Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại chi nhánh phía Bắc công ty TNHH dược phẩm Đô Thành

i của chi nhánh phía Bắc. Dựa trên những cơ sở nêu trên Công ty đã đưa vào sử dụng một hệ thống kênh phân phối dược phẩm tương đối hoàn chỉnh. Sơ đồ 3 : Hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh Phía Bắc. Mô hình hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh trong mô hình trên đã đạt được hiệu quả kinh tế tương đối cao cho chi nhánh, nó tiết kiệm cũng như huy động được mọi nguồn lực của chi nhánh tham qua, vào hoạt động phân phối để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong mô hình về kênh phân phối trên hàng hoá từ Công ty để đến được tới tay người tiêu dùng cuối cùng đều phải qua người bán lẻ (các nhà thuốc) hoặc các bệnh viện. Để thuận tiện cho việc xem xét chúng ta chú ý chủ yếu đến quá trình phân phối thuốc từ chi nhánh phía Bắc tới người bán lẻ và bệnh viện. * Loại hình kênh phân phối (1). Có thể coi đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp từ chi nhánh Công ty tới khách hàng là người bán lẻ (các nhà thuốc). Loại hình kênh này chỉ áp dụng trên địa bàn nội thành Hà nội, ở địa bàn gần chi nhánh Công ty có một đội ngũ nhân viên đưa hàng và bán hàng trực tiếp có thể phục vụ tận nơi tơí các nhà thuốc bán lẻ. Hoặc các sản phẩm của Công ty bán trực tiếp tới nhà thuốc bán lẻ tại cửa hàng số 1 của Công ty tại số 7 Ngọc Khánh. Đại bàn của thành phố Hà nội là địa bàn đông dân cư, mật độ các nhà thuốc trên địa bàn là tương đối lớn vì vậy việc sử dụng hệ thống kênh phân phân phối trực tiếp tới nhà thuốc bán lẻ là một loại hình kênh phân phối đạt hiệu quả rất cao. Theo mô hình này mỗi nhân viên giao hàng bán hàng sẽ phụ trách một khu vực, nhận đơn đặt hàng cũng như giao hàng tới các nhà thuốc này. Quy mô của thị trường này là tương đối rộng lớn, nhưng mọi nhu cầu của khách hàng chi nhánh đã cố gắng đáp ứng trong ngày chậm nhất cũng chỉ trong vòng 24 tiếng kể từ khi nhận được đưn đặt hàng. Loại hình kênh phân phối này đã mau chóng phát triển, đội ngũ nhân viên giao hàng ngày càng được bổ sung với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn, nhanh hơn đối với các nhu cầu của khách hàng. - Loại hình kênh phân phối (2): Với loại hình này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ chi nhánh phía Bắc tới người bán buôn, rồi tới người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng. Mô hình kênh phân phối này được Công ty áp dụng trên địa bàn Hà nội. Những nhà thuốc bán buôn là những nhà thuốc có quy mô lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều, nhà thuốc loại này được chi nhánh ưu tiên chiết khấu với tỷ lệ cao hơn so với nhà thuốc bán lẻ. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này không được sử dụng phổ biến ở chi nhánh Công ty bởi vì, loại hình này được sử dụng phổ biến trên địa bàn Hà nội. Tuy vậy, do chi nhánh nhận phân phối hàng đều tận nơi cho các nhà thuốc điều này làm cho hệ thống kênh phân phối loại này rất khó cạnh tranh so với hệ thống kênh phân phối loại (1). Địa bàn Hà nội là địa bàn kinh doanh trọng điểm của chi nhánh. Tổng doanh số của chi nhánh trên địa bàn Hà nội chiếm tới hơn 30% tổng doanh số của chi nhánh, từ đó ta thấy tầm quan trọng của hai loại hình kênh phân phối ở trên. - Loại hình kênh phân phối (3): Đay là loại hình kênh phân phối chủ yếu mà chi nhánh phía Bắc sử dụng trện địa bàn các tỉnh. Hàng hoá của Công ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà thuốc bán lẻ. Ở mỗi tỉnh chi nhánh sẽ lựa chọn các đại lý làm đại diện phân phối cho mình. Thông thường mỗi tỉnh chi nhánh chỉ lựa chọn 2 đến 3 đại lý. Việc lựa chọn đại lý đại diện cho chi nhánh đươc chi nhánh lựa chọn rất kỹ càng. Chi nhánh đề ra các điều kiện để một trung gian có thể làm đại diện phân phối hàng cho chi nhánh tại các tỉnh dưới hình thức đại lý. Một số điều kiện quan trọng mà chi nhánh đặt ra là: - Thiết lập được hệ thống phân phối tốt đảm bảo phải hàng kín trong địa bàn của tỉnh, phủ hàng tới tất cả các hiệu thuốc, tới từng thị trấn, huyện - Có quan hệ tốt tới các Công ty dược nhà nước, các bệnh viện trong địa bàn để giới thiệu bán các sản phẩm của Công ty. + Đảm bảo được chỉ tiêu kế hoạch doanh số chung và doanh số từng mặt hàng. + Đảm bảo thanh toán đúng quy định, hợp tác chặt chẽ với TDV của Công ty, tạo điều kiện cho TDV của Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ... và một số điều kiện khác. Đại lý của chi nhánh ở đây có thể là các Công ty dược Nhà nước, Công ty dược tư nhân hoặc các hiệu thuốc tư nhân nhưng nó phải đảm bảo được các chỉ tiêu, các điều kiện mà chi nhánh đặt ra. Các đại lý là đại diện của chi nhánh phía Bắc tại địa phương, vì vậy họ cũng phải thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của Công ty như về giá cả, chiết khấu, khuyến mãi... - Loại hình kênh phân phối (4). Hàng hoá của chi nhánh từ đại lý để tới được nhà thuốc bán lẻ phải qua một trung gian khác nữa. Như chúng ta đã biết ở mỗi tỉnh chi nhánh chỉ khống chế lượng đại lý nhất định, không phải mọi nhà thuốc bán lẻ đều có điều kiện lấy hàng trực tiếp tại đại lý do điều kiện khoảng cách về đại lý. Một số Công ty dược, nhà thuốc lớn không có điều kiện làm đại lý cho Công ty . Vì vậy họ có thể trở thành một trung gian giữa đại ý với các nhà thuốc bán lẻ. Thông thường các trung gian này được chiết khấu bằng với người bán buôn hàng hoá của Công ty. - Loại hình kênh phân phối (5). Đại lý không những đại diện cho chi nhánh làm nhiệm vụ bán hàng thuần tuý họ còn có nhiệm vụ tìm cách đẻe bán hàng của Công ty tới các bệnh viện trên địa bàn mình phụ trách. Khi thâm nhập vào khối các bệnh viện họ sẽ được sự hỗ trợ tích cực của đội ngũ trình dược viên của chi nhánh. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý nó khuyến khích việc tiêu thụ hàng hóa. - Loại hình kênh phân phối (6) được áp dụng chủ yếu trên địa bàn Hà nội. Trong loại hình phân phối này chi nhánh sử dụng đội ngũ trình dược viên giới thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện đặc biệt là tại khoa dược. Đội ngũ TDV sẽ vừa đóng vai trò là người bán hàng trực tiếp, vừa đóng vai trò là đội ngũ tiếp thị giới thiệu sản phẩm của Công ty. Đội ngũ TDV này thường xuyên liên hệ với các Bác sỹ, những người trực tiếp điều trị, kê đơn thuốc cho bệnh nhân để cho họ hiểu được các loại sản phẩm của Công ty, họ thấy được các ưu điểm của sản phẩm từ đó sử dụng thuốc của Công ty điều trị cho bệnh nhân . Các loại thuốc chủ yếu của chi nhánh đã vào được kho dược tại các bệnh viện là Alvesin, Head - Sterl, Ednyt s, Gentamicine. đây là những mặt hàng rất mạnh của Công ty được tiêu thụ tại khối các bệnh viện. Như vậy, từ việc kế thừa hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH dược phẩm Sông Nhuệ trong thời gian qua chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành đang từng bước mở rộng quy mô, phát triển hệ thống kênh phân phối của mình cả về chiều rộng và chiều sâu. Đa dạng hoá loại hình phân phối nhằm đáp ứng tới mức tốt nhất những nhu cầu của khách hàng, luôn phấn đấu có được một hệ thống phân phối hoàn thiện. 2. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 2.1. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh. Chi nhánh Công ty TNHH dược phẩm Đô thành có địa bàn hoạt động rộng khắp tại 22 tỉnh, thành phố trên địa bàn miền Bắc và với 43 đại lý đại diện phân phối của mình. Với 622 nhà thuốc trên địa bàn Hà nội lấy hàng trực tiếp từ đội ngũ nhân viên giao hàng và cửa hàng số 1 của chi nhánh và gần 1500 nhà thuốc tại các tỉnh cũng lấy hàng của chi nhánh thôg qua hệ thống đại lý ngoài ra hệ thống các bệnh viện từ trung ương đến địa phương cũng tham gia vào hoạt động hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc như vậy, việc quản lý tới các thành viên kênh của chi nhánh Công ty là một công việc hoàn toàn không đơn giản. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối theo địa bàn có ảnh hưởng tới việc quản lý của chi nhánh đối với các thành viên kênh. - Trên địa bàn Hà nội Công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của chi nhánh tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Đội ngũ nhân viên giao hàng của chi nhánh phía Bắc gồm 11 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị trường . Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với Công ty trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa bàn Hà nội. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của chi nhánh họ còn bàn rất nhiều loạ sản phẩm của nhiều Công ty. Phân phối , nhiều hãng sản xuất khác nhau. Chi nhánh, thời gian qua chi nhánh thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của chi nhánh các căn cứ để chi nhánh tính điểm tới nhà thuốc đó là : -Doanh số hàng hoá của Công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. - Bán độc quyền các sản phẩm của Chi nhánh - Thanh toán đúng thời hạn Dựa vào các chỉ tiêu trên chi nhánh phía Bắc thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối độc quyền sản phẩm của chi nhánh (không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của chi nhánh) thực hiện thanh toán đúng thời hạn. Ngoài phương pháp trên Công ty có thể phối hợp với đội ngũ TDV, với các đại lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tơí các nhà thuốc. * Đối với các đại lý chi nhánh cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của chi nhánh là người đại diện của chi nhánh trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của Công ty. Việc quản lý hoạt động của chi nhánh là việc hết sức quan trọng nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của Công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua chi nhánh đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh chi nhánh đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các địa ý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiếu sầu. Để thực hiện công việc này chi nhánh đã chủ trường. - Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 50 triệu/tháng nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình chi nhánh sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho chi nhánh. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho mình chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy việc thay thế đại ý cũng được chi nhánh cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, chi nhánh luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới chi nhánh mới thay thế đại lý cũ. - Để khuyến khích hoạt dodọng phát triển hệ thống phân phối của đại lý, chi nhánh giúp đỡ cho các đại lý về tiền lương có nhân viên phủ hàng của đại lý, giúp đỡ về kỹ năng quản lý cho các địa ý như : + Giúp đỡ làm thẻ kho. + Giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng, + Giúp đỡ phần mềm quản lý và kế toán cho đại lý. Ngoài ra chi nhánh còn giúp đại lý phân loại khách hàng (các nhà thuốc, bệnh viện) theo chỉ tiêu: Doanh số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng thanh toán. - Khen thưởng đại lý: Hàng tháng chi nhánh phân loại đại lý theo 3 mức A,B,C. Việc phân loại đại lý được dựa theo thay điểm theo các điểm tiêu chuẩn chính như sau: + Doanh số bán hàng theo kế hoạch chi nhánh giao cho đại lý thực hiện trong kỳ (số tương đối). + Điểm thưởng cho đại lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối). + Việc thanh toán của đại lý với chi nhánh (đúng hẹn hay không). + Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua: * Sự ủng hộ đối với sản phẩm của Công ty: ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. * Phủ hàng kín địa bàn được phân công. * Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác. Qua việc đánh giá phân loại đại lý chi nhánh có các hình thức khen thưởng đối với chi nhánh với những đại lý được đánh giá cao chi nhánh có những phần thưởng có giá trị. Hình thức khen thưởng của chi nhánh theo tỷ lệ % doanh số đại ý tiêu thụ trong kỳ. Như vậy đối với các đại lý chi nhánh sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy hành động và sự hợp tác của đại lý, chi nhánh Công ty xây dựng muốn quan hệ hợp tác với các đại lý không phải trên cơ sở mùa bán thuần tuý mà trên cơ sở cộng tác làm ăn, chi nhánh cố gắng tạo ra nhiều thuận lợi, nhiều lợi nhuận trong việc phân phối hàng hoá của Công ty đối với đại lý. Ngoài việc thúc đẩy các mối quan hệ với các đại lý chi nhánh còn phân loại lựa chọn các đại lý yếu kém để thay thế nhằm hoàn thiện hệ thống đại lý của mình. * Quản lý các bệnh viện. Khối các bệnh viện là những nơi tiêu thụ chủ yếu các mặt hàng bệnh việc của chi nhánh. Trong thời gian qua doanh số của lượng hàng bệnh viện trong tổng doanh số của chi nhánh còn rất thấp, điều đó một phần đã chứng tỏ việc quản lý tới hệ thống các bệnh viện của chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc dù ở các địa bàn trọng điểm chi nhánh đã đưa được thuốc của mình vào khoa dược của các bệnh viện nhưng số lượng vẫn còn hạn chế. Trong thời gian qua việc xúc tiến bán hàng tại các bệnh viện chi nhánh giao cho đội ngũ TDV của mình phụ trách. Thời gian qua chi nhánh đã thực hiện việc chăm sóc tới các bác sỹ và những người có trách nhiệm của khoa dược ở các bệnh viện giúp cho việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hoá của Công ty tại các bệnh viện. Việc quản lý các bệnh viện là rất khó khăn trong thời gian tới chi nhánh phía Bắc đang chủ trương đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của đội ngũ TDV, đề cao vai trò của các bác sỹ, dược sỹ trong việc sử dụng thuộc của Công ty trong bệnh viện. Chi nhánh cố gắng quản lý chặt chẽ việc bán hàng tại các bệnh viện nhằm mục đích tăng hơn nữa tỷ lệ doanh số hàng bệnh viện trong tổng doanh số của chi nhánh. Tóm lại, trong thời gian qua chi nhánh đã cố gắng quản lý hoạt động của các địa lý, nhà thuốc, các bệnh viện nhằm đẩy mạnh doạnh số và lợi nhuận, tạo ra hệ thống kênh phân phối vững chắc. tuy vậy hoạt động này vẫn còn nhiều điều bất cập đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ hơn của chi nhánh trong thời gian tới. 2.2. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của chi nhánh. Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề thường xuyên mà các Công ty gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành cũng vậy thời gian qua chi nhánh Công ty cũng phải đối phó với những mâu thuẫn phát sinh của các thành viên trong kênh phân phối. Những mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng tới uy tín của chi nhánh phía Bắc thời gian qua. Nhưng từ việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối đã giúp cho chi nhánh Công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mẫu thuẫn thường gặp ở chi nhánh là : - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua chi nhánh phía Bắc đã có phân định rõ về địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy định hoạt động trong một vùng thị trường nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng đã gặp phải một số những khó khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính cuả tỉnh này nhưng lại rất gần với đại lý phân phối ở tỉnh khác. Vì thế, dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của các địa lý điều này sẽ gây mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau. Hay trong thời gian qua chi nhánh chiết khẩu cho đại lý với tỷ lệ chiết khấu rất cao 5-7%. Để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý thay đổi giá, bán phá giá để thu hút khách hàng, điều này cũng gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý tới chi nhánh Công ty. Ngoài mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có người tăng ra thêm chiều dọc. Trong năm 198 chi nhánh phía Bắc thực hiện chiết khấu cao cho các đại lý, chi nhánh Công ty giao hàng cho các đại ý tại Hà nội. Do kinh doanh không có vốn hoặc rất ít vốn các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của chi nhánh họ mua chỗ nọ, bán chỗ kia, không có khả năng bán đúng giá thu lợi nhuận cao mà bán phá giá để lấy tiền thanh toán. Thậm chí có trường hợp sau khi lấy hàng họ để hàng lại Hà nội để gắn nợ. Việc đại lý làm như vậy có thể gây rối loạn về giá cả trên thị trường, giảm lòng tin của khách hàng đối với chi nhánh. Chi nhánh tìm cách xử lý, cảnh cáo đối với đại lý như phạt tiền, doạ sẽ chấm dứt hợp đồng... điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý này với chi nhánh Công ty. Một loại mâu thuẫn nữa theo chiều dọc thường gặp ở kênh phân phối của chi nhánh là mâu thuẫn giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi chi nhánh Công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi nhuận các đại lý có thể không làm theo những quy định của chi nhánh, điều này có thể dẫn tới mẫu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng, hay mâu thuẫn giữa chi nhánh, Công ty với đại lý vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của chi nhánh loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy chi nhánh đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của chi nhánh cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua, chi nhánh phía Bắc đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nhằm hoàn tiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà chi nhánh đã thực hiện là : - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với chi nhánh đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của Công ty. (Khi ký kết hợp đồng với đại lý hợp đồng chi nhánh soạn thảo đã có các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm chi nhánh cảnh cáo có thể chấm dứt hợp đồng. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này chi nhánh chủ trương giao hàng hoá đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại Hà nội nhưng phân phối tại địa phưoưng không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của Công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này có một số hạn chế. + Lợi nhuận của đại lý không cao, chiết khấu giảm so với trước, các đại lý sẽ không bằng lòng với mức chiết khấu này có thể dẫn đến một số phản ứng tiêu cực. + Chi nhánh Công ty sẽ rất khó khăn trong vấn đề vận chuyển và giao hàng. Hiện tại chi nhánh mới chỉ có ô tô tắc nhẹ để vận chuyển hàng hoá. Khi đại lý lấy hàng ít chi nhánh phải thực hiện gửi hàng qua xe khách hoặc gửi theo đường sắt. Điều này có thể không đảm bảo an toàn trong việc bảo quản thuốc. - Ngoài ra Công ty còn USE các biện pháp quản lý khác như: Thưởng cuối năm lớn đối với những đại lý thực hiện tốt theo các cam kết với chi nhánh. Giải thưởng được chi nhánh phổ biến trước đến các đại lý để đại lý nhận thấy những thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Chi nhánh còn tổ chức các buổi trao đổi thường kỳ với các đại lý trên tinh thần xây dựng và hợp tác, thuyết phục đại lý, đôi khi còn USE biện pháp cưỡng chế đối với đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những sảy ra trong kênh phân phối. 3. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 3.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối. Với mục tiêu đẩy mạnh tiến bọ tiêu thụ hàng hó, đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện đại của chi nhánh phía Bắc là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của chi nhánh Công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của chi nhánh hiện tại đã là tương đối tốt tuy vậy không phải là nó không còn những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được , bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của chi nhánh làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn. 3.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc. Chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành có hệ thống kênh phân phối với quy mô tương đối lớn trải trên hầu hết các tỉnh phía Bắc từ Hà Tỉnh trở ra. Hệ thống đại lý của chi nhánh được đặt trên 22 tỉnh với 43 đại lý. Mỗi tỉnh có từ 1 đến 3 đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý được cung cấp hàng hoá theo yêu cầu thông qua đơn đặt hàng của đại lý. Đại lý của chi nhánh không phải chỉ bán hàng của chi nhánh họ có thể là các nhà thuốc lớn, các Công ty dượng nhà nước hay Công ty dược tư nhân. Họ bán nhiều loại sản phẩm của nhiều Công ty khác nhau, hàng hoá của Công ty thì cũng là một phần trọng tổng số các mặt hàng của đại lý. Việc đa dạng hoá các loại mặt hàng của đại lý cũng sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm, nhưng điều quan trọng là đại lý không bán những sản phẩm cạnh tranh so với sản phẩm của chi nhánh phía Bắc. Hệ thống nhà thuốc với hơn 600 nhà thuốc tại Hà nội và khoang 1400 nhà thuốc tại các tỉnh đã tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Ngoài ra hệ thống bệnh viện cũng có quy mô rất lớn với hàng trăm bệnh viện dùng thuốc của Công ty cho bệnh nhân nội trú điều này càng khẳng định một điều đó là quy mô của hệ thống phân phối của chi nhánh phía Bắc là tương đối lớn. Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bước nâng cao được doanh số bán hàng của chi nhánh phía Bắc, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo ví dụ như Plusssz đã chiếm tới trên 90% thị phần viên sủi toàn miền Bắc. Hiện nay chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành đang cố gắng từng bước phát triển quy mô của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều rộng và chiều sâu. Chi nhánh Công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm tạo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. 3.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối. Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đang kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ TDV và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà chi nhánh phía Bắc vẫn chưa kiểm soát được. + Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao. + Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách shàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà chi nhánh phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng. + Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, chưa quan tâm đến các nhà thuốc bán buôn trung gian. + Khoảng 80% đại lý của chi nhánh không có vốn hoặc rất ít vốn họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thành toán. + Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mật ổn định về giá. + Thời gian qua chi nhánh phía Bắc vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đo thành đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối của chi nhánh, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh Công ty TNHH dược phẩm Đô thành. chương III Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh Công ty TNHH dược phẩm Đô thành. I. Căn cứ đề xuất. 1. Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường. Kể từ sau thời kỳ mở cửa nền kinh tế của Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, đời sống nhân dân cũng tăng lên đáng kể, thị trường trong nước có những biến đổi sâu sắc về lĩnh vực lưu thông hàng hoá và dịch vụ. Đảng và Nhà nước cũng rất chú ý đến việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân và đã có những chinhs sách thích hợp đối với lĩnh vực y tế. Chính vì vậy trong thời gian qua ngành kinh tế dược ở nước ta đã có những phát triển như vũ bão. Bình quân giá trị thuốc sử dụng theo đầu người đã tăng từ 0,3 USD năm 1989 lên đến 4,8 USD năm 1998 như vậy chỉ trong vòng 9 năm giá trị thuốc tính theo đầu người ở nước ta đã tăng lên 16 lần. Nhà nước ta trong thời gian qua đã rất chú ý đến lĩnh vực y tế, dược phẩm. Trong những năm trước đây Bộ y tế đã ban hành nhiều văn bản pháp quy về quản lý Nhà nước trong lĩnh vực dược, khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường thì các văn bản phù hợp còn rất ít. Những văn bản pháp luật cao nhất trọng lĩnh vực này mới chỉ là các văn bản dưới luật như pháp lệnh hành nghề y dược. Điều lệ thuốc phòng và chữa bệnh. Chính vì vậy trong những năm qua việc hành nghề, kinh doanh trong lĩnh vực y dược rất lộn xộn tạo ra một môi trường kinh doanh không tốt trong lĩnh vực này, xảy ra những hiện tượng về cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Theo tài liệu của Bộ y tế có thể đến cuối năm 1999 luật dược Việt Nam sẽ được xây dựng hoàn chỉnh và đưa vào sử dụng, điều này sẽ tạo ra môi trường kinh doanh mới cho các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm nói chung và cho chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành nói riêng. Nó tạo ra cho chi nhánh một môi trường kinh doanh lành mạnh hơn vì vậy nó cũng tạo ra không ít những cơ hội và những khó khăn mới cho chi nhánh. Hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng. Tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù tốt đến đâu cũng khó có thể luôn giữ được vị trí độc tôn của mình. Sản phẩm Plussz của Công ty cũng vậy mặc dù hiện nay nó đang là sản phẩm viên bổ sủi bọt đứng đầu trên thị trường chiếm hơn 90% thị phần nhưng nếu không luôn cảnh giác, có những chính sách hợp lý , củng cố xây dựng hệ thống kênh phân phối thì rất có thể đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng các sơ hở của Công ty mà tấn công vào thị trường hiện tại của Công ty. Hiện nay khối các bệnh viện là rất nhỏ quản lý đối với chi nhánh phía Bắc. Việc đưa sản phẩm vào giới thiệu tại các bệnh viện cũng gặp nhiều khó khăn. Nhằm các mặt hàng cạnh tranh với nhóm hàng bệnh viện cũng rất phong phú đa dạng, cạnh tranh trong các nhóm hàng này rất gay gắt, sản phẩm phân phối của chi nhánh là những sản phẩm có chất lượng cao cho nên chi nhánh rất khó khăn trong việc cạnh tranh về giá, điển hình với nhóm hàng bệnh viện của chi nhánh là : Alversin, Chiamin, Gentamicin... Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi chi nhánh Công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng mà chi nhánh sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới. 2. Các mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh. Việc xác định mục tiêu chiến lược chung cho hoạt động của Công ty nói chung và chi nhánh phía Bắc nói riêng là rất quan trọng, nó quyết định đến sức mạnh, đến sự sốn còn của chi nhánh trên thị trường . Chiến lược phải phù hợp với khả năng hiện tại của chi nhánh, tình hình cung cầu và cạnh tranh trên thị trường, đặc điểm của môi trường kinh doanh thì hoạt động phân phối mới hiệu quả, tránh được rủi ro, đồng thời nó là công cụ, là ưu thế của chi nhánh Công ty trong việc cạnh tranh. Đứng trước với tình hình thị trường với đời sống kinh tế ngày càng hiện đại, nhu cầu sử dụng thuốc cho việc chăm sóc bảo vệ sức khoẻ ngày càng cao, thuốc phải đảm bảo chất lượng. Trước tình hình thị trường như vậy mục tiêu chiến lược chung của Công ty cũng như của chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành đề ra là : “Thực hiện theo tôn chỉ : Luôn theo đuổi các tiêu chuẩn cao nhằm tạo ra nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt hướng tới mục tiêu trở thành một Công ty chuyên nghiệp hàng đồng trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm của các Công ty danh tiếng trên thế giới tại Việt Nam. Nhằm tạo ra các giá trị gia tăng ngày càng lớn hơn và tiếp tục tái đầu tư góp phần cùng đất nước phát triển và thịnh vượng”. Từ đó xây dựng Công ty trở thành một nhà phân phối dược phẩm mang tính chất chuyên nghiệp cao nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phát triển của khách hàng đồng thời đem lại thu nhập ngày càng lớn cho các cổ đông và cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Từ những mục tiêu chung của Công ty và chi nhánh, chi nhánh phía Bắc đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản phẩm, về giá cả, về xúc tiến hỗn hợp, về kênh phân phối. Mỗi chiến lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm mục tiêu xây dựng mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh, giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến lược về phân phối của chi nhánh là : phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, dầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, miền núi, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này. Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo về quản lý, nâng cao khả năng quản lý, thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh tạo ra các mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được các mục tiêu mà chi nhánh đã đề ra. Các mục tiêu chiến lược trên sẽ được thực hiện, có hiệu quả nếu chi nhánh thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn chi nhánh, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. 3. Các mục tiêu chiến lược Marketing - Mix. Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của Công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lưọc Marketing -mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác như sản phẩm, giá cả, khuyêch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing - mix. - Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường không có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với chi nhánh Công ty luôn mang ý nghĩa sống còn sản phẩm có phù hợp với nhu cầu của thị trường thì nó mới có chỗ đứng và tồn tại được trên thị trường . - Như ta đã biết ở chương II chính sách giá cả có sự phối hợp chặt chẽ với chính sách phân phối của chi nhánh. Chính sách giá là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy được hiệu quả hoạt động của kênh. - Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng hỗ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của chi nhánh . Vấn đề ở đây cần xem xét tính hiệu quả của nó bởi vì các hoạt động xúc tiến hỗn hợp như quảng caó, khuyến mại... sẽ gắn liền với chi phí mà chi nhánh bỏ ra để thực hiện. Chính sách xúc tiến nó gắn liền với chiến lược tổng thể của một Công ty. Để tối đa hoá lợi nhuận hay trở thành người dẫn đầu thị trường... Công ty phải có chiến lược khác nhau. Các hoạt động xúc tiến sẽ khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hơn vào hoạt động phân phối. Như vậy việc phối hợp các chính sách Marketing - mix là thực sự cần thiết đối với các công ty nói chung và chi nhánh Công ty nói riêng. quá trình phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các chính sách trên tất cả các khu vực thị trường đặc biệt là thị trường xa chi nhánh, những khu vực thị trường mới, những nơi tình hình cạnh tranh gay gắt. Có như vậy sản phẩm bán được nhiều ổn định, nâng cao được khả năng cạnh tranh, tạo ra uy tín cho sản phẩm của Công ty cũng như uy tín của sản phẩm trên thị trường. 4. Khả năng về nguồn lực của chi nhánh. Nguồn lực là nhân tố quyết định tới cơ cấu chất lượng kinh doanh ấy như đời sống kinh tế, tinh thần của mỗi cán bộ công nhân viên trong chi nhánh. Các nguồn lực cơ bản được ban lãnh đạo chi nhánh Công ty TNHH dược phẩm Đô thành chú trọng gồn : Nguồn vốn, nguồn nhân lực và khả năng quản lý . + Nguồn vốn : - Tổng số vốn kinh doanh của chi nhánh tính đến cuối kỳ trong năm 1998 là 29.320 triệu. Nhưng trong số đó có tới 1`8.756 triệu ở diện phải trả cho khách hàng và vay ngắn hạn với nguồn vốn như vậy đối với một doanh nghiệp kinh doanh về dược phẩm như vậy không phải là lớn. Xét trong bảng cân đối kế toán chi nhánh luôn có đủ khả năng thanh toán với các khoản nợ. Trong thời gian qua trong quá trình hoạt động của mình chi nhánh đã có biện pháp sử dụng vốn lưu động tương đối có hiệu quả. Đó là sự kết hợp linh hoạt giữa hàng nhập về và hàng bán ra không để hàng hoá tồn động, qua lâu trong kho. Vì vậy chi nhánh cũng giải quyết được một số khó khăn trước mắt về vốn. Tuy vậy không phải chi nhánh không có khó khăn về vốn. + Do đa số các đại lý kinh doanh thiếu vốn nên họ tìm cách chiếm dụng vốn của chi nhánh, lấy vốn của chi nhánh để quay vòng vốn kinh doanh Bình quân tại các thời điểm khác nhau, số nợ của các đại lý lên tới trên dưới 10 tỷ đồng. + Do vốn không nhiều nên nhiều khi làm giảm tiến đọ nhập hàng nhiều loại hàng hoá không có đủ lượng dự trữ cần thiết gây ra hiện tượng có những lúc nhiều mặt hàng hết không có để bán. Trong dài hạn chi nhánh cố gắng giải quyết các khó khăn trước mắt về vốn bằng các nguồn vốn vay ngân hàng, tiết kiệm các khoản chi phí, đầu tư đúng mức, sử dụng lợi nhuận vào việc kinh doanh của chi nhánh, sử dụng chính sách phù hợp đẩy mạnh việc tiêu thụ nguồn hàng tồn quá lâu ở trong kho, hết nợ đối với những đại lý, khách hàng cố tình dây dưa chiếm dụng vốn. * Nguồn nhân lực: Tổng số nhân viên của chi nhánh là 76 người trong đó có tới 63,48% số nhân viên tốt nghiệp đại học và trên đại học với tuổi đời bình quân là 27,7 tuổi. Trình độ nói chung của đội ngũ nhân viên là tương đối cao cho nên có thể nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu kinh doanh mới. Tuy vậy số nhân viên mới được tuyển từ năm 1998 là tương đối lớn (42 người). Đây là những người chưa kịp thích nghi với môi trường kinh doanh của chi nhánh nhưng với tuổi trẻ, trình độ, năng lực và sự nhiệt tình thì trong thời gian tới họ về nhanh chóng thích nghi với môi trường kinh doanh trở thành lực lượng đóng góp chủ yếu cho sự phát triển của chi nhánh. Hiện nay chi nhánh xác định nguồn nhân lực là tiêu chí số một trong công tác lãnh đạo và tổ chức. Chi nhánh luôn theo đuổi những tiêu chuẩn cao tạo ra nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt để hướng tới mục tiêu trở thành Công ty chuyên nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối đề ra chi nhánh chủ trương đảm bảo cho nhân viên những điều kiện làm việc tốt nhất và chế độ đội ngũ phù hợp với năng lực, trình độ, công sức hiệu quả của người lao động, tạo cơ hội phát triển cho mọi cán bộ công nhân viên. Phát huy tối đa tài năng của mọi người, khuyến khích mọi người cùng tham gia vào sự nghiệp phát triển của Công ty. Như vậy, đối với những chủ trương trên, chi nhánh luôn chú ý phát triển nguồn nhân lực coi nó là tiêu chí hàng đầu cho sự phát triển lớn mạnh của chi nhánh. Đây là một chủ trương đúng đắn tạo điều kiện cho nguồn nhân lực phát huy hết tiêm năng của họ, nó cũng gián tiếp ảnh hưởng tới các chính sách về xây dựng phát triển hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc. II. Các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc. Các Công ty doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường khi tham gia vào thị trường đều phải đối mặt với việc cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường. Đây là một quá trình sôi động và vất vả đối với mọi Công ty và quyết định tới vận mệnh của Công ty trên thị trường. Lĩnh vực dược phẩm là một lĩnh vực kinh doanh giàu tiềm năng do đó nó cũng trở thành lĩnh vực kinh doanh gay gắt. Trước những tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trường đòi hỏi các Công ty, các doanh nghiệp phải xác định cho minh một hướng đi cụ thể tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển của Công ty. Đối với các doanh nghiệp chuyên về phân phối như chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành thì hiệu quả kinh doanh của Công ty. Mặc dù thời gian qua chi nhánh đã cố gắng trong phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và đã có nhiều thành tựu đáng kể nhưng không phải không có những nhược điểm phải khắc phục. Do đó cần phải xem xét một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh trong thời gian tới. 1. Giải pháp về trung gian. Hiện nay chi nhánh phía Bắc đang có ba loại trung gian chủ yếu đó là các đại lý, các nhà thuốc và các bệnh viện. Vấn đề mà chi nhánh Công ty cần quan tâm chủ yếu ở đây là lựa chọn các đại lý làm trung gian phân phối cho mình. Với đặc điểm kinh doanh của mình thì việc thiết lập cơ cầu đại lý hợp lý là công việc rất quan trọng chi nhánh cần quan tâm. Việc lựa chọn các đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh tại các tỉnh sẽ phụ thuộc vào các yếu tố. - Mật độ dân cư. - Quy mô của thị trường - Mức thu nhập bình quân đầu người. Đối với mỗi tỉnh thành phố chi nhánh nên lựa chọn số đại lý nhất định chỉ ở mức 2 đến 3 đại lý. Nếu chi nhánh chỉ đặt một đại lý ở mỗi tỉnh như ở một số tỉnh hiện nay thì có thể dẫn với hiện tượng không cố gắng trong việc phân phối hàng của chi nhánh do không có đại lý khác cạnh tranh với họ, hoặc đại lý tự ý nâng giá hàng điều này có thể làm mấy khách hàng cũng như ảnh hưởng tới uy tín của chi nhánh trên thị trường. Chi nhánh cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý vì điều đó gây ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý gây ra hiện tượng lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả làm cho các đại lý không phát huy được nếu các khả năng của mình. Việc tổ chức tốt đại lý sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, lấp đầy khoảng trống trên thị trường. Chi nhánh nên chú ý đến khoảng cách đại lý giữa các đại lý, với các đại lý khoảng cách hợp lý sẽ giúp chi nhánh lấp đầy được các vùng thị trường bỏ trống, giảm thiểu được mâu thuẫn trong kênh. Ví dụ trên địa bàn Hà Tây chi nhánh nên đặt một đại lý ở Hà Đông và đại lý ở Sơn Tây. Như vậy các trung tâm của tỉnh đều có các đại lý của chi nhánh điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà thuốc bệnh viện trong việc lấy hàng, giảm những cạnh tranh, mâu thuẫn. Với những thị trường trọng điểm và những tỉnh có địa bàn rộng chi nhánh có thể bố trí số đại lý nhiều hơn. Có thể lên tới 4 đại lý. Điền này có thể tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển doanh số của chi nhánh. Chi nhánh cần cố gắng mở rộng thị trường ở khu vực nông thôn, miền núi, vùng sâu, vùng xa để tăng cường khả năng kiểm soát thị trường. Chi nhánh cũng cần chú ý đến một số đại lý mới của mình mở ra ở các vùng này như ở các tỉnh Hà Giang, Lào Cai, Tuyên Quang. Chi nhánh tìm cách giúp đỡ các đại lý ở đây, tìm ra những nguyên nhân dẫn tới việc tiêu thụ hàng hoá chậm tìm cách để khắc phục. Cần rất tránh trường hợp làm giữa chừng những thị trường này sau đó lại bỏ bởi vì khi muôn mở lại thị trường chi nhánh sẽ phải làm lại từ đầu. Trong tương lai không xa những thị trường này sẽ có những sự phát triển mới. Về mặt cung ứng hàng hoá tới các đại lý chi nhánh cần căn cứ vào tình hình tiêu thụ của từng đại lý để điều hoà lượng hàng tại các khu vực tránh nời thừa, nơi thiếu. Chi nhánh nên khuyến khích các đại lý dự trữ một lượng hàng nhất định nhưng tổ chức cho các đại lý báo tồn kho thường kỳ để từ đó có kế hoạch điều phối hàng hoá, nhập những mặt hàng sắp hết, tránh tình trạng thiếu hàng để bán. 2. Hoàn thiện cơ cấu quản lý của bộ phận Marketing. Để hoạt động của chi nhánh thật hiệu quả thì cơ cấu quản lý của bộ phận làm Marketing cần được điều chỉnh lại một cách hợp lý. Các nhiệm vụ trong hoạt động Marketing cần do bộ phận này thực hiện. Trách nhiệm cũng như công việc được giao nhiều hơn. Bởi vì hiện nay cơ cấu quản lý của phòng nghiên cứu và phát triển chưa được thiên về các hoạt động Marketing cho nên một số hoạt động về Marketing trong chi nhánh chưa được rõ nét có phần trùng lắp dẫn tới hiện tượng hoạt động không mang lại hiệu quả cao như mong đợi. Chưa có nhân viên chuyên trách thực sự nghiên cứu về hoạt động Marketing của chi nhánh. Vì vậy để có tính hiệu quả cao theo tôi trong thời gian tới bộ phận Marketing của chi nhánh cần phải tổ chức theo sơ đồ sau : Bộ phận Marketing dưới sự quản lý của phòng nghiên cứu phát triển, nó có quan hệ trực tiếp với hai bộ phận khác trong phòng là huấn luyện - đào tạo và nghiên cứu - phát triển. Các bộ này hỗ trợ và bổ sung cho nhau. Người phụ trách Marketing phải là người có chức trách ở trong phòng, có thể đưa ra ý kiến đóng góp trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và Marketing của chi nhánh, người này có thể kiêm luôn nhiệm vụ chuyên viên quảng cáo và khuyến khích tiêu thụ, để làm được những việc như trên thì đây phải là người có nhiều kinh nghiệm và trình độ. Đây là người có thể được chi nhánh giao nhiệm vụ trực tiếp làm việc và phối hợp với bên Trade Wind phụ trách các công việc quảng cáo và tiếp thị đối với những mặt hàng chủ chốt của Công ty. - Chuyên viên nghiên cứu thị trường và sản phẩm : Đây phải là người thường xuyên tiếp xúc với thị trường và có hiểu biết cao về sản phẩm mà Công ty phân phối. Chuyên viên này có nhiệm vụ nghiên cứu phát triển những mặt hàng mới mà Công ty đã hoặc sẽ nhận phân phối. Mặt khác thì có biến động trên thị trường thì chuyên viên này kịp thời đề ra các biện pháp đối phó với tình hình điều tiết quá trình phân phối, thu thập những thông tin về thị trường, về sản phẩm đáp ứng những yêu cầu của người tiêu dùng. - Những nhân viên trực tiếp giao hàng và bán hàng. Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là bộ mặt của chi nhánh đối với khách hàng, họ có thể thu thập rất nhiều thông tin trên thị trường về sản phẩm giá cả, đối thủ cạnh tranh, họcó thể có được những ý kiến trực tiếp từ khách hàng có thể phản hồi kịp thời tới bộ phận Marketing. Bộ phận này có thể thuộc vào biên chế của phòng kinh doanh nhưng những thông tin phản hồi từ họ cần được hai phòng phối hợp trao đổi để những thông tin này có thể được xử lý kịp thời. 3. Tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên kênh. KẾT LUẬN. Như vậy hệ thống kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing và kinh doanh của chi nhánh phía bắc công ty TNHH dược phẩm Đô Thành ,nó mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn của chi nhánh ,nó quyết định tới thành công hay thất bại lâu dài của chi nhánh công ty trên thị trường . Đây là một vấn đề mà chi nhánh công ty trong thời gian qua hết sức quan tâm . Để xây dựng hẹ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính ,quy mô sản xuất ,quy mô thị trường ... của công ty không phải là dễ dàng mà là kết quả của sự phấn đáu không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh và các thành viên trong kênh phân phối . Chi nhánh công ty đã đạt được những thành tựu của mình là nhờ hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao ,đội ngũ lãnh đạo có trình độ ,hiểu biết về thị trường ,chi nhánh đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Trong tương lai không xa hệ thống kênh phân phối của chi nhánh sẽ phát triển trên quy mô lớn cả về chiêù rông và chiều sâu . Thời gian thực tập ở chi nhánh phía bắc công ty TNHH dược phẩm Đô Thành tuy không nhiều nhưng dã bổ xung cho tôi nhiều kiến thức thực tế ,có tầm nhìn bao quát hơn về hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp chuyên về phân phối . Nó tạo cho tôi thêm tự tin khi đối mặt với cơ chế thị trường thời gian tới . TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 - Philip Kotler. Marketing căn bản - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 2 - Trương Đình Chiến - PGS - PTS Nguyễn Văn Thường . Quản lý kênh marketing - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 3 - Philip Kotler. Quản trị marketing - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 4 - TS Robert W . HAAS. Marketing công nghiệp - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 5 - PGS- PTS Trần Minh Đạo Marketing - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 6 - PTS - lưu Văn Nghiêm ( Chủ biên ). Marketing dịch vụ - Nhà XB Lao Động . 7 - OTTO KLEPPNER. Công nghệ quảng cáo - Nhà XB Khoa học kỹ thuật . 8 - Tạp chí dược học số 3/1999 . 9 - Tạp chí dược học số 10/1998 . MỤC LỤC. LỜI NÓI ĐẦU . CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI I . KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI . 1 . Khái niệm kênh phân phối . 2 . Bản chất hệ thống kênh phân phối . 2.1 Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối . 2.2 Chực năng của kênh phân phối . 2.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối . 3 . Cấu trúc và các thành viên trong kênh phân phối . 3.1 Khái niệm . 3.2 Cơ cấu kênh phân phối . 3.3 Các thành viên trong kênh phân phối . II . QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI . 1. Khái niệm thiết kế kênh . 2 . Mô hình quyết định thiết kế kênh . 2.1 Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh . 2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối . 2.3 Phân loại các công việc phân phối . 2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế . 2.5 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh . 2.6 Đánh giá lụa chọn cấu trúc kênh tốt nhất . 2.7 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối . III . QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI . 1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối . 2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối 2.1 Đánh giá sự hoạt động của các thành viên kênh . 2.2 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh . 2.3 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh . 2.4 Khuyến khích khên thưởng các thành viên kênh . CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH . I . KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC . 1. Khái quát chung về hoạt động kinh doanh . 1.1 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm 1.2 lịch sử ra đời và phát triẻn của chi nhánh . 1.3 đặc điểm của bộ máy quản lý của chi nhánh . 1.4 đặc điểm kinh doanh của chi nhánh . 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh . 2. Khái quát về hoạt động marketing của chi nhánh thời gian qua . 2.1 Tổ chức của bộ phận marketing. 2.2 Hệ thống thông tin phục vụ cho hoạt động marketing của chi nhánh 2.3 Các chính sách marketing ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh II . THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH 1. Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng 1.1 Nhu cầu của việc phát triển hệ thống kênh phân phối của chi nhánh 1.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 1.3 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành hệ thống kênh phân phối 1.5 Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía bắc 2 . Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành . 2.1 Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 2.2.Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của chi nhánh 3 . Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối của chi nhánh . 3.1 Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối 3.2 Quy mô của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía bắc 3.3 Chất lượng của hệ thống kênh phân phối . CHƯƠNG III : ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CHI NHÁNH PHÍA BÁC CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH . I . CĂN CỨ ĐỀ XUẤT . 1. Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường . 2. Các mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh . 3. Các mục tiêu chiến lược marketing mix. 4 . Khả năng về nguồn lực của chi nhánh . II . CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC . 1. giải pháp về trung gian . 2. Hoàn thiện cơ cấu quản lý của bộ phận marketing . 3. Tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên kênh 4 . Khuyến khích động viên các thành viên kênh 5 . Tuyển dụng ,đào tạo thêm đội ngũ nhân viên marketing lành nghề ,có trìng độ 6. Giải quyết các mâu thuẫn còn tiềm tàng trong kênh 7 . Hoàn thiện hệ thống phân phối vật chất 8 . Chú ý hơn nữa hoạt động của đội ngũ trình dược viên 9 . Phối hợp đồng bộ các chính sách marketing mix KẾT LUẬN.