn uống của CBCNV, các loại lương thực và thực phẩm phục vụ cho ăn uống đều được mua từ các nhà cung cấp có uy tín và có giấy phép kinh doanh. 2.2. Bảo hiểm xã hội: 2.2.1. Bảo hiểm xã hội (BHXH): Là chế độ đảm bảo xã hội toàn diện do nhà nước tổ chức. Phí bảo hiểm xã hội chủ yếu dùng thanh toán cho người được hưởng chế độ bảo hiểm về: Trợ cấp ốm đau, bệnh tật. Trợ cấp thai sản. Trợ cấp tai nạn lao động (sau khi điều trị, người lao động được giám định & xếp hạng thương tật để hưởng trợ cấp). Trợ cấp hưu trí hoặc trợ cấp một lần khi thôi việc. Trợ cấp tử tuất. 2.2.2. Mức đóng bảo hiểm xã hội: Quỹ BHXH đựơc hình thành từ các nguồn sau: hàng tháng Công ty đóng góp 17%, người lao động đóng góp bằng 6% của mức tiền lương tối thiểu (theo quy định hiện hành của nhà nước) nhân với hệ số lương cơ bản (tuỳ theo vị trí công việc, tay nghề, cấp bậc, …). 2.2.3. Mức trợ cấp: Các trường hợp được xét trợ cấp BHXH gồm: Trợ cấp ốm đau, bệnh tật: người lao động ốm đau có giấy chứng nhận của thầy thuốc cho nghỉ việc để chữa bệnh tại nhà hoặc điều trị tại bệnh viện thì được trợ cấp ốm đau phụ thuộc vào điều kiện làm việc, mức & thời gian đã đóng bảo hiểm xã hội do chính phủ quy định. Trợ cấp thai sản: người lao động nữ đã đóng bảo hiểm xã hội được trợ cấp bảo hiểm xã hội bằng 100% tiền lương (theo hợp đồng lao động) và được trợ cấp thêm một tháng lương. Các chế độ khác của người lao động nữ được áp dụng theo quy định tại điều 117- Bô Luật Lao Động. Trợ cấp tai nạn lao động: sau khi điều trị tùy theo mức độ suy giảm khả năng lao động do tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, người lao động được giám định & xếp hạng thương tật để hưởng trợ cấp một lần hoặc hàng tháng. Trợ cấp hưu trí hoặc trợ cấp một lần khi thôi việc. Trợ cấp tử tuất. Điều kiện để xét trợ cấp và mức trợ cấp tuân thủ theo đúng quy định của Bộ Luật Lao Động hiện hành. 2.3. Điều kiện làm việc: Chính sách của Công ty là tạo dựng và duy trì môi trường làm việc an toàn, vệ sinh và bảo đảm cho người lao động một sức khỏe, đời sống tốt đó là điều quan trọng nhất. Tuân theo luật pháp và yêu cầu của khách hàng, lấy luật làm chuẩn mực, lấy khách hàng làm trọng. Công ty thực hiện tốt chế độ trang bị bảo hộ cho công nhân viên chức, giữ gìn tốt an toàn lao động, phòng chống cháy nổ. Các quy định về an toàn – vệ sinh – bảo hộ lao động & phòng cháy chữa cháy được quy định rõ ràng và giám sát đầy đủ chặt chẽ nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động và tài sản của Công ty. Đặc biệt là vấn đề phòng cháy chữa cháy được Công ty hết sức quan tâm, đội phòng cháy chữa cháy của Công ty được trang bị đầy đủ phương tiện PCCC luôn đặt mục tiêu an toàn hàng đầu. Công ty cũng trang bị hệ thống lọc bụi cho các phân xưởng, nơi làm việc có đầy đủ nước uống và nước rửa tay cho CBCNV. Tất cả các nhà xưởng, nơi làm việc của nhân viên đều được quan tâm và trang bị máy móc trong điều kiện an toàn thoải mái nhất. Mỗi năm Công ty đều may đồng phục mới cho cán bộ công nhân viên… Đối với những CBCNV ở xa, Công ty đã bố trí xe đưa đón. 3. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN Bảng 3.9. Kết quả đào tạo tập trung từ năm 2005 - 2009 STT Đơn vị cung cấp dịch vụ Tên lớp Đối tượng học Số người học Thời gian học 1 Trường Đại Học kinh tế Kỹ năng quản lý Nhân viên nghiệp vụ công ty, quản lý phân xưởng. 6 5 buổi 2 Trường Đại Học kinh tế (mời GVHD) Kỹ năng quản lý Phó phòng trở lên 10 5 buổi 3 SBMPOWER-SBM GROUP Kỹ thuật lắp ráp và sản xuất Cán bộ phòng kỹ thuật, xưởng, nhà máy sản xuất 5 5 buổi 4 SBMPOWER-SBM GROUP Xây lắp thi công máy phát điện CBCNV kỹ thuật, bảo trì bảo hành 20 10 buổi 5 Trường Đại Học Marketing Kỹ năng giao tiếp, tiếp thị, quảng cáo Ban giám đốc, CBCNV phòng Marketing, nhân viên bán hàng 15 5 buổi 6 Trường ngoại ngữ Việt – Mỹ Anh văn giao tiếp và thương mại Nhn vin phịng xuất nhập khẩu, marketing, bn hng 26 30 ngày 7 Trung tâm vi tính Bách Khoa Lập trình, kết nối phần mền Cty Nhân viên IT, kỹ thuật 4 3 buổi 8 Singapor Thăm quan và liên doanh Ban giám đốc 3 2 buổi 9 Tập đoàn CUMMINS (Mời chuyên gia từ Mỹ về Cty giảng dậy) Kỹ thuật lắp ráp BGĐ, phó phòng trở lên phòng kỹ thuật, Xưởng, nhà máy 25 5 buổi 10 Tập đoàn KUWUSUKI (cử sang Nhật đào tạo) Thiết kế, sản xuất, lắp ráp Nhân viên tiềm năng. 4 14 buổi Tổng Số 10 8 118 Nguồn: Phòng nhân sự 3.1. Mục đích công tác đào tạo và phát triển nhân viên Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của lao động làm gia tăng giá trị kinh doanh và sản xuất đạt hiệu quả tốt nhất của cơng ty, vừa chăm lo việc làm, môi trường làm việc và sức khỏe… cho người lao động, vừa tổ chức đào tạo để người lao động phát huy trí tụê, nâng cao kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh và kỹ thuật trong sản xuất. Vì vậy, quá trình hình thành và phát triển của Công ty đồng thời là quá trình hình thành và phát triển của kỹ năng quản lý, trình độ sản xuất của người lao động. Chính hệ thống quản lý và kỹ năng lao động ngày càng hoàn thiện này đã xây dựng nên thương hiệu và khẳng định giá trị thương hiệu của Công ty. Nhiệm vụ chính là hoàn thiện bộ máy làm việc và sản xuất lắp ráp nói chung, từ định hướng chiến lược đó. Công tác đào tạo do đó phát triển theo cấp số nhân bao gồm nhiều đối tượng, hình thức số lượng và có phân công giữa Công ty và nhà máy: Công tác đào tạo của Công ty là nhằm nâng cao trình độ và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân lực cho Công ty với những kỹ năng phù hợp và được huấn luyện, đào tạo đúng chuyên ngành và có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ , kỹ thuật, quản lý, chính trị…thích hợp cho công việc. Mục tiêu đào tạo này còn đáp ứng được nhu cầu hiện tại và các chiến lược lâu dài cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3.2. Thực trạng đào tạo tại Công ty Với chức năng nhiệm vụ làcung cấp và xây lắp máy phát điện tại các cơ quan công trình theo nhu cầu của khch hng cho các tỉnh và thành phố. Để có đội ngũ cán bộ kỹ thuật đáp ứng nhu cầu của công việc và ngày càng được nâng cao nhằm theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ trên thế giới, công ty đã và đang thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty như sau: 3.2.1. Đào tạo tại chỗ: Đối tượng là kỹ sư mới tốt nghiệp đại học được tuyển vào công ty, bằng quy chế và quy trình đào tạo với hình thức giao công việc cụ thể và cử cán bộ có kinh nghiệm kèm cặp dẫn dắt dần dần từ những công việc đơn giản đến những công việc phức tạp, nhân viên mới sẽ học trực tiếp thông qua quan sát và thực hiện nên nhanh chóng nắm bắt vấn đề. Đối với nhân viên được tuyển vào làm việc tại văn phịng m chức năng, nhiệm vụ theo quy định và tính chất công việc của công ty thì được các cán bộ phịng hướng dẫn theo quy trình lm việc có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: - Hình thức đào tạo thường đơn giản, dễ hiểu và có thể tổ chức nhiều lần, có thể đào tạo nhiều nơi, nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học tập vẫn làm việc bình thường và không cần tới các trang thiết bị cho học tập như phòng học, đội ngũ giảng dạy bên ngoài. - Học viên vừa học vừa làm nên những tiếp thu được là trực tiếp, dễ nhớ và mau chóng đạt kết quả học tập, áp dụng vào việc thực hiện công việc của mình. - Đối với một số nhân viên đã được học tập có bi bản tại các trường học thì đây là dịp tốt để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn trong công việc tránh sự bỡ ngỡ ban đầu khi đi làm. Nhược điểm: - Người hướng dẫn vừa phải làm việc vừa phải chỉ bảo cho các nhân viên mới nên hay sinh ra tình trạng cáu gắt, bực bội, gánh thêm việc mới nhưng không được hưởng thêm một khoản lợi lộc nào từ phía Công ty nên dễ gay cho họ sự thiếu nhiệt tình, tích cực trong hướng dẫn, chỉ bảo nhân viên mới dẫn đến việc họ làm việc không hăng say. Và quy trình đào tạo phải kéo dài hơn. Mặt khác những người huớng dẫn thừa kinh nghiệm nhưng không có chuyên môn về phương pháp sư phạm nên sự hướng dẫn của họ không theo một trình tự logic và một phương pháp sư phạm nào cả, nên những gì mà học viên nhận được cũng thường không có một hệ thống nhất định, hơn nữa trong quá trình học tập học viên có thể học những thói quen không hay của người hướng dẫn và tiếp tục ứng dụng vào thực tiễn nên kết quả khá hạn chế. 3.2.2. Đào tạo các lớp bồi dưỡng ngắn hạn. Đây là hình thức đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ, kiến thức nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty, giúp họ nâng cao nghiệp vụ, công ty thường mời các chuyên gia là người nước ngoài về giảng dậy (chủ yếu là chuyên gia Đức, Anh, Mỹ…). Về nội dung bài giảng sử dụng một phẩn trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp với các phần thực hành. hình thức đào tạo này có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: - Học viên được đào tạo một cách hệ thống, bài bản, được tiếp xúc với người nước ngoài. - Hiểu biết rộng và tính năng cấu tạo của máy máy móc, mở rộng kiến thức khoa học kỹ thuật nâng cao tay nghề. - Thời gian đào tạo tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công việc cũng như kinh phí bỏ ra của công ty. Nhược điểm: Việc học tập mặc dù trong thời gian ngắn nhưng cũng làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của Công ty và sẽ hạn chế số lượng CBCNV được đào tạo. - Chi phí thuê chuyên gia nước ngoài tương đối cao, làm ảnh hưởng đến kinh phí của Công ty. - Do trình độ ngoại ngữ của nhân viên không đồng đều cũng phần nào làm ảnh hưởng tới sự tiếp thu bài học của nhân viên cũng hạn chế. 3.2.3. Đào tạo cử đi tham quan học tập theo công nghệ mới ở nước ngoài. Cử cán bộ trực tiếp làm công trình xây lắp máy phát điện đi học tập, tham quan thực tế tại các nhà máy sản xuất thiết bị điện liên quan, hoặc các nhà máy điện đang vận hành để học tập thực tế Cử cán bộ hoặc nhân viên ưu tú có triển vọng trong nghề nghiệp sang nước ngoài công tác và học hỏi kinh nghiệm về máy móc và quy trình lắp ráp với công nghệ mới. Hình thức đào tạo này có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: Được tiếp xúc trực tiếp nền văn hóa nước ngoài, hiểu biết rộng và có thêm tầm nhìn trong kinh doanh, nhân viên được phát triển về tư duy, sự nhạy bén trong công việc. Nhược điểm: Chi phí công tác cao, thời gian đi tham quan học tập công tác dài ngày làm phần nào đó ảnh hưởng đến công việc. 3.3. Công tác đề bạt Cán bộ Về công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, nhân viên tại Công ty thường được đề bạt từ nội bộ, phòng nhân sự luôn lưu giữ, cập nhật kịp thời những thành tích đạt được của CBCNV trong quá trình công tác cũng như trong học tập để tham mưu cho GĐ trong việc đề bạt, bổ nhiệm. Việc đề bạt từ nội bộ cũng là một biện pháp kích thích tinh thần lao động đối với CBCNV, nó tạo cho CBCNV tự rèn luyện tinh thần lao động tích cực hơn, phát huy tối đa năng lực sẵn có và nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc. Nó giúp cho lãnh đạo công ty có thể hiểu rõ tâm tư, tình cảm, cá tính của CBCNV mà mình quyết định bổ nhiệm vào cương vị nào đó trong Công ty vì ứng cử viên được đề bạt đã có thời gian công tác tại Công ty, có sự gắn bó với Công ty, đã hiểu rất rõ về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên hình thức đề bạt từ nội bộ này cũng gây ra tình trạng bị khiếm khuyết về trình độ chuyên môn mà Công ty cần có ở người cán bộ dự kiến đề bạt. Khi tiến hành đề bạt, bổ nhiệm ai đó vào một cương vị nào đó thì nhất thiết là phải lấy ý kiến đánh giá, nhận xét của trưởng bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên đó, sau đó thông qua BGĐ Công ty để họp và đưa ra quyết định bổ nhiệm. Đội ngũ CBCNV trẻ, có trình độ chuyên môn kỹ thụât cao, năng động nhạy bén, có tư cách đạo đức tốt…là nguồn nhân lực kế cận để BGĐ Công ty đào tạo, hướng dẫn và bố trí bổ sung vào ban lãnh đạo của Công ty trong tương lai. Còn hình thức tuyển dụng, đề bạt các ứng viên bên ngoài Công ty thì các ứng viên này có thể đáp ứng được trình độ chuyên môn mà Công ty cần có ở chức danh đó nhưng BGĐ lại thiếu các thông tin về tính cách, tinh thần trách nhiệm của ứng viên đó. NHẬN XÉT CHUNG: Nhìn chung công tác đào tạo tại công ty chủ yếu sử dụng phương pháp vừa học vừa làm là chính. Do Công ty thành lập chưa lâu, quy mô công ty chưa lớn mà đ có những chương trình đào tạo đáng kể chủ yếu mở những khóa đào tạo ngắn ngày, tập huấn ngay tại công ty bằng cách mời giảng viên của kinh tế và các chuyên gia cao cấp về đào tạo tại Công ty, huấn luyện cho nhân viên của Công ty về nghiệp vụ chuyên môn qua đó Công ty đạt được điểm tốt và không tốt như sau: Những mặt làm tốt: - Thực hiện mọi quy định hoạt động tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty - Luôn quan tâm đến đời sống tinh thần, vật chất của người lao động - Xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 - Xây dựng quy trình tuyển dụng quy trình đào tạo - Quan tâm đến môi trường làm việc của người lao động Tuy công ty làm tốt nhiều mặt nhưng còn tồn tại nhiều mặt sau đây cần phải khắc phục. Những mặt còn tồn tại: Việc đề bạt cán bộ chưa thực sự khách quan , hầu như bị chi phối bởi nguyên tắc sống lâu lên lão làng, các yêu cầu chức danh chỉ đặt nặng vấn đề thành tích qu khứ, chưa thực sự quan tâm đến vốn kiến thức cần có của người lãnh đạo. - Nhân viên bảo hành máy phát điện biên chế tại văn phòng còn chậm trễ khi khách hàng có nhu cầu về máy móc. Nhân viên văn phòng đi làm còn trễ. Qua phân tích thực trạng của Công ty TNHH NL Sáng Ban Mai, em thấy Công ty vẫn còn tồn tại một số mặt chưa được, để Công ty hoạt động có hiệu quả hơn thì những vấn đề trên cần phải được khắc phục. Trong phạm vi đề tài này em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những mặt tồn tại trên. CHƯƠNG 4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG BAN MAI 1. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY Từ những hạn chế của cơ cấu tổ chức hiện tại, em đề nghị một số giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức cũ. Cơ cấu tổ chức mới được xây dựng trên cơ sở tổ chức cũ và có một số cải tiến cho phù hợp với tình hình hoạt động và hiệu lực quản lý cao hơn, xuất phát từ yêu cầu thực tế hoạt động của công ty. Các bộ phận vẫn giữ như sơ đồ tổ chức cũ nhưng tổ chức các nhiệm vụ và chức năng riêng nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong từng bộ phận. Các bộ phận có quyền chủ động hơn nữa trong họat động của mình để có thể ra quyết định kịp thời, đúng lúc mà thực tế đòi hỏi. 2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG Luật doanh nghiệp đã mở rộng quyền tự chủ cho các GĐ doanh nghiệp. Do đó BGĐ Công ty cần tranh thủ, chủ động hơn để tuyển được nhân viên giỏi. Có như thế mới đem lại hiệu quả sử dụng lao động cao. Việc tuyển dụng nhân viên cấp điều hành đòi hỏi phải có những cuộc khảo sát và nghiên cứu tỉ mỉ về khả năng chuyên môn, đức tính, tư cách, khả năng lãnh đạo, chỉ huy của nhân viên sẽ tuyển chọn. Hoạt động chủ yếu của Công ty hiện nay là: Lắp ráp và cung cấp máy phát điện, Công ty duy trì và ổn định tạo quan hệ với khách hàng cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước ngày một lớn hơn về số lượng cũng như chất lượng. Với số lượng nhân viên như hiện nay chưa đủ cho công tác tiếp thị thị trường một khi mở rộng thêm hoạt động kinh doanh. Để phù hợp với trình độ và kiến thức kinh doanh, Công ty nên có phương án nguồn nhân lực, qua đó Công ty dễ dàng sàng lọc và tuyển dụng nhân viên giỏi về làm việc đạt hiệu quả cao. 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO Công ty chủ yếu là đào tạo tại chỗ, vừa học vừa làm, và cũng đã thu được những thành quả nhất định. Nhưng về lâu dài, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc công ty phải có những kế hoạch mở rộng hơn nữa việc đào tạo ngắn hạn đi đến dài hạn, nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học cho nhân viên, nâng cao sự hiểu biết về nền văn hóa các nước trong khu vực, sẽ là điều rất cần thiết, thiết thực va sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty. Nên chọn những nhân viên trẻ có năng lực, cầu tiến trong công ty đi đào tạo. Điều này lúc đầu sẽ gy khó khăn cho công ty, nhưng đó lại là vấn đề chiến thuật, mà công ty muốn phát triển bền vững và mở rộng phải chấp nhận. Nhất là trong tình hình cạnh gay gắt như hiện nay. 4. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN VÀ DUY TRÌ 4.1. Hòan thiện công tác tiền lương 4.1.1. Về chi trả lương cho nhân viên: Việc chi trả lương tại Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai hiện nay là hợp lý, mang tính sáng tạo và khoa học. Cụ thể: Công ty đã chia cán bộ công nhân viên ra làm hai bộ phận: bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp sản xuất để áp dụng hai hình thức trả lương khác nhau là phù hợp với tình hình đặc điểm kinh doanh của Công ty tạo điều kiện thuận lợi trong việc phân bổ chi phí vào các đối tượng chịu chi phí. Việc áp dụng hình thức trả lương gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh vào thu nhập của người lao động tại Công ty là hợp lý thể hiện ở chỗ Công ty gắn hệ số lương của Công ty vào công thức tính lương của cán bộ công nhân viên. Doanh thu Công ty càng cao thì hệ số lương Công ty được điều chỉnh tăng theo. 4.1.1.1. Đối với khối gián tiếp: Có hệ số lương thu nhập gắn liền với cấp bậc công việc và thâm niên công tác của từng cá nhân, điều này khuyến khích những nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty và kích thích các nhân viên không ngừng học tập, sáng tạo để có thể nâng cao được khả năng chuyên môn và cấp bậc của mình. Trong việc tính lương cho bộ phận quản lý Công ty còn dựa vào mức độ phức tạp, tính trách nhiệm và mức độ hoàn thành công việc tạo nên sự công bằng trong phân phối tiền lương. Đối với lao động trong biên chế và lao động hợp đồng dài hạn, Công ty thực hiện trả lương theo ngày công, công tác phí, doanh thu sản phẩm trong tháng của từng cá nhân. Tiền lương được tính dựa trên số ngày làm việc thực tế của từng người (căn cứ vào bảng chấm công), mức lương ngày công, và hệ số lương chức vụ. Mức lương ngày công = Quỹ lương trực tiếp Tổng số ngày công qui đổi Trong đó: Quỹ lương trực tiếp = Tổng khối lượng cơng việc hồn thnh Đơn gi Tổng số ngày công qui đổi = M1 M2 N M1: Hệ số chức vụ M2: Hệ số làm việc tích cực N: Số ngy cơng lm việc trong thng 4.1.1.2. Đối với khối trực tiếp: Công ty sử dụng 2 hình thức lương thời gian và lương khoán công việc. lương thời gian là chấm công thực tế hàng ngày ổn định không sai sót, nhân viên làm việc chủ yếu lắp ráp máy và sản xuất linh kiện máy và lắp máy, ở trường hợp này Công ty có thể khoán công lương khi lắp ráp máy và kiểm tra chất lượng an toàn của máy và kiểm định rồi tính lương. Đây là hình thức trả lương mang tính hiệu quả cao trong công việc tạo tính cẩn thận và trách nhiệm hơn với từng chi tiết. Đối với lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thuê ngoài: khi công việc hoàn thành căn cứ vào biên bản nghiệm thu khối lượng khoán gọn, kế toán lập bảng thanh toán khối lượng thuê ngoài và Biên bản thanh lý hợp đồng, khi đó Công ty sẽ tiến hnh thanh toán cho người lao động, sau đó tập hợp tồn bộ chứng từ có liên quan hàng tháng gửi lên Phòng kế toán Công ty. Công thức tiền lương khoán Tiền lương khoán = Khối lượng khoán thực tế hoàn thành x Đơn gi khốn 4.2. Hoàn thiện công tác tiền thưởng Công ty đã thực hiện tốt việc trả thưởng thường xuyên và đột xuất tới người lao động. Các khoản thưởng và phúc lợi tại Công ty tương đối đầy đủ, có tiêu chuẩn rõ ràng có tác động khuyến khích cao đối với người lao động. 4.3. Hoàn thiện công tác động viên bằng tinh thần Công tác chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên được Công ty quan tâm và thực hiện tốt. Ban lãnh đạo Công ty cũng luôn quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của anh chị em công nhân viên trong Công ty. Đối với khối hành chính văn phòng Công ty áp dụng tuần lễ làm việc dưới 40 giờ là phù hợp với xu thế chung trên thế giới, cán bộ nhân viên có thêm thời gian chăm lo cuộc sống cá nhân, gia đình. Mặt khác với thời gian nghỉ ngơi như thế cán bộ nhân viên có thêm thời gian cải thiện cuộc sống. Tuy thời gian làm việc ngắn nhưng các cán bộ nhân viên trong Công ty vẫn đảm bảo được tính hiệu quả của công việc. Công ty cũng sử dụng thời gian biểu linh động đối với công nhân viên làm ca ở các xưởng nhà máy, đó là thay đổi thời gian biểu làm việc để cho công nhân viên có thể làm việc phù hợp, thuận tiện và hợp lý nhất. - Tất cả những ưu điểm trên của Công ty có tác dụng động viên khuyến khích rất lớn đối với người lao động. Nó kích thích người lao động làm việc tốt hơn, nâng cao chất lượng công việc, hăng say lao động cống hiến cho Công ty, cố gắng phát huy tính chủ động sáng tạo trong công việc, hoàn thành tốt công việc một cách tự giác đồng thời tuân thủ nội quy của Công ty. 5. MỘT SỐ BIỆN PHÁP Điều quan trọng của mỗi doanh nghiệp là làm cách nào để gia tăng lợi nhuận, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và thị trường tiêu thụ. Điều này phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Do đó, Công ty cần phải thực hiện những chính sách như thế nào để có thể duy trì và động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên gắn bó, trung thành, làm việc hết mình và cống hiến cho sự thành công của Công ty. Muốn được như vậy thật không đơn giản, hệ thống khuyến khích của Công ty không chỉ là các yếu tố vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các khoản phúc lợi mà còn các yếu tố phi vật chất. Các yếu tố này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công việc. Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu, phải kèm theo trách nhiệm. Công nhân viên làm việc phải có cơ hội được cấp trên nhận biết, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong môi trường có các chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển. Tại Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai, hệ thống khuyến khích của Công ty theo em là đã tương đối hoàn chỉnh, phù hợp với điều kiện hiện nay của Công ty. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế khiếm khuyết như đã nêu trong phần nhận xét, vì vậy em xin đề xuất một số biện pháp nhằm thu hút và động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên trong Công ty làm việc tốt hơn, tận tâm với Công ty hơn. 5.1. Cải thiện điều kiện làm việc: Theo nghĩa hẹp, điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương tiện, trang thiết bị, dụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẫm mỹ…chúng có ảnh hưởng đến các chức năng sinh lý của cơ thể, đến trạng thái tinh thần, khả năng làm việc và vì vậy sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động của con người. Như vậy, đảm bảo và cải thiện điều kiện làm việc là nhân tố hết sức to lớn để tăng năng suất lao động. Tại Công Ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai vẫn còn một số khiếm khuyết, em xin đề xuất một số kiến nghị: Do bụi bặm và không khí nóng nực, mùi hóa chất, xăng, ở phân xưởng. Công ty cũng đã trang bị bảo hộ lao động, nhưng hầu hết các công nhân không mang theo quy định. Do đó Công ty cần phổ biến rộng rãi tới người lao động trong Công ty, để họ thấy được tác hại của việc không mang bảo hộ lao động. Tác hại trước mắt thì không thấy, nhưng về lâu dài sẽ ảnh hưởng tới sức khỏe và khả năng làm việc của họ. Đồng thời tăng cường lắp đặt hệ thống thông gió, chống nóng làm cho phân xưởng nhà máy thoáng đảng mát mẻ dễ chịu hơn. Tránh việc công nhân viện cớ mà không đeo bảo hộ lao động. Mặt khác cần phải kiểm tra giám sát chặt chẽ việc tuân thủ các nội quy, quy tắc trong việc thực hiện bảo hộ lao động và có gắn với khen thưởng thi đua. Ngoài ra Công ty nên trồng thêm nhiều cây xanh xung quanh nhà máy, giúp cho không khí ở Công ty và xung quanh mát mẻ, dễ chịu hơn. Đồng thời là nơi cho công nhân nghỉ ngơi tránh xa bầu không khí nóng bức trong phân xưởng, mau chóng lấy lại được sức khỏe và cảm thấy thoải mái hơn. Ngoài ra cây xanh làm tăng thêm vẻ đẹp cho cảnh quan của Công ty. Trong điều kiện có thể Công ty nên bố trí chỗ nghỉ giữa ca cho nhân viên các phân xưởng để nhân viên có thể nghỉ ngơi thẳng lưng, lấy lại sức khỏe. Tiến hành trưng cầu ý kiến của các công nhân để biết thêm về điều kiện làm việc tại các nhà máy. Việc làm này thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với những người trược tiếp sản xuất, tạo điều kiện để họ tham gia vào xây dựng và phát triển Công ty. 5.2. Mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên và với cấp trên Tuy mối quan hệ giữa nhân vin và các cấp là khá tốt, ban lãnh đạo cũng quan tâm tới cấp dưới nhưng thường thì các công nhân viên cấp dưới ít dám kiến nghị những điều còn bức xúc lên cấp trên. Vì vậy Công ty nên tổ chức nghiên cứu tìm hiểu về quan điểm, nguyện vọng của tất cả các cán bộ công nhân viên bằng những cách thức phù hợp. Theo như em được biết vẫn có nhiều trường hợp người lao động trong Công ty bỏ việc để đến nơi khác làm việc. Công ty nên tổ chức các buổi tọa đàm, gặp mặt người lao động để lắng nghe những ý kiến của người lao động hoặc tăng cường trang bị nhiều hộp thư đóng góp ý kiến tại nơi làm việc. Khuyến khích người lao động có những ý kiến đóng góp với tinh thần xây dựng Công ty ngày càng tốt hơn. Tại công ty đã có bảng thông báo các thông tin cần thiết. Tuy nhiên, Công ty nên lập thêm các “bảng thành tích”, “bảng tổng kết thi đua”,…với nội dung: nêu tên những người lao động hoặc phòng ban vừa được khen thưởng, nêu thành tích và mức thưởng mà họ đạt được trong kỳ thi đua. Đặt bảng này ở những nơi mà nhiều người qua lại, dễ thấy, chứ không chỉ đặt tại hội trường của Công ty. Hoặc khi tổng kết khen thưởng, tổ chức buổi trao phần thưởng cho các cá nhân, tập thể trước toàn thể CBCNV trong Công ty. Do Ban Giám Đốc hoặc các Trưởng Phòng trong Công ty trực tiếp trao phần thưởng, trao quà lưu niệm và bằng khen, giấy khen…thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo Công ty đối với cán bộ công nhân viên. Công ty nên thường xuyên tổ chức phát động các phong trào thi đua giữa các tổ trong công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm của tổ mình làm ra. Nên định kỳ ít nhất mỗi năm một lần tổ chức các cuộc thi hướng tới nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên. Thường xuyên tổ chức các cuộc thi ngắn ngày nhằm vào một mục tiêu trọng tâm nào đó trong sản xuất kinh doanh hoặc làm cho người lao động gắn bó hơn nữa với Công ty như: thi người hoàn thành khối lượng sản phẩm lớn nhất, thi người có tài hùng biện và quảng cáo về sản phẩm của Công ty hay nhất…những người đoạt giải bao giờ cũng phải được nhận giấy khen, bằng khen của Công ty, tặng vật do lãnh đạo cấp cao của Công ty trao tặng trực tiếp, ngoài ra còn được nhận thêm tiền thưởng. Tổ chức các cuộc giao lưu, kết nghĩa giữa các phòng ban, phân xưởng,. Thành lập phòng truyền thống, sổ vàng của Công ty ghi lại những thành tích, thắng lợi của Công ty đã đạt được sao cho tất cả mọi nhân viên đều thấy tự hào và gắn bó hơn với Công ty mình. 5.3. Tổ chức lao động khoa học Công ty cần phải đặc biệt quan tâm đến việc bố trí và phân công lao động. Nên bố trí công việc theo đúng ngành nghề, trình độ và kinh nghiệm công tác, hạn chế tối đa việc sử dụng lao động sai ngành nghề. Luôn tạo cho các thành viên trong một nhóm, tổ, phòng ban có không khí hòa hợp; tránh trường hợp có sự bất đồng vì nó không những không khuyến khích họ làm việc chăm chỉ, tăng năng suất và hiệu quả công việc mà còn có thể làm cho họ mệt mỏi thiếu hăng hái trong công việc. Sinh ra đố kị, chèn ép lẫn nhau gây mất đoàn kết trong nội bộ Công ty. Thiết kế công việc cho mỗi CBCNV theo đúng trình độ chuyên môn, làm giàu công việc, đối với những công việc dễ gây nhàm chán nên có sự luân phiên thay đổi. Đối với những nhân viên nằm trong lực lượng dự bị cho các chức vụ cần được bố trí làm việc ở nhiều chức vụ và lĩnh vực khác nhau. Nhằm làm tăng sự hiểu biết và có kinh nghiệm phong phú. 5.4. Đào tạo nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn cho người lao động Trình độ chuyên môn của bộ phận quản lý, lao động gián tiếp và trình độ tay nghề của lực lượng lao động trực tiếp là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty. Qua thực tiễn tại Công ty, em kiến nghị Công ty cần thường xuyên kiểm tra tay nghề từ đó phát hiện ra những lao động giỏi, trẻ, khéo léo,…để bồi dưỡng khuyến khích họ tham gia các cuộc thi nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề. Họ chính là những hạt nhân của các phòng ban, phân xưởng của Công ty trong tương lai, từ đó tạo động lực phấn đấu cho các công nhân khác nhằm thu hẹp khoảng cách chênh lệch về tay nghề, trình độ chuyên môn giữa cán bộ quản lý và giữa các nhân viên trong một phòng ban, và mở rộng ra toàn Công ty. Một khi trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động trong Công ty được nâng lên ở trình độ cao hơn và đồng đều hơn, sẽ giúp công việc được hoàn thành tốt hơn và hiệu quả hơn. Đồng thời tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu kỹ thuật ở mức cao, chất lượng đồng đều và góp phần giảm lượng nguyên vật liệu tiêu hao. Đào tạo vừa mang lại lợi ích cho Công ty đồng thời thỏa mãn nhu cầu học tập nghiên cứu của người lao động. Đây là nhu cầu không thể thiếu trong thời đại ngày nay. Đối với cán bộ quản lý cấp cao và trung (từ phó phòng trở lên) cần khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho họ tham dự các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn,nghiệp vụ, tiếp thu những kinh nghiệm quản lý tiên tiến trong nước và quốc tế, nhờ đó giúp cho công tác điều hành doanh nghiệp được hợp lý, khoa học hơn, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý trong toàn Công ty. Đối với các cán bộ quản lý cấp cơ sở, cần tổ chức các khóa bồi dưỡng nhằm cập nhật và nắm bắt trình độ chuyên môn, kỹ thuật tiên tiến và phương thức sử dụng các trang thiết bị hiện đại để sau đó về phổ biến lại cho nhân viên cấp dưới và tiến hành áp dụng vào quy trình sản xuất, giúp gia tăng năng suất lao động cá nhân và tập thể. Góp phần cải thiện thu nhập cho người lao động và nâng cao lợi nhuận cho Công ty. Ngoài ra các lớp học khi được mở không chỉ dành riêng cho các cán bộ quản lý cấp cao, mà còn phổ biến đến tất cả CBCNV trong Công ty. Ai có nhu cầu muốn học tập thì Công ty phải tạo điều kiện cho họ. Có chính sách đãi ngộ và hết sức quan tâm đào tạo nhân tài, tôn trọng ý kiến của họ và đặc biệt không được quên lời hứa đối với nhân viên. 5.5. Tiền lương Đối với bộ phận quản lý, những người có thâm niên công tác lâu năm, Công ty nên áp dụng chính sách nâng bậc lương đúng thời hạn. Trong quá trình làm việc, những người thực sự có năng lực và nhiệt tình trong công việc, có nhiều đóng góp quan trọng cho Công ty thì nên nâng bậc lương sớm hơn thời hạn. Để họ thấy được rằng Công ty luôn quan tâm đến họ và nó sẽ là động lực khuyến khích họ tự hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình. Từ đó sẽ làm việc ngày càng tốt hơn. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất, do tiền lương phụ thuộc vào đơn giá, số lượng sản phẩm, ngày công nên Công ty cần chú trọng kiểm tra, xác định đơn giá tiền lương thật chính xác, thường xuyên kiểm tra lại mức hao phí lao động để kịp thời điều chỉnh sửa chữa những sai sót và đảm bảo tính công bằng trong việc chi trả lương cho công nhân đúng với sức lao động mà họ đã bỏ ra. 5.6. Xây dựng văn hóa công ty Văn hóa của một công ty được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của một thương hiệu. Con người của công ty chính là thương hiệu của công ty, thương hiệu của công ty chính là văn hóa của công ty. Tính hợp thức của hành vi: Khi các cá nhân trong Công ty tương tác với nhau, họ sử dụng cùng một ngôn ngữ, thuật ngữ và những nghi lễ liên quan tới những sự tôn kính và những cách cư xử. Tạo ra các chuẩn mực: những tiêu chuẩn của hành vi ràng buộc đối với thành viên trong Công ty và đòi hỏi những người mới tới cần phải tuân thủ để có thể được chấp nhận. Xây dựng các giá trị chính thống: Có những giá trị chủ yếu mà Công ty tán thành, ủng hộ và mong đợi những người tham gia chia sẻ nó. Những giá trị này dựa trên những chuẩn mực đạo đức hiện thời của xã hội, nó cần được nói, được thông báo như những nguyên tắc và những giá trị mà Công ty và các nhân viên cố gắng để đạt tới. Có những chính sách và những tư tưởng xác định những niềm tin của Công ty về cách thức đối xử với người lao động, khách hàng và người tiêu dùng. Thiết lập những luật lệ chặt chẽ liên quan tới việc chấp nhận là thành viên của Công ty. Những người mới tới luôn học hỏi những điều này để được chấp nhận là thành viên một cách đầy đủ của Công ty. Xây dựng bầu không khí của Công ty lành mạnh, thông thoáng, dễ chịu. Đây là tổng thể những cảm giác được tạo ra từ những điều kiện làm việc, những cách thức cư xử và tương tác, và những cách thức mà các thành viên quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài. Duy trì văn hóa Công ty thông qua các bước của việc xã hội hóa, và khi cần thiết cũng có những thay đổi thích hợp. 5.7. Cải tiến và nâng cao các hình thức động viên khác Trong cuộc sống con người ta không chỉ có nhu cầu về vật chất mà còn có nhu cầu về tinh thần. Vì vậy, ngoài tiền lương và các chính sách nêu trên, Công ty cũng cần quan tâm hơn nữa đến người lao động như: thăm hỏi, tặng quà lúc ốm đau, gia đình có chuyện không may xảy ra, sử dụng nguồn kinh phí để hổ trợ khắc phục lúc gặp khó khăn,… Khi Công ty làm ăn càng có lãi thì cũng cần chú ý mạnh đến đời sống của nhân viên, nên có các hình thức phúc lợi chính đáng ngoài bảo hiểm xã hội, thai sản, hưu trí, nghĩ lễ, ăn giữa ca; như trợ cấp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, có các chương trình picnic, du lịch, tham quan để mở rộng tầm hiểu biết cho nhân viên. Hiện tại mỗi năm Công ty đều tổ chức cho người lao động đi thăm quan nghỉ mát một lần vào những dịp ngày nghỉ lễ của đất nước ta. Theo em ngoài ra Công ty nên tổ chức các buổi giao lưu văn hóa văn nghệ trong Công ty vào các dịp lễ CBCNV trong Công ty tham gia, hoặc giao lưu với các đơn vị đóng trên địa bàn. Như vậy sẽ làm phong phú đời sống tinh thần cho CBCNV. Ghi nhận việc hoàn thành tốt công việc làm cơ sở để đánh giá và bình xét hệ số lương kinh doanh cho nhân viên. Tăng trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên, tạo cơ hội để họ phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến bằng cách chia ra nhiều cấp bậc cho một vị trí quan trọng trong Công ty. Mỗi cấp bậc sẽ đưa ra các tiêu chuẩn riêng, trong trường hợp cần thay thế nhân sự thì Công ty cũng dễ chọn người để đề bạt. Có các hình thức khen, chê đúng lúc: không nên cho rằng chỉ cần trả lương cao là đủ mà phải phối hợp nó với việc khen thưởng thích hợp, và khi khen thưởng phải khách quan, đúng lúc với từng đối tượng và sự cống hiến của họ. Còn chê phải như thế nào cho hợp lý?. Đối với những người có sai lầm khuyết điểm thì không nên phê bình họ trước mặt người thứ ba, không bao giờ được tỏ thái độ thô bạo, lăng nhục và xúc phạm với người có khuyết điểm hoặc thiếu sót. Tốt hơn hết người quản lý trước hết nên nói ra những ưu điểm của người đó, tiếp đó là những sai phạm đã mắc phải và cuối cùng là hãy động viên bày tỏ sự tin tưởng của mình vào việc khắc phục và sửa chữa thiếu sót của họ. KẾT LUẬN Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho giáo sư tiến sĩ Gary Backer do những thành tích ông thể hiện trong công trình khoa học mang tính lý thuyết về “vốn con người” .Ông cho rằng nếu đầu tư chi tiết vo một c nhn hay một nhĩm thì cĩ thể nng cao trình độ người lao động để đạt được năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục đào tạo chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như là một hình thức đầu tư. Ngày nay su hướng phát triển của nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một qui luật tất yếu. Để khẳng định sự tồn tại của mình, buộc cc doanh nghiệp phải vươn lên bằng sự lỗ lực khơng ngừng v nng cao vai trị v hiệu quả kinh doanh của mình. Yếu tố con người giữ vai trị trung tâm của mọi họat động sản xuất kinh doanh. Trong qu trình hội nhập với nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày một gay gắt mà đặc biệt thị trường của công ty chủ yếu là thị trường trong nước, sự địi hỏi cao về chất lượng cũng như uy tín được đặt lên hàng đầu. Vì vậy cơng ty phải cĩ những chiến lược nhằm đáp ứng sự phong phú và đa dạng của thị trường cũng như những thay đổi có liên quan, trong đó đội ngũ lao động là mối quan tâm hàng đầu , đặc biệt là các nhà quản trị, các nhân viên quản lý. Để làm đựợc điều này thì cơng tc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ này là rất cần thiết. Em hy vọng với chuyên đề của mình có thể góp một phần không nhỏ cho Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai trong quá trình tuyển dụng đào tạo và phát triền nguồn nhân sự. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị nhân sự _TS.Nguyễn Hữu Thân 2. Nghệ thuật giao tiếp và thương lượng _TS Thái Trí Dũng 3. Quản trị nguồn nhân lực _Trần Kim Dung 4. Bi giảng quản trị nguồn nhân lực_Th.S Nguyễn Thị Thanh 5. Các số báo tạp chí kinh tế 6. Quản trị học_PTS Nguyễn Thị Liên Diệp 7. Trang web của Cty NL Sáng Ban Mai: Website: www.sbmpower.com 8. Tài liệu thực tế của Cty và tìm hiểu chất vấn anh chị em tại Cty. 9. Tài liệu hướng dẫn của nhà trường