Đề tài Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty Thoát nước Hải Phòng

n trong công ty chỉ được thực hiện theo các mục tiêu chung công ty đã đặt ra mà không có quyền đóng góp ý kiến. Điều này đôi khi khiến người lao động có cảm giác thụ động trong công việc, nhất là với lao động quản lý. Bảng 2.12: Sự hiểu biết của người lao động về mục tiêu phát triển và chức năng, nhiệm vụ của công việc. Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Biết rất rõ 30 93,75 26 54,16 56 70 Biết sơ qua 2 6,25 16 33,33 18 22,5 Không biết rõ 0 0 6 12,5 6 7,5 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) Tuy không được tham gia vào quá trình đặt mục tiêu phát triển của công ty nhưng người lao động lại nắm bắt rất rõ các mục tiêu này cũng như nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc họ đảm nhận. Theo điều tra thì con số này là 70%. Trong đó không có lao động gián tiếp nào là không biết mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc mình đang đảm nhận. Có thể nói đây là một dấu hiệu đáng mừng, chứng tỏ sự quan tâm của lãnh đạo công ty tới công tác này. Người lao động sau khi kí kết hợp đồng lao động tại công ty sẽ được nhân viên quản lý nhân sự của phòng Tổ chức hành chính phổ biến các thông tin cơ bản về công ty và của công việc. Tuy nhiên thì vẫn còn tồn tại đó là tư vấn của công ty cho người lao động về việc đặt mục tiêu phát triển cá nhân vẫn còn chưa được quan tâm đúng mức khiến nhiều lao động còn thực sự không rõ ràng về mục tiêu làm việc của mình. 2.2.2.2- Phân tích và thiết kế công việc: Việc phân tích và thiết kế công việc do phòng Tổ chức hành chính của công ty đảm nhận. Hiện nay, công ty có các bản mô tả công việc rất chi tiết và đầy đủ của tất cả các chức danh trong công ty. Đây cũng là một trong những lý do giải thích vì sao gần như tất cả cán bộ công nhân viên đều có thể nắm rõ chức năng, nhiệm vụ công việc của mình. Điều này thực sự rất tốt nhưng có một thực tế còn tồn tại đó là nhiều bản tiêu chuẩn thực hiện công việc còn rất sơ xài, nhất là đối với lao động gián tiếp. Các tiêu chuẩn còn quá chung chung, chưa phân định được mức độ tốt, khá hay kém của người lao động khi thực hiện công việc. Ngoài ra, vì công ty là doanh nghiệp công ích, đa số các công việc có tính chất ổn định lớn nên công ty mới chỉ chú tâm vào phần tích và thiết kế đối với những công việc mới mà ít để ý tới việc phân tích và thiết kế lại các chức danh cũ cho phù hợp với sự phát triển của tổ chức. 2.2.2.3- Công tác đánh giá thực hiện công việc: Hàng tháng, các đội và xí nghiệp và phòng ban sẽ gửi báo cáo đánh giá việc thực hiện công việc của công nhân viên về phòng Tổ chức hành chính. Các báo cáo này bao gồm các thành tích, khuyết điểm trong tháng của mỗi lao động và xếp loại lao động theo phân loại A, B, C. Cụ thể, các chỉ tiêu để xếp loại lao động. Lao động loại A: - Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất chất lượng, hiệu quả. - Có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, nghiêm chỉnh chấp hành chủ chương chính sách của Đảng và Nhà nước cũng như Pháp luật quy định, đảm bảo giờ giấc lao động và mọi quy định của công ty. - Sẵn sàng nhận và phục tùng sự điều động của lãnh đạo đơn vị. - Có đạo đức lối sống trong sạch, lành mạnh, không gây phiền hà, sách nhiễu trong khi thực hiện nhiệm vụ cũng như các tiêu cực khác. - Có tính chủ động sáng tạo, đề xuất những biện pháp hữu hiệu kịp thời trong công việc được giao. - Có tính đầu tầu, gương mẫu trước tập thể. - Có tinh thần đoàn kết, hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong công tác. - Đảm bảo đủ ngày công theo quy định (gián tiếp: 22 ngày công/tháng, trực tiếp: 26 ngày công/tháng). - Số lượng tối đa đạt loại lao động A: gián tiếp:20%, trực tiếp: 10%. Lao động loại B: - Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất chất lượng, hiệu quả. - Có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, nghiêm chỉnh chấp hành chủ chương chính sách của Đảng và Nhà nước cũng như Pháp luật quy định, đảm bảo giờ giấc lao động và mọi quy định của công ty. Lao động loại C: Vi phạm một trong các lỗi sau: - Ngày công lao động không đảm bảo (thiếu từ 3 ngày công trở lên không có lý do chính đáng, không xin phép lãnh đạo đơn vị), nghỉ tự túc nhiều ngày trong tháng. - Không hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao. - Hay đi muộn về sớm, uống rượu bia, cờ bạc, cá độ trong giờ làm việc. - Vi phạm kỷ luật lao động, gây mất đoàn kết trong nội bộ đơn vị. - Không sử dụng trang thiết bị, dụng cụ bảo hộ lao động khi làm việc. - Thiếu tinh thần trách nhiệm khi làm việc, đã từng bị nhắc nhở và bị lập biên bản vi phạm. Bảng 2.13: Mức độ chính xác của công tác đánh giá thực hiện công việc Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Rất chính xác 4 12,5 14 29,16 18 22,5 Tương đối chính xác 25 78,12 18 37,5 43 53,75 Không chính xác 3 9,38 16 33,34 19 23,75 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) Công tác đánh giá CBCNV hàng tháng nói chung được phần lớn người lao động đánh giá cao. Có 23,75% ý kiến cho rằng việc đánh giá đôi khi mang tính hình thức, không thực sự chính xác. Qua tìm hiểu được biết do các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung nên đôi khi gây khó khăn cho người quản lý trực tiếp trong việc đánh giá người lao động. Ngoài ra, khi mà tất cả lao động trong đơn vị đều có mức thực hiện công việc tương đối ngang nhau và không có thành tích gì nổi bật thì lao động loại A đương nhiên sẽ là trưởng phó phòng hay giám đốc và phó giám đốc xí nghiệp. Nhiều đơn vị còn xảy ra tình trạng thay phiên nhau cho lao động của mình đạt loại A. Những kiểu đánh giá như vậy cần phải được ngăn chặn. 2.2.2.4- Công tác đào tạo và phát triển: Hầu hết lao động trực tiếp tại công ty đều mới chỉ mới tốt nghiệp trung học phổ thông, chưa được đào tạo nghề nhưng có sức khỏe tốt, phù hợp với đặc thù công việc. Chính vì vậy mà công tác đào tạo diễn ra ngay sau khi họ được nhận làm và phương pháp chính là chỉ dẫn công việc. Các công việc lao động phổ thông tương đối đơn giản nên cũng không cần tới việc đào tạo tại các trường lớp, gây tốn kém. Hơn nữa, kiểu đào tạo này khiến người lao động vẫn có thể có thu nhập trong thời gian học nghề nên rất được hưởng ứng. Sau 3 năm, công ty tổ chức thi nâng bậc cho toàn bộ công nhân trong công ty. Toàn bộ công nhân sẽ thay phiên nhau học khóa đào tạo trước kì thi. Giáo viên là cán bộ của phòng kỹ thuật. Giáo trình giảng dạy được soạn thảo từ các sách chuyên ngành với sự tham khảo ý kiến của những lao động giàu kinh nghiệm và các chuyên gia trong công ty. Việc đào tạo sẽ diễn ra trong hai tuần. Một ngày học chia làm hai ca để đảm bảo công việc vẫn được diễn ra thông suốt. Kết thúc khóa học là bài thi lý thuyết và bài thi thực hành. Việc chấm thi do cán bộ phòng kỹ thuật và lao động giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực đảm nhận. Kết quả được công bố sau 1 tuần trên bảng tin của công ty. Việc học tập và thi nâng bậc khiến người lao động trực tiếp cố gắng học hỏi và trau dồi kinh nghiệm, nâng cao động lực lao động. Đối với lao động gián tiếp, việc đào tạo mới chỉ được quan tâm ở các cán bộ chủ chốt (trưởng phòng trở lên). Các cán bộ này được cử đi học nâng cao nghiệp vụ hai năm một lần. Ngoài ra, họ còn thường xuyên được cử đi tham khảo và học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thoát nước trong cũng như ngoài nước. Điều đó giúp cho các công tác nghiệp vụ trong công ty được thực hiện bài bản, chính xác và mang lại hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên có một thực tế đặt ra là những nhân viên gián tiếp bình thường rất ít được chú ý đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Họ chỉ được cử đi học khi có những thay đổi đáng kể trong quy chế của Nhà nước về lĩnh vực chuyên môn. Không được chú ý đào tạo tức là ít có cơ hội để phát triển và thăng tiến. Điều này khiến lao động gián tiếp nhiều khi chán chường, nhất là với những lao động có nhiều năm làm việc. Công ty cần phải chú ý tới điều này bởi nếu không động lực lao động sẽ giảm sút. 2.2.2.5- Bản chất của công việc: Công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện đầy đủ theo đúng các trình tự tuyển dụng nhưng có một điểm đáng lưu ý là công ty chưa thực sự để ý tới mục đích làm việc của người lao động. Hầu hết những người có kinh nghiệm làm việc từ 1 đến 3 năm đều trả lời rằng họ làm việc tại công ty là vì không muốn thất nghiệp hoặc lấy kinh nghiệm. Lý do công việc ổn định được đưa ra ở cả những lao động trẻ và lao động có kinh nghiệm và đây cũng là lý do chủ chốt tạo nên sự hấp dẫn của các công việc trong công ty (chiếm 58,75% ý kiến trả lời). Bảng 2.14: Lý do làm việc tại công ty của người lao động Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Không muốn thất nghiệp 5 15,63 15 31,25 20 25 Công việc ổn định 21 65,62 26 54,16 47 58,75 Làm lấy kinh nghiệm 4 12,5 6 12,5 10 12,5 Cơ hội thăng tiến 2 6,25 1 2,09 3 3,75 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) Suy nghĩ làm việc vì cơ hội thăng tiến chỉ xuất hiện ở những lao động có kinh nghiệm làm việc trên 7 năm và hiện tại đang nắm giữ một số trách nhiệm cụ thể. Ý kiến này giữ tỉ lệ khá khiêm tốn: 3,75%. Điều đó nêu lên một thực trạng không chỉ ở công ty Thoát nước Hải Phòng mà ở tất cả các doanh nghiệp công ích nhà nước khác: đó là chưa thực sự quan tâm tới phát triển nghề nghiệp cho những người tài trẻ tuổi. Ngoài ra, còn một thực trạng nữa cũng có thể thấy đó là vẫn còn tình trạng bố trí lao động chưa hợp lý. Bảng 2.15: Mức độ phù hợp của công việc với ngành nghề đào tạo Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Có phù hợp 20 62,5 38 79,16 58 72,5 Không phù hợp 12 37,5 10 20,83 22 27,5 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) Theo kết quả điều tra thì có tới 27,5% lao động có công việc không phù hợp với ngành nghề mà họ được đào tạo trong đó tỷ lệ này ở lao động gián tiếp là 37,5%. Thực tế là phần lớn số lao động gián tiếp làm việc không đúng chuyên môn đều có kinh nghiệm làm việc trên 7 năm, tức là có thể coi đây là hậu quả của cơ chế cũ để lại. Hiện tại thì họ cũng đã có những kinh nghiệm nhất định với công việc hiện tại và đôi khi còn không thành thạo chuyên môn mình đã được đào tạo vì thời gian đã quá lâu. Việc bố trí lại họ đúng chuyên môn dường như không mang lại hiệu quả nên công ty quyết định giữ nguyên vị trí làm việc hiện nay của họ. Còn về phía những người lao động trực tiếp, hầu hết họ đều là lao động phổ thông, được đào tạo theo kiểu chỉ dẫn sau khi đã được tuyển dụng nên việc bố trí lao động phù hợp hơn. Những người không được làm việc theo đúng công việc được đào tạo ban đầu hầu hết là do sau khi công ty đầu tư các xe hút chuyên dụng hiện đại thì đa số công nhân bùn dư thừa được chuyển sang làm ở các nhiệm vụ khác còn thiếu. 2.2.2.6- Tổ chức, phục vụ nơi làm việc: - Lao động trong công ty được trang bị đầy đủ các công cụ làm việc cũng như các thiết bị bảo hộ lao động. + Lao động trực tiếp được trang bị 2 bộ quần áo bảo hộ lao động cùng găng tay, khẩu trang, ủng cao su, áo mưa… Đối với công nhân bùn còn thêm có quần áo cao su. Tại nơi làm việc có trang bị đầy đủ các dụng cụ làm việc: biển báo, xẻng, xô, cào,… + Đối với lao động gián tiếp: được trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc: máy tính, máy in, máy photo…và các phần mềm quản trị. Ngoài ra, tại các phòng làm việc đều được trang bị máy điều hòa đảm bảo môi trường làm việc dễ chịu. - Tại các xí nghiệp, phòng ban, các trạm bơm, các kho… của công ty đều được trang bị bình cứu hỏa. Ngoài ra, tại các xí nghiệp còn được trang bị thêm tủ y tế có bông, băng,… để sơ cứu các vết thương khi có tai nạn lao động.( tuy nhiên hiếm có trường hợp tai nạn lao động nào xảy ra). - Tất cả công nhân viên trong công ty, nhất là lao động trực tiếp đều được đào tạo về an toàn lao động. Đây cũng là một trong các nội dung thi nâng bậc của công nhân trong công ty. - Công ty bố trí người chuyên lo vệ sinh cho các phòng ban, tạo môi trường làm việc sạch sẽ nhất cho nhân viên văn phòng. Theo điều tra thì chỉ có 5% lao động cho rằng công ty không cung cấp đủ điều kiện làm việc cho họ. Nguyên nhân của sự không hài lòng này là do những trang thiết bị của một số lao động đã cũ mà chưa được thay mới. Cụ thể như nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng máy tính của họ mới chỉ phù hợp với công việc quản lý văn phòng chứ chưa đáp ứng được hết yêu cầu của công tác thiết kế. Chúng cần được nâng cấp hoặc thay mới. Đây cũng là một ý kiến đáng lưu ý để công việc phòng kỹ thuật được hoàn thành tốt hơn. Bảng 2.16: Mức độ đáp ứng của điều kiện làm việc Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Rất đầy đủ 9 28,12 27 56,25 36 45 Tương đối đầy đủ 22 68,75 18 37,5 40 50 Thiều thồn 1 3,12 3 6,25 4 5 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) 2.2.2.7- Xây dựng bầu không khí làm việc: Có thể nói bầu không khí tại công ty Thoát nước Hải Phòng khá thân thiện và gây được ấn tượng tốt cho toàn thể CBCNV. Trong tất cả các điều tra về mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong cơ quan, giữa người lao động với quản lý trực tiếp và lãnh đạo cấp cao, không có một ý kiến nào cho rằng có mối quan hệ xấu. Đây là một thành công đáng kể mà không phải công ty nào cũng có thể xây dựng được. Bảng 2.17: Mối quan hệ của các đồng nghiệp trong công ty Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Rất tốt 8 25 10 20.83 18 22.5 Tốt 16 50 24 50 40 50 Bình thường 8 25 14 16.68 22 27,5 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) Mối quan hệ tốt giữa những đồng nghiệp trong công ty có tác dụng rất lớn trong việc trao đổi thông tin giữa các đơn vị, phòng ban, giúp tiến độ công việc được thực hiện nhanh chóng, mang lại hiệu quả cao trong lao động. Chỉ có 27,5% ý kiến cho rằng họ có quan hệ bình thường tức là ở mức xã giao với đồng nghiệp. Số còn lại đều nhận xét mối quan hệ này là tốt và rất tốt. Mối quan hệ của người lao động và người quản lý trực tiếp cũng được đánh giá tôt bởi hầu hết những người quản lý trực tiếp đều là những người gắn bó lâu năm với đơn vị và được đề bạt từ các đơn vị. Chính vì vậy mà họ hiểu người lao động, từ đó xây dựng mối quan hệ thân thiết từ sự gắn bó đồng nghiệp trước đây. Bảng 2.18: Mối quan hệ của người lao động với quản lý trực tiếp Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Rất tôt 5 15,62 16 33,34 21 26,25 Tốt 20 62,5 24 50 44 55 Bình thường 7 21,88 8 16,66 15 18,75 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) Để xây dựng được bầu không khí tổ chức tốt như vậy phải kể đến công sức của ban lãnh đạo công ty. Họ đã đi đầu trong việc tạo mối quan hệ gần gũi gắn bó với toàn thể cán bộ công nhân viên bằng phong cách lãnh đạo của mình. Thường xuyên đi thực tế tình hình thực hiện công việc và thăm hỏi, động viên người lao động trong lúc thực hiện nhiệm. Đặc biệt là trong những đợt cao điểm mưa bão, tất cả ban lãnh đạo công ty đều trực tiếp xuống chỉ đạo công tác thoát nước thành phố. Bảng 2.19: Mối quan hệ của lãnh đạo cấp cao với người lao động Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Quan tâm, thân thiện 25 78,12 32 66,66 57 71,25 Xa lạ, ít quan tâm 0 0 8 16,67 8 10 Bình thường 7 21,88 8 16,67 15 18,75 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) Bầu không khí làm việc thân thiện không chỉ tạo ra hiệu quả làm việc cao mà còn khiến người lao động gắn bó và nâng cao sự trung thành với tổ chức. Có thể nói đây là một biện pháp kích thích phi vật chất mà công ty rất thành công trong công tác tạo động lực lao động. 2.2.3- Nhận xét chung Nhìn một cách tổng thể, công ty Thoát nước Hải Phòng đã có những cố gắng đáng kể trong công tác tạo động lực cho người lao động. Mặc dù công cụ tạo động lực chính là tiền công, tiền lương vẫn chưa thực sự phát huy hết tác dụng nhưng với môi trường làm việc thân thiện, với điều kiện làm việc tốt, với công việc ổn định và sự quan tâm, chăm lo của lãnh đạo các cấp công ty, người lao động vẫn đánh giá cao công việc mà họ đang làm. Theo điều tra, chỉ có 15% người lao động là không hài lòng với công việc của mình. Tuy nhiên thì số người hài lòng với công việc cũng chỉ có 33,75%. Điều này đòi hỏi công ty cần có nhiều biện pháp hơn trong công tác tạo động lực lao động. Bảng 2.20: Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Hài lòng 12 37,5 15 31,25 27 33,75 Bình thường 18 56,25 23 47,91 41 51,25 Không hài lòng 2 6,25 10 20,83 12 15 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) Từ thái độ của người lao động đối với công việc mà họ cũng có những dự định khác nhau trong tương lai. Một điều đáng chú ý là có tới 8,75% lao động có ý định chuyển sang công ty khác tuy nhiên thì đa số là lao động trực tiếp. Bảng 2.21: Dự định tương lai với công việc của người lao động Ý kiến Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Lao động chung Người % Người % Người % Chuyến sang công ty khác 1 3,12 6 12,5 7 8,75 Chuyển sang công việc khác cùng công ty 1 3,12 2 4,16 3 3.75 Tiếp tục làm công việc cũ 16 50 22 45,84 38 47,5 Chưa có dự định gì 14 43,76 18 56,25 32 40 Tổng 32 100 48 100 80 100 ( Nguồn: Bảng hỏi điều tra tháng 3/2009) Có tới 40% lao động chưa có dự định gì với công việc. Điều đó không có nghĩa là họ sẽ tiếp tục làm công việc cũ, họ có thể rời bỏ công ty đi nếu tìm được một công việc tốt hơn. Chính vì vậy mà lãnh đạo các cấp cần quan tâm hơn tới người lao động, cần có thêm nhiều các chính sách đãi ngộ để nâng cao sự trung thành của họ. KẾT LUẬN CHUNG: Công ty Thoát nước Hải Phòng là một doanh nghiệp công ích nhưng cũng rất quan tâm tới công tác tạo động lực cho người lao động. Hiện nay, công ty có rất nhiều điều kiện tốt để làm tăng động lực lao động. Cụ thể như: - Công việc ổn định do đặc thù của doanh nghiệp công ích Nhà nước. - Bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác với sự quan tâm của lãnh đạo các cấp trong công ty khiến người lao động gắn bó với công việc, với tổ chức. - Các điều kiện lao động luôn được cung cấp đầy đủ và kịp thời, đảm bảo tiến độ cũng như chất lượng thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên, công tác tạo động lực tại công ty Thoát nước Hải Phòng vẫn còn rất nhiều tồn tại do mới chỉ bước đầu được chú ý: ► Công tác trả lương còn gây nhiều tranh cãi cho người lao động. Các lý do chính có thể kể đến là: + Việc trả lương vẫn còn áp dụng cứng nhắc theo quy định của Nhà nước. + Quy chế trả lương chưa được phổ biến tới toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên nên gây ra sự hiểu lầm từ phía người lao động về tính công bằng. + Việc xếp ngạch lương mới cho những công nhân được công ty cử đi đào tạo để sử dụng các thiết bị chuyên dung vẫn chưa thực sự được quan tâm. ► Các hình thức thưởng vẫn chưa thực sự tạo được động lực làm việc cho người lao động. Nguyên nhân là do: + Các hình thức thưởng vẫn còn quá ít do kinh phí hạn hẹp. + Chưa có hình thức thưởng cho các báo cáo sáng kiến không được thành phố phê duyệt khiến người lao động rụt rè trong việc đóng góp các ý kiến cải tiến kỹ thuật cũng như quy trình quản lý. ► Chương trình phúc lợi của doanh nghiệp mới chỉ được thực hiện ở mức căn bản, chưa có nhiều tác dụng tạo động lực lao động. Điều này là do: + Các phúc lợi chưa phong phú. + Một số phúc lợi công ty đang áp dụng có chất lượng chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động. ► Công tác đào tạo vẫn chưa thực sự được chú trọng. Cụ thể: + Phương thức đào tạo chính vẫn chỉ là đào tạo trong công việc. Rất ít trường hợp được cử đi học hoặc đào tạo ngoài công việc. + Việc đào tạo hàng năm mới chỉ dừng lại ở đào tạo nâng bậc cho lao động trực tiếp và đào tạo quản lý cho cấp trưởng phòng trở lên. - Công tác đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự chính xác do còn mắc các lỗi chủ quan từ phía người đánh giá. Việc đánh giá cũng chưa chú ý tới lấy ý kiến của người lao động. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng và tìm được các nguyên nhân dẫn tới công tác tạo động lực vẫn chưa phát huy hết tác dụng, tôi xin đưa ra một số kiến nghị để hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty Thoát nước Hải Phòng. Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu ở chương 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG 3.1- Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới: 3.1.1- Phương hướng phát triển kinh doanh: 3.1.1.1- Các mục tiêu phát triển: ► Mục tiêu chất lượng sản phẩm : Để đáp ứng yêu cầu trong chiến lược phát triển kinh tế, xã hội và phục vụ chính sách “mở cửa” của thành phố, đồng thời đáp ứng nhu cầu của xã hội, của thị trường, công ty Thoát nước Hải Phòng đã đặt ra các mục tiêu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho mình: - Chất lượng nạo vét bùn cống, mương hồ điều hòa: Mục tiêu cơ bản là hết bùn, không còn vật cản trên mương hồ, đảm bảo tiêu thoát nước, giảm thiểu ngập lụt trong đô thị, đảm bảo an toàn giao thông cho người và phương tiện đi lại, đảm bảo vệ sinh mỹ quan đô thị, chi phí giá thành hợp lý, đảm bảo có lãi để tái sản xuất và mở rộng sản xuất. - Chất lượng sửa chữa, cải tạo và xây dựng công trình thi công : Đảm bảo đúng quy phạm, hồ sơ thiết kế kỹ thuật, dự toán và đảm bảo tiến độ thi công đã được duyệt để sớn đưa công trình vào sử dụng, kéo dài tuổi thọ công trình, hạ giá thành công trình đảm bảo có tích lũy và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước. - Chất lượng dịch vụ: Đảm bảo nhanh gọn, kịp thời, có chất lượng cao, chi phí hợp lý khi các tổ chức, các hộ gia đình có nhu cầu cải tạo, lắp đặt hệ thống thoát nước, bể phốt, hút phốt, thông tắc nạo vét bùn… trong khuôn viên của các tổ chức và các hộ gia đình quản lý. ►Mục tiêu tăng sản lượng Công ty Thoát nước Hải Phòng phấn đấu thực hiện mức tăng trưởng về giá trị tổng sản lượng từ 5% đến 10% so với cùng kỳ năm trước nhằm đáp ứng yêu cầu phục vụ và quy mô mở rộng của thành phố. Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2009 Chỉ tiêu Đơn vị TH 2008 KH 2009 DT về bán hàng và cung cấp dịch vụ Tỷ đồng 32 40 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 140 200 Nộp ngân sách Nhà nước Triệu đồng 60 100 Lao động sử dụng bình quân Người 416 500 TN bình quân đầu người trên tháng Triệu đồng 1,9 2,5 Tổng quỹ lương kế hoạch Triệu đồng 9.143 15.467 (Nguồn: phòng Tài vụ) 3.1.1.2- Các biện pháp chủ yếu để thực hiện mục tiêu phát triển: ► Về công nghệ: - Cải tiến quy trình quản lý, duy trì, vận hành và nạo vét bùn và vận chuyển hợp lý: có các giải pháp, biện pháp quản lý các mương hồ điều hòa, cống ngăn triều, các miệng xả đảm bảo tiêu thoát nước tốt, hạn chế tối đa bùn lắng đọng trong lòng cống. - Có biện pháp ngăn chặn kịp thời các trường hợp lấn chiếm mương hồ, đấu nối cống bừa bãi và xây dựng các công trình trên hệ thống thu thoát nước đô thị. - Cải tiến kỹ thuật các sản phẩm cấu kiện bê tông, gia tăng uy tín chất lượng, giảm chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm. - Tăng cường quản lý tốt các phương tiện thiết bị, trên cơ sở đó giảm chi phí sửa chữa lớn, sửa chữa nhỏ. - Đầu tư thêm các phương tiện thiết bị nạo vét, vận chuyển bùn; máy phun, rửa đường ống; máy hút bùn; máy thau rửa hệ thống bể phốt, xây dựng lắp đặt hệ thống cống thoát nước để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và đảm bảo vệ sinh môi trường đô thị. - Thi công các công trình nhanh, gọn theo phương pháp cuốn chiếu, cơ giới kết hợp với thi công. - Xúc tiến và thực hiện dự án xây dựng nhà máy xử lý chất thải rắn Hải Phòng để đảm bảo vệ sinh môi trường, giảm quỹ đất chôn lấp phế thải đồng thời có nguồn phân bón phục vụ trong và ngoài nước. - Tiếp tục thực hiện tốt các dự án thoát nước lớn: dự án thoát nước 1B, dự án Giaika,… góp phần nâng cấp hệ thống thoát nước của thành phố Hải Phòng, phấn đấu sẽ đảm bảo thành phố không bị ngập lụt, nhất là trong mùa mưa lũ, đảm bảo cơ sở hạ tầng để thành phố phát triển, xứng đáng là thành phố loại I. ►Tổ chức lao động: - Tổ chức khoán gọn các hạng mục công việc, hành mục công trình cho các đơn vị trực thuộc công ty. Gắn liền chế độ trách nhiệm và trả thù lao đến từng nhóm, từng người lao động đối với những hạng mục công việc có thể làm được. - Tổ chức kiểm tra, giám sát chặt chẽ khối lượng, chất lượng nạo vét bùn, chất lượng thi công các công trình, chất lượng dịch vụ. Thường xuyên giám sát việc phân phối tiền lương, tiền thưởng và các chế độ chính sách hiện hành đối với người lao động. - Tăng cường công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, nâng cao tay nghề có đủ trình độ quản lý, vận hành các phương tiện thiết bị mới nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của xã hội, của thị trường và hoàn thành tốt các chỉ tiêu Nhà nước giao. ► Công tác tuyên truyền và Marketing: - Tuyền truyền, phổ biến hướng dẫn sâu rộng tới các tổ chức, hộ gia đình, cá nhân về quy tắc quản lý sử dụng hệ thống thoát nước, hệ thống bể phốt trong khuôn viên quản lý và các công trình thoát nước công cộng. - Giới thiệu chức năng, nhiệm vụ của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng của thành phố để các tổ chức, hộ gia đình, cá nhân có nhu cầu sửa chữa, thây thế, lắp đặt, nạo vét hệ thống thu thoát nước, hệ thống bể phốt… biết để sử dụng các sản phẩm và dịch vụ công ty cung cấp. - Công ty sẽ phối hợp với các tổ chức xã hội: hội phụ nữ, đoàn thanh niên,…tổ chức tuyên truyền tới từng khu dân phố và tới từng hộ dân. Đưa tiêu chí bảo vệ tốt các công trình thoát nước công cộng vào các tiêu chí đánh giá ngõ xóm văn hóa. ► Công ty Thoát nước Hải Phòng đang hoàn tất các quy trình để chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên vào cuối năm 2009. Việc chuyển đổi này vừa thể hiện sự phát triển của công ty phù hợp với xu hướng thời đại, vừa mở ra những cơ hội cũng như thách thức mới đối với công ty Thoát nước Hải Phòng nói chung và với cán bộ công nhân viên công ty nói riêng. 3.1.2- Phương hướng tạo động lực lao động: - Nhận thấy được rõ tầm quan trọng của tiền công tiền lương đối với đời sống của cán bộ công nhân viên cũng như công tác tạo động lực lao động, công ty Thoát nước Hải Phòng đã đặt ra mục tiêu cho năm 2009 là sẽ cố gắng tăng thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên lên 2,5 triệu đồng/ tháng. Thu nhập của lao động trong công ty phụ thuộc vào khối lượng công việc công ty đảm nhận theo chỉ đạo của thành phố và hợp đồng công ty ký kết được. Chính vì vậy mà nhiệm vụ chủ yếu vẫn là tăng chất lượng dịch vụ và hàng hóa cung cấp. - Công ty cũng sẽ áp dụng thêm hình thức thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Theo đó, đối với những cán bộ công nhân viên có báo cáo cải tiến kỹ thuật gửi lên thành phố sẽ được hỗ trợ kinh phí làm đề tài và thưởng 500.000đ, ngoài ra còn được công ty cấp bằng khen và tuyên dương trong đợt tổng kết cuối năm. - Công ty cũng đã có kế hoạch chỉ đạo các xí nghiệp thay mới các dụng cụ lao động đã cũ. Mỗi công nhân có thời gian làm việc trên 2 năm được phát thêm 1 bộ quần áo bảo hộ lao động. Ban giám đốc công ty cũng đã phê duyệt việc nâng cấp và thay mới một số máy vi tính không đảm bảo yêu cầu của công việc (nhất là ở phòng kỹ thuật) và áp dụng các phần mềm quản trị mới để nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ lao động gián tiếp. - Ngoài ra, theo chỉ đạo của Ban giám đốc, công ty sẽ xúc tiến việc tách phòng Tổ chức hành chính hiện nay thành 2 phòng: phòng Tổ chức lao động tiền lương và phòng Hành chính. Theo đó, các công việc liên quan tới công tác hành chính của công ty sẽ do phòng Hành chính đảm nhận còn phòng Tổ chức lao động tiền lương sẽ chỉ chuyên tâm tới các công tác quản trị nhân sự và tổ chức lao động. Điều đó cho thấy Ban giám đốc công ty đã bắt đầu nhận thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong công ty. Từ đó mà các hoạt động nhân sự trong công ty cũng sẽ được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống hơn, mà đặc biệt là công tác tạo động lực trong lao động. 3.2- Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Thoát nước Hải Phòng. 3.2.1-Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc: Công tác phân tích và thiết kế công việc hiện nay tại công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề như chúng ta đã phân tích tại chương hai, trong đó đáng chú ý nhất là các bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc của công ty chưa được chi tiết, vẫn còn khái quát, chung chung. Công ty mới chỉ chú ý xây dựng bảng miêu tả công việc tức là mới chỉ ra được cho người lao động rằng họ có quyền hạn, trách nhiệm như thế nào trong công việc chứ chưa đưa ra được những tiêu chuẩn để đánh giá mức độ làm việc tốt kém của họ. Tuy nhiên các bản miêu tả công việc này đã lâu cũng không được phân tích lại nên cũng còn một số tồn tại. Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng trong công tác tạo động lực lao động. Ngoài việc nó cơ sở của việc đánh giá thực hiện công việc của tổ chức đối với cán bộ công nhân viên, nó còn là thước đo để người lao động tự đánh giá khả năng, trình độ của mình trong công việc. Từ sự đánh giá đó mà người lao động còn so sánh với những người đồng nghiệp trong cùng cơ quan, với người lao động trong cơ quan khác và người lao động nói chung (theo học thuyết công bằng của Jack Stacy Adams). Nếu các tiêu chuẩn không rõ ràng có thể dẫn đến hiểu lầm về sự công bằng trong tổ chức, từ đó dẫn đến các hành vi làm việc không mong muốn từ phía người lao động. Công ty cần phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế. Cụ thể, việc phân tích và thiết kế công việc cần tuân theo quy trình: - Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích Công ty sẽ phải tiến hành rà soát lại toàn bộ các công việc hiện tại. - Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin. Công ty có thể sử dụng phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phương pháp này rất thích hợp trong việc mô tả công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Người nghiên cứu sẽ ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả rồi từ đó khái quát lại và phân loại các đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc. Phương pháp này có nhược điểm là tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát và phân loại các sự kiện; bên cạnh đó là hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc. Tuy nhiên, nó có thể cho thấy tính linh động của sự thực hiện công việc ở nhiều người khác nhau và đặc biệt nó phù hợp với mục đích chính của công tác phân tích và thiết kế các công việc lần này tại công ty Thoát nước Hải Phòng. - Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. - Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập: Các thông tin thu được từ quá trình ghi chép sẽ dùng để viết các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các bảng này sẽ là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực trong công ty. Đối với các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ do nhân viên phòng Tổ chức hướng dẫn những người quản lý, những người giám sát bộ phận cách viết và để họ tự viết. Tốt nhất là nên xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc theo phương pháp thảo luận dân chủ. Phương pháp này thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn nên được họ ủng hộ và tự nguyện thực hiện hơn. + Trưởng phòng và giám đốc xí nghiệp, các đội trưởng cần có thông báo và thu hút toàn bộ nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và phổ biến cách thức viết cho họ. + Mỗi nhân viên tự dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp cho người quản lý bộ phận. + Người quản lý bộ phận sẽ thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo đó và đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng. Đối với các bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc mà có sự thay đổi so với các bản cũ thì cần thực hiện các bước sau để hoàn thiện: + Viết bản thảo lần 1. + Lấy ý kiến đóng của người lao động và người lãnh đạo bộ phận có liên quan và sửa lại bản thảo theo các ý kiến đó. + Thảo luận với Trưởng phòng Tổ chức về các bản thảo và sửa lại theo ý kiến đóng góp. + Trình bản thảo lên Giám đốc để chờ phê duyệt. + Sao in thành nhiều bản, lưu phòng Tổ chức và gửi các bộ phận liên quan. => Kết thúc quá trình, ta thu được bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của các công việc trong công ty. Đây là các bản hoàn chỉnh, chi tiết và đúng với thực tế nhất. Chúng là cơ sở để công ty thực hiện các hoạt động nhân sự, nhất là công tác tạo động lực một các chính xác và bài bản. Chúng ta có thể lấy ví dụ về xây dựng các bảng trên của một chức danh cụ thể tại công ty: công nhân vận hành trạm bơm. ►Bản mô tả công việc: Tên công việc Công nhân vận hành trạm bơm Đơn vị Xí nghiệp thoát nước (các quận) Báo cáo cho Giám đốc xí nghiệp thoát nước phụ trách Trách nhiệm và bổn phận Vận hành trạm bơm Bật, tắt bơm bằng tay hoặc tự động, có sử dụng máy bơm diese hoặc mô-tơ. Ghi lại giờ hoạt động của mỗi máy bơm và lượng điện tiêu thụ vào sổ nhật ký hoạt động của bơm. Kiểm tra tình hình hoạt động của ống, van tại trạm bơm. Ghi lại giờ bơm, voltage và động hồ hiện tại (đối với mô tơ) hoặc chỉ số nhiên liệu (đối với diese), đồng hồ áp lực và những bất thường của máy bơm (tiếng ồn, rò rỉ nguồn điện,…) và cả hệ thống bảng điện. Kiểm tra sự hoạt động của thiết bị tránh tăng áp lực. Kiểm tra chung về máy bơm; kiểm tra nguồn điện cho mô tơ. Giúp đỡ kiểm tra hiệu quả hoạt động bơm. Vận hành máy phát điện Kiểm tra trước khi hoạt động gồm: cực ắc quy, nước ắc quy, nước làm nguội, dây cu roa, dầu máy, nhà xưởng. Thực hiện đúng các thủ tục mở và tắt máy dựa trên sách hướng dẫn của nhà sản xuất. Quản lý chung trạm bơm. Bảo dưỡng chung trong trạm bơm. Kiểm tra và báo cáo về thay thế ống, van và phụ tùng hàng tháng. Kiểm tra và báo cáo tình hình chung của trạm bơm (sự xuống cấp của trạm: tường bị nứt, sơn bị hư hỏng…) Điều kiện làm việc - Làm việc tại trạm bơm - Được cung cấp đầy đủ các dụng cụ lao động và các thiết bị bảo hộ (hộp dụng cụ sửa điện, đèn pin, quần áo bảo hộ,…) ►Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Trình độ và kiến thức - Được đào tạo về vận hành và sửa chữa máy tại các trường dạy nghề hoặc trung cấp. - Nắm vững quy trình vận hành và quy trình hoạt động của máy bơm và máy phát điện tại trạm bơm. - Nắm vững nguyên nhân và cách khắc phục của các sự cố thông thường. - Nắm vững kiến thức chung về hệ thống thu thoát nước thành phố. Kinh nghiệm Có 01 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực vận hành và sửa chữa máy. Năng lực - Có khả năng xét đoán các tình huống lưu lượng nước chảy để có biện pháp vận hành trạm bơm phù hợp. - Có khả năng tiếp thu và áp dụng các kỹ thuật mới để vận hành và sửa chữa trạm bơm. - Có khả năng phối hợp hoạt động với các bộ phận khác trong đơn vị khi cần thiết. Phẩm chất - Trung thực, trung thành với công ty. - Có tinh thần trách nhiệm với công việc ►Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Không được để xảy ra tình trạng ngập úng thoát nước trong địa bàn trạm bơm. Ghi chép đầy đủ nhật ký hoạt động của máy bơm một cách chi tiết, rõ ràng. Kiểm tra cẩn thận, tỉ mỉ các bộ phận của trạm bơm và máy phát điện trước, trong và sau khi vận hành. Phải báo cáo ngay tình hình (thực trạng, nguyên nhân nếu có…) cho giám đốc xí nghiệp khi trạm bơm gặp sự cố, chậm nhất là 15 phút. Không để trạm bơm dừng hoạt động bất thường quá 1 lần trong tháng. Lập báo cáo hàng tháng về phụ tùng thay thế và tình hình chung của trạm bơm một cách trung thực, rõ ràng. Công ty Thoát nước Hải Phòng là doanh nghiệp công ích với đặc trưng công việc khá ổn định nên công tác phân tích và thiết kế công việc không cần tiến hành thường xuyên như ở các doanh nghiệp khác nhưng cũng nên duy trì 4 đến 5 năm một lần để đảm bảo tính chính xác và cập nhật của các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc; tạo cơ sở để các hoạt động quản trị nhân sự trong công ty, đặc biệt là hoạt động tạo động lực cho người lao động được tiến hành một cách hiệu quả nhất. 3.2.2- Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc giúp cho công ty đánh giá được mức độ thực hiện tốt, kém của cán bộ công nhân viên, từ đó có thể có những đãi ngộ xứng đáng với sự thực hiện công việc đó, tạo ra sự công bằng trong tổ chức. Đây cũng là cơ hội để cán bộ công nhân viên cố gắng hơn trong công việc Theo tìm hiểu thì công tác đánh giá nhân viên hàng tháng hiện nay vẫn còn mắc một số lỗi như: lỗi xu hướng trung bình và lỗi thiên vị. Nguyên nhân chủ yếu là do các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra vẫn còn chung chung. Để khắc phục tình trạng này, công ty có thể sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Phương pháp này đánh giá dựa trên hành vi của từng công việc cụ thể nên đưa ra được những kết quả chính xác và ít bị chi phối bởi chủ quan người đánh giá. Chúng ta có thể lấy ví dụ về bản đánh giá của công nhân vận hành trạm bơm CÔNG TY THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG BẢNG ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN HÀNG THÁNG Tên nhân viên: Tên chức danh: Công nhân vận hành trạm bơm Tên người đánh giá: Bộ phận:  Ngày đánh giá: I/ Kết quả đánh giá: 1. Tinh thần làm việc Xuất sắc 5 Công nhân xét đoán lưu lượng nước chảy trước khi xảy ra mưa lớn và có biện pháp vận hành trạm bơm kịp thời. Tốt 4 Công nhân tìm ra được nguyên nhân và sửa chữa được sự cố tại trạm trạm bơm Trung bình 3 Công nhân kiểm tra thường xuyên, tỉ mỉ tình trạng hoạt động của các thiết bị máy bơm và máy phát điện. Yếu 2 Công nhân kiểm tra tình hình hoạt động của máy bơm và máy phát điện một cách qua loa, ghi nhật ký hoạt động máy thiếu chính xác. Kém 1 Công nhân bỏ trạm bơm trong ca trực. 2. Chất lượng công việc Xuất sắc 5 Không xảy ra tình trạng ngập úng ngay cả khi xảy ra tình huống đột xuất như mưa lớn bất chợt…. Tốt 4 Không xảy ra tình trạng ngập lụt khi xảy ra mưa lớn mà có sự chỉ đạo của lãnh đạo công ty. Trung bình 3 Hoàn thành tốt việc bơm nước thải hàng ngày, đảm bảo việc thoát nước được thông suốt. Yếu 2 Để xảy ra tình trạng ngập lụt trong khu vực trạm bơm. Kém 1 Để trạm bơm dừng hoạt động bất thường do sự cố kỹ thuật quá 2 lần trong tháng 3.Ngày công lao dộng Xuất sắc 5 Công nhân sẵn sàng làm thêm lúc đêm khuya khi có tình hình khẩn cấp như: mưa bão lớn.. Tốt 4 Công nhân làm thêm giờ để hoàn thành công việc. Trung bình 3 Công nhân thực hiện đủ số ngày công trong tháng (trực tiếp: 26 ngày, gián tiếp: 24 ngày) Yếu 2 Công nhân xin nghỉ nhiều ngày trong tháng có lý do Kém 1 Công nhân nghỉ quá 3 ngày trong tháng mà không có lý do 4. Kỷ luật lao dộng Xuất sắc 5 Công nhân có tính đầu tầu gương mẫu trong việc thực hiện nội quy công ty cũng như thực hiện các quy định của pháp luật, có thể khiến các công nhân khác cùng thực hiện theo Tốt 4 Công nhân thực hiện tốt các nội quy của công ty cũng như các quy định của pháp luật. Trung bình 3 Công nhân vi phạm một số lỗi nhưng với tần suất thấp và ảnh hưởng không đáng kể tới chất lượng công việc như: đi làm muộn dưới 10 phút… Yếu 2 Công nhân vi phạm các chỉ tiêu an toàn lao động như: không mặc quần áo bảo hộ, không đeo khẩu trang… Kém 1 Công nhân tổ chức uống rượu bia, đánh bài bạc… trong giờ làm việc 5. Tinh thần hợp tác Xuất sắc 5 Công nhân nhiệt tình giúp đỡ đồng nghiệp trong các kiến thức chuyên môn cũng như kinh nghiệm khi thấy đồng nghiệp có khó khăn trong thực hiện công việc. Tốt 4 Chỉ bảo, hướng dẫn đồng nghiệp trong công việc khi đồng nghiệp yêu cầu. Trung bình 3 Chỉ bảo, hướng dẫn đồng nghiệp trong công việc khi lãnh đạo công ty có chỉ thị. Yếu 2 Chỉ bảo, giúp đỡ một cách qua loa, không nhiệt tình và thiếu trách nhiệm khi đồng nghiệp yêu cầu giúp đỡ Kém 1 Không giúp đỡ, hướng dẫn đồng nghiệp ngay cả khi có chỉ đạo của quản lý bộ phận Kết quả đánh giá: Tổng điểm đạt được:……………. Xếp loại lao động: ……………… II/ Ý kiến của người được đánh giá. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… III/ Nhận xét và góp ý của cán bộ quản lý trực tiếp. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Người được đánh giá Cán bộ đánh giá ( Ký, ghi rõ họ tên) ( Ký, ghi rõ họ tên) ………………….. …………………… Tổng hợp kết quả, có thể phân chia chất lượng công việc của công nhân thành 3 loại: - Loại A: Từ 21 đến 25 điểm. - Loại B: Từ 11 đến 20 điểm. - Loại C: Từ 5 đến 10 điểm. Sau khi có các kết quả đánh giá, quản lý trực tiếp các đơn vị gửi báo cáo lên công ty. Ngoài ý kiến trong bản đánh giá, công ty có thể tiến hành lấy thêm ý kiến của cán bộ công nhân viên về kết quả đánh giá đó bằng hòm thư góp ý để đánh giá mức độ chính xác và công bằng trong sự đánh giá của các phòng ban, xí nghiệp. Các chỉ tiêu: ngày công lao động, kỷ luật lao động, tinh thần hợp tác có thể dùng chung cho nhiều loại công việc. Công ty có thể cho thêm hoặc điều chỉnh các chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp với thực tế từng công việc. 3.2.3- Hoàn thiện công tác tiền lương: - Cán bộ lao động tiền lương của phòng Tổ chức cần giải thích rõ cho cán bộ công nhân viên biết về phương pháp chi trả lương của công ty để tránh những hiểu lầm về tính công bằng trong việc chi trả lương. Ví dụ: đối với lao động trực tiếp, công ty thực hiện chi trả theo đơn giá khoán của thành phố, vì vậy lương của họ nhận được chỉ phụ thuộc vào khối lượng và đơn giá của công việc đó còn hệ số lương chỉ dùng để tính phụ cấp và các chế độ theo quy đinh của Nhà nước. - Công ty cũng cần chú ý tới những lao động đã được cử đi đào tạo để sử dụng các máy móc chuyên dụng hiện đại. Tuy việc đào tạo này chỉ là tìm hiểu về cấu tạo cũng như cách sử dụng các thiết bị do đơn vị cung cấp thiết bị chịu trách nhiệm giảng dạy, không được cấp các chứng chỉ học nghề kỹ thuật nhưng công ty cũng cần xem xét việc xếp họ vào một ngạch lương mới khác với lao động phổ thông. Thực tế những lao động này phải bỏ nhiều công học tập hơn và công việc của họ cũng phức tạp hơn, chịu trách nhiệm cao hơn. Nếu xếp cũng ngạch với lao động phổ thông khác sẽ khiến họ cảm thấy được đối xử không công bằng, dẫn đến sự bất mãn và các hành vi làm việc kém hiệu quả. 3.2.4- Hoàn thiện công tác tiền thưởng: Một thực tế có thể dễ dàng nhận thấy tại công ty Thoát nước Hải Phòng đó là có quá ít các hình thức thưởng, chính vì vậy mà khuyến khích bằng tiền thưởng không mấy tạo ra động lực cho người lao động tại công ty. Nhận thấy được tồn tại đó, trong kế hoạch năm 2009, Ban giám đốc công ty cũng đã quyết định áp dụng thêm hình thức thưởng cho những sáng kiến cải tiến kỹ thuật được làm báo cáo gửi lên thành phố. Có thể xem đây là một bước tiến đầu tiên rất có ý nghĩa trong việc nâng cao động lực cho người lao động. Mặc dù vậy, điều này vẫn chưa đủ với sự mong đợi của cán bộ công nhân viên. Công ty cần áp dụng thêm một số hình thức thưởng khác hiệu quả hơn. Là doanh nghiệp công ích, lợi nhuận về cơ bản là không đáng kể nên việc thưởng phân chia theo lợi nhuận hàng tháng là không khả thi. Tuy nhiên công ty có thể áp dụng việc thưởng cho lao động xuất sắc trong các đợt thi nâng bậc (ví dụ: 2 lao động có điểm thi cao nhất mỗi loại công việc). Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại và khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng và thời điểm xảy ra hành vi càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Chính vì vậy mà công ty cần phải tiến hành thưởng ngay sau mỗi khóa học chứ không nên để tới đợt tổng kết cuối năm. Số tiền được thưởng có thể tùy thuộc vào tình hình quỹ khen thưởng hàng năm. Ngoài ra, công ty có thể phát thêm giấy khen và tuyên dương những lao động này trước toàn công ty, thông báo khen thưởng được dán ở các bảng tin của công ty và của các xí nghiệp. Việc làm này sẽ khiến người lao động cảm thấy hãnh diện và tự hào, từ đó kích thích những lao động khác cố gắng tìm tòi và học hỏi để đạt thành tích cao trong công việc và trong các đợt thi nâng bậc. Việc thưởng cho các báo cáo sáng kiến cải tiến kỹ thuật trình lên thành phố cũng cần được tiến hành ngay khi báo cáo được gửi đi để có hiệu quả tạo động lực lao động lớn hơn. Ngoài ra, nếu khả năng cho phép, công ty cũng cần áp dụng hình thức thưởng cho tập thể suất sắc sau mỗi năm. Các chỉ tiêu thưởng có thể là: - Đơn vị không có lao động nào bị kỷ luật trong năm. - Đơn vị có 60% cá nhân đạt danh hiệu lao động tiên tiến. - Đơn vị có nhiều đóng góp cải tiến kỹ thuật đem lại lợi ích cho công ty và cho toàn thành phố. - Các thành viên trong đơn vị đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc. 3.2.4- Hoàn thiện công tác phúc lợi: Khi mà các chính sách về tiền lương khó có thể thay đổi tại các doanh nghiệp công ích thì tiền thưởng và công tác phúc lợi càng có ý nghĩa tạo động lực lao động. Nhưng thực tế cho thấy rằng các chương trình phúc lợi của công ty Thoát nước Hải Phòng hiện nay vẫn còn tương đối đơn giản. Công ty cần áp dụng thêm một số các hình thức phúc lợi khác cần thiết. Cụ thể: - Công ty có thể áp dụng thêm hình thức bảo hiểm sức khỏe. Số tiền từ bảo hiểm này sẽ dùng để chi trả cho việc khám chữa bệnh cho người lao động và tổ chức các chương trình nâng cao thể lực cho họ, ví dụ như: các chương trình thể dục thể thao…Loại bảo hiểm này rất cần thiết bởi đa số các công việc hiện nay của công ty đều tiếp xúc với môi trường độc hại, rất ảnh hưởng tới sức khỏe. Việc mua bảo hiểm này tùy thuộc vào khả năng tài chính của công ty mà có thể kêu gọi người lao động chi trả một nửa. - Với đặc trưng quản lý một hệ thống thoát nước rộng lớn với nhiều cơ sở, xí nghiệp đặt tại địa bàn các quận, công ty cũng cần áp dụng thêm trợ cấp đi lại đối với những công việc có tính chất di chuyển thưởng xuyên (ví dụ như nhân viên đội kiểm tra quy tắc, luôn phải đi lại kiểm tra thực địa để phát hiện các công trình trái phép ảnh hưởng tới hệ thống thoát nước chung…) - Công ty cũng cần xây dựng hệ thống nghiên cứu kiến nghị của người lao động để động viên và khuyến khích việc đưa ra các sáng kiến và các đóng góp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đây sẽ là cơ sở xét duyệt các sáng kiến được làm báo cáo gửi lên thành phố (trước đây, công việc này chỉ do lãnh đạo bộ phận gửi kiến nghị và chờ giám đốc phê duyệt). Hệ thống nghiên cứu giúp việc đánh giá các ý kiến đóng góp một cách khách quan và chính xác hơn, từ đó khuyến khích người lao động tìm tòi và cải tiến phương pháp làm việc. 3.2.5- Một số khiến nghị khác. - Công ty cũng cần chú ý đào tạo thêm vi tính và tiếng anh cho lao động gián tiếp, vừa để thích ứng với các công nghệ mới, vừa để đáp ứng các yêu cầu khi làm các dự án với chuyên gia nước ngoài. Như vậy, không những hiệu quả làm việc của nhân viên công ty được tăng thêm mà những lao động này sẽ hứng khởi hơn trong công việc. Họ cảm thấy công việc thú vị hơn, mình được giao nhiều trách nhiệm hơn, được công ty quan tâm hơn… từ đó họ yên tâm làm việc và cố gắng học tập, rèn luyện để đáp ứng các yêu cầu công ty đề ra. - Cán bộ quản lý của công ty nên chú ý hơn tới việc bố trí nhân lực, đảm bảo công việc phù hợp với khả năng của người lao động để sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực con người. Khi chuyển công nhân sang làm công việc khác (đặc biệt là với công nhân bùn hiện nay) thì cần phải giải thích rõ cho họ hiểu về tình hình hoạt động của công ty cũng như lý do chuyển đổi họ sang công việc đó để tránh sự hiểu lầm từ phía người lao động, dẫn đến giảm động lực lao động. Bên cạnh đó cũng cần phải có biện pháp đào tạo lại để họ thích nghi với công việc mới. - Công ty nên gia tăng việc thu nhận và giải thích các thắc mắc của người lao động. Việc làm này rất quan trọng bởi đôi khi chỉ là một hiểu lầm nhỏ về các chính sách ban lãnh đạo công ty áp dụng cũng khiến người lao động giảm động lực làm việc (có thể lấy ví dụ cụ thể về một số hiểu lầm trong chính sách trả lương hiện nay). Phương pháp thu thập ý kiến chủ yếu vẫn là qua hòm thư góp ý. Tất cả các đơn vị trong công ty đều cần có hòm thư góp ý. Việc quản lý các hòm thư này do nhân viên phòng Tổ chức chịu trách nhiệm. Do đặc điểm các đơn vị cách xa nhau nên việc kiểm tra thư sẽ tương đối vất vả nhưng cũng nên duy trì 1 tuần một lần để đảm bảo tính hiệu quả của công tác này. - Công ty cũng cần tìm thêm biện pháp để nâng cao lợi nhuận, tăng nguồn cho quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi để các công tác này đạt hiệu quả tạo động lực tối ưu. KẾT LUẬN Tạo động lực trong lao động không phải là một đề tài mới nhưng chưa bao giờ là một đề tài nhàm chán. Với tầm quan trọng của nguồn lực con người trong tổ chức cũng như sự phát triển đa dạng của các doanh nghiệp hiện nay, công tác tạo động lực càng được quan tâm và chú trọng. Qua 10 tuần thực tập chuyên đề tại Công ty Thoát nước Hải Phòng, tôi càng nhận thấy tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong lao động tại các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp công ích Nhà nước nỏi riêng. Công ty Thoát nước Hải Phòng đã có nhiều chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động nhưng với đặc trưng là một doanh nghiệp công ích Nhà nước, mức độ cạnh tranh thấp, lợi nhuận không phải là mục tiêu hoạt động…, công ty vẫn còn một số tồn tại trong các chính sách nhân sự và trong công tác tạo động lực lao động. Dựa trên những tìm hiểu thực tế; phân tích và đánh giá tình hình công tác tạo động lực lao động tại công ty, tôi đã đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn công tác này. Với sự giới hạn về kiến thức chuyên ngành cũng như kinh nghiệm thực tế nên chắc chắn chuyên đề tốt nghiệp này chưa thực sự hoàn chỉnh. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô giáo và ban lãnh đạo công ty Thoát nước Hải Phòng để chuyên đề tốt nghiệp đạt kết quả tốt nhất. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Nguyễn Vân Điềm (2004), giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động và Xã hội. 2- TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê. 3- ThS. Lương Văn Úc (2003), Giáo trình Xã hội học Lao động.