Đề tài Hoàn thiện công tác tổ chức tại trung tâm truyền dẫn KV3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCMKHOA SAU ĐẠI HỌC —– Chuyên đề môn Ứng dụng Lý thuyết hệ thống GVHD: PGS.TS Lê Thanh HàTS.Huỳnh Thanh Tú Học viên: Vũ Lê Việt Hà Lớp: QTKD Đêm 2 - K16 TPHCM, tháng 2/2008 LỜI NÓI ĐẦU Với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của các tổ chức, doanh nghiệp về quy mô và trình độ lao động, vấn đề huy động và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả đang trở thành vấn đề thiết yếu được tất cả các doanh nghiệp quan tâm. Vấn đề này trở thành một động lực quan trọng làm cho công tác tổ chức tại các doanh nghiệp ngày càng khó khăn và phức tạp. Không nằm ngoài vòng quay của kinh tế thị trường, Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) cũng đang ngày càng nảy sinh những vấn đề trong công tác tổ chức. Trung tâm Truyền dẫn KV3 – Công ty Truyền dẫn Viettel cũng là một đơn vị phụ thuộc, trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Chính vì vậy vấn đề tổ chức hiệu quả cũng đang được Trung tâm Truyền dẫn KV3 tìm hiểu, xem xét, vận dụng và phát huy khả năng nội lực trong tổ chức để huy động, sử dụng và duy trì nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt nhất cho công tác kinh doanh và phát triển bền vững của Tổng Công ty nói chung và Trung tâm Truyền dẫn KV3 nói riêng. Để thực hiện tốt nhất công tác tổ chức, doanh nghiệp cần phải áp dụng hiệu quả các nguyên tắc trong tổ chức và nắm vững chức năng này một cách hệ thống theo quan điểm của lý thuyết hệ thống nhằm có một cái nhìn tổng quát và cụ thể cho từng vấn đề. Chính vì những ý nghĩa quan trọng đó của công tác tổ chức trong quản trị doanh nghiệp, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tổ chức tại Trung tâm Truyền dẫn KV3” nhằm đánh giá, phân tích và tìm ra những giải pháp để hoàn thiện và góp phần củng cố công tác tổ chức tại Trung tâm. Đề tài được thực hiện trong phạm vi xem xét các vấn đề tổ chức của Trung tâm từ trước đến nay để tìm ra giải pháp hoàn thiện cho công tác tổ chức từ năm 2008 trở đi. Do thời gian và năng lực có hạn, đề tài do tôi thực hiện không thể tránh khỏi những sai xót ngoài ý muốn. Tôi rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn và có thể áp dụng vào thực tế không những của Trung tâm Truyền dẫn KV3 mà còn của các đơn vị khác trong Tổng Công ty nhằm nâng cao công tác tổ chức của doanh nghiệp. Chân thành cảm ơn./. - Người thực hiện - š&› MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO š&› 1. Cơ sở lý luận về chức năng tổ chức theo quan điểm hệ thống 1.1. Lý thuyết hệ thống về chức năng tổ chức 1.1.1. Khái niệm tổ chức trong quản trị Theo góc độ của khoa học quản trị, tổ chức là việc hệ thống, liên kết các bộ phận, các nguồn lực trong một thể thống nhất để thực hiện các kế hoạch, mục tiêu đã đề ra. Công tác tổ chức được xem xét trên 3 khía cạnh: tổ chức guồng máy, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự. Theo quan điểm này, chức năng tổ chức sẽ bao gồm: Xây dựng và hoàn thiện guồng máy cùng cơ cấu quản trị; Liên kết các bộ phận thành một thể thống nhất nhằm đạt mục tiêu quản trị đã đề ra; Thiết kế và thực hiện công việc; Xây dựng đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác, có tinh thần tập thể, đoàn kết nội bộ. Công tác tổ chức phải đảm bảo được các yêu cầu về tính khoa học, hiệu quả, kết hợp quyền và lợi ích cùng trách nhiệm, cụ thể, sáng tạo, kết hợp lợi ích trước mắt và lâu dài... Theo quan điểm của lý thuyết hệ thống, tổ chức là quá trình xác định những công việc cần làm, phân công cho các bộ phận và các cá nhân đảm nhận các công việc đó, thiết lập và tạo ra những mối quan hệ cần thiết trong nội bộ và bên ngoài nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra với hiệu quả tối ưu. Cơ cấu tổ chức quản lý là một tổng thể gồm những bộ phận quản lý với chức năng, quyền hạn nhất định, được phân bổ ở các cấp quản lý khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau, có khả năng thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra. 1.1.2. Nội dung tổ chức trong quản trị Xác lập được cơ cấu tổ chức hợp lý trên cơ sở xuất phát từ những mục tiêu đã hoạch định. Để có thể xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý, nhà quả trị cần phải quan tâm đến các yếu tố như nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược; môi trường hoạt động; lĩnh vực và quy mô hoạt động; năng lực và trình độ của nguồn nhân lực. Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức cần trả lời được các câu hỏi về tầm hạn quản lý, các cấp trung gian, phân chia bộ phận, khả năng thích nghi và phát huy tác dụng của cơ cấu tổ chức. Bên cạnh đó, để thiết kế cơ cấu tổ chức hợp lý và vận hành hiệu quả, quá trình này phải được thực hiện theo đúng quy trình gồm các bước: Khảo sát và phân tích hệ thống quản lý hiện có. Xác định mục tiêu và phương hướng. Xác định các phần tử, chức năng cơ bản. Xác định số cấp, số bộ phận từng cấp. Xác định quyền hạn, trách nhiệm các cấp. Xác định mối quan hệ giữa các cấp, các bộ phận. Thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức là một yếu tố quan trọng nhằm đảm bảo các nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện. Việc thiết lập các mối quan hệ thường có hai xu hương cơ bản là phân quyền và tập trung quyền lực. Phân quyền là giao quyền quyết định cho cấp dưới. Việc phân quyền mang lại những lợi ích nhất định như tính phù hợp của các quyết định được nâng cao, công việc triển khai nhanh, tạo tính chủ động cho cấp dưới. Bên cạnh đó, tập trung quyền lực là quyền lực được tập trung vào một số bộ phận hoặc cá nhân nhất định. Việc xác định xu hướng nào trong quản trị phải đảm bảo sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân. Xác định biên chế của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức và trên cơ sở đó tuyển dụng, bố trí và sử dụng người cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Sơ đồ 1: Nội dung của công tác tổ chức dưới quan điểm hệ thống 1. Mục tiêu doanh nghiệp Liên hệ ngược 2. Các mục tiêu chính sách kế hoạch hỗ trợ 3. Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu 4. Nhóm các hoạt động theo nguồn lực và hoàn cảnh 5. Giao quyền hạn cho người đứng đầu mỗi nhóm 6. Ràng buộc các nhóm ngang dọc qua các mối liên hệ quyền hạn và thông tin 7. Biên chế 8. Chỉ đạo 9. Kiểm tra Việc thực hiện định biên và bố trí cán bộ được sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống là một phương pháp quan trọng. Theo quan điểm hệ thống, việc định biên của một tổ chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống được thực hiện thông qua nhiều bước, trong đó có các bước quan trọng như: kế hoạch của doanh nghiệp, kế hoạch của tổ chức, số lượng quản lý cần thiết, nguồn cán bộ, phân tích nhu cầu cán bộ quản lý, tuyển dụng và đào tạo. Còn việc lựa chọn cán bộ thì bao gồm các bước như: kế hoạch về nhu cầu cán bộ, yêu cầu đối với từng đơn vị, đặc điểm cá nhân, tuyển dụng, định hướng, thực hiện công tác quản lý và công việc của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, việc định biên có quan hệ chặt chẽ với hệ thống quản lý, đặc biệt là các kế hoạch của doanh nghiệp. Nó có thể được xem như là một quá trình hệ thống hóa và quản lý các nguồn lực của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nó còn có liên quan đến nhiều vấn đề về công việc hiện tại và tương lai. 1.2. Quan điểm nghiên cứu theo lý thuyết hệ thống Để nghiên cứu vấn đề về tổ chức trong quản trị, chúng ta cần nghiên cứu vấn đề dựa trên phương diện cụ thể và tổng thể. Để xem xét vấn đề một cách thỏa đáng, chúng ta cần đứng ở nhiều góc độ khác nhau, nhìn nhận vấn đề bằng con mắt khách quan để hiểu thấu vấn đề, từ đó phối hợp các nghiên cứu lại với nhau nhằm tìm ra giải pháp hoàn thiện vấn đề đúng đắn và hợp lý nhất. Tổ chức trong quản trị là một vấn đề rất rộng, nó bao quát tất cả các hoạt động của một doanh nghiệp, phức tạp và khó nắm bắt hết. Vì vậy, chúng ta có nhiều cách để giải quyết một vấn đề. Theo góc độ của lý thuyết hệ thống, việc lựa chọn giải pháp hoàn thiện các vấn đề trong tổ chức phải vừa mang tính cụ thể, vừa mang tính tổng thể để có thể phát huy tối đa tiềm năng của các bộ phận, cá nhân trong một tổ chức. Chính với quan điểm nghiên cứu như trên, việc xem xét, đánh giá và tìm ra giải pháp cho vấn đề về công tác tổ chức tại Trung tâm Truyền dẫn KV3 cũng phải được xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau để từ đó phối hợp các vấn đề và tìm ra giải pháp tối ưu nhất cho công tác tổ chức tại Trung tâm Truyền dẫn KV3. 2. Thực trạng của công tác tổ chức tại Trung tâm Truyền dẫn KV3 2.1. Công tác tổ chức tại Trung tâm Trước tháng 11/2007, Trung tâm vận hành theo mô hình tổ chức với 1 ban giám đốc điều hành 03 phòng (Theo sơ đồ 2). Việc xác lập cơ cấu tổ chức theo mô hình này là dựa vào thực tế hoạt động của Trung tâm. Do trong giai đoạn hình thành và đang trên đà phát triển nên quy mô về nguồn nhân lực và quy mô mạng lưới mà Trung tâm đảm nhận còn nhỏ, thiếu lực lượng nòng cốt và cán bộ quản lý. Việc mô hình tổ chức của Trung tâm nhỏ gọn, linh hoạt làm cho công tác của các phòng ban chưa được phân biệt rõ ràng dẫn đến trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban chồng chéo làm cho hoạt động kinh doanh nảy sinh nhiều vấn đề, đặc biệt là các vấn đề về lựa chọn, bố trí, đề bạt và sử dụng hiệu quả nguồn lực sẵn có. Sơ đồ 2: Mô hình tổ chức Trung tâm trước tháng 11/2007 PHÒNG KỸ THUẬT Ban Phát triển KH BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH PHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP Ban Quy hoạch Ban Phát triển mạng Ban Khai thác Ban Chăm sóc KH Ban Quản lý mạng Nhận thấy được sự vướng mắc của mô hình tổ chức, toàn Tổng Công ty đã đồng loạt thay đổi mô hình tổ chức các cấp, phân chia lại các công ty, các phòng ban, trách nhiệm quyền hạn của các bộ phận, từ đó, làm cơ sở để đề bạt, bố trí cán bộ. Theo tình hình chung, mô hình tổ chức của Trung tâm được thay đổi với 01 ban giám đốc và 7 phòng ban chức năng. Từ đó nhiệm vụ của các phòng ban được rõ ràng hơn, chia tiết hơn. Nếu xem xét một cách tổng thể, ta có thể nhận thấy rằng mô hình mới đã có sự cải tiến lớn so với mô hình cũ. Trong đó phòng kế hoạch tổng hợp được tách thành 03 phòng: tài chính, kế hoạch, tổng chức hành chính; phòng kỹ thuật được tách thành phòng Khai thác vận hành, phòng Phát triển mạng lưới và ban Quy hoạch tối ưu và ứng dụng công nghệ thông tin. Quyền hạn và trách nhiệm của các phòng ban được phân định rõ ràng và cụ thể. Mô hình xây dựng một bộ máy hoạt động mà trong đó các phòng ban có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ nhau thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng nhìn nhận từ góc độ chi tiết của mô hình, sau một thời gian vận hành, Trung tâm đã nảy sinh một số vấn đề về nhân sự. Việc sử dụng lao động trở nên không được hiệu quả như trước. Nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc, xu hướng xấu xuất hiện trong một bộ phận nhân viên. Một số vị trí lao động trở nên nhàn rỗi, còn một số lại đang thiếu lao động trầm trọng. Các phòng ban luôn yêu cầu cần bổ sung thêm người. Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức Trung tâm sau tháng 11/2007 Ban Phát triển KH PHÒNG KINH DOANH Marketing PTKH thuê kênh trong nước và quốc tế; Soạn thảo Hợp đồng cung cấp d.vụ, HĐ thi công, tờ trình thi công,… Nghiệm thu dịch vụ cho khách hàng Theo dõi và đôn đốc công nợ khách hàng Ban Hỗ trợ KT và CSKH Khảo sát, triển khai, giám sát tuyến KH. Lập cơ sở dữ liệu tuyến cáp khách hàng Trực tiếp tiếp nhận, và phối hợp xử lý sự cố khách hàng. Thực hiện di dời và bảo dưỡng các tuyến cáp của KH Hoàn thiện hồ sơ tuyến cáp triển khai cho KH BAN QUY HOẠCH TỐI ƯU VÀ ƯD CNTT Thực hiện tổ chức quy hoạch và tối ưu mạng. Làm kế hoạch nội bộ, theo dõi và đôn đốc thực hiện KH. Hoàn thiện các giấy tờ, thủ tục phục vụ công tác kỹ thuật. Cập nhật thường xuyên những thay đổi của mạng lưới. Nghiên cứu ứng dụng các công nghệ mới Khảo sát thiết kế tuyến và lập khái toán các tuyến truyền dẫn. Tổ chức làm việc điện lực và giám sát thi công các tuyến. Tổ chức hàn nối lắp đặt, thông tuyến truyền dẫn. Hoàn thiện hồ sơ tuyến và thủ tục thanh quyết toán. Đảm bảo chất lượng lắp đặt, phối hợp lập hồ sơ hoàn công. Tổ chức thực hiện các dự án ngầm hóa. PHÒNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BAN GIÁM ĐỐC Thực hiện giám sát, khai thác mạng và phối hợp ƯCTT. Quản lý tài nguyên truyền dẫn trên HĐH cung cấp cho dịch vụ. Cập nhật thông tin mạng lưới, nhà trạm, luồng khi có phát sinh. Thực hiện các báo cáo chất lượng mạng theo qui định. Trực tiếp quản lý phòng máy. Giám sát hệ thống mạng toàn bộ vùng được giao. Tổ chức quy hoạch mạng. Khảo sát các tuyến truyền dẫn thuộc đường trục liên huyện. Tổ chức ứng cứu thông tin các đường trục liên tỉnh. Tổ chức bảo quản bảo dưỡng nhà trạm, thiết bị theo định kỳ. PHÒNG KHAI THÁC VẬN HÀNH PHÒNG KẾ HOẠCH Lập kế hoạch, kiểm tra, đôn đốc thực hiện, tổng hợp kết luận giao ban, báo cáo và các nhiệm vụ đột xuất. Thực hiện quản lý kho. Công tác nghiệm thu, hoàn công. Xây dựng kế hoạch, quản lý thu chi tài chính Đảm bảo tài chính cho các hoạt động của TT Đôn đốc, giải quyết thanh quyết toán. Theo dõi, quản lý và đôn đốc thu hồi công nợ Thực hiện các chế độ báo cáo tài chính Quản lý, lưu giữ hồ sơ chứng từ thanh toán theo quy định PHÒNG TÀICHÍNH - Công tác TCLĐ. - Công tác chính trị, thi đua khen thưởng, - Công tác hành chính, văn thư . - Quản lý xe. PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH Theo nội dung tổ chức dưới góc độ hệ thống, chúng ta thấy rằng mô hình mới đã được xây dựng dựa trên mục tiêu, kế hoạch, chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Các phòng ban đã được xác định, phân chia nhiệm vụ rõ ràng, mô hình được xây dựng dựa vào nguồn nhân lực và hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp. Mặc dù vậy, các vấn đề về công tác tổ chức vẫn nảy sinh buộc chúng ta cần phải xem xét, đánh giá lại tác động của công tác tổ chức trong việc vận hành mô hình mới để tìm ra những vấn đề vướng mắc đang hiện hữu. 2.2. Đánh giá công tác tổ chức tại Trung tâm Xem xét từ góc độ của lý thuyết hệ thống kết hợp với thực tế tại Trung tâm, chúng ta có thể rút ra một số vấn đề trong tổ chức như sau: 2.2.1. Ưu điểm Như đã nhận định ở trên, mô hình mới đã được thiết lập một cách rõ ràng, cụ thể hơn mô hình cũ. Mục tiêu của doanh nghiệp được xác định rõ ràng là sẽ duy trì một mạng lưới truyền dẫn vững chắc phục vụ cho việc cung cấp các dịch vụ rộng khắp của Viettel. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được phân định rõ ràng. Mối quan hệ trong công việc của các phòng ban là thống nhất, phù hợp với tình hình phát triển và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các nhiệm vụ hoạt động của các phòng ban được xác định dựa trên hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp. Mặc dù có những ưu điểm như trên, về lý thuyết mô hình sẽ vận hành một cách hiệu quả, nhưng trên thực tế lại nảy sinh những vấn đề về nhân sự. Vì vậy, chúng ta cần xác định những nhược điểm để có hướng giải quyết vấn đề của Trung tâm. 2.2.2. Nhược điểm Sau quá trình tìm hiểu, nhược điểm của mô hình mới được xác định là chủ yếu do vấn đề giao quyền hạn cho người đứng đầu mỗi nhóm, biên chế, sắp xếp các vị trí công tác và sử dụng nguồn lực hiện có trong mô hình mới. Do thiếu nguồn lực chủ chốt, lại bị ảnh hưởng của tư tưởng “sống lâu lên lão làng” đã và đang tồn tại trong nhiều doanh nghiệp nhà nước và quân đội nên việc sắp xếp một số vị trí công tác không dựa vào năng lực chuyên môn hiện tại mà dựa vào thâm niên của người lao động. Cụ thể là khi phòng kế hoạch tổng hợp được chia tách thành 03 phòng, đối với phòng kế hoạch và tài chính thì được giao nhiệm vụ cho người có năng lực nhưng phòng tổ chức hành chính thì lại giao nhiệm vụ cho người có năng lực chuyên môn tốt ở một lĩnh vực khác, chưa có kinh nghiệm và chuyên môn về lĩnh vực này. Đồng thời khi phòng Kỹ thuật chia tách thành 3 phòng ban và các nhiệm vụ được phân chia rõ ràng hơn đã làm tăng thêm một số chức danh sẽ có trong tương lai, từ đó lao động giỏi của kỹ thuật được phân bổ cho các chức danh này dẫn đến các bộ phận khác thiếu hụt người giỏi nghiêm trọng và chưa bù đắp được. Vấn đề tổ chức là một vấn đề quan trọng của doanh nghiệp nên việc giao việc không đúng người đã làm cho người lao động giỏi không được làm việc đúng chuyên môn, không được huấn luyện và đào tạo. Vì vậy, một số vị trí mới trở nên dư lao động do người lao động chưa nắm bắt được các công việc mới và các vị trí cũ thiếu lao động do phần lớn lao động giỏi đã bị điều chuyển. Việc sắp xếp không hợp lý còn làm cho một số lao động bất mãn vì họ cảm thấy không được đánh giá đúng năng lực, không chấp nhận sự phân công nhiệm vụ của những người quản lý mới dẫn đến chán nản với công việc và không còn nhiệt huyết để cống hiến như trước nữa. Việc người đúng đầu một số phòng ban là người mới nhận nhiệm vụ, họ chưa nắm bắt được công việc của bộ phận, cũng không kiểm soát được nhiệm vụ của cấp dưới. Họ trở thành những người quản lý “nhàn rỗi” và có xu hướng hỗ trợ bộ phận cũ làm các nhiệm vụ trước đây. Chính điều này đã là cho mô hình dù được phân chia rõ ràng nhưng việc vận hành mô hình vẫn chồng chéo, phức tạp. Bên cạnh đó, việc biên chế các vị trí quản lý mới cũng không làm cho bản thân những người được bổ nhiệm hài lòng vì họ chưa nắm bắt cũng không được hướng dẫn thực hiện các công việc mới, đồng thời quyền lợi của họ cũng không được thực hiện song song với trách nhiệm được giao. Vấn đề này là do sự chậm chạp của mô hình tổ chức mới từ cấp Tổng Công ty cũng chưa nắm bắt được nhiệm vụ, lại chịu ảnh hưởng bởi sự chậm chạp, sức ì của loại hình doanh nghiệp nhà nước, mang nặng tính thủ tục, hành chính. Người lao động gần như bị buộc phải nhận nhiệm vụ mới do thói quen làm việc của quân đội là cấp dưới phải phục tùng mệnh lệnh của cấp trên. Việc chỉ đạo của các cấp lãnh đạo chưa sâu sát nên nhưng người quản lý chỉ thực hiện theo mô hình mà chưa có các biện pháp hỗ trợ để mô hình hoạt động hiệu quả. Mối quan hệ về quyền hạn và thông tin trên thực tế không được xác lập cụ thể, vì vậy các nhà quản lý không nắm bắt được những vấn đề đang phát sinh và lan truyền trong tập thể người lao động một cách cụ thể nên không thể tìm cách khắc phục vấn đề. Các tổ chức như đảng, đoàn, công đoàn, phụ nữ tuy đã được xây dựng nhưng hoạt động không hiệu quả do những người phụ trách các tổ chức không có thời gian để hoạt động đoàn thể. Các tổ chức chỉ là hình thức chứ không thâm nhập, không đi sâu đi sát được vào quần chúng lao động. Người lao động không được đảm bảo thời gian nghỉ ngơi và tham gia các hoạt động quần chúng nên không có cơ hội để nắm bắt thông tin dẫn đến họ thụ động và gây mất đoàn kết nội bộ. Quy mô hoạt động của Trung tâm ngày càng lớn, trong khi lực lượng chuyên gia lại thiếu trầm trọng làm cho các công việc cũ tồn đọng nhiều, các công việc mới thì vẫn tiếp tục phát sinh nên khi mô hình mới thành lập lại làm cho người lao động không nắm bắt kịp quy mô công việc phải đảm nhiệm. Với những nhược điểm như trên, chúng ta cũng thấy được những khó khăn mà Trung tâm nói riêng và Tổng Công ty đang gặp phải. 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức tại Trung tâm 3.1. Mục tiêu Để xây dựng được một doanh nghiệp vững mạnh, Trung tâm phải có một lực lượng lao động vững mạnh dựa vào lực lượng lao động hiện có. Mục tiêu được đề ra để hoàn thiện công tác tổ chức bao gồm 05 nội dung chính sau: Xây dựng cơ cấu lao động và mô hình hợp lý làm nòng cốt để phát huy nội lực và trình độ, khả năng sáng tạo của người lao động. Thiết lập và xây dựng mô hình linh hoạt, đa năng, dễ chuyển đổi với lực lượng quản lý và cán bộ có chuyên môn vững, quản lý giỏi. Sắp xếp, đề bạt cán bộ đúng người, đúng việc và tạo điều kiện cho tất cả nhân viên của Trung tâm có cơ hội trau dồi, học tập và phát huy khả năng của cá nhân. Vấn đề tổ chức phải trở thành điểm mạnh của Trung tâm để tạo động lực cho các bộ phận khác hoàn thành mục tiêu chiến lược trong kinh doanh. Tìm kiếm, duy trì và phát huy lực lượng lao động nòng cốt để có chính sách đãi ngộ, thu hút giữ gìn nguồn nhân lực giỏi. 3.2. Giải pháp và kiến nghị 3.2.1. Nhóm giải pháp về tổ chức Về cơ bản với mô hình tổ chức như trên, việc xây dựng một mô hình với 1 ban giám đốc điều hành 07 phòng ban là khá hợp lý so với tình hình thực tế nên có thể giữ nguyên mô hình nhưng cần phải bố trí lại cán bộ cho hợp lý. Nhà quản lý cần chú trọng đến vấn đề thiết lập mối quan hệ ràng buộc và kênh thông tin đa chiều để linh hoạt và nắm bắt các vấn đề, tránh tình trạng chỉ có thông tin một chiều dễ làm nảy sinh sự chủ quan trong các quyết định. 3.2.2. Nhóm giải pháp về sử dụng nguồn nhân lực Cần thay đổi quan điểm trong việc sử dụng nguồn nhân lực sẵn có, sử dụng người tài chứ không sử dụng người có thâm niên lâu năm, tạo điều kiện cho lao động trẻ, có chuyên môn vững được phát huy năng lực của mình. Trung tâm cần tạo điều kiện cho những người lao động giỏi ở các lĩnh vực khác có cơ hội được học tập và đào tạo với lĩnh vực mới thông qua các khóa đào tạo, các buổi thảo luận, trao đổi để họ được cọ sát, nắm bắt khả năng của mình, sẵn sàng nhận và đảm nhận tốt vai trò mới khi cần thiết. Việc đào tạo nhân viên như trên còn giúp Trung tâm phát triển và duy trì được một nguồn nhân lực năng động, chuyên môn vững, quản lý giỏi và tạo được lực lượng nòng cốt ngày càng sâu rộng không chỉ trong cấp quản lý mà còn cả nhân viên. Khi mô hình phát sinh những chức danh nhiệm vụ mới, Trung tâm không nên dập khuôn, áp đặt, phân bổ lao động cho đủ số lượng mà cần phổ biến rộng rãi về các nhiệm vụ mới trong Trung tâm để mọi người được làm quen và thích nghi với công việc mới, đồng thời, qua đó nhà quản lý có thể xem xét, chọn lọc những nhân viên thích hợp với công việc mới chứ không nhất thiết phải chọn toàn bộ lực lượng lao động giỏi ở các bộ phận. Việc thực hiện này không những làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng, không chán nản mà còn tạo cho họ sự yên tâm khi đảm nhiệm những công việc mới, không bị bỡ ngỡ và không cảm thấy bị đánh giá thấp khi thay đổi vị trí công tác. Xây dựng các quy trình, tiêu chuẩn trong lao động tại các phòng ban để công việc được thực hiện một cách hoàn chỉnh nhất, tránh tình trạng một việc phải sử dụng nhiều nhân viên làm nhiều lần mà không hoàn thành. Đồng thời xây dựng hệ thống kiểm tra, giám sát kết quả và hiệu quả công việc, xem đó như là một phần để đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Thực hiện tốt công tác nay sẽ làm giảm khối lượng công việc, hệ thống hóa công việc, sử dụng hiệu quả lao động, làm cho người lao động phấn khởi, không nhàn chán và sử dụng được lao động vào các công việc khác. Đồng thời, nó cũng làm cho thời gian lao động giảm xuống, người lao động có thời gian nhiều hơn cho các hoạt động xã hội và đoàn thể khác. 3.2.3. Nhóm giải pháp về đánh giá, động viên Tạo ra một hệ thống đánh giá chéo theo nhiều hướng: giữa các phòng ban với nhau, giữa cán bộ và nhân viên, nhưng nhà quản lý phải là người xuyên suốt nắm chắt quá trình này, sử dụng hiệu quả kênh thông tin đã thiết lập được để đánh giá nhân viên chính xác. Cần tránh chủ nghĩa bình quân trong việc đánh giá, đặc biệt trong vấn đề xét khen thưởng, đề bạt, thi đua. Xây dựng các hệ thống điểm trừ, điểm phạt trong đánh giá cá nhân, tạo động lực cho người lao động phấn đấu và khen thưởng kịp thời những cá nhân xuất sắc, có thành tích trong việc sáng tạo, rút ngắn thời gian lao động, hoàn thành công việc có chất lượng và kịp tiến độ. 3.2.4. Nhóm giải pháp hỗ trợ Đẩy mạnh các hoạt động của các tổ chức quần chúng, đề và thực hiện các kế hoạch hoạt động của các tổ chức một cách chủ động, trong đó, Đảng ủy sẽ là lực lượng nòng cốt hỗ trợ và thúc đẩy các tổ chức khác hoạt động hiệu quả. Nhà quản lý cần quan tâm sâu sát đến đời sống nhân viên nhiều hơn thông qua các buổi trao đổi, tọa đàm thay cho những buổi họp diễn ra liên tục hằng ngày đã và đang trở thành truyền thống của Trung tâm. Từ đó nắm bắt tâm tư, nguyện vọng nhân viên, thiết lập và củng cố được các kênh thông tin, hiểu rõ hơn khả năng của từng cá nhân, không chỉ trở thành một nhà quản lý tốt mà còn phải trở thành một người bạn đáng tin cậy của nhân viên. Nhà quản lý không nên sống xa rời tập thể, cần tạo tính hòa đồng, biết lắng nghe, biết chọn lọc thông tin để sử dụng lao động hiệu quả vì mục tiêu chung của Trung tâm. Các tổ chức cần đặc biệt chú trọng đến vấn đề bảo đảm quyền lợi chính đáng cho người lao động để tạo sợi dây kết nối chặt chẽ giữa Trung tâm và người lao động. š&› KẾT LUẬN Viettel được xem là Tổng Công ty có tốc độ phát triển nhanh về mọi mặt. Để luôn luôn đạt được tốc độ phát triển nhanh và bền vững, công tác tổ chức đòi hỏi phải được quan tâm nhiều hơn nữa không những chỉ ở cấp Tổng Công ty mà còn ở cấp Trung tâm. Để huy động, sử dụng lao động một cách có hiệu quả, công tác tổ chức đòi hỏi nhà quản lý các cấp của Viettel phải là những người cầm quân tài ba, không chỉ biết nói mà còn phải biết thực hiện, không chỉ có một cái nhìn tổng quát mà còn phải có cái nhìn chi tiết đến từng vấn đề để sẵn sàng ứng phó với mọi tình huống xảy ra. Là một nhân viên làm việc trong lĩnh vực tổ chức của Trung tâm Truyền dẫn KV3, tôi luôn mong muốn góp một phần vào công cuộc hoàn thiện công tác tổ chức của Trung tâm để tạo nền tảng và động lực vững chắc cho mục tiêu phát triển và trở thành nhà cung cấp các dịch vụ viễn thông lớn nhất tại Việt Nam và có tên tuổi trên trường quốc tế của Viettel. Tôi hy vọng với đề tài này, chúng ta có thể có một cái nhìn tổng quát và chi tiết đến một số vấn đề cốt lõi trong công tác tổ chức dưới góc độ hệ thống để có thể tìm ra giải pháp tốt nhất giúp hoàn thiện vấn đề tổ chức tại Trung tâm Truyền dẫn KV3 từ năm 2008 trở đi. š&› TÀI LIỆU THAM KHẢO Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp, PTS Lê Thanh Hà (Chủ biên), Hoàng Lâm Tịnh, Th.S Nguyễn Hữu Nhuận, NXB Thành phố Hồ Chính Minh - 1998. Quản trị học 1, PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Điệp, Nhà xuất bản Thống kê – 2003. Giáo trình Quản trị học, TS. Nguyễn Thanh Hội và TS. Phan Thăng, Nhà xuất bản Thống Kê. Một số tài liệu nội bộ của Trung tâm Truyền dẫn KV3 – TCT Viễn thông Quân đội. š&›