Đề tài Hoàn thiện tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ ở khu Phố Cổ Hà Nội

u, xây dựng sự nghiệp. Cơ cấu lao động theo giới tính: Bảng 4: Cơ cấu lao động theo giới của khách sạn Hanoi Elegance 2 Bộ phận Tổng số nhân viên Nữ Nam Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%) Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%) Quản lí 02 01 50,00 01 50,00 Lễ tân 04 01 25,00 03 75,00 Bếp 02 01 50,00 01 50,00 Buồng 05 03 60,00 02 40,00 Bảo vệ 02 00 00,00 02 100,00 Kế toán 01 01 100,00 00 00,00 Tổng 16 07 43,75 09 56,25 (Nguồn tự thu thập) Tỷ lệ nam nam nhân viên cao hơn tỷ lệ nữ nhân viên. Đây cũng có thể nói là 1 nét đặc thù của khách sạn nhỏ. Thông thường trong lĩnh vực khách sạn, tỷ lệ nữ cao hơn nam nhưng với khách sạn nhỏ, một nhân viên phải làm cùng lúc nhiều công việc, đặc biệt những việc nặng nhọc hoặc liên quan nhiều đến kĩ thuật nên tỷ lệ nam giới cao hơn. Tỷ lệ nữ ở các bộ phận không cao, số lượng lại lại ít cộng với tuổi đời trẻ dẫn đến khả năng thuyên chuyển cao (nghỉ do sinh con). Bộ phận lễ tân có tỷ lệ nữ thấp nhất 25%. Thực tế với khách sạn nhỏ, tỷ lệ nữ thấp không có gì ngạc nhiên. Lí do có thể kể đến là khách sạn nhỏ, đối tượng khách đông và nói chung là có nhiều khách vãng lai, những khách này có thể trêu chọc hoặc có hành vi không hay. Hơn nữa, khách sạn nhỏ nhưng ít nhân viên nên thời gian lao động không hợp lí, nhân viên nữ khó làm ca đêm hoặc về muộn, khách sạn lại không có chỗ nghỉ thuận tiện. Chính vì vậy, Lễ tân chỉ có 1 nhân viên nữ làm ca ngày, độ tuổi còn trẻ nên như trên đã phân tích, rất dễ thay đổi việc làm hoặc nếu có ý định làm lâu dài đến lúc họ có chồng và sinh con khách sạn sẽ thiếu Lễ tân nữ. Cơ cấu lao động theo trình độ: Trình độ đội ngũ lao động chính là vấn đề đáng quan tâm nhất của các khách sạn mini hiện nay. Có thể thấy rõ ràng người lao động có trình độ cao, đào tạo đúng chuyên ngành, biết nhiều ngoại ngữ chắc chắn sẽ không chọn làm ở những khách sạn có quy mô nhỏ bé như thế này. Dựa vào bảng 1 ta nhận thấy khách sạn có tỷ lệ lao động ở những vị trí quan trọng được đào tạo trình độ Đại học là rất cao. Chẳng hạn Quản lí và Kế toán 100%, Lễ tân 75%. Vấn đề là họ có được đào tạo đúng chuyên ngành hay không? Như rất nhiều khách sạn nhỏ ở khu Phố Cổ, đa số nhân viên, đặc biệt là Lễ tân không được đào tạo đúng chuyên ngành. Chỉ ít trong số họ được đào tạo về nghiệp vụ mình đảm nhận công việc, còn lại chủ yếu tốt nghiệp từ các khoa Ngoại ngữ mà thôi. Bảng 4: Trình độ và Chuyên ngành đào tạo của một số vị trí quan trọng của khác sạn Hanoi Elegance 2 : Chức danh Trình độ Chuyên ngành Giám đốc Đại học Tin học Phó giám đốc Đại học Khách sạn Lễ tân 1 Đại học Ngoại ngữ Lễ tân 2 Đại học Ngoại ngữ Lễ tân 3 Đại học Lễ tân Lễ tân 4 Trung cấp Du lịch (Nguồn tự thu thập) Sử dụng lao động không đúng chuyên ngành đào tạo dẫn đến việc nhà quản lí phải mất thời gian, chi phí, công sức đào tạo. Người lao động làm không đúng ngành cũng mất thời gian, công sức để học đồng thời không được hưởng mức lương cao. Cả người lao động và người sử dụng lao động rất dễ gặp rủi ro khi người lao động không hiểu rõ và không nắm vững quy trình, kĩ năng tác nghiệp. Một vấn đề cũng đáng quan tâm là trình độ ngoại ngữ của các nhân viên. Hiện tại khách sạn Hanoi Elegance 2 có đội ngũ nhân viên có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh là khá nhiều. Tuy nhiên vẫn có những nhân viên sử dụng tiếng Anh chưa chuẩn, chưa lịch sự do dùng ngôn ngữ nói là chủ yếu. Việc học thêm ngoại ngữ đang được khuyến khích và trở thành động lực thúc đẩy các nhân viên tự phát triển, tất nhiên họ sẽ được đánh giá cao và mức lương cũng sẽ cao hơn. Khách sạn nhỏ, nhân viên thuộc nhiều bộ phận rất hay tiếp xúc với khách nhưng đa số họ khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh kém, khách lại rất hay hỏi, hoặc dịch vụ phòng khách muốn sử dụng lại phải qua Lễ tân rồi lại cần người biết tiếng Anh đi theo nhân viên phục vụ lên phòng. Như vậy vừa mất thời gian lại vừa làm thiếu hụt lao động ở những vị trí cần thiết, khách gặp khó khăn khi sử dụng dịch vụ cũng như khi có thắc mắc hoặc muốn nhờ việc gì. Tất nhiên như thế họ sẽ đánh giá thấp chất lượng phục vụ. 2.4. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2.4.1. Tổ chức bộ máy quản lý và hoạt động Với đặc thù là một khách sạn nhỏ, cơ cấu tổ chức quản lí và hoạt động của khách sạn rất gọn nhẹ, dựa trên mô hình trực tuyến chức năng là chủ yếu, được mô tả theo sơ đồ sau: Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và hoạt động của khách sạn Hanoi Elegance Giám đốc Phó giám đốc Cơ sở 2 Cơ sở 1 Bộ phận Tiền sảnh Bộ phận Buồng Bộ phận Bếp Bộ phận Kế toán Bộ phận Tiền sảnh Bộ phận Buồng Bộ phận Bếp Theo sơ đồ trên có thể thấy rõ, mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ riêng, xong một số bộ phận có thể hỗ trợ nhau trong quá trình hoạt động. Đây chính là nét đặc thù trong hoạt động của khách sạn quy mô nhỏ. Xin được giới thiệu qua về vai trò, chức năng của từng chức vụ, từng bộ phận. Giám đốc: người điều hành, giám sát mọi hoạt động của khách sạn cũng như mọi bộ phận theo đúng mục tiêu, kế hoạch đề ra; chịu trách nhiệm trước Pháp luật và là người đại diện trước Pháp luật của khách sạn (bao gồm cơ sở 1 và 2); soạn thảo kế hoạch hoạt động, đề ra mục tiêu cho khách sạn trong từng thời kì. Phó giám đốc: Hỗ trợ và thay mặt Giám đốc khách sạn kiểm tra, giám sát các hoạt động, điều hành khách sạn khi Giám đốc vắng mặt; quan hệ với các cơ Nhà nước như Thuế, Chính quyền địa phương sở tại; tham gia công tác kế toán của doanh nghiệp; quan tâm kịp thời đến đời sống của các nhân viên; tham mưu cho Giám đốc trong công tác quản lí và quản trị. Bộ phận Tiền sảnh: Đón tiếp và thực hiện các nghiệp vụ lễ tân, quan hệ khách hàng, marketing, thực hiện các dịch vụ (bán tour, hướng dẫn tour khi có yêu cầu, bán vé..), cung cấp thông tin và trợ giúp khách; quản lí và chịu trách nhiệm về mọi tài sản thuộc khu vực tiền sảnh; giữ gìn và đảm bảo an ninh trong khách sạn. Bộ phận Buồng: Thực hiện các nghiệp vụ buồng, quản lí và chịu trách nhiệm về tài sản, giữ vệ sinh khu vực lưu trú, dọn buồng; làm vệ sinh toàn khách sạn. Bộ phận Bếp: Phụ trách khu vực nhà ăn, phục vụ ăn sáng cho khách, ăn trưa cho toàn bộ nhân viên, phục vụ nước uống đón tiếp khách đến giao dịch; quản lí và chịu trách nhiệm về mọi tài sản thuộc khu vực bếp; phụ trách hoa quả đặt phòng, hoa cắm trong khách sạn. Bộ phận Kế toán: Làm Báo cáo kế toán, phụ trách thu-chi, thủ quỹ, kiêm quản lí nhân sự; quản lí con dấu, quản lí nhà đất, trang thiết bị làm việc; mua sắm văn phòng phẩm, các thiết bị cần thiết; bảo toàn và phát triển vốn; thu thập các thông tin kinh tế theo điều luật kế toán thống kê. Giữa hai cơ sở có thể luân chuyển nhân sự ở từng bộ phận cho nhau khi cần thiết để đảm bảo công tác phục vụ mang lại sự hài lòng tối đa cho khách và hoạt động của khách sạn diễn ra trôi chảy. Với đặc thù của khách sạn nhỏ, các nhân viên có thể làm nhiều việc. Chẳng hạn nhân viên bộ phận Kế toán hay Tiền sảnh, Buồng, thậm chí cả Giám đốc có thể vào bếp trợ giúp những khi đông khách hoặc thiếu người. 2.4.2. Tổ chức hoạt động Marketing Giống như bất kì khách sạn nào kinh doanh trên địa bàn khu Phố Cổ, thị trường của khách sạn Hanoi Elegance là các khách du lịch trong và ngoài nước tới Hà Nội vào tất cả các thời điểm trong năm, cả Lễ tết, ngày nghỉ. Với mức giá bán phòng từ 28-65USD, khách đến với khách sạn chủ yếu là các đối tượng khách có thu nhập khá đến từ các nước Bắc Âu, khách theo đoàn, khác đi theo gia đình, thương nhân. Đăc bệt có những khách tạm trú tại khách sạn trong thời gian dài nhiều tuần, thậm chí nhiều tháng. Đối tượng này thường là khách công vụ sang làm việc, sinh viên nước ngoài có thu nhập cao và các mục địch khác như nhận con nuôi, thăm thân. Trong 2 tháng 12/2006 và tháng 01/2007, khách sạn luôn kín phòng. Các nguồn khách được thống kê tạm thời theo bảng dới đây: Bảng 5: Nguồn khách và số lượt khách lưu trú tại Khách sạn Hanoi Elegance 2 trong 2 tháng 12/2006 và 01/2007 Nguồn khách Tháng 12/2006 Tháng 01/2007 Số lượt khách Tỷ lệ (%) Số lượt khách Tỷ lệ (%) Qua mạng 221 64,81 240 64,52 Giới thiệu 71 20,82 96 25,81 Nhận từ Cơ sở 1 30 8,80 19 5,11 Quen 10 2,93 12 3,26 Nhận từ khách sạn khác 9 2,64 5 1,30 Tổng 341 100,00 372 100,00 (Nguồn tự thu thập) Theo bảng trên ta thấy số lượt khách trung bình 1 ngày của tháng 12/2006 là 11 lượt/ngày và của tháng 01/2007 là 12 lượt/ngày. Tháng sau hơn tháng trước xấp xỉ 9,91%. Tất nhiên với số lượng phòng có hạn và các tháng còn tuỳ theo mùa vụ du lịch cũng như tuỳ theo số ngày trong tháng mà lượt khách từng tháng sẽ có lúc giảm. Việc tăng ở đây chỉ có thể giải thích là do thời gian lưu trú của mỗi lượt khách ngắn hơn mà thôi. Nguồn khách: Khách đăng kí qua mạng: Đây là nguồn khách chủ yếu của khách sạn. Giám đốc Đỗ Văn Đàn là người phụ trách việc xây dựng website của thương hiệu Hanoi Elegance (gồm cả 2 cơ sở). Ông đã tích cực update trang web, đưa những thông tin mới nhất về dịch vụ, chương trình khuyến mãi lên website, đồng thời quảng bá và đăng kí cho thương hiệu Hanoi Elegance 1 vị trí trên các website uy tín dành cho khách du lịch mọi nơi trên thế giới tìm kiếm các cơ sở lưu trú như Ratestogo.com, Hostel.com, Hostel84.com… Chính nhờ các website này mà hình ảnh của khách sạn Hanoi Elegance được biết đến rộng rãi, tạo nên một nguồn khách quan trọng bậc nhất cho khách sạn. Cụ thể tháng 12/2006 chiếm 64,81% và tháng 01/2007 chiếm 64,52% tức chiếm là hơn nửa tổng số lượt khách đến khách sạn trong tháng. Tháng sau tỉ lệ này giảm đi so với tháng trước. Liệu có phải công tác marketing qua mạng kém hiệu quả? Khách được giới thiệu: Nhìn trên bảng ta thấy đây là nguồn khách chiếm tỉ trọng lớn thứ 2. Nguồn khách này được tạo ra nhờ chính những vị khách đã từng lưu trú tại khách sạn và cảm thấy được thoả mãn các nhu cầu một cách tốt nhất, đạt tới sự hài lòng và giới thiệu cho bạn bè, người thân, người tình cờ quen biết. Trong quá trình thực tập em đã được chững kiến có những vị khách rất rất vui khi được ở khách sạn Hanoi Elegance và không ngớt lời khen, họ nói họ thật may mắn và rằng Chúa Trời đã ban phước cho họ vào dịp đầu năm mới để họ được tình cờ biết đến Hanoi Elegance. Những vị khách này sẵn lòng viết những comment tốt đẹp nhất lên các trang web của khách sạn, các trang website uy tín dành cho khách du lịch tìm kiếm cơ sở lưu trú hay sẵn sang trở thành các nhà marketing tình nguyện cho khách sạn. Họ xin rất nhiều tập gấp của khách sạn để phát cho bạn bè, thân nhân, thậm chí là phát cho cả những du khách họ bắt gặp trên đường và không quên kèm theo những lời ca ngợi tuyệt vời nhất. Chính vì lí do đó, Phó giám đốc công ty, bà Thuỷ đã cho biết, nguồn khách, nguồn thị trường mục tiêu của khách sạn chính là những đối tượng khách quen và khách được giới thiệu đến với khách sạn thông qua các khách hàng đã từng lưu trú tại khách sạn hoặc thông qua các hãng lữ hành. Để có được kết quả như vậy là sự phục vụ nhiệt tình, hết lòng của toàn thể nhân viên trong khách sạn và điều đó cho thấy khả năng lãnh đạo, điều hành của ban giám đốc cũng như ý thức của các nhân viên là rất tốt. Có thể thấy rõ kết quả khi tháng sau số lượt khách đến do được giới thiệu tăng mạnh, vượt tháng trước 23,97% và đây cũng chính là lí do khiến cho nguồn khách đến thông qua mạng giảm đi. Cũng cần giải thích thêm là khách đặt phòng qua mạng thường gửi mail còn những khách được giới thiệu được cảnh báo trước khách sạn luôn trong tình trạng kín phòng nên họ thường trực tiếp tới ngay khách sạn, gọi điện đặt phòng ngay lập tức và do đó được ưu tiên phòng trước so với những vị khách đặt qua mạng. Trong nguồn khách trên đây có ẩn chứa 1 nguồn khách khá quan trọng, đó là nguồn khách tới thông qua các công ty lữ hành. Khách sạn có liên kết với một sô hãng lữ hành như Handspan, APT, Viettravel… nên có lượng khách không nhỏ tới từ nguồn này. Tuy nhiên khách đặt thông qua các hãng lữ hành có thể thống kê vào mục khách được giới thiệu nên không đề cập rõ trong bảng số 4. Nguồn khách nhận từ cơ sở 1: Như đã giới thiệu, cơ sở 1 được đươc vào hoạt động trước cơ sở 2 nửa năm và đã tạo được nguồn khách rất dồi dào. Cơ sở 1 luôn trong tình trạng kín phòng và cần phải gửi khách, đặc biệt là các khách quen sang cơ sở cùng hạng. Cơ sở 2 không những cùng thương hiệu, cùng ban quản lí mà còn có cơ sở vật chất tốt hơn cơ sở 1. Do đó với những khách có yêu cầu chỉ muốn ở tại hanoi Elegance thì không gì tốt hơn là đưa họ đến với cơ sở còn tuyệt vời hơn cả nơi họ đã từng biết trước đó là cơ sở 1. Đây cũng chính là cách quảng bá và khuyếch chương sản phẩm. Có thể thấy ngay từ ngày đầu mở cửa hoạt động, đây đã là nguồn khách khá quan trọng giúp cho cơ sở 2 không bị trống phòng. Tuy nhiên, do 2 cơ sở có 2 người quản lí khác nhau và phụ trách 2 hòm thư đặt phòng khác nhau nên giữa 2 cơ sở cũng có sự tự chủ riêng về tìm kiếm nguồn khách. Vì lẽ đó mà tháng sau tỉ trọng nguồn khách này đã giảm đáng kể. Nguồn khách quen: Là những khách có cảm tình với khách sạn và “không chấp nhận” ở khách sạn nào khác. Khi có dịp quay lại là họ lập tức nghĩ ngay tới Hanoi Elegance và luôn được chào đón nồng nhiệt. Tuy nhiên lượng khách này không nhiều khi mà mỗi năm trung bình họ chỉ đi chơi một vài lần và trong một vài lần đó không chỉ có đến mỗi Việt Nam cũng như đến Việt nam không chỉ đến mỗi Hà Nội. Khách quen được thống kê ở đây có bao gồm cả những khách quen của cơ sở 1, nhưng không phải cơ sở 1 gửi sang mà họ đã biết tiếng và muốn “thử” với cơ sở 2. Cần giới thiệu thêm là trước khi có 2 cơ sở Hanoi Elegance ông Đàn đã từng rất thành công với khách sạn Vạn Xuân II, cũng 1 khách sạn nhỏ nhưng kém tiện nghi và mức giá thấp hơn nhiều lần. Vạn Xuân II cũng đã “tích góp” cho Hanoi Elegance một lượng khách quen khá đông đảo và nhiệt tình. Khách nhận từ khách sạn khác: Đây không phải là nguồn khách chủ yếu nhưng chắc chắn sẽ có vai trò quan trọng đối với khách sạn khi muốn mở rộng thị trường khách hơn nữa. Lí do rất đơn giản, Hanoi Elegance tuy đã chiếm được cảm tình của nhiều khách du lịch nhưng vẫn chỉ là 1 khách sạn nhỏ mới mở cửa, trong khi đó ở khu Phố Cổ có rất nhiều khách sạn kinh doanh có hiệu quả và lâu đời, đồng thời còn có những khách sạn lớn hơn, tuy chưa được gắn sao nhưng chất lượng không hề thua kém. Những khách lưu trú tại các khách sạn này có thu nhập cao hơn và có khả năng “giới thiệu” tốt hơn vì đối tượng họ giới thiệu cũng chí ít là tương đương với tầm cỡ của họ. Nên nhớ mục tiêu của Hanoi Elegance là xây dựng một chuỗi hệ thống các khách sạn và tất nhiên đẳng cấp ngày càng cao. Do đó đây có thể coi là nguồn khách quý báu. Vào nhưng mùa vắng khách, các khách sạn lớn thường luôn trong tình trạng kín phòng do khách đặt trước từ nhiều tháng, lúc này nguồn khách từ các khách sạn khác gửi sang chắc chắn sẽ chiếm tỉ trọng cao hơn là con số khiêm tốn trong 2 tháng đông khách nhất này. Như vậy có thể kết luận hoạt động Marketing của khách sạn Hanoi Elegance rất có hiệu quả, nhất là trong vấn đề xác định thị trường mục tiêu và nguồn khách. Công việc này đã tiến triển tốt tới mức khách sạn không còn bị phụ thuộc vào nguồn khách vãng lai mà luôn có một lượng khách lớn, ổn định. Để đem đến sự thoả mãn, hài lòng cho khách hàng còn phải kể đến nỗ lực của ban quản lý khách sạn trong việc hoàn thiện và đa dạng hoác các sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Các buồng ngủ được thiết kế và trang bị rất đẹp mắt, hiện đại như đã được trình bày trong phần cơ sở vật chất kĩ thuật đã đem đến cho khách hàng sự cảm nhận vượt mức mong đợi và kỳ vọng của họ, do đó mà có được sự thoả mãn cao của khách hàng. Kết quả là khách tin tưởng vào uy tín, thương hiệu của khách sạn, giới thiệu với bạn bè và danh tiếng của khách sạn ngày càng được củng cố. Các dịch vụ bổ sung cũng ngày càng được hoàn thiện. Hiếm thấy một khách sạn quy mô nhỏ nào có trang bị hệ thống kết nối internet không dây Wifi toàn bộ khách sạn như ở Hanoi Elegance. Thái độ phục vụ, sự thân thiện của nhân viên luôn được khách đánh giá cao do các nhân viên được quán triệt triệt để mục tiêu Marketing của khách sạn. Hơn nữa, với cái tên Hanoi Elegance Hotel, Khách sạn Thanh lịch Hà Nội, đã nói lên cho các vị khách tinh thần và thái độ phục vụ nhiệt tình, lịch sự của nhân viên khách sạn. 2.4.3. Tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú 2.4.3.1. Bộ phận phục vụ trực tiếp Bộ phận phục vụ trực tiếp của khách sạn Hanoi Elegance bao gồm các nhân viên thuộc bộ phận tiền sảnh. Họ được trang bị các thiết bị phục vụ cho công việc hết sức hiện đại, đồng phục gọn gàng, lịch sự. Các loại sổ sách dùng cho bộ phận lễ tân bao gồm: _ Thư đặt phòng. _ Lịch xếp phòng. _ Sổ đặt phòng. _ Sổ khai báo tạm vắng, tạm trú cho khách. _ Sổ theo dõi dịch vụ (mở cho từng phòng). _ Sổ cân đối thanh toán thu chi của khách sạn và của khách. _ Sổ đặt tour. _ Các loại hoá đơn, giấy tờ liên quan. Các sổ sách trên được sử dụng khá hợp lý, phản ánh được đầy đủ các hoạt động của khách sạn và các vấn đề liên quan tới khách từng ngày. Chính vì thế trong quá trình phục vụ khách ở tại khách sạn cũng như khi khách check-in, check-out mọi hoạt động đều diễn ra suôn sẻ, các vấn đề phát sinh được giải quyết nhanh chóng, kịp thời. Ngoài ra, để quản lí lịch phòng, nhân viên lễ tân đã có sáng kiến sử dụng phần mềm Power Point để ghi lại lịch. Họ chưa đủ khả năg ứng dụng phần mềm quản lý lịch phòng nhưng làm theo cách này cũng là một biện pháp hay, xong chưa thực sự thuận tiện và phản ánh hết được các thông tin. Nhân viên lễ tân gồm 4 người được bố trí làm theo 3 ca xong thực tế do lượng công việc nhiều nên nhân viên không mấy khi làm đúng theo ca mà thường xuyên làm quá số giờ từ 4 đến 5 tiếng. Vào giờ hành chính số nhân viên đông hơn các lúc khác. Điều này giúp khách sạn luôn có đủ nhân lực để bố trí phục vụ khách kịp thời. Bản thân các nhân viên lễ tân khách sạn đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong nghề lễ tân, vì thế họ có kinh nghiệm tốt, thái độ phục vụ lịch sự và trình độ ngoại ngữ khá. Một công việc quan trọng của lễ tân là xây dựng bảng dự báo tình hình sử dụng buồng cho giám đốc khách sạn. Nhưng do khách sạn nhỏ, giám đốc phụ trách vấn đề đặt chỗ và marketing nên công việc này của lễ tân đơn giản hơn rất nhiều. Họ chỉ cần cập nhật lượng phòng đã được đăng kí do giám đốc cung cấp, điền vào bảng dự báo, tổng hợp và báo cáo lại. Ngoài ra các nhân viên lễ tân còn cung cấp cho giám đốc những dự báo về tình hình khách trong các tháng, các thời kì trong năm dựa trên kinh nghiệm và tình hình khách những năm trước. Về cơ bản, giám đốc khách sạn dã tổ chức hoạt động của bộ phận Tiến sảnh rất chặt chẽ với những quy định lao động rõ ràng và thường xuyên có mặt kiểm tra, giám sát quá trình làm việc của nhân viên. 2.4.3.2. Bộ phận phục vụ gián tiếp Bao gồm 5 nhân viên phụ trách công việc làm buồng và sửa chữa, bảo trì khách sạn. Hàng ngày bộ phận này rất bận rộn với công việc làm vệ sinh các buồng khi khách check-out và ra khỏi phòng. Tuy nhiên quá trình làm buồng được tiến hành không theo quy trình cụ thể nào do các nhân viên không được đào tạo bài bản, họ làm theo kinh nghiệm là chính. Vào lúc 10-11h hàng ngày diễn ra hoạt động giao nhận đồ giặt. Do lượng nhân viên ít nên nhân viên bộ phận bếp hỗ trợ với nhân viên buồng. Tất cả các công việc trên đều được tổ chức theo lịch cụ thể. Trưởng bộ phận buồng chịu trách nhiệm giám sát, hướng dẫn các nhân viên làm việc nhanh chóng, hiệu quả và thông tin với lễ tân, báo cáo tình hình với giám đốc về tình hình sử dụng buồng, tình hình vật tư. 2.4.4. Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống Quy mô nhỏ, hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn Hanoi Elegance chỉ phục vụ ăn sáng cho khách. Bữa sáng được phục vụ từ 6-10h sáng hàng ngày với các món ăn đơn giản. Hiện tại nhân viên bộ phận Bếp có 3 người với các chức danh: Bếp trưởng, phụ bếp và bồi bàn. Tuỳ vào chất lượng của công việc mà giám đốc quyết định mời những người có kinh nghiệm lâu năm, phụ trách kinh doanh ăn uống của các khách sạn 5 sao đến đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên. Nhân viên bếp phụ trách mua, bảo quản và chế biến các nguyên liệu làm món ăn. Và vì các món ăn đơn giản nên khâu bảo quản cũng không cần tốn nhiều công sức, thời gian và cũng không cần có kho lưu giữ riêng. Nhà ăn được bài trí khá đẹp, đã trình bày trong mục cơ sở vật chất kĩ thuật. 2.4.5. Tổ chức kinh doanh dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bổ sung cung cấp cho khách của khách sạn Hanoi Elegance gồm: Thiết kế, mua bán tour cho khách (khách sạn đóng vai trò như một đại lý lữ hành) và đôi khi có cả dịch vụ hướng dẫn khách tham quan một số thắng cảnh, tham quan thành phố. Các dịch vụ phục vụ giúp cho khách thoải mái về thời gian, dễ dàng đi lại và thuận tiện cho sinh hoạt các nhân, giải phóng họ khỏi những việc lặt vặt như báo thức, mua vé tàu xe, vé xem ca nhạc, múa rối, mua hàng, gọi xe đưa đón, giặt là, đổi tiền… Dịch vụ cung cấp thông tin thông qua báo hàng ngày, trả lời những vấn đề khách quan tâm, in ấn, sao chép tài liệu… Dịch vụ thông tin bưu điện như điện thoại, điện tín, Fax, internet. Khách sạn có mối liên kết chặt chẽ với các hàng lữ hành Handspan, APT, Viet Travel, Dragon Pearl và một số công ty khác trong việc cung cấp tour. Các hãng này cũng cung cấp một nguồn khách đáng kể cho khách sạn. Các tour chủ yếu khách sạn cung cấp là các tour du lịch hạ Long, Cát Bà, các tour xuyên Việt, Tour đi Huế, Đà Nẵng, Hội An. Song song với cung cấp các tour này khách sạn có liên kết chặt chẽ với các khách sạn ở từng khu vực để đảm bảo quá trình xây dựng, thiết kế tour cung cấp cho khách ngoài dịch vụ lữ hành còn là dịch vụ lưu trú tốt nhất. Để quảng cáo các tour, tong máy tính trong khách sạn, nhất là ở khu vực tiền sảnh và khu vực của bộ phận cung cấp tour đều được cài dặt chương trình trình diễn ấn tượng các ảnh quảng cáo về tour nhằm mục đích tiếp cận nhanh nhất với khách. Các tranh ảnh quảng cáo tour cũng được bày đẹp mắt ở bàn kính thuận tiện cho khách tham khảo sản phẩm, dịch vụ mà các tour đó cung cấp. Giá cả của các tour khá cạnh tranh do khách sạn làm đại lý cho các hãng và có quan hệ tốt, nguồn khách khá đảm bảo. Đối với các dịch vụ bổ sung khác như cung cấp thông tin, khách sạn luôn cập nhật các thông tin thị trường cho nhân viên lễ tân và có bảng in sẵn các danh sách nhà hàng, các cơ sở cung cấp dịch vụ quanh khách sạn, số điện thoại các hãng taxi, hàng ngày có báo tiếng Anh phục vụ nhu cầu tìm kiếm thông tin cho khách. Các dịch vụ khác khách yêu cầu được ghi đầy đủ vào lịch phòng nhưng chưa rõ ràng, nhiều khi còn thiếu xót, quên dịch vụ của khách. 2.5. MỘT SỐ KHÓ KHĂN VỀ CƠ CHẾ CHÍNH SÁCH ẢNH HƯỞNG TỚI QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUY MÔ NHỎ TẠI KHU VỰC PHỐ CỔ HÀ NỘI Như đã trình bày ở phần đặc điểm, các khách sạn nhỏ ở khu Phố Cổ Hà Nội gặp nhiều khó khăn chủ yếu do liên quan đến diện tích sử dụng cho kinh doanh và diện tích mặt bằng chung quá nhỏ hẹp, từ đó Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, các ban ngành liên quan và bản thân chính quyền sở tại đã có những chính sách gây ảnh hưởng tới quá trình hoạt động kinh doanh của các khách sạn nơi đây. Cụ thể: - Hạn chế về chiều cao của các công trình xây dựng trong phạm vi được bảo vệ làm giảm số buồng phòng cũng như diện tích các buồng phòng của các khách sạn. - Nhiều tuyến phố không được phép để xe, các khu vực trông giữ chưa thuận tiện về giờ giấc cũng như địa điểm còn xa đối với nhiều cơ sở kinh doanh. Nguyên nhân của khó khăn này thực ra là khách quan bởi diện tích khu Phố Cổ vốn nhỏ bé, chật hẹp lại đông người qua lại. - Việc đăng kí tạm trú tạm vắng cũng như đăng kí quản lí nhân sự của nhân viên khách sạn còn gặp nhiều thủ tục gây khó khăn và mất thì giờ. Các khách sạn, nhất là khách sạn mới mở thường có nguồn lao động không ổn định, hay thay đổi, do đó thường xuyên phải “đối mặt” với các thủ tục này và rất hay bị một số đồng chí công an phường hạch sách, nhũng nhiễu. - Chưa có những dự án nghiên cứu về quy hoạch chi tiết hệ thống khách sạn quy mô nhỏ ở khu vực Phố Cổ. Vấn đề này tuy một mặt tạo cho các chủ đầu tư nhỏ ít chịu sự quản lý, có thể tự do, tự chủ trong kinh doanh nhưng gặp khó khăn trong việc xác định nguồn khách, thị trường mục tiêu, số lượng khách, xác định nhu cầu lưu trú của khách sẽ đến với mình. 2.6. NHẬN XÉT CHUNG VỀ TỔ CHỨC CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HANOI ELEGANCE 2.6.1. Ưu điểm Ưu điểm lớn nhất của khách sạn Hanoi Elegance là công tác Marketing đã đạt tới mức hoàn hảo từ việc quảng bá thương hiệu, xác định thị trường mục tiêu, tìm nguồn khách, xây dựng trang web riêng cho khách sạn cho đến chăm sóc khách hàng. đây là một kinh nghiệm, một bài học quý giá đối với các khách sạn có quy mô tương đương. Khách sạn đã không bị phụ thuộc vào nguồn khách vãng lai, có được nguồn khách khá dồi dào và ổn định đảm bảo cho hoạt động kinh doanh quanh năm. Hoạt động quảng bá thương hiệu được thực hiện thường xuyên với việc cung cấp các tài liệu có logo của khách sạn, treo cờ các quốc gia bên cạnh cờ khách sạn… Cũng phải kể đến là sự hoàn thiện ở mức cao trong chất lượng các dịch vụ cung cấp cho khách. Sản phẩm lưu trú là buông ngủ được thiết kế đẹp mắt, trang bị hiện đại mà nhiều khách sạn lớn nhiều khi không có với mức giá tương đương. Chất lượng các tour cung cấp khá cao và ổn định nhờ có hợp tác chặt chẽ với các công ty du lịch. Trong hoạt động kinh doanh ăn uống, nhà quản lý đã có sự quan tâm đúng mức trong công tác tổ chức, đào tạo nhân viên vì hiểu rõ vai trò của hoạt động này dù cho chỉ là cung cấp bữa sáng cho khách. Nhân viên của khách sạn rất nhiệt tình với khách, thái độ phục vụ chuyên nghiệp, lịch sự và cung cấp thông tin kịp thời khi khách yêu cầu do được chuẩn bị chu đáo. Họ được khách đánh giá là rất thân thiện với nụ cười luôn thường trực chào đón khách, quan tâm nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng và rất có ích. Đặc biệt trong trang web của khách sạn có mục cảnh báo đối với khách khi đến sân bay, nhà ga và đợi nhân viên khách sạn ra đón. Không những cảnh báo mà còn chỉ ra những biện pháp rất cụ thể để tránh bị các lái xe taxi, nhân viên khách sạn khác đón về không đúng khách sạn khách đặt phòng. Điều này đảm bảo cho khách sạn đón được khách, giảm thiểu rủi ro bị đối thủ cảnh tranh cướp mất khách, giữ được uy tín đồng thời giúp ích cho khách rất nhiều và nâng cao uy tín của khách sạn, tạo được niềm tin nơi khách hàng. 2.6.2. Nhược điểm Khách sạn sử dụng lao động chưa hợp lý. Các ca làm việc không được thực hiện bởi công việc nhiều nhưng lượng nhân viên phụ trách ít. Thực tế là khi cần thiết thì thiếu nhân viên nhưng khi ít việc lại thừa. Thêm vào đó, các chức danh không có bảng mô tả, phân công công việc cụ thể. Do vậy một nhân viên có thể phải làm bất cứ công việc gì. Người chủ khác sạn không có ý định thay đổi việc này vì đương nhiên điều đó có lợi đối với nhà quản lí. Nhưng với nhân viên thì nhiều khi họ buộc phải làm những việc không thuộc chức trách của mình nên có sự ức chế về mặt tâm lý, rất dễ dẫn đến bỏ việc về lâu dài. Đa số nhân viên không được đào tạo theo chuyên ngành mình làm việc. Họ làm việc theo kinh nghiệm và được hướng dẫn thực tế nhiều hơn. Đối với nhà quản lí điều này không có lợi khi họ phải bỏ công sức ra đào tạo nhân viên mỗi khi có nhân viên mới và khi nhân viên chưa quen việc rất dễ xảy ra sai sót làm giảm chất lượng dịch vụ của khách sạn. Trong khách sạn Hanoi Elegance có thể kể ra ngay đó là lao động trong bộ phận buồng, bộ phận bếp không được đào tạo nghiệp vụ bài bản. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên chưa thể nói là cao. Tuy rằng tiếng Anh giao tiếp rất tốt nhưng chưa đạt chuẩn, sử dụng tiếng Anh trong giao tiếp quá nhiều. Hơn nữa trình độ các ngoại ngữ khác còn thấp, nhân viên biết ngoại ngữ thứ 2 rất ít và trình độ không cao. Với thị trường khách rộng lớn, đa quốc gia như hiện nay và đặc biệt là các nước mạnh, họ do sự tự tôn dân tộc nên không sử dụng tiếng Anh mà chỉ sử dụng ngôn ngữ của mình. Như vậy vô hình chung việc biết ít ngoại ngữ đã hạn chế thị trường khách, bỏ phí nhiều cơ hội. Khách sạn chưa sử dụng các chương trình phần mềm quản lý tình hình phòng cho khách sạn. Dù nhân viên đã có sáng kiến dùng chương trình Power Point nhưng đó không phải là chương trình chuyên dụng nên còn nhiều hạn chế làm mất thời gian khi cập nhật, khó kiểm soát khi sử dụng. Các sổ sách của bộ phận Lễ tân chưa được sử dụng đúng quy chuẩn, ghi chép chưa rõ ràng gây khó khăn cho người mới đến hoặc người giao ca lúc mới xem sổ. Chính sự thiếu chính xác, thiếu quy chuẩn này gấy ra những thiếu xót không đáng có như ghi thiếu dịch vụ cho khách, không báo kịp xe, nhầm lẫn đồ đạc của khách… Diện tích khu nhà ăn khá nhỏ nên hạn chế trong việc bố trí chỗ ngồi cho khách, từ đó dẫn đến việc những lúc khách đông phải chờ đợi nhau. Nhà ăn nhỏ nên bếp ăn cũng nhỏ, cùng lúc chỉ có thể ché biến cho 2 suất, khách phải đợi lâu. Thêm vào đó, bố trí bếp ngay trong nhà ăn cũng nhiều bất tiện. Nhà ăn bị ám mùi, khói và dễ cháy nổ. Tủ lạnh phải để ở khu vực khác gây nhiều phiền toái trong quá trình phục vụ. CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN NHỎ TẠI KHU PHỐ CỔ HÀ NỘI 3.1. MỘT SỐ DỰ BÁO VỀ NHU CẦU SỬ DỤNG BUỒNG TRONG THỜI GIAN TỚI Hà Nội đã trở thành một trong 2 địa phương của cả nước có lượng khách du lịch đến đông nhất. Theo tính toán của Sở Du lịch Hà Nội, khả năng đạt được khoảng 2 triệu khách quốc tế, 6-7 triệu khách nội địa hàng năm vào năm 2010 rát khả thi, hoàn toàn phù hợp với Quy hoạch phát triển du lịch mà thành phố Hà Nội đã chính thức phê duyệt. Tính đến cuối quý I/2007, trên địa bàn Hà Nội có 516 cơ sở lưu trú du lịch với 12.894 phòng, trong đó có 181 khách sạn đã được xếp hạng với 8.562 phòng. Tính riêng trên địa bàn quận Hoàn Kiếm đã có 194 khách sạn và 92 trong số đó nằm trong khu vực Phố Cổ Hà Nội. (Theo bản tin đăng trên trang web của Tổng cục Du lịch). Theo Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Hà nội giai đoạn 1997-2010 và Báo cáo tổng hợp bổ sung điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch giai đoạn 2002-2010, để có thể đón được 2 triệu khách quốc tế vào năm 2010, hà Nội Hà Nội sẽ cần khoảng 13.000 phòng. Điều này có nghĩa là mỗi năm Hà Nội sẽ thiếu khoảng 2.000-3.000 phòng khách sạn, trong đó phần lớn là các khác sạn có quy mô từ 3 sao trở lên. Như vậy, trong 4 năm từ 2007-2010, trung bình mỗi năm Hà Nội sẽ phải xây thêm khoảng 3.300 phòng khách sạn, trong đó số phòng khách sạn từ 4-5 sao khoảng 1.700 phòng/năm, số còn lại (trung bình 1.800-2.300 phòng/năm) sẽ do các nhà đầu tư thuộc các thành phần kinh tế xây dựng theo quy luật cung cầu của thị trường và có thể ở hạng trung bình, quy mô nhỏ. Đây là thông tin đáng quan tâm cho các nhà đầu tư nếu muốn kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Dựa trên cơ sở lí luận đã trình bày ở chương I và những bài học rút ra từ thực tế sau quá trình thực tập tại khách sạn Hanoi Elegance, em xin được đưa ra một số giả pháp sau nhằm hoàn thiện hơn công tác tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu vực Phố Cổ Hà Nội. 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức hoạt động Marketing Nhằm khắc phục tình trang phụ thuộc vào nguồn khách vãng lai, nâng cao hiệu quả kinh doanh của các khách sạn quy mô nhỏ thì nhất thiết phải quan tâm trước tiên tới việc ứng dụng các lý thuyết Marketing vào hoạt động kinh doanh của khách sạn cho dù khách sạn có quy mô nhỏ. Các chính sách Marketing cần quan tâm ở đây là các chính sách của Marketing hỗn hợp kết hợp với quan tâm tới nâng cao chất lượng phục vụ, quan hệ của nhân viên với khách hàng. 3.2.1.1. Chính sách sản phẩm Hoàn thiện và đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cung cấp để nâng cao khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng. Sản phẩm, dịch vụ chủ đạo của khách sạn nhỏ chính là dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung. Đa dạng hoá các sản phẩm này chính là đưa ra nhiều loại buồng phòng (single, double, twins, triple, suit…) với nhiều tiêu chuẩn khác nhau (standard, superior, deluxe…) để đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách, mở rộng thị trường, tạo cho khách hàng nhiều sự lựa chọn; cung cấp nhiều dịch vụ bổ sung trong khả năng có thể. Hoàn thiện các sản phẩm tức là nâng cao chất lượng của sản phẩm cung cấp. Các phòng được trang bị đầy đủ, thiết kế đẹp mắt mà không nên đắn đo quá nhiều về ván đề chi phí. Với tiêu chuẩn phòng như vậy có thể nâng cao giá bán buồng nhưng vẫn đảm bảo giá cả hợp lý đồng thời với mức giá đó khách sẽ đạt tới sự cảm nhận vượt mức mong đợi, đem lại sự thoả mãn cao cho khách, hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của khách sạn. Các dịch vụ bổ sung kể cả do khách sạn thực hiện hay các cơ sở bên ngoài thực hiện thông qua cầu nối trung gian là khách sạn đều phải đảm bảo chất lượng, giữ uy tín và tính chính xác cao. Điều kiện thực hiện chính sách này bao gồm 3 điều kiện. Thứ nhất là người chủ phải có tư tưởng đúng đắn, thực sự hết lòng hết sực, tâm huyết với hoạt động kinh doanh của mình và “dám” làm. Thứ hai là điều kiện về vốn, cần phải có số vốn đủ lớn để đầu tư vào nâng cao chất lượng các buồng phòng. Có thể huy động vốn bằng cách góp vốn giữa các thành viên trong công ty hoặcc đi vay. Thứ ba là điều kiện về các đối tác cung cấp dịch vụ. đây là điều kiện khó kiểm soát vì nằm ngoài tầm của khách sạn. Tuy nhiên khách sạn có quyền lựa chọn các đối tác và do đó cần quan tâm tới uy tín của các đối tác bên ngoài này. 3.2.1.2. Chính sách giá Với sản phẩm cung cấp như trên là đã nhằm vào thị trường khách có khả năng chi trả trên mức trung bình. Hơn nữa, do có khả năng đem lại sự cảm nhận vượt ngưỡng mong đợi nên giá cả có thể cao hơn đối thủ đồng hạng. Mức giá có thể được điều chỉnh tuỳ vào mùa vụ du lịch, tuỳ vào lượng khách, tình hình khách đến với khách sạn trong từng thời kì. Vì quản lý số lượng phòng ít khá đơn giản nên chính sách này có thể được thực hiện linh hoạt và giám đốc khách sạn luôn có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng về chính sách giá, đặc biệt khi chính giám đốc phụ trách hoạt động Marketing và công tác đặt phòng. Điều kiện thực hiện chính sách này chính là khách sạn phải có chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao, đã được biết đến và có uy tín trên thương trường. 3.2.1.3. Chính sách xúc tiến, khuyếch trương Như đã nhắc tới nhiều lần ở chương I, trong thời đại thông tin liên lạc phát triển hiện nay, quảng cáo qua mạng là hình thức ít tốn kém nhất và đem lại hiệu quả cao nhất. Cụ thể là với các khách sạn nhỏ nếu có được chỗ đứng vững chắc trên các trang web về các cơ sở lưu trú thì thương hiệu chắc chắn được khẳng định trong lòng khách hàng nhiều nơi trên thế giới, tạo nên một nguồn khách dồi dào, ổn định lâu dài cho khách sạn, thậm chí là khắc phục hoàn toàn sự phụ thuộc vào nguồn khách vãng lai. Điều kiện thực hiện cính sách này là khách sạn có đội ngũ nhân viên Marketing thành thạo về mạng, có trình độ ngoại ngữ tốt, có trình độ hiểu biết về Marketing để xây dựng trang web riêng của khách sạn, điều hành và quản lí trang web đó đạt hiệu quả cao, đăng kí khách sạn làm thành viên của các trang web về các cơ sở lưu trú có danh tiếng trên thế giới, tích cực tham gia hoạt động tuyên truyền trên các trang web này để thu hút khách và quảng bá thương hiệu, thường xuyên cập nhật thông tin về khách sạn mình cũng như các chính sách ưu đãi trong từng thời kì. Cách quảng bá tốt nhất là thông qua chính khách hàng. Các khách hàng sau khi ở tại khách sạn giới thiệu với bạn bè, người thân chính là tạo ra nguồn khách dồi dào nhất. Để làm được như vậy ngoài các sản phẩm có chất lượng cao thì thái độ phục vụ của các nhân viên cũng rất quan trọng. 3.2.1.4. Chính sách phân phối. Khi chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách sạn cao thì có thể mở rộng kênh phân phối của mình, sử dụng các kênh phân phối của nhiều hãng lữ hành, công ty du lịch lớn và uy tín, các khách sạn đông hạng trong khu vực. Các kênh nhỏ này đóng vai trò quan trọng, nhất là vào mùa vắng khách. Điều kiện thực hiện chính sách này là khách sạn phải có mối quan hệ tốt với các hãngg lữ hành, công ty du lịch, giữ chữ tín với họ cũng như với khách hàng. Các khách sạn khác trong khu vực vừa lầ đối thủ cạnh tranh nhưng cũng vừa là bạn đối tác trong kinh doanh. Những khi các khách sạn này thừa khách thì không những khách mà chính những khách sạn này cũng rất cần sắp xếp được nơi ăn chốn ở cho khách hàng của mình. Khi đó nếu khách sạn đang trống phòng thi có được nguồn khách này là vô cùng quý giá. 3.2.2. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú Điều cần quan tâm trong hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú là nâng cao trình độ của các bộ phận phục vụ trực tiếp, gián tiếp khách và sử dụng các mẫu sổ sách, bảng biểu hợp lý, ứng dụng phần mềm vào quản trị và điều hành hoạt động kinh doanh. 3.2.2.1 Quản lý nguồn nhân lực * Bộ phận phục vụ trực tiếp Do trình độ chuyên môn nghiệp vụ của bộ phận này thường có được do sự tích luỹ kinh nghiệm và sự nhanh nhẹn của bản thân mỗi nhân viên là chính nên họ cần được hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của những người giàu kinh nghiệm. Với những khách sạn mới mở thì cần thiết phải có nhiều đợt đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ trực tiếp. Một biện pháp khác là ngay từ nguồn tuyển chọn nhân sự các nhà quản lý phải chủ động tìm kiếm những lao động được đào tạo bài bản đúng chuyên ngành như sinh viên các trường cao đẳng du lịch chuyên ngành lễ tân hoặc thuê những lao động lành nghề trong lĩnh vực này (chịu thiệt về mức lương trả cho họ cũng như chấp nhận họ đã có tuổi). Điều kiện thực hiện các biện pháp này là nhà quản lí phải có các mối quan hệ để tìm được những nhân viên đáng tin cậy, tìm được những chuyên gia đáng tin cậy và giàu kinh nghiệm đào tạo cho nhân viên khách sạn mình. Ngoài ra các nhân viên phải có tinh thần cầu tiến, nỗ lực hoàn thiện bản thân để học hỏi, nhất là tự trau dồi thêm vốn ngoại ngữ vốn có và ngoại ngữ thứ hai, thứ ba… Đồng thời khách sạn phải có chế độ hợp lý với họ để khuyến khích tinh thần, tạo điều kiện cho họ. * Bộ phận phục vụ gián tiếp Các khách sạn nhỏ thường ít quan tâm tới nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên phục vụ gián tiếp. đây là một sai lầm vì với trình độ thấp, làm việc dựa vào kinh nghiệm thì rất dễ xảy ra sai sót, lãng phí thì giờ và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ. Nhu cầu nâng cao trình độ cho nhân viên phục vụ gián tiếp là rất cấp thiết. Cũng như bộ phận trực tiếp phục vụ, nhân viên bộ phận này cần được có các đợt đào tạo nâng cao tay nghề. Điều kiện thực hiện biện pháp này giống với đối với nhân viên bộ phận phục vụ trực tiếp. Như vậy, với tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Hanoi Elegance nói chung và các khách sạn quy mô nhỏ trong khu Phố Cổ nói riêng như đã nêu ở trên là chưa hợp lý và hiệu quả. Nguyên do từ cả hai phía: người lao động và người sử dụng lao động. Người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ chưa cao; người sử dụng lao động chưa bố trí công viêc cho lao động và sử dụng hợp lý. Giải pháp tốt nhất cho tồn tại này chính là ngay từ nguồn tuyển dụng cần khéo léo để có chính sách phù hợp từ đầu thu hút được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn khá trở lên đến với khách sạn. Đó là có mực lương hợp lý, có bảng mô tả công việc cụ thể tránh gây tình trạng người lao động phải kiêm nhiều công việc không đúng với chức trách của mình. Sau khi tuyển được các lao động phù hợp cần đào tạo, giúp họ nâng cao trình độ nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ thông qua nhiều buổi tập huấn, truyền đạt kinh nghiệm giữa các nhân viên có kinh nghiệm và người mới đến. Cũng có thể thuê những người làm việc lâu năm tại các khác sạn thứ hạng cao về đào tạo cho khách sạn mình. Một điều cần chú ý nữa là các nhà quản lý cần có chính sách ngày nghỉ hợp lý cho nhân viên. Với tình trạng quá ít ngày nghỉ, nhân viên làm việc nhiều giờ trong ngày rất dễ gây cho nhân viên cảm giác mệt mỏi, ảnh hưởng tới công việc và tạo ra tâm lý chán nản muốn mau chóng thay đổi công việc khác. Để thực hiện được thì tốt nhất là tuyển thêm nhân viên để phân công lao động và thời gian lao động cho tốt hơn. Khi có thêm nhân viên có thể giảm được giờ làm trong 1 ca, tất nhiên tiền lương sẽ có sự thay đổi tương xứng nhưng bù lại là sự thoải mái, là năng suất và hiệu quả trong công việc. 3.2.2.2. Quản lý sổ sách Các loại sổ sách sử dụng cho công tác đặt phòng cần phải được thống nhất theo chuẩn riêng sao cho dễ hiểu, dễ sử dụng và rõ ràng. Hiện nay trên thị trường đang có bán phần mềm giúp quản lý dịch vụ khách sạn-nhà hàng khá hiệu quả và đặc biệt là do người Việt thiết kế phù hợp với điều kiện kinh doanh khách sạn ở Việt Nam với mọi quy mô. Đó là phần mềm VsHMS.Pro của Công ty Trí Tuệ Việt (Vsoft Corp). Nhiều khách sạn đã ứng dụng phần mềm này và thành công với hiệu quả cao. Với phần mềm này, không chỉ giúp các nhà quản lý quản lý các hoạt động kinh doanh của mình tốt hơn mà còn được sử dụng những tiện ích như ghi chép sổ sách đúng quy chuẩn và đơn giản, hợp lý nhất với giá cả không quá cao. Có thể trực tiếp tham khảo tại trang web để biết thêm thông tin. 3.2.3. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống Với vai trò như đã nêu trong phần trình bày về tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống, hoàn thiện hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn nhỏ là một yêu cầu không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh cảu khách sạn nhỏ. Ở đây cần tập trung vào vấn đề kế hoạch thực đơn, tổ chức thu mua nguyên vật liệu chế biến món ăn và nâng cao chất lương phục vụ. 3.2.3.1. Kế hoạch thực đơn Tuy có nói cách đơn giản nhất để xây dựng thực đơn là sử dụng các thực đơn của những khách sạn khác sau đó thay đổi cho phù hợp nhưng cũng cần thiết phải thường xuyên đổi mới và cải tiến thực đơn nhằm tạo sự khác biệt và tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách. Điều kiện để thực hiện biện pháp này là cần có sự hiểu biết về tâm lí của các đối tượng khách, hiểu biết về phong tục, thói quen ăn uống của họ để có thể lựa chọn ra những món ăn thích hợp nhất nhưng đảm bảo phù hợp với nhiều đối tượng cũng như khách sạn có khả năng chế biến (trình độ nhân viên bếp và khả năng chi phí). Do đặc thù là chỉ phục vụ ăn sáng nên việc lựa chọn các món ăn cho phù hợp khá đơn giản. Các món ăn có trứng và tinh bột hoàn toàn phù hợp với mọi đối tượng khách thuộc các dân tộc, văn hoá và độ tuổi khác nhau. Các món từ trứng có rất nhiều như trứng rán, trứng ôp-la, trứng khuấy, trứng luộc, có thể có nhiều đồ ăn kèm như đồ nguội, bơ, mứt, bánh mì, bắnh nướng… Chỉ riêng việc kết hợp một vài thành phần nêu trên đã có thể tạo ra một món ăn đơn giản, dễ làm và vừa vặn cho bữa sáng. Ngoài ra trong thực đơn cũng cần có những món truyền thống, đặc chưng của Hà Nội ví dụ như món phở chẳng hạn. Với điều kiện chật hẹp và khó dự đoán nhu cầu các món ăn, có thể mua món đặc sản này từ các cửa hàng bên ngoài khách sạn nhưng phải đảm bảo yêu cầu vệ sinh và “xứng tầm” với khách, tránh để khách they mua từ một hàng rong ngoài vỉa hè và vẫn phải đảm bảo đó là một sản phẩm của khách sạn. Các loại đồ uống và hoa quả tráng miệng rất dễ dàng để lựa chọn ngày nay. Ở Hà Nội, nhất là quanh khu Phố Cổ rất dễ dàng mua được các lọai hoa quả nhiệt đới phong phú, đa dạng. Trên thị trường cũng có nhiều hãng cung cấp các loại đồ uống đóng hộp thuận tiện cho việc pha chế, lưu trữ, bảo quản và cũng rất đa dạng tạo cho ta có nhiều sự lựa chọn. 3.2.3.2. Tổ chức thu mua nguyên vật liệu Các khách sạn nhỏ do tiết kiệm chi phí nên hay mua lẻ của các nhà cung cấp địa phương xung quanh khu vực mình. Các nhà cung cấp này làm ăn chưa chuyên nghiệp mà theo kiểu làm ăn nhỏ với mức giá bán không ổn đinh khiến cho nhân viên khách sạn thường xuyên thay đổi nhà cung cấp. Điều này gây khó khăn cho việc lựa chọn và làm mất thời gian. Kiến nghị đề ra ở đây là bộ phận bếp dựa trên sự tìm hiểu các nhà cung cấp với các tiêu chuẩn về giá cả, chất lượng sản phẩm, khoảng cách… mà lựa chọn và thoả thuận với các nhà cung cấp này về giá cả, phương thức giao nhận hàng để tiết kiệm thòi gian thu mua cũng như có được nguồn hàng ổn định. Điều kiện thực hiện chính là phải có sự khảo sát và nắm bắt thông tin đầy đủ về các nhà cung cấp nguyên vật liệu trong khu vực. 3.2.3.3. Nâng cao chất lượng phục vụ Chất lượng phục vụ thể hiện ở kĩ năng, tay nghề chế biến, trình bày món ăn đồ uống của đầu bếp, kĩ năng phục vụ của nhân viên bưng bê và trang bị, thiết kế khu nhà ăn. Các nhà quản lý cần phải quan tâm đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên bộ phận bếp và đầu tư cho khu vực nhà ăn đầy đủ các trang thiết bị, thiết kế khu nhà ăn hợp lý, đẹp mắt. Điều kiện thực hiện cũng giống điều kiện của kiến nghị đối với tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú. Nhà quản lí cần thường xuyên kiểm tra, giám sát công việc của bộ phận bếp, nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía khách hàng cũng như từ phía các nhân viên để nhanh chóng có quyết định phù hợp nâng cao chất lượng phục vụ. Để làm được điều này thì các cán bộ quản lí phải có mặt sớm ngay từ khi bắt đầu công việc phục vụ ăn uống hoặc có riêng một cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực này phụ trách. Như đã trình bày, vai trò của hoạt động phục vụ ăn sáng không phải là nhỏ nên xứng đáng cần phải có sự quan tâm như vậy. Một điều kiện nữa là phải thực hiện được sự thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng một cách thường xuyên, nhanh chóng nhất. Việc này có thể thực hiện được bằng cách thu thập trực tiếp thông qua những lời hỏi thăm khách hàng hoặc gián tiếp thông qua những lời nhận xét của họ trên trang web của khách sạn và các trang web khách sạn là thành viên. 3.2.4. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung Đối với dịch vụ bổ sung, điều cần quan tâm là đa dạng hoá các sản phẩm, dịch vụ cung cấp, hoàn thiện hơn nữa đi đôi với nâng cao trình độ cho nhân viên thuộc bộ phận này. Điều kiện để thực hiện chính là điều kiện về vốn, về các nhà cung cấp và tinh thần chịu khó học tập tự nâng cao trình độ của bản thân các nhân viên, nhất là các kĩ năng bán hàng, thuyết phục khách. Nhà quản lí cũng cần quan tâm tới điều kiện làm việc, chính sách cho nhân viên như chính sách thưởng theo doanh thu bán dịch vụ đối với dịch vụ bán tour, chính sách cấp tiền cho việc đào tạo chuyên môn cho nhân viên. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.3.1. Kiến nghị với Sở du lịch Hà Nội Thực hiện nghiên cứu các đề tài có liên quan đến quy hoạch phát triển các khách sạn có quy mô vừa và nhỏ trên địa bàn hà Nội nói riêng và khu vực Phố Cổ nói chung nhằm tạo điều kiện cho các chủ đầu tư kinh doanh có định hướng phát triển kinh doanh trong lĩnh vực này cũng như có những căn cứ về nguồn khách, lượng khách, chi tiêu của khách để đầu tư kinh doanh thích hợp, hiệu quả hơn. Các đề tài nghiên cứu cũng cần tập trung vào các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý tổ chức kinh doanh, đưa ra được những giải pháp thiết thực giúp ích cho các doanh nghiệp để họ có thể tham khảo, tránh tình trạng tự đứng ra kinh doanh mà không có kinh nghiệm làm giảm chất lượng phục vụ, tiêu tốn chi phí, lãng phí tiền bạc cũng như quỹ đất có hạn. 3.3.2.Kiến nghị với Uỷ ban nhân dân quận Hoàn Kiếm Như đã trình bày trong phần khó khăn về cơ chế chính sách của chính quyền địa phương mà các khách sạn quy mô nhỏ ở khu vực Phố Cổ Hà Nội gặp phải, em xin đưa ra một số kiến nghị sau đây: Đề nghị Uỷ ban Nhâ dân quận Hoàn Kiếm và Uỷ ban Nhân dân các phường trong phạm vi khu vực Phố Cổ tạo điều kiện hơn nữa về mặt bằng cho các cơ sở kinh doanh lưu giữ các phương tiên vận chuyển. Đây là vấn đề rất cần được quan tâm bởi nó ảnh hưởng không nhỏ và gây nhiều phiền toái trong quá trình hoạt động cửa các khách sạn. Cần có các điểm trông giữ xe được quy hoạch đồng đều trong khu vực, giải toả các quán hàng lấn chiếm vỉa hè lòng lề đường, nhất là ở các khu phố không có viả hè để dành làm nơi trông giữ xe. Hơn nữa, thời gian trông giữ xe cũng cần được kéo dài hơn hiện tại (7h00-17h00) bởi các khách sạn hoạt động từ rất sớm, nên kéo dài từ 6h00. Thực tế 7h00-17h00 cũng là giờ cấm đẻ các loại phương tiện trên hè và đưới đường, ngoài khoảng thời gian này thì được phép. Tuy nhiên, do các khách sạn làm việc từ sáng sớm nên khi nhân viên tới nơi làm việc để xe ngoài khách sạn, đến 7h00 phải đi gửi xe, có nơi phải đi khá xa trong khi khách sạn đang cần người phục vụ khách ăn sáng hoặc làm thủ tục check-out, check-in… Với khoảng thời gian từ 6h00 là thời điểm nhân viên đến nới làm việc nếu được gửi xe ngay sẽ rất thuận tiện cho họ và không ảnh hưởng tới hoạt động chung. Đề nghị Công an phường sở tại đơn giản hoá các thủ tục đăng kí tạm trú tạm vắng của nhân viên khách sạn cũng như khách du lịch nhằm tránh tình trạng thủ tục dễ gây nhầm lẫn, lãng phí thời gian, dễ gây sự nhũng nhiễu, hạch sách và tiêu cực không đáng có. KẾT LUẬN Việc nghiên cứu, tìm hiểu công tác tổ chức các hoạt động kinh doanh của khác sạn quy mô nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội đã gợi mở cho em nhiều ý tưởng đối với hoạt động kinh doanh một khách sạn nhỏ. Qua quá trình làm chuyên đề này và thực tập tại khách sạn Hanoi Elegance đã giúp em có cái nhìn rõ ràng và nắm rõ hơn lý thuyết được học, có những so sánh,đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn. Em nhận ra rằng các nhà đầu tư kinh doanh khách sạn nhỏ hiện nay ngày càng kinh doanh chuyên nghiệp hơn, có bài bản hơn, rất nhiều bài học em đã học được từ họ. Tuy nhiên vẫn có nhiều khách sạn làm ăn kém hiệu quả thể hiện các chủ khách sạn đó chưa có cái nhìn và định hướng đúng đắn trong hoạt động kinh doanh của mình. Qua chuyên đề này em trình bày một số lý luận cơ bản về tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu Phố Cổ Hà Nội, đồng thời đưa ra một số kiến nghị dựa trên phần lý thuyết được học trong môn Quản trị kinh doanh khách sạn, Tổng quan du lịch và Marketing du lịch. Em xin gửi lời cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Văn Mạnh cùng các thầy cô, bạn bè, các anh chị cán bộ nhân viên khách sạn Hanoi Elegance đã hướng dẫn em lựa chọ và thực hiện đề tài này. Do kiến thức và kinh nghiệm bản thân còn nhiều hạn chế nên bài viết không tránh khỏi nhiều sai sót. Em rất mong nhận được những ý kiến phản hồi và đóng góp của các thầy, các cô, bạn bè và những ai quan tâm. TÀI LIỆU THAM KHẢO - Tài liệu: Đồng chủ biên: TS. Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương, Khoa Du lịch và Khách sạn trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, 2004. - Website: + + +