Đề tài Hoàn thiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty TNHH Kim khí Thăng Long đến năm 2010

001:2000 sau khi được công ty xây dựng vẫn được duy trì và không ngừng cải tiến sao cho phù hợp với thực tế tại công ty trong từng giai đoạn. Tuy nhiên, việc duy trì chưa được chú ý đúng mức, có đơn vị biết nhưng không làm và có đơn vị không biết để làm. Quá trình quản lý chất lượng của công ty vẫn còn những điểm chưa phù hợp và cần phải lưu ý như sau: Hệ thống tài liệu, hồ sơ quản lý: Danh mục tài liệu nội bộ và tài liệu bên ngoài không được cập nhật thường xuyên và đôi khi chưa chính xác (tên tài liệu, mã số). Tài liệu, hồ sơ lưu giữ chưa hợp lý như cặp file ghi: “Danh mục tài liệu” nhưng bên trong là các tài liệu đã lỗi thời. Đối với các kế hoạch sản xuất khuôn mẫu và mẫu biểu kế hoạch thiết kế chế tạo khuôn gá, gá kiểm, sản xuất thí nghiệm và giao mẫu. Trong các mẫu này, có kế hoạch có ngày hoàn thành, có kế hoạch không có ngày hoàn thành. Việc lưu giữ hồ sơ, tài liệu chưa hợp lý, gây mất nhiều thời gian tìm kiếm không tuân thủ theo quy định của thủ tục KKTL – 05 kiểm soát tài liệu nội bộ và KKTL – 16 Kiểm soát hồ sơ chất lượng. Thông tin về việc sửa đổi tài liệu không được thông báo tới những người trực tiếp áp dụng thủ tục dẫn đến tình trạng áp dụng những biểu mẫu đã lỗi thời. Một số lãnh đạo trong các đơn vị của công ty chưa chú trọng vào công tác kiểm soát hồ sơ, tài liệu, chưa kiểm tra chặt chẽ các sản phẩm của đơn vị mình, có hiện tượng chạy theo tiến độ hoàn thành sản phẩm, giao hàng nên đã bỏ qua những lỗi không đáng có. Cơ chế quản lý chưa khai thác triệt để khả năng sáng tạo của người lao động, họ ít có cơ hội được trình bày sáng kiến của mình trong công việc. Các công cụ thống kê chưa được sử dụng nhằm phân tích các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, vẫn còn những sai hỏng, lặp lại. Hoạt động đánh giá nội bộ của công ty (thể hiện qua các báo cáo kiểm tra nội bộ trong năm về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, báo cáo sự không phù hợp) mới chỉ liệt kê các vấn đề không phù hợp về các văn bản, hồ sơ tài liệu chứ chưa chỉ rõ những vấn đề thực sự gây ra sự không hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh để từ đó có những hành động khắc phục phòng ngừa phù hợp. Máy móc dù đã đầu tư, nâng cấp nhưng vẫn không đáp ứng được các đòi hỏi trong quản lý chất lượng. Máy móc còn thiếu hoặc không khai thác được hết năng suất máy. Chưa có các biện pháp khuyên khích động viên trong toàn hệ thống quản lý về vấn đề chất lượng nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung dẫn đến tình trạng thiếu sự đồng lòng tham gia của tất cả mọi người. Những nguyên nhân gây ra các hạn chế trong quản lý chất lượng tại công ty Trên cơ sở phân tích những hạn chế còn tồn tại, việc xác định những nguyên nhân được coi là hết sức quan trọng vì đây sẽ là căn cứ để đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm ngăn chặn, hạn chế hay khắc phục những khó khăn mà công ty đang phải đối mặt. Dựa vào tình hình thực tế tại công ty hiện nay, một số nguyên nhân được tìm thấy như sau: Những nguyên nhân khách quan: Mặc dù bên cạnh lợi ích giúp cho công ty làm ăn phát đạt và thịnh vượng thì đôi khi, ngay cả chính ISO 9001:2000 cũng đã gây không ít phiền toái vì một số nguyên nhân sau: Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 chỉ mới đề cập đến những yêu cầu cơ bản, chung chung nhằm đảm bảo việc cung cấp những sản phẩm có chất lượng, phù hợp với khách hàng, còn để hướng tới phát triển công ty một cách bền vững thì không hề hướng dẫn cụ thể về cách thực hiện như thế nào. Tiêu chuẩn khá nặng nề về khía cạnh hệ thống, yêu cầu về kiểm soát quá trình tạo sản phẩm khá đơn giản Thiếu những hướng dẫn về kĩ thuật để thực hiện một số điều khoản cụ thể của tiêu chuẩn dẫn đến tình trạng công ty dễ lúng túng hoặc gặp khó khăn trong việc thực hiện các điều khoản của tiêu chuẩn. Một số yêu cầu thiếu những bằng chứng để có thể kiểm tra đánh giá việc thực hiện. Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 mới chỉ yêu cầu về “tính hiệu lực” mà không nói tới hiệu quả, cho nên việc cấp chứng chỉ khá dễ dàng. Công ty chỉ cần có chính sách, mục tiêu, sổ tay chất lượng, các thủ tục theo yêu cầu của tiêu chuẩn và một số thủ tục, hướng dẫn khác…và lập được một số hồ sơ làm bằng chứng cho việc thực hiện tài liệu này là có thể nhận được chứng chỉ. Ngoài những nguyên nhân xuất phát từ chính bản thân tiêu chuẩn ISO đã được nêu ở trên thì vẫn còn một nguyên nhân khách quan nữa cần được bàn ở đây, đó là Nhà nước. Đối với việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000, thì đến nay, nhà nước vẫn còn ít những hoạt động hỗ trợ cụ thể đối với các công ty muốn được nhân tiêu chuẩn này, cũng như việc kiểm soát những công ty đã nhận được tiêu chuẩn này hoạt động ra sao. Do đó, quá trình xây dựng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của công ty gặp không ít trở ngại. Những nguyên nhân chủ quan: Bên cạnh những nguyên nhân khách quan thì những nguyên nhân chính xuất phát từ trong nội bộ công ty dẫn đến vấn đề quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế và cần được khắc phục đó là: Trách nhiệm lãnh đạo và phương pháp quản lý, tổ chức Khi áp dụng ISO 9001:2000, cán bộ lãnh đạo trong công ty phải chịu nhiều áp lực hơn nên dễ nảy sinh những lực cản nhất định về phía đội ngũ lãnh đạo. Một số bên ngoài tỏ ra ủng hộ nhưng thực sự không hưởng ứng những công việc cụ thể, hoạch định chính sách chiến lược nhằm đối phó với ban kiểm tra về tiêu chuẩn chứ không thực sự có những hành động tích cực nhằm cải thiện hoạt động chất lượng của công ty. Ngoài ra, trong phương pháp tổ chức, quản lý còn tồn tại những nguyên nhân sau: Phụ trách các đơn vị sản xuất chưa làm tròn vai trò quản lý chung đơn vị mình (chưa phân giao phù hợp lĩnh vực quản lý trong ngày Q – C – D – M – S : Chất lượng – Hiệu quả - giao hàng – Quản lý nhân sự - an toàn), phần lớn thời gian thực hiện chủ yếu giải quyết các sự vụ kế hoạch hoặc chất lượng, ít chú ý đến kế hoạch, giám sát và đánh giá bao quát tình hình, nhằm đưa ra hướng cải tiến, thay đổi vấn đề phát sinh, tăng hiệu quả công việc hàng ngày. Tại một số đơn vị chưa coi trọng quản lý chất lượng ngay trong khi đang sản xuất,có tâm lý dựa dẫm vào QC kiểm tra cuối. Với nhân viên phòng ban: hầu hết mới chỉ dừng lại là có đầy đủ báo cáo mang số liệu thống kê, thiếu phân tích,đánh giá tổng hợp hoặc đề xuất phương án cải tiến theo chức năng đảm nhiệm. Một số nhân viên chưa toàn tâm toàn ý tập trung giải quyết sự việc. Hầu hết chưa coi trọng cải tiến, đề xuất hàng ngày (xem nhẹ cải tiến nhỏ, chỉ chú trọng vào cái lớn, do làm chưa tốt thủ tục báo cáo thống kê nên chưa phát huy được sức mạnh của tập thể) Người lao động Nhìn chung, từ cán bộ đến công nhân tại công ty thì đều trên 90% là trẻ tuổi (dưới 40 tuổi), hăng say sản xuất, nhiệt tình công tác trong một số hoàn cảnh và đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, hầu hết chỉ được đào tạo khi mới bắt đầu tham gia học việc hoặc vào vị trí công tác. Vì vậy đã ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực như: Phần lớn làm việc theo thói quen hoặc suy nghĩ chủ quan là chính, ít quan tâm đến xu thế mới., chưa chú ý nhiều đến quy định, thủ tục hay các hướng dẫn và đặc biệt là chưa coi trọng cải tiến, đề xuất hàng ngày… Chưa thuần thục áp dụng hoặc cải tiến các thủ tục, biểu mẫu ISO đang lưu hành sao cho phù hợp với tình hình sản xuất cụ thể, chưa coi trọng việc phối hợp làm việc theo nhómm – Tính linh hoạt chủ động còn thấp. Tại các đơn vị sản xuất, bộ máy quản lý cấp tổ và ca đều yếu và thiếu phương pháp quản lý, nên chưa hỗ trợ được nhiều với lãnh đạo và trong phối hợp với nhân viên các phòng ban. Vai trò các trưởng ca rất mờ nhạt, chưa nhận được sự quan tâm hướng dẫn quản lý từ đơn vị đến các phòng ban chức năng. Tâm lý chung của CBCNV trong công ty là sau khi đã nhận được tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì có xu hướng thỏa mãn, cho rằng mọi công việc liên quan đến ISO đã hoàn thành vì vậy ít coi trọng vào vấn đề duy trì và cải thiện hệ thống, hoặc nếu có cũng chỉ mang tính chất đối phó với việc kiểm tra tiêu chuẩn của các tổ chức chứng nhận. Ngoài các nguyên nhân nêu trên, còn một nguyên nhân cũng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực đó là: công ty chưa chú trọng vào công tác tổ chức đào tạo nội bộ liên tục, định kì, chưa đúc kết, chuyển giao kinh nghiệm giữa các đơn vị, thế hệ dẫn đến các kĩ năng sản xuất cũng như quản lý chưa được tiêu chuẩn hóa, chưa phổ biến rộng rãi hoặc chưa phù hợp với đặc thù sản xuất cường độ cao hiện đại, khiến cho mỗi người, mỗi đơn vị làm theo một kiểu cách, một phương pháp khác nhau, dễ gây mất đoàn kết nội bộ và không đi theo mục đích chung, cao nhất của toàn công ty. Thiết bị - công nghệ Đối với hệ thống các thiết bị công nghệ được sử dụng tại công ty, có thể thấy công ty đang ngày càng đổi mới các dây chuyền sản xuất hiện đại, công suất cao để tăng hiệu quả sản xuất. Tuy nhiên, trong công ty: Chưa bám sát công tác sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị Chưa đánh giá chính xác chất lượng sử dụng và bảo quản thiết bị hàng ngày tại các tổ, hiện việc lưu hồ sơ mỗi tháng chỉ mang tính chất đối phó cho đủ thủ tục quản lý theo ISO quy định Một số nhân viên kiểm tra chất lượng thiết bị chưa coi trách nhiệm đo lường và thống kê định kì là nhiệm vụ trung tâm, các máy móc không được khắc phục khi gặp sự cố hoặc chưa sử dụng hết công suất của nó. Các công cụ giải quyết vấn đề chất lượng Thực tế hiện nay, công cụ thống kê trong công ty chưa được sử dụng nhiều nhằm phân tích các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, vẫn còn những sai hỏng lặp lại. Một số công cụ không phát huy được hiệu quả trong việc khắc phục những sai sót trong chất lượng sản phẩm do cán bộ sử dụng không đúng mục đích hoặc sử dụng sai vào công việc cần kiểm tra. Nguyên vật liệu Nhà cung ứng của công ty hầu hết là những nhà cung ứng nước ngoài như Hàn Quốc hay Nhật Bản, tuy có chất lượng nguyên liệu tốt đạt yêu cầu đề ra nhưng vì quá xa nên khâu vận chuyển đã làm tăng chi phí của công ty. Mặt khác, công ty gặp rất nhiều khó khăn khi phải đối phó với những thay đổi bất ngờ làm cho việc cung ứng vừa chậm vừa thiếu, ảnh hưởng đến sản xuất (Ví dụ như: Nguồn nguyên vật liệu từ Hàn Quốc chủ yếu vận chuyển bằng đường biển, tuy nhiên khi bất ngờ có bão thì thời gian giao hàng sẽ bị sai lệch rất nhiều, dẫn đến tình trạng ngừng sản xuất khi thiếu nguyên liệu đầu vào…) Ngoài ra, công tác quản lý và sử dụng vật tư còn chưa chặt chẽ tại nhiều đơn vị do chưa được quan tâm thích đáng từ giám sát chứng từ đến phân tích nguyên nhân và đề xuất biện pháp quản lý dẫn đến tình trạng gây lãng phí, thất thoát. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY TNHH KIM KHÍ THĂNG LONG 3.1 Phương hướng hoàn thiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty TNHH Kim khí Thăng Long: Mục tiêu phát triển của công ty Thực hiện mục tiêu xây dựng công ty trở thành công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm cơ khí trên cơ sở duy trì 3 nhóm sản phẩm chính là: phụ tùng ô tô, xe máy, hàng xuất khẩu và hàng gia dụng nội địa. Đặc biệt chú trọng vào nâng dần tỉ lệ hàng gia dụng nội địa để cân đối tỉ trọng doanh thu của 3 nhóm mặt hàng. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phân phối thành quả công bằng, đảm bảo việc làm ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động. Bên cạnh việc ổn định và phát triển sản xuất, công ty còn thực hiện việc xem xét cân đối và nguồn lực để mở rộng hoạt động của công ty sang lĩnh vực thương mại, dịch vụ theo hướng nâng dần tỉ trọng doanh thu từ hoạt động thương mại dịch vụ. Để thực hiện được những mục tiêu nêu trên, trong thời gian tới công ty đề ra những phương hướng hoàn hiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 như sau: Kế hoạch sản xuất giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 Hình 3.1: Kế hoạch sản lượng sản phẩm từ năm 2008 đến năm 2010 STT Nhóm sản phẩm DVT Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 S.lượng (sản phẩm) Tỷ trọng (%) S.lượng (sản phẩm) Tỷ trọng (%) S.lượng (sản phẩm) Tỷ trọng (%) Hàng gia dụng phục vụ nội địa Chiếc 407,000 12,4% 380,000 12,5% 280,000 14,0% Sản phẩm phụ tùng ôtô, xe máy Bộ 1,500,000 43,0% 1,800,000 41,7% 2,000,000 40,2% Khuôn, gá Bộ 4,500 5,0% 5,000 5,0% 5,000 5,0% Hàng xuất khẩu Chiếc 4,650,000 39,6% 5,180,000 37,8% 6,230,000 35,8% Kinh doanh dịch vụ % - 3,0% 5,0% (Nguồn: Bản công bố thông tin của công ty) Hình 3.2: Cơ cấu thị trường nội địa sản phẩm của công ty giai đoạn 2004 – 2010 ( Đơn vị tỉ trọng: % ) Thị trường Giai đoạn 2004 - 2005 Giai đoạn 2006 - 2010 1. Khu vực Hà Nội 35 – 40 % 30 % 2. Đồng bằng Bắc bộ 10 – 15 % 20% 3. Khu vực miền Trung 2 % 5% 4. Khu vực TP Hồ Chí Minh 30 – 35 % 25% 5. Đồng bằng sông Cửu Long 10 – 15 % 15 % 6. Tây Nguyên 2 % 5% ( Nguồn: Phòng kế hoạch công ty) Hình 3.3: Cơ cấu thị trường xuất khẩu sản phẩm của công ty giai đoạn 2004 – 2010 Thị trường Giai đoạn 2004 – 2005 Giai đoạn 2006 – 2010 1. EU 80,1% 75% 2. Canada 3% 3,5% 3. Mỹ 8,1% 12,5% 4. ASEAN 6% 7% 5. Khác 2,8% 2% (Nguồn: Phòng kế hoạch công ty) Dự kiến kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2010 của công ty TNHH Kim Khí Thăng Long. Hình 3.4: Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2008 đến 2010 STT Khoản mục Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Vốn điều lệ Triệu đồng 192.000 195.000 210.000 Doanh thu thuần của công ty Triệu đồng 651.000 740.000 835.000 Tổng chi phí của công ty Triệu đồng 646.000 727.800 818.000 Lợi nhuận trước thuế của công ty Triệu đồng 4.800 12.200 16.500 Lợi nhuận sau thuế của công ty Triệu đồng 3.456 8.784 11.800 Lợi nhuận liên doanh sau thuế Triệu đồng 20.000 20.000 20.000 Tổng lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 23.456 28.784 31.880 LNST/ vốn điều lệ % 12.22 14.76 15.18 Trích các quỹ để lại Triệu đồng 7.036.8 8.635.2 9.564 Chia cổ tức cho các cổ động Triệu đồng 16.419,2 20.148,8 22.316 Tỉ lệ cổ tức hàng năm % 8,55 10,33 10,63 Tổng số lao động Người 3100 3350 3.500 Thu nhập bình quân/ tháng Đồng/người 1.820.000 1880.000 2000.000 (Nguồn: Bản công bố thông tin của công ty) Mục tiêu chất lượng Tổng kết cuối năm 2007, công ty TNHH Kim Khí Thăng Long cũng đã đề ra mục tiêu chất lượng cần đạt đựơc, cụ thể là: Doanh thu của công ty đạt thấp nhất là 650 tỉ đổng Doanh thu xuất khẩu đạt thấp nhất là 14 triệu USD Năm 2008, có ít nhất 15 sáng kiến cải tiến liên quan đến kĩ thuật, chất lượng và hợp lý hoá sản xuất. Năm 2008, đào tạo mới và đào tạo lại cho ít nhất 450 lượt CBCNV trong công ty Tổ chức tìm hiểu nhu cầu, đánh giá sự thoả mãn của khách hàng nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của công ty Duy trì cải tiến liên tục hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2000, đáp ứng tốt nhất yêu cầu khách hàng đề ra. 3.2 Kiến nghị một số giải pháp để hoàn thiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tạo công ty TNHH Kim Khí Thăng Long. Tạo điều kiện cho đội ngũ lãnh đạo phát huy được hiệu quả quản lý của mình Một đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong công ty thực sự phát huy được năng lực, hiệu quả quản lý của mình khi cơ cấu tổ chức của công ty phù hợp. Vì vậy, đối với công ty KKTL điều cần thiết là phải: Phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận, phân hệ trong công ty, tránh sự chồng chéo lẫn nhau, tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý có thể tập trung chuyên sâu và đảm bảo hoạt động của các bộ phận trong công ty một cách nhịp nhàng. Đảm bảo hệ thống thông tin nội bộ chính xác, đầy đủ, và được duy trì một cách thường xuyên không bị ngắt quãng để làm sao cho mọi nhân viên trong công ty hiểu được những cam kết của lãnh đạo cũng như các mục tiêu chung mà họ vạch ra để từ đó đạt được sự thống nhất, đồng lòng của toàn công ty trong việc thực hiện. Duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận để tăng cường sự phối hợp với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu chung cua công ty. 3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Vì chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong mọi hoạt động của công ty. Do đó, với một lượng lao động trẻ, đầy năng lực thì công ty cũng phải không ngừng tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực của mònh. Các kế hoạch đào tạo,huấn luyện phải đáp ứng đặc thù nhiệm vụ của từng bộ phận, phân hệ, theo mức độ từ trên xuống dưới, xuất phát từ thực tiễn đến lý thuyết nghiệp vụ… chẳng hạn như: Với đội ngũ các nhà quản lý: cần Thường xuyên tiến hành điều tra, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý sao cho phù hợp với trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những nhân viên đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời sẽ thay thế những người thiếu tích cực trong lao động. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, biết ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường và các luật kinh doanh. Vì đây sẽ tạo dựng cho công ty một độ ngũ các nhà quản lý tài giỏi, đầy năng lực khi công ty ngày càng mở rộng. Với đội ngũ nhân viên, những người lao động trong công ty, cần : Lập kế hoạch và xây dựng nội quy – quy chế, đào tạo phương pháp xúc tiến và công tác kiểm tra công việc cho từng nhóm đối tượng CBCNV phù hợp tại công ty như: cho người mới bắt đầu vào nhà máy, đã làm việc từ 1 – 5 năm, hay đã làm việc trên 5 năm… Tổ chức đào tạo định kì và kiểm tra đánh giá nhận thức về chất lượng sản phẩm hàng ngày, đảm bảo đánh giá đúng thực lực và đủ đáp ứng yêu cầu thực tế sản xuất. Tạo sự gắn bó quyền lợi, trách nhiệm giữa người lao động và công ty, khuyến khích họ cống hiến lợi ích cho công ty và cũng cho bản thân họ. Ngoài ra, để cho toàn thể CBCNV trong công ty thấy rõ được vai trò và tầm quan trọng của việc thực hiện tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì ban lãnh đạo của công ty cần phải làm tốt các biện pháp như: Tổ chức các khóa đào tạo về chất lượng, về hệ thống tiêu chuẩn ISO để trang bị kiến thức đầy đủ, đúng đắn về hệ thống này Cung cấp các kỹ năng để có thể vận hành hệ thống một cách có hiệu quả và để thực hiện từng nghiệp vụ cụ thể. Mặt khác, công ty nên xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp cho chính công ty mình mà ở đó giữa các thành viên trong công ty đoàn kết, đồng lòng với nhau. Để đạt được điều này thì công ty cần thực hiện một số biện pháp như sau: Tổ chức hội hiếu, hỉ hoặc thăm hỏi lẫn nhau, quan tâm đến lợi ích của mọi người. Giữ mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo của công ty với CBCNV. Sử dụng có hiệu quả các công cụ tạo động lực cho nhân viên như: khen thưởng, chế độ nghỉ ngơi, vui chơi giải trí… để tạo bầu không khí lành mạnh, thoải mái nhưng cũng gắn kết nhân viên hơn với công ty của mình. 3.2.3 Tăng cường công tác đánh giá nội bộ Hiện nay, công ty đang bước vào giai đoạn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên công tác đánh giá nội bộ trong công ty ngày càng đóng vai trò quan trọng. Việc đánh giá nội bộ sẽ cung cấp một cái nhìn tổng thể về mọi mặt hoạt động của công ty như: thực hiện các cam kết của lãnh đạo, nguồn nhân lực, các quá trình tạo ra sản phẩm…Cho nên, đánh giá nội bộ tốt sẽ giúp cho công ty có cái nhìn trung thực, chính xác để từ đó đưa ra những giải pháp khắc phúc kịp thời các sai sót trong quá trình sản xuất cũng như hoàn thiện, nâng cao chất lượng quản lý của mình. Do vậy, muốn có công tác đánh giá hiệu quả, công ty cần có một kế hoạch cụ thể như: Trong quá trình thực hiện hoạt động, đánh giá nội bộ cần phải được tiến hành nhiều lần tùy theo các mức độ quan trọng khác nhau của hoạt động được đánh giá (chứ không phải chỉ là 2 lần/ năm như hiện nay tại công ty). Việc lựa chọn cán bộ đánh giá phải dựa trên cơ sở đã được đào tạo bài bản về công tác đánh giá nội bộ, am hiểu hệ thống ISO, cũng như các hoạt động của công ty. Đặc biệt, cần thiết phải tuân thủ nguyên tắc người đánh giá không được liên quan trực tiếp đến hoạt động được đánh giá để tránh việc đánh giá không được công bằng và có xen lẫn tính chủ quan của người đánh giá. Việc đánh giá nội bộ phải được tiến hành trên cơ sở các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO cũng như các văn bản, quy định của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng phải biết vận dụng một cách linh hoạt, phù hợp với từng hoạt động cụ thể. Kết quả sau khi đánh giá phải được cụ thể hóa bằng văn bản để trở thanh căn cứ điều chỉnh các hoạt động của công ty sau này. Tích hợp một số công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng tại công ty. Hệ thống ISO 9001:2000thực chất chỉ đưa ra những yêu cầu đối với các công việc phải làm, những việc đáp ứng như thế nào thì hoàn toàn để mở. Do đó, việc tích hợp những công cụ quản lý khác ( như 5S, Kazen…) dựa trên các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là rất quan trọng nhằm giảm thiểu những nguồn lực, tận dụng tối đa hiệu những tác dụng của các công cụ này, và đặc biệt là đảm bảo một sự hoạt động nhịp nhàng không có xung đột trong các công cụ của hệ thống. Vì vậy, đối với công ty KKTL, sự cần thiết ứng dụng thêm một số công cụ quản lý khác, dưới đây là 2 đề xuất về công cụ quản lý mà công ty cần áp dụng. Kết hợp ISO 9001: 2000 với phương pháp Tấn công não (Braistorming) Hiện nay, trong thực tế của công ty, các giải pháp cải tiến, đề xuất chưa được nhiều, chủ yếu là công ty chỉ tập trung vào “phát hiện và làm sạch lỗi” với các biện pháp mang tính đối phó và đóng góp rất ít vào cải tiến chất lượng thực sự của công ty. Chúng chỉ giải quyết những biểu hiện của vấn đề nhưng không chữa khỏi hẳn nguyên nhân gốc rễ. Phương pháp Tấn công não được đưa ra ở đây sẽ khắc phục được hạn chế này vì nó dựa trên cơ sở thảo luận tự do vè những ý tưởng hoặc những vấn đề cụ thể nào đó nhằm làm bật ra sự suy nghĩ sáng tạo. Tư tưởng của Tấn công não là: Một người thường bị hạn chế về ý tưởng, một nhóm thì tạo ra nhiều ý tưởng hơn. Ý tưởng của người này có thể được xây dựng, hình thành dựa trên ý tưởng của người khác. Khi có nhiều người trao đổi, càng có nhiều ý tưởng sáng tạo. Các bước cơ bản của phương pháp này là: Thông báo chủ đề cho các thành viên: trước cuộc họp 1 ngày, người phụ trách cần thông báo cho tất cả các thành viên về chủ đề của cuộc họp để họ có đủ thời gian suy nghĩ và đảm bảo sự khởi đầu trôi chảy. Chủ đề phải tập trung, đơn giản, rõ ràng. Viết rõ chủ đề ra cho tất cả mọi người cùng theo dõi: Chủ đề phải được viết rõ ràng lên một tờ giấy lớn hoặc trên bảng treo lên để mọi người đọc Đóng góp các ý tưởng: trong quá trình đóng góp ý tưởng, có một vấn đề cần lưu ý đó là: người phụ trách phải cố gắng tạo ra một không khí nhẹ nhàng và khuyến khích tất cả mọi người đưa ra ý tưởng. Ghi lại các ý tưởng: Một thành viên trong nhóm sẽ phải được chỉ định để làm thư kí ghi lại mọi ý tưởng. Mục đích là để nắm được càng nhiều ý tưởng càng tốt. Tấn công não sẽ kết thúc khi không còn ý tưởng nào đưa ra. Nhóm sẽ đánh giá mọi ý tưởng để lựa chọn những ý tưởng tốt nhất hoặc một vài ý tưởng thích hợp thông qua hình thức bỏ phiếu. Tuy nhiên, để việc tiến hành phương pháp này có hiệu quả thì cần lưu ý những điểm sau: Cho mọi người có cơ hội để nói Không chỉ trích, phê phán các ý tưởng. Nếu như tuân thủ đúng nguyên tắc trên thì phương pháp này rất hữu ích đồi với công ty trong việc xác định các nguyên nhân của vấn đề, từ đó tìm ra được các giải pháp cụ thể. Kết hợp ISO 9001:2000 với phương pháp 5S: Hầu hết mọi công ty, không chỉ riêng công ty KKT đều luôn đề ra khẩu hiệu, quy tắc tại nơi làm việc như: tài liệu để ngăn nắp, giữ gìn vệ sinh chung…Nhưng mọi người thường tuân theo các quy định này một cách máy móc, đối phó mà chưa hề nghĩ đến đây là một nội dung quan trọng trong việc xây dựng và áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng nào đó. Vì vậy, công ty sẽ không tạo được phong trào chung cho mọi người cùng tham gia. Vì vậy, phương pháp 5S được đề xuất để ứng dụng tại công ty KKTL. Phương pháp này hết sức đơn giản nhưng lại có tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng. Nó có thể áp dụng cho mọi hoạt động từ sản xuất tới dịch vụ, văn phòng. Nội dung của phương pháp 5S như sau: SEIRI – Sàng lọc: Loại bỏ những cái không cần thiết ra khỏi cái cần thiết SEITON – Sắp xếp: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ thấy, dễ tra cứu. SEISO – Sạch sẽ: Vệ sinh nơi làm việc, luôn giữ cho nó sạch sẽ SEIKETSU – Săn sóc: Xây dựng các tiêu chuẩn cao về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi là việc SHITSUKE – Sẵn sàng (sốt sắng): Đào tạo để mọi người thực hiện các tiêu chuẩn, tạo thành thói quen. Để thực hiện thành công phương pháp này, trong công ty cần phải: - Ban lãnh đạo của công ty cần hướng dẫn, phát động rộng rãi chương trình này cho tất cả mọi thành viên của công ty. - Thu hút sự quan tâm của mọi người thông qua các hình thức tuyên truyền như khẩu hiệu, bản tin nội bộ…Yêu cầu thực hiện chương trình 5S trong giờ làm việc đối với CBCNV như một chương trình đã được phê chuẩn. - Lãnh đạo cần thường xuyên quan sát, kiểm tra, khuyến khích các cá nhân, đơn vị của mình thực hiện tốt chương trình này. Trong quá trình thực hiện , cần đặc biệt nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo cấp trung và cấp cơ sở. Công ty cũng có thể thành lập nhóm 5S để thường xuyên kiểm tra, đánh giá,báo cáo định kì về tình hình thực hiện. Tóm lại, phương pháp 5S là một phương pháp quản lý tiến bộ và có thể được xem như là nền tảng, là bước cần thiết mà công ty phải vượt qua trước khi thực hiện các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến như TQM… Kết hợp ISO 9001:2000 và Kaizen Ngoài 2 phương pháp nêu trên, công ty cũng có thể áp dụng kết hợp cả một phương pháp nữa là phương pháp Kaizen. Vì Kaizen là phương pháp cải tiến liên tục nhằm đem lại thành công lớn từ những cải tiến nhỏ. Điều này sẽ giúp công ty phát triển bền vững hơn và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Trọng tậm của phương pháp này là xác định và loại trừ lãng phí, đòi hỏi phải cải tiến liên tục “Không một ngày nào là không có một cải tiến nào đó được thực hiện trong công ty”. Ở đây, phương pháp Kaizen rất chú trọng vào quá trình mà phương pháp ISO cũng thực hiện dựa trên mô hình tiếp cận theo quá trình là cơ sở cho việc quản lý chất lượng và cải tiến quá trình. Có thể nói, đây chính là điểm tương đồng quan trọng tạo cơ sở cho sự gắn kết giữa Kaizen vào hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001- 2000. Đối với Kaizen, có một số tiền đề được sử dụng mà rất có tác dụng để xử lý các vấn đề chất lượng như: Chất lượng kém: đừng chấp nhận, đừng làm, đừng gửi Hãy làm việc với dữ liệu, chất lượng bắt đầu từ việc định lượng các vấn đề và các biến động. Hãy hỏi 5 lần đề xác định rõ nguyên nhân cội rễ của mọi vấn đề Hãy đến phân xưởng: là nơi thực hiện các hành động. Những điều trên đây tưởng chừng như là rất đơn giản và thông thường nhưng lại thực sự đem lại hiệu quả rất lớn. Và cần nói thêm rằng, việc thự hiện Kaizen không có nghĩa là thay thế hay là loại trừ đổi mới mà là bổ sung cho nhau. Khi Kaizen đã gần cạn, không phát huy được mạnh mẽ thì cần có đổi mới và ngay sau khi đổi mới cần thực hiện Kaizen. Kaizen và đổi mới là 2 thành phần không tách rời nhau trong tiến hành tiến triển. Có thể minh họa mối quan hệ và tác động của Kaizen và đổi mới bằng hình sau: Thời gian Đổi mới KAIZEN KAIZEN Đổi mới Hình 3.5: Kaizen và đổi mới Tiêu chí Kaizen Đổi mới Thay đổi Hiệu quả Quy mô Huy động Cách tiếp cận Kĩ thuật Điều kiện Chuẩn mực đánh giá Lợi thế Hướng quan tâm Thông tin Từ từ và thường xuyên Lâu dài, không gây ấn tượng Nhỏ Mọi người Nỗ lực tập thể Bình thường và hiện đại Đầu tư ít, nỗ lực duy trì cao Quá trình nỗ lực cho kết quả tốt hơn Thích hợp với nền kinh tế kém phát triển Con người Chia sẻ Đột biến, không kiên định Ngắn hạn, gây ấn tượng Lớn Những người có tài năng Nỗ lực cá nhân Kĩ thuật mới, phát minh Đầu tư lớn, nỗ lực duy trì ít Kết quả về lợi nhuận Thích hợp hơn với nền kinh tế phát triển Công nghệ Độc quyền Hình 3.6: So sánh Kaizen và đổi mới Cải tiến, đổi mới máy móc trang thiết bị phục vụ sản xuất Máy móc thiết bị ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ hàng hóa. Tuy nhiên, hiện tại trình độ công nghệ, trang thiết bị máy móc của Công ty còn lạc hậu. Theo số liệu thống kê, trên 75% thiết bị, máy móc của Công ty thuộc thế hệ những năm 60 của thế kỷ trước, trong đó 70% đã hết khấu hao và gần 50% máy cũ đã được tân trang lại... khiến Công ty chưa đủ năng lực tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao và có khả năng cạnh tranh thắng lợi ngay cả trong thị trường nội địa (Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty). Trong những năm tới, Công ty có kế hoạch đầu tư hàng chục tỷ đồng để đổi mới, chuyển giao máy móc trang thiết bị phục vụ cho mục tiêu mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm hướng vào xuất khẩu. Song điều đó không có nghĩa là công ty có thể mua bất kì máy móc công nghệ nào, mà trước khi đi đến quyết định hiện đại hóa dây chuyền công nghệ thì công phải nghiêm túc thực hiện: Công tác thu thập và xử lý thông tin, rồi từ đó mới đưa ra những quyết định lựa chọn công nghệ phù hợp. Xác định bộ phận, khu vực nào cần đầu tư ngay, khâu nào trọng yếu và cần thiết, tránh đầu tư dàn trải vừa không đủ khả năng, vừa không đem lại hiệu quả. Phải xây dựng một hệ thống tài liệu hướng dẫn cụ thể về vận hành máy móc thiết bị và thường xuyên đánh giá giám sát để kịp thời điều chỉnh. Song song với đầu tư hiện đại hóa dây chuyền thì công ty cũng phải thực hiện tốt công tác bảo dưỡng, bảo quản và sửa chữa định kì nhằm hạn chế các hỏng hóc có thể xảy ra. Hiện đại hóa hệ thống lưu trữ, trao đổi thông tin và ứng dụng linh hoạt, sáng tạo vào hoạt động của công ty. Thông tin trong quản lý chất lượng nói riêng và trong quản lý nói chung rất quan trọng. Cung cấp thông tin nhanh, đầy đủ, chính xác, kịp thời…có vai trò lớn đến hiệu quả hoạt động của cả một hệ thống. Đặc biệt, thời đại ngày nay là thời đại của khoa học công nghệ truyền thông thông tin với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin. Thời đại xã hội thông tin, thông tin trở thành một lực lượng sản xuất không thể thiếu của doanh nghiệp. Muốn vậy công ty cần phải: Cập nhật một cách thường xuyên các dữ liệu cải tiến trong hệ thống quản lý chất lượng Áp dụng các kĩ thuật thống kê hiện đại để kiểm soát hoạt động một cách bài bản, tiết kiệm thời gian tra cứu, tìm kiếm tài liệu Ngoài ra, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong công tác lưu trữ hồ sơ cũng là điều mà công ty nên áp dụng…Minh chứng cho điều này là một công nghệ ứng dụng rất có hiệu quả trong quản lý hệ thống tài liệu, thông tin đó là: ISO – Online. Tiêu chí của ISO – Online là cung cấp tài liệu một cách nhanh nhất, chính xác và kịp thời cho những ai đang cần đến. ISO – Online sẽ tạo cho công ty điều kiện làm việc hiện đại và chuyên nghiệp, đảm bảo cho hệ thống thông tin nội bộ được thông suốt, cập nhật nhanh chóng tin tức cũng như ứng phó kịp thời với những biến động. Mặt khác, công cụ này còn giúp công ty làm giảm thiểu chi phí và thời gian tìm kiếm, sử dụng và lưu trữ tài liệu. Tuy nhiên, để áp dụng thành công loại công cụ này, công ty cần đào tạo, hướng dẫn cho toàn thể CBCNV các yêu cầu sử dụng để từ đó họ có thể tùy biến ứng dụng sao cho phù hợp với đơn vị mình. Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu cung ứng cho hoạt động của công ty một cách lâu dài, ổn định và đạt chất lượng cao Hiện nay, công ty đã xây dựng được một quy trình kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên vật liệu đầu vào. Các nguyên liệu và đầu vào không được sử dụng nếu chưa qua công tác kiểm tra xác nhận là nguồn nguyên vật liệu đó đã phù hợp với các yêu cầu quy định đặt ra hay chưa. Tuy nhiên, do lý do khách quan cũng như các lý do chủ quan nên vẫn có một số nguồn nguyên vật liệu không được đảm bảo về số lượng hay chất lượng hoặc cả hai, dẫn đến ảnh hưởng chất lượng sản phẩm. Vì vậy, công ty cần có các biện pháp đề phòng như: - Tìm và lựa chọn những bạn hàng có uy tín: phải tìm hiểu kĩ lưỡng các thông tin về nhà cung cấp cũng như các sản phẩm của họ, đồng thời đảm bảo uy tín với nhau, nhất là việc cung ứng phải ổn định, giao hàng đúng hẹn, tránh chậm trễ làm gián đoạn tiến độ sản xuất - Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên vật liệu cả về số lượng, chất lượng và chủng loại. Đây là một công tác cần đặc biệt coi trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm của công ty. - Bảo quản nguồn nguyên vật liệu thật tốt, công tác bảo quản phải được tiến hành môt cách cẩn trọng, tránh hao hụt mất mát. Điều kiện nhà xưởng để lưu kho cũng cần phải được xem xét thường xuyên về nhiệt độ, độ ẩm, khoảng cách bố trí… 3.3 Những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp 3.3.1 Sự cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất lượng Trước thực tiễn áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng, có thể thấy điều quan trọng là các công ty phải nhận thức và thực sự phát huy được hiệu quả của hệ thống này. Làm được điều đó, cần xây dựng một hệ thống linh hoạt, năng động, có cơ chế mở để các thành viên dễ dàng đóng góp ý tưởng, có các hình thức khuyến khích mọi thành viên tham gia xây dựng, không ngừng cải tiến, cập nhật hệ thống. Điều cốt lõi là cần sự cam kết hết lòng của lãnh đạo. Chỉ khi đó, hệ thống chất lượng mới không thành gánh nặng mà thực sự trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty. Do đó, với những kiến nghị trên, công ty chỉ có thể thực hiện được và thực hiện tốt khi mà ban lãnh đạo cam kết thực hiện một cách triệt để, phải có sự thống nhất cả về nhận thức và toàn diện. Cụ thể để tăng cường hơn nữa sự cam kết là lãnh đạo cần đưa ra các cam kết dưới dạng văn bản và thực hiện đúng những gì mà mình đã cam kết, biến các cam kết thành hiện thực chứ không phải là những lời nói suông. Thực tế cho thấy, tại các doanh nghiệp, một khi lãnh đạo hiểu rõ những yêu cầu cơ bản của quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, đồng thời có sự quan tâm chỉ đạo thực hiện thông qua các cam kết thực hiện của mình thì những doanh nghiệp đó việc áp dụng hệ thống chất lượng thường diễn ra theo đúng những gì đã được hoạch định và mang lại những hiệu quả kinh doanh rõ rệt. Các quy tắc cần đảm bảo thực hiện để áp dụng quản lý chất chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 có hiệu quả Coi ISO 9001:2000 là một công cụ quản lý chất lượng, và để ISO 9001:2000 phục vụ công ty Để làm được điều này, công ty cần phải quan tâm đến việc thiết kế hệ thống sao cho có thể phản ánh thực nhất những quy trình công việc cũng như những mối tương giao giữa chúng. Khi xây dựng hệ thống văn bản, cần phải mô tả chính xác cách thức mà công ty đang làm và sẽ làm, vì ISO 9001:2000 chỉ yêu cầu việc phải làm, còn thực hiện cụ thể là do chính công ty quyết định. Tuyệt đối công ty không nên xây dựng một quy trình hay sổ tay chất lượng chỉ vì ISO và cho chuyên gia đánh giá mà không đem lại lợi ích gì cho công ty Hệ thống chất lượng là của tổ chức, do tổ chức và vì tổ chức Công ty không nên xây dựng một hệ thống bằng copy hoặc sử dụng những hệ thống “mẫu” mà phải tự có được một hệ thống quản lý chất lượng của chính mình. Nếu cần thiết, công ty có thể sử dụng sự giúp đỡ từ những chuyên gia hoặc các tổ chức tư vấn độc lập. Việc sao chép hoặc sử dụng các hệ thống có sẵn sẽ đưa công ty khó khăn trong việc thực hiện thậm chí có thể gây hậu quả tai hại cho chính hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Người sử dụng không thấy áp lực khi áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào quản lý chất lượng Trong quá trình cải tiến, hay áp dụng những biện pháp để hoàn thiện quản lý chất lượng của mình, công ty không nên tiến hành một cách áp đặt, mà cần phải giải thích cho mọi CBCNV trong công ty hiểu rằng việc cải tiến tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ giúp cho việc tiến hành công việc một cách dễ dàng hơn Cải tiến quản lý chất lượng theo cách đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng nhất Các tiêu chuẩn, biện pháp cải tiến không yêu cầu về số trang của hệ thống tài liệu mà là sự đơn giản, dễ hiểu và dễ áp dụng. Thực tế cho thấy, nếu như công ty áp dụng các biện pháp cải tiến càng đơn giản và dễ hiểu bao nhiêu thì số điểm không phù hợp được phát hiện trong các kì đánh giá càng ít bấy nhiêu và hiệu quả áp dụng càng cao. Điều đó có được là do mọi người dễ dàng hiểu và thực hiện theo các yêu cầu đặt ra. Có được sự tham gia chủ động và tích cực của mọi người Công ty cần tăng tính làm chủ của mọi người bằng cách khuyến khích mọi người tham gia và quá trình cải tiến và trao quyền làm chủ với từng phần của hệ thống quản lý chất lượng. Tăng cường sự tham gia của nhiều người vào công tác đánh giá nội bộ nhằm tìm ra cơ hội cải tiến Quá trình đánh giá nội bộ không chỉ đảm bảo sự phù hợp mà còn là cơ hội để tìm ra những yếu tố có thể cải tiến. Do đó, càng có nhiều người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ càng đem lại kết quả tốt, đảm bảo cho hệ thống thưc sự bám sát và hỗ trợ quá trình hoạt động của tổ chức. Hệ thống không chỉ đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp mà còn cùng họ nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ của chính mình Nếu nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng cho việc đạt mục tiêu chất lượng, thì ngoài việc đặt ra những tiêu chí cụ thể cho việc lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp, công ty cũng cần thiết phải giúp đỡ và khuyến khích nhà cung cấp để họ có thể đạt được những tiêu chí này. Xây dựng và hình thành các nhóm chất lượng (nhóm QC) Ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó có thể hoàn tất công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện ở mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong việc quản lý chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy, việc hình thành các nhóm chất lượng góp phần không nhỏ đến chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đề thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng hoạt động, vì những công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong việc giảm thiểu lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việc của mình hơn bất kỳ ai khác. Do đó, việc hình thành các nhóm chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty KKTL là tất yếu khách trong việc đạt các mục tiêu chất lượng mà Công ty đề ra. 3.3.3 Về phía Nhà nước Hiện nay, trong môi trường kinh tế mới, Nhà nước đóng vai trò là người hướng dẫn, tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp thực hiện theo nguyên tắc tự chủ, cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển. Vì vậy, Nhà nước cần xây dựng một chương trình chất lượng để: Tăng cường tính minh bạch và tính dự báo của các tiêu chuẩn, quy định kĩ thuật cũng như hệ thống đánh giá sự phù hợp. Tạo sân chơi bình đẳng cho tất cả các doanh nghiệp mà ở đó tiêu chuẩn đóng vai trò chủ đạo trong việc tăng khả năng cạnh tranh trên cả thị trường trong nước và nước ngoài. Tóm lại, việc ứng dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 ngày nay đã được nhiều nhà quản lý xác định rõ đó không phải chi phí mà là một sự đầu tư cho chất lượng. Và cũng như mọi sự đầu tư, hiệu quả phải đặt lên hàng đầu. Một sự đầu tư không hiệu quả, mang tính hình thức sẽ trở thành gánh nặng, một sự lãng phí lâu dài cho công ty. Do đó, đội ngũ lãnh đạo cũng như toàn thể CBCNV trong công ty KKTL cần quyết tâm, đồng lòng biến quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thành công cụ để tạo ra chất lượng. KẾT LUẬN Mục đích của bất kỳ một doanh nghiệp nào là tối đa hóa lợi nhuận, muốn có được điều đó các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra phải có chất lượng cao, giá thành hạ, đáp ứng và thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Một sản phẩm tốt có chất lượng cao, khi mà sản phẩm đó được tạo ra bởi một quy trình sản xuất được quản lý có chất lượng. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải không ngừng xây dựng và cải tiến, nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống, bộ máy quản lý doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm nói riêng một cách khoa học, đồng bộ theo đúng tiêu chuẩn quốc tế quy định (bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 về quản lý chất lượng). Đặc biệt, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, khi mà Việt Nam đã trở thành thành viên của ASEAN, APEC; đã ký kết Hiệp định Thương mại với EU, Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ và đặc biệt đã trở thành thành viên của WTO thì vấn đề chất lượng trở thành nhân tố quan trọng đem lại sự thành công cũng như lợi thế cạnh tranh không nhỏ của các doanh nghiệp và đối với công ty TNHH Kim Khí Thăng Long thì đây cũng không phải là một ngoại lệ. Hiện nay, mặc dù công ty đã áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và hệ thống này cũng đang cho thấy nhiều lợi nhuận được mang lại. Tuy nhiên, điều đó cũng không có nghĩa là công ty không có những hạn chế đang còn tồn tại mà nếu như không khắc phục kịp thời thì chính những vấn đề này sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Không chỉ dừng ở đó, việc cải tiến hơn nữa vẫn đang là một đòi hỏi thực tế khách quan trong xu thế phát triển và hội nhập kinh tế toàn cầu một khi công ty muốn tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh này. PHỤ LỤC CÁC BẢNG BIỂU THAM KHẢO Phụ lục 1: Bảy công cụ giải quyết vấn đề chất lượng PHIẾU KIỂM TRA BIỂU ĐỒ PARETO BIỂU ĐỒ CỘT CÁC ĐỒ THỊ BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN VÀ PHÂN VÙNG BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ Khoanh vùng vấn đề Vấn đề cần ưu tiên giải quyết Ghi chép lại các sự kiện để dễ tổng kết Cho thấy Quá trình có được kiểm soát không? Cần phải thay đổi gì? Điều gì cần cải tiến? Cho thấy khuynh hướng Xác định nguyên nhân của sự phân tán Xem xét các mối quan hệ lẫn nhau Xác định mối tương quan giữa hai loại dữ liệu. Tìn nguồn gốc hoặc nguyên nhân của sự phân tán Ghi nhân các thay đổi trong suốt quá trình Điều tra nguyên nhân phân tán Hợp nhất các dữ liệu cho thấy bức tranh tổng quát của quá trình cần nghiên cứu Điều tra sự phân bố các đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ cần xem xét, cả khuyết tật và phế phẩm Phụ lục 2: Sơ đồ quy trình công nghệ Nguyên vật liệu (Sắt thép, hóa chất) Đột dập, tạo hình sản phẩm Ghép các chi tiết sản phẩm (Hàn mối ghép cơ khí, kim khí) KT độ chắc Lắp ráp chi tiết sản phẩm Tráng men bề mặt sản phẩm Mạ sơn lên chi tiết sản phẩm Đội xe vận tải Bộ phận sản xuất nước Phân xưởng cơ điện Phân xưởng khuôn mẫu KT phân loại Thành phẩm (Nguồn: Phòng công nghệ Công ty) Phụ lục 3: Một số máy móc thiết bị được sử dụng tại Công ty TNHH Kim Khí Thăng Long STT Tên TSCĐ Số kiểm kê Nước sản xuất Ghi chú 1 Máy hàn điểm CLB 35 HĐ - 71 Đài loan 2 Máy đột 10 tấn J23 – 10B Đ10 - 25 TQ 3 Máy đột 40 tấn J23 – 10A Đ40 – 41 TQ 4 Máy hàn MAG XC 350 HM – 81 Nhật 5 Máy đánh bóng 2 mặt ĐBN – 12 Việt Nam Tự chế 6 Súng sơn SS – 16 Thuỵ Điển 7 Máy tiện vạn năng JIC 6240 T – 39 Trung Quốc 8 Máy đánh bóng thủ công ĐB – 101 Việt Nam 9 Bể mạ kẽm 10 Máy cắt tôn thuỷ lực MCT – 07 Tự chế 4.2 Kw 11 Máy phay vạn năng GM – K3010 MF – 07 Trung Quốc 12.65 Kw 12 Máy tarô MTR – 06 Tự chế 0.75 Kw 13 Máy khoan bàn KB – 28 Tự chế 0.75 Kw 14 Máy lọc và đun nước tự động Nhật 15 Máy mài dụng cụ GS – 450 MDC – 06 Đài loan (Nguồn : Phòng công nghệ - Thiết bị Công ty) Phụ lục 4: Kết quả xác định giá trị doanh nghiệp Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Số liệu theo sổ sách Số liệu xác định lại Chênh lệch 1 2 3 4 A. Tài sản đang dùng 546.978.225.093 604.001.386.870 57.023.161.777 I. TSCD và đầu tư dài hạn 309.242.281.588 354.332.804.428 45.090.522.840 1. TSCD 242.615.852.022 251.352.188.600 8.736.336.578 a. TSCD hữu hình 242.375.625.332 251.111.961.910 8.736.336.578 b. TSCD vô hình 240.226.690 240.226.690 - 2. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 25.592.204.495 57.104.129.400 31.511.924.905 3. Chi phí xây dựng đầu tư cơ bản dở dang 11.647.412.231 11.647.412.231 - 4. Các khoản kí cược kí quỹ dài hạn - - - 5. Chi phí trả trước dài hạn 29.386.812.840 34.229.074.197 4.842.261.357 II. TSLD và đầu tư ngắn hạn 219.828.867.754 220.011.85.218 172.967.464 III. Giá trị lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp - 11.759.671.473 11.759.671.473 IV. Giá trị quyển sử dụng đất 17.907.075.751 17.907.075.751 - B. Tài sản không cần dùng 1.899.804.710 1.899.804.710 - C. Tài sản chờ thanh lý 778.388.849 778.388.849 - D. Tài sản hình thành từ các quỹ Phúc lợi, khen thưởng - - - TỔNG GIÁ TRỊ TÀI SẢN 548.956.418.652 605.979.580.429 57.023.161.777 Tổng giá trị thực tế của doanh nghiệp 546.978.225.093 604.001.386.870 57.023.161.777 E1 Nợ thực tế phải trả 399.030.738.603 399.030.738.603 - E2 Số dư quỹ khen thưởng, phúc lợi 13.193.882.142 13.193.882.142 - E3 Nguồn kinh phí sự nghiệp 285.768.816 285.768.816 - TỔNG GIÁ TRỊ PHẦN VỐN NHÀ NƯỚC 134.467.835.532 191.409.977.309 57.023.161.777 (Nguồn:Hồ sơ xác định GTDN để CPH công ty TNHH Kim khí Thăng Long) Phụ lục 5 : Danh sách một số nhà cung cấp chính của công ty: STT Tên nhà cung cấp Mặt hàng Địa chỉ Posco steel service and sales co.ltd Thép cuộn chiểu dày 0.32 – 6.0 Seoul Hàn Quốc Marubeni Thép và Inox cuộn Nhật bản Honda trading Thép, Inox, đai ốc Nhật bản IKEA Modul Trading RMT Thép, Inox cuộn, ống thép CH-1165 Allaman Switzerland Công ty ống thép Hòa Phát Ống thép các loại Bùi Thị Xuân –HN Công ty VSP Ống thép các loại Khu CN Nội Bài Công ty bao bì Hoa Việt Bao bì carton Phù Diễm-Từ Liêm- Hà Nội Inter paint Hai Phong Sơn bột các loại Hải Phòng Xí nghiệp vận tải cơ khí Việt Anh Thép tấm, bulong KTTCong ty Quy chế Từ Sơn Công ty cổ phần sẳt tráng men nhôm HP Nhôm lá Số 1-Ngô Quyền- Hà Nội Văn phòng đại diện Behn Meyer – Nam Quốc Minh Cát đánh bóng,keo gắn cát 17-Ngô Quyền-HN Công ty TNHH NN 1 TV NhựaHN Quai núm vung Hội Xá-Long Biên (Nguồn: Bản công bố thông tin của công ty) Phụ lục 6: Các hợp đồng lớn đã được kí kết với công ty Đơn vị: đồng STT Tên hợp đồng Khách hàng Giá trị hợp đồng Cung cấp chi tiết khung xe máy cho Honda Việt Nam Công ty Honda – Việt Nam 170 tỉ VND/năm Cung cấp chi tiết ống xả và tay lái xe máy cho công ty Goshi – Thăng Long Công ty liên doanh Goshi – Thăng Long 200 tỉ VND/năm Cung cấp các sản phẩm gia dụng, các loại đèn trang trí Công ty IEKA – Thụy Điển 160 tỉ VND/năm Cung cấp vành, ống xả xe máy Công ty TNHH T&T 8 tỉ VND/năm Cung cấp chi tiết cửa thoát hiểm Công ty TNHH Meguro VN 30 tỉ VND/năm Gia công sơn các chi tiết xe máy Công ty TNHH Fongtai 5 tỉ VND/năm Các hợp đồng gia công, đại lý khách (Nguồn: Bản công bố thông tin của công ty) Đây chủ yếu là các hợp đồng nguyên tắc mà công ty kí kết với khách hàng thường xuyên của công ty. Hợp đồng này có hiệu lực một năm và khi hết hạn thì hợp đồng đó lại tự động gia hạn hộp đồng. Phụ lục 7: Sơ đồ hệ thống chất lượng tại công ty Kiểm tra sản phẩm, ngoại quan, tính năng, cơ khí hóa xác nhận Bao gói Nhập kho Vận chuyển phân phối sản phẩm Dịch vụ sau bán hàng Thỏa mãn khách hàng Mục tiêu chất lượng Tổ chức điều hành Nguồn lực Chính sách chất lượng Chi phí cho chất lượng Kế hoạch đào tạo Nghiên cứu triển khai, thiết kế sản phẩm, QTCN điều khiển công nghệ sản xuất. Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào Sản xuất thử nghiệm Sản xuất Trang thiết bị và công nghệ kiểm tra Phòng nhân lực Phòng tổ chức Sản xuất Phòng kế hoạch Nguyên vật liệu Phòng cung tiêu Phụ lục 8: Sơ đồ quản lý và kiểm soát các quá trìnGIÁM ĐỐC Phó giám đốc Sản xuất Trưởng phòng QC Trưởng phòng Kỹ thuật Kiểm tra thiết bị đo lường Kiểm tra nguyên vật liệu Kiểm tra khuôn mẫu Thiết kế sản phẩm Kiểm tra thiết bị công nghệ Kiểm tra QTCN PX đột II Kiểm tra QTCN PX men Kiểm tra QTCN PX mạ Kiểm tra QTCN PX ráp Kiểm tra QTCN PX hàn TK QTCN Kiểm tra lắp ráp thành phẩm Nhập kho Lấu mẫu kiểm tra tính năng sử dụng cơ lý xác định lô hàng Vận chuyển phân phối Thiết kế khuôn mẫu Chế tạo khuôn mẫu Chế thử sản phẩm Hiệu chỉnh lưu trữ hồ sơ Kỹ thuật thống kê Thanh tra nhà nước Kiểm tra QTCN PX đột I h (Nguồn : Phòng công nghệ - Thiết bị Công ty) Phụ lục 9: Sơ đồ dòng chảy của công tác tuyển dụng CBCNV tại công ty TRÁCH NHIỆM TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC - Phòng tổ chức - Các đơn vị - Trưởng phòng tổ chức - Giám đốc - TP. Tổ chức - TP. Tổ chức - TP. Tổ chức - Giám đốc - Phòng tổ chức - Phòng công nghệ - Phòng tổ chức - Các đơn vị liên quan - Người lao động Yêu cầu sản xuất kinh doanh Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Phê duyệt Thử việc thông qua hội đồng tuyển chọn Kết thúc hội đồng tuyển chọn Thông báo tuyển dụng Phê duyệt Tập huấn Nhận hồ sơ Tuyển dụng Đào tạo (Nguồn : Phòng công nghệ - Thiết bị Công ty) Phụ lục 10: Sơ đồ dòng chảy của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TRÁCH NHIỆM TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC - Phòng tổ chức - Các đơn vị trong tổ chức - TP. Tổ chức - Chủ tịch kiêm tổng giám đốc - Phòng tổ chức - Các đơn vị - Ban đào tạo - Phòng tổ chức - các đơn vị liên quan - Phòng tổ chức - Các tổ chức đào tạo Yêu cầu sản xuất kinh doanh Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Phê duyệt Thực hiện kế hoạch đào tạo Bổ xung Ghi phiếu theo dõi quá trình đào tạo công tác cá nhân (Nguồn : Phòng công nghệ - Thiết bị Công ty DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản lý chất lượng trong các tổ chức – Chủ biên: GS.TS Nguyễn Đình Phan - NXB Lao động – Xã hội – Năm 2005. Giáo trình quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế - TS. Lưu Thanh Tâm - Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2003. Giáo trình quản trị công nghệ - Hoàng Trọng Thanh – NXB Lao Động – Năm 2004. GS.TS Nguyễn Quang Toàn– Quản trị chất lượng (dưới dạng sơ đồ) – NXB Trẻ - Năm 1995 TS. Nguyễn Kim Định - Quản trị chất lượng (Quality Management) – NXB Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2006 Vũ Quốc Bình - Quản lý chất lượng toàn diện – NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội – Năm 2003. PGS.TS. Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản. Nhà xuất bản Giáo Dục, 2002. Hồ Thêm – Cẩm nang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 – NXB Trẻ - Năm 2001 Báo cáo kết quả hoạt động của công ty từ năm 2003 đến năm 2007 Sổ tay chất lượng của Công ty Kim Khí Thăng Long. Một số Website điện tử: Tạp chí hoạt động khoa học – cơ quan ngôn luận, lý luận của Bộ Khoa Học Và Công Nghệ. Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng – STAMEQ. Trung tâm tiêu chuẩn hóa chất lượng Việt Nam.