Đề tài Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty Sơn TISON 2011

àm giảm các chi phí vận chuyển, tuy nhiên lại bị hạn chế về khoảng cách địa lý đến khách hàng. Thông qua mạng lưới cửa hàng, hoạt động bán hàng cá nhân cho khách hàng là các công ty xây dựng được thiết lập, làm tăng doanh thu từ hoạt động thi công công trình Trong tổng doanh thu thực hiện bởi kênh tiêu thụ trực tiếp chiếm 10%. Nguồn: Phòng kinh doanh Thông qua kênh tiêu thụ trực tiếp công ty cũng tăng cường được mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và tình hình giá cả, là các điều kiện thuận lợi để gây thanh thế và uy tín cho công ty. Thêm vào đó, nhờ các quan hệ mua bán ổn định với các bạn hàng truyền thống nên công ty chủ động được sản xuất. Tuy vậy kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty mới đáp ứng được những khách hàng có nhu cầu lớn, tập trung, trên phạm vi hẹp (TP Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân cận). Kênh tiêu thụ gián tiếp: Là các đại lý, cửa hàng VLXD Họ là những người mua sản phẩm của công ty theo mức giá công bố chính thức, sau đó bán lại cho người bán lẻ, do đó, thu nhập của đại lí là khoản tiền hoa hồng tính trên giá bán. Hiện nay công ty qui định : Giá bán đại lý = Giá công bố (1 + 5%) Kênh phân phối luôn giữ vai trò chính trong hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hàng năm doanh thu thực hiện bởi các đại lý chiếm hơn 70% doanh thu tiêu thụ toàn công ty. Ngoài quyền lợi chính kể trên, các đại lý cũng nhận được sự hỗ trợ của công ty về vận chuyển, đào tạo nhân viên bán hàng, tài liệu kỹ thuật, tham gia hội nghị khách hàng, được hưởng các qui chế thưởng dành cho đại lý.... Tuy nhiên hiện các đại lý đang bị cạnh tranh quyết liệt về giá do những người bán buôn sẵn sàng hưởng lợi nhuận thấp hơn bằng cách hạ giá so với giá bán qui định. Điều này dẫn đến tình trạng giá bán không đồng nhất, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty và giảm hiệu quả kích thích các đại lý. Hơn nữa nếu so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì chính sách khuyến mại của công ty đối với đại lý còn kém hấp dẫn. Bên cạnh chính sách khuyến khích, công ty cũng đang dần tăng cường sự kiểm soát đối với các đại lý thông qua việc qui định các điều kiện và nghĩa vụ của đại lý đối với công ty. Đó là các qui định về bán đúng chủng loại, giá cả, treo biển hiệu, thu thập và phản ánh thông tin, chịu sự huấn luyện của công ty. Tuy vậy, hiện nay do những hạn chế nhất định nên việc kiểm soát đại lý ở công ty cũng gặp một số khó khăn như: hầu hết các đại lý của công ty đều kinh doanh sơn của nhiều hàng hóa, tình trạng bán hàng giả, bán không đúng giá qui định vẫn xảy ra đòi hỏi công ty phải tăng cường công tác quản lý hơn nữa. Mặc khác, sự phân bố của các đại lý cũng chưa hợp lý…Điều này là một khó khăn rất lớn đối với công ty để mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty. Tuy nhiên với các ưu thế như thời gian tiêu thụ nhanh, khối lượng lớn, thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí bảo quản, giảm hao hụt, tận dụng được cơ sở vật chất của người tiêu thụ trung gian và khả năng hướng đến các khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ ở xa nên công ty cần hoàn thiện mạng lưới người tiêu thụ trung gian, từng bước đưa hoạt động của các đại lí vào tầm kiểm soát của mình. Bên cạnh đó, khách hàng của công ty không chỉ là những người mua lẻ trực tiếp, đại lý, mà còn có người mua công nghiệp. Mà đối tượng khách hàng của công ty đang hướng tới chính là người mua công nghiệp do đó cũng cần phải tăng cường phát triển bộ phận bán hàng trực tiếp. Trong những năm qua công ty không ngừng mở rộng thị trường của mình ra các tỉnh miền Trung và miền Bắc, được thể hiện qua việc lập thêm chi nhánh ở Hà Nội. Bảng 2.5: Số lượng đại lý theo vùng Khu vực Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Số lượng ĐL 14 40 87 Nguồn: Phòng kinh doanh Từ bảng số liệu trên ta có biểu đồ sau: Như vậy, thị trường miền Nam vẫn là thị trường lớn của công ty. Nhận xét chung về tổ chức kênh Ưu điểm: - Việc áp dụng hệ thống phân phối trên đã cho phép doanh nghiệp có được mức độ bao phủ thị trường lớn, tiếp cận nhiều đối tượng tiêu dùng ở những thị trường và phân khúc thị trường khác nhau. - Thu thập được nhiều thông tin về thị trường, hành vi người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh khác nhau ở khu vực khác nhau. - Đạt được doanh thu ngày càng cao qua các năm. - Ngày càng nhiều các tổ chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp. Nhược điểm: - Có nhiều đại lý, cửa hàng ở thị trường TP.HCM và thị trường một số tỉnh lân cận đã có biểu hiện cạnh tranh nhau quyết liệt, bất chấp thiệt hại cũng như sử dụng mọi thủ đoạn để tiêu diệt đối phương từ đó dẫn đến giảm lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. - Quan hệ ràng buộc giữa các thành viên kênh chưa tốt. Công ty chưa thực sự quan tâm đến lợi ích của các thành viên kênh, chưa theo dõi việc thực hiện hợp đồng cũng như cam kết của các thành viên. - Lượng nhân viên theo dõi thị trường còn quá ít, chưa phân định rõ ràng khu vực cho các thành viên kênh quản lý 2.2.2. Thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty 2.2.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối của Công ty sơn Tison dựa trên các tiêu chuẩn như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh … Để trở thành đại lý Công ty sơn Tison các đơn vị nhận làm đại lý phải thoả mãn các điều kiện cụ thể. Hiện nay các đại lý của Công ty sơn Tison bao gồm cả các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân. Điều kiện để được ký hợp đồng: Hồ sơ kinh doanh: Các đại lý phải có giấy phép kinh doanh và giấy chứng nhận mã số thuế do cơ quan chủ quản cấp để Công ty đối chiếu trước khi ký hợp đồng. Khả năng kinh doanh: Tập trung vào những đại lý có kinh nghiệm, uy tín về kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, nhất là lĩnh vực sơn. Đối với đại lý mới: Đơn đặt hàng đầu tiên phải thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản, theo dõi tình hình thực tế bán hàng trong thời hạn 2 tháng, Công ty mới chính thức ký hợp đồng. Qui định về hoạt động kinh doanh của đại lý: Đại lý tiêu thụ hàng hóa đúng theo qui định thống nhất của công ty về: chủng loại, mẫu mã, giá bán sản phẩm. Đại lý cam kết thực hiện đúng các điều khoản trong hợp đồng đã ký kết với công ty và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước theo qui định pháp luật hiện hành Đại lý phải thanh toán đúng kỳ hạn các khoản nợ Công ty trong quá trình kinh doanh. Hợp tác cùng công ty trong việc tiêu thụ hàng hóa vào các công trình, công ty xây dựng, đồng thời phát hiện hàng giả tên hiệu Tison trên thị trường. Không được bán phá giá, cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của Công ty. Phân phối khuyến mãi đến tay người tiêu dùng. Qui định về giá bán cho Đại lý: Giá bán do Công ty Tison qui định và được áp dụng thống nhất Giá bán lẻ tăng 20% trên giá Đại lý Đại lý sẽ linh động giá bán nhưng không vượt quá khung giá bán lẻ. Công ty sẽ xuất hóa đơn tài chính cho các Đại lý với giá đã giảm trừ các khoản chiết khấu, khuyến mãi.. Quy định về việc ký và thanh lý hợp đồng. Ký kết hợp đồng: Hợp đồng được ký khi đại lý thỏa mãn các qui định trên. Khi hết hạn hợp đồng thì hai bên cùng tiến hành thanh lý hợp đồng và ký kết hợp đồng mới. Nếu có sự điều chỉnh hợp đồng trong quá trình kinh doanh thì công ty và đại lý sẽ bàn bạc đưa ra phụ lục hợp đồng kèm theo. Thanh lý hợp đồng: Hợp đồng được thanh lý khi: Đại lý vi phạm các điều khoản trong hợp đồng (thanh lý trước hạn hợp đồng) Đại lý đã thanh toán hết các khoản nợ cho Công ty. Công ty Tison hoàn tất các khoản thưởng cho Đại lý theo qui định (nếu đại lý đạt doanh số) Các đại lý của Công ty hiện đang làm đại lý của Công ty đều thoả mãn các điều kiện của Công ty, việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty được thực hiện khá chặt chẽ và khoa học. Tuy nhiên do sức mạnh thị trường của Công ty hạn chế do vậy việc quản lý các đại lý của Công ty còn gặp nhiều khó khăn, Công ty vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các đại lý. Tuy nhiên so với tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thì doanh nghiệp còn một số hạn chế nhất định: - Quá dễ dàng trong việc tuyển chọn thành viên kênh, chưa nghiên cứu rõ sức mạnh bán của họ, khả năng tiêu thụ của các thành viên đó. - Chưa đánh giá được khả năng bao phủ thị trường của các thành viên, số lượng thông tin mà các thành viên mang về cho doanh nghiệp. - Chưa biết khả năng quản lý và tiêu thụ của hàng hoá của các thành viên kênh. 2.2.2.2. Khuyến khích các thành viên kênh Đội ngũ bán hàng và thực hiện phân phối SP: Trong suốt thời gian qua Công ty TNHH sơn TISON đã đạt được những thành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát triển lực lượng bán hàng, cụ thể như: Lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty. Quy mô lực lượng bán hàng: Những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể hiện ở bảng sau: Năng lực bán hàng: Giữ vững ổn định thị trường đặc biệt là thị trường TP. Hồ Chí Minh chiếm hơn 37% doanh số bán hàng của công ty. Thị trường ngày càng được mở rộng như: Miền Bắc, các tỉnh Tây Nguyên,… Bảng 2.6: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty TNHH Sơn TISON Chức danh Số lượng 1. Giám đốc bán hàng toàn quốc 01 2. Giám sát bán hàng khu vực 02 3. Nhân viên bán hàng 19 Tổng số 22 ( Nguồn: Tác giả tự thu thập) Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng góp phần quan trọng trong việc quảng bá và phát triển thương hiệu. Thông qua việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng và chào hàng của nhân viên bán hàng. Đồng thời doanh số bán hàng trong những năm qua luôn có sự tăng trưởng tốt, góp phần đưa công ty ngày càng phát triển. Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của công ty: Đối với lực lượng bán hàng là nhân viên của công ty. Hiện tại công ty đang áp dụng chế độ lương trực tiếp và thưởng thành tích năm Bảng 2.7: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH sơn TISON ĐVT: triệu VND/tháng Chức Danh Tiền Lương 1.Giám đốc bán hàng toàn quốc 37 2. Giám sát bán hàng khu vực 17 3. Nhân viên bán hàng 4.5 ( Nguồn: Tác giả tự thu thập) Từ bảng 2.7 ta thấy mức lương bình quân của lực lượng bán hàng của công ty tương đối cao. Ngoài khoản lương trực tiếp trên, công ty còn có chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng mỗi năm một lần. Vào cuối năm tài chính dựa vào kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Chính sách khuyến khích đối với đại lý Trong công tác quản lý kênh phân phối của mình, Công ty sơn Tison luôn tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh vì công ty xác định các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng …Các trung gian hoạt động như một người mua cho công ty. Các đại lý của công ty bán cả nhóm hàng chứ không chỉ từng mặt hàng riêng lẻ. Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động công ty đã xác định phải làm những công việc như: Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các đại lý. Giúp đỡ các đại lý. Thực hiện khuyến khích các đại lý. Việc thực hiện khuyến khích các đại lý chủ yếu bằng các biện pháp trợ giá, giảm giá, khuyến mãi, trang bị các phương tiện Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các đại lý Việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của các đại lý do các nhân viên thị trường thuộc phòng Kinh doanh phụ trách. Các nhân viên thị trường cố gắng tìm hiểu xem các đại lý cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Các đại lý đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán các sản phẩm của Công ty. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các đại lý được thực hiện do các nhân viên thị trường tìm hiểu trực tiếp các đại lý thông qua trao đổi với các đại lý khi các nhân viên này đi thị trường hoặc theo sự phản hồi của các đại lý về phòng kinh doanh của Công ty. Công ty cũng có thể tìm hiểu nhu cầu khó khăn của đại lý thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động của đại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Việc thu thập thông tin từ các đại lý xem yêu cầu và khó khăn của họ là gì trong các vấn đề như: Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng Các khó khăn chủ yếu của các đại lý của Công ty thường là các khó khăn do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hoá, có nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu vẫn là các nguyên nhân như mùa vụ do một số mùa đặc biệt là các mùa mưa cầu về các sản phẩm sơn giảm, nguyên nhân sản phẩm cùng loại của các đối thủ có giá cạnh tranh và chất lượng và có thương hiệu lớn hơn. Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của doanh nghiệp và giúp đỡ hỗ trợ các doanh nghiệp giải quyết các khó khăn. Giúp đỡ và khuyến khích các đại lý Công ty sơn Tison đã có những nỗ lực đáp ứng và giúp đỡ các đại lý giải quyết khó khăn của họ. Sự hỗ trợ này đã tạo ra các đại lý hoạt động tích cực, năng động và có hiệu quả hơn góp phần không nhỏ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Quyền lợi của các đại lý là được công nhận là đại lý và tiêu thụ sản phẩm do Công ty Tison cung cấp bằng hợp đồng và giấy chứng nhận đại lý Tison; được hỗ trợ và hướng dẫn các thủ tục pháp lý cần thiết trong việc đăng ký kinh doanh sản phẩm do Tison cung cấp; được tạo mọi điều kiện nhằm hỗ trợ, giúp đỡ nhiều mặt trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh thông qua các chính sách hỗ trợ của Công ty. Các chính sách khuyến khích hỗ trợ đại lý của công ty cụ thể như: Chính sách thanh toán - Chiết khấu - Chuyển khoản Thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. Thanh toán trước hoặc ngay khi nhận hàng: Mức chiết khấu 4.5%. Thanh toán đúng hạn 30 ngày (kể từ ngày đầu tháng): Mức chiết khấu 3.0%. Thanh toán vượt thời hạn nêu trên: Mức chiết khấu 0.0%. Trong vòng 15 ngày đầu của tháng sau, Bên A sẽ thông báo cho bên B tình hình thanh toán thực tế của tháng trước, trị giá các khoản chiết khấu thanh toán như trên (nếu có), trị giá chiết khấu này sẽ được trừ vào giá trị của hóa đơn xuất hàng của tháng sau hoặc trừ vào công nợ của bên B. Chuyển khoản: Hỗ trợ phí chuyển khoản 0.3% (được giảm trừ vào cuối năm) Tên tài khoản: CÔNG TY TNHH SƠN TISON Số tài khoản: 102010000166155 Tại: Ngân hàng công thương CN 10 – Tp HCM. Ngoài chiết khấu thanh toán trực tiếp trên, công ty còn có chính sách chiết khấu năm cho Đại lý. Vào đầu năm tài chính, Công ty sẽ thông báo chính sách chiết khấu năm đến các Đại lý. Tỷ lệ tính doanh số chiết khấu được quy định ở bảng 2.9 dưới đây. Bảng 2.8: Chính sách chiết khấu năm của Công ty năm 2010 ĐVT: tỷ VND / % Mức Doanh số (VND Tỷ lệ chiết khấu (%) 1 Từ 650 triệu đến dưới 1 tỷ đồng 2.5% 2 Từ 1 tỷ đồng đến dưới 2 tỷ đồng 4.5% 3 Từ 2 tỷ đồng đến dưới 5 tỷ đồng 5.5% 4 Từ 5 tỷ đồng trở lên 6% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Chính sách chiết khấu của Công ty hiện nay khá phù hợp, nó đã chứng tỏ hiệu quả trong quá trình phân phối của Công ty, các đại lý tỏ ra mặn mà hơn với Công ty, điều đó thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên của các đại lý với Công ty. Mỗi hoá đơn của mỗi lần đặt hàng của các đại lý với Công ty thường đạt giá trị trên 10 triệu đồng. Không những Công ty có chính sách chiết khấu chung cho các loại sản phẩm cùng loại mà Công ty còn có chính sách chiết khấu cho từng thời kỳ, cho từng chủng loại hàng đặc biệt như một số mặt hàng mới hoặc khó tiêu thụ hoặc những mặt hàng Công ty dự định phát triển mạnh trong tương lai. Chính sách khuyến mãi của công ty Bên cạnh chính sách chiết khấu, Công ty còn thực hiện các chính sách khuyến mãi để kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng mua nhiều của Công ty, cùng với đó là việc trang bị các phương tiện khuyếch trương, giảm giá hàng bán. Bảng 2.9: Chính sách khuyến mãi của công ty Tison 2011 STT SẢN PHẨM BAO BÌ KHUYẾN MÃI 01 SƠN WIN&WIN – YOTEX 25 kg & 5 kg Mua 15+1 02 SƠN YOKO 25 kg & 5 kg Mua 15+1 03 SƠN UNILIC TRONG 18 lít & 5 lít Mua 10+1 Mua 20+3 04 SHIELDCOAT TRONG Màng sơn bóng – Dễ lau chùi 18 lít & 5 lít Mua 10+1 Mua 20+3 05 SƠN MASTERCOAT Màng sơn cứng chắc 25 kg & 5 kg Mua 10+1 06 SƠN SUPER COAT Màng sơn cứng chắc 25 kg & 5 kg Mua 10+1 Mua 20+3 07 SHELDCOAT NGOÀI Màng sơn bóng sang trọng 5 lít & 1 lít Mua 10+1 Mua 20+3 08 SƠN SATIN COAT Màng sơn siêu bóng 18 lít & 5 lít Mua 10+1 Mua 20+3 09 SƠN UNILIC Cao cấp ngoài trời Màng sơn bóng sang trọng 5 lít & 1 lít Mua 10+1 Mua 20+3 10 UNILIC (ANTI –STAIN) Chống ố vàng 5 lít & 1 lít Mua 10+1 11 LÓT HI – SEALER 1 18 lít & 5 lít Mua 10+1 12 LÓT HI – SEALER 2 18 lít & 5 lít Mua 10+1 13 LÓT PRIMER 18 kg & 4 kg Mua 20+1 14 SƠN DẦU 3 lít, 800 ml, 400ml Mua 15+1 15 SƠN CHỐNG GỈ 25kg, 4kg, 1kg Mua 15+1 (Nguồn: Phòng kinh doanh) - Tất cả các đại lý đều được chi nhánh cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, các chi nhánh được quyền xem xét cấp mới, thay đổi hoặc thu hồi bảng hiệu Panô, áp phích tuỳ theo tình hình kinh doanh của đại lý và hính sách quảng bá thương hiệu của Công ty Chính sách thưởng - phạt - Chính sách thưởng: Định kỳ hàng năm, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng cho đại lý. Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức hoàn thành khoán doanh thu. Cách tính thưởng như sau: Bảng 2.10: Hệ số tính thưởng cho đại lý Mức chỉ tiêu Doanh thu Hệ số thưởng (% doanh thu năm) Mức 1 Trên 3 tỷ đồng 7.0% Mức 2 Trên 2 tỷ đồng 6.0% Mức 3 Trên 1,2 tỷ đồng 5.5% Mức 4 Trên 700 triệu đồng 5.0% Mức 5 Trên 500 triệu đồng 4.5% Mức 6 Trên 300 triệu đồng 4.0% Mức 7 Trên 200 triệu đồng 3.0% (Nguồn: Phòng kinh doanh) + Bên cạnh đó, công ty có chính sách thưởng du lịch áp dụng cho các sản phẩm: Bột trét Matcoat, Sheildcoat, Yoko, sơn nước, sơn dầu. Không bao gồm các sản phẩm tên riêng và bột trét bán giá thẳng. (Phụ lục 1) Ngoài ra, định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để đánh giá hoạt động của các đại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này Phòng kinh doanh thị trường dựa kết quả hoạt động của các đại lý để phân loại các loại thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ổn định, đại lý khuyến khích tiêu thụ, đại lý giữ vững thị trường… mức thưởng thay đổi theo tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong từng năm. - Chính sách phạt: Các đại lý sẽ cam kết chịu các hình thức phạt trong trường hợp vi phạm các qui định sau: Trưng bày các sản phẩm hàng nhái, hàng giả các sản phẩm của Công ty; Vi phạm đặt hàng hợp đồng: đại lý không thực hiên theo đúng thoả thuận trong quy định đặt hàng; Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng. Tóm lại, các chính sách khuyến mại của Công ty đã khuyến khích các đại lý hoạt động tích cực hơn. Góp phần không nhỏ trong việc giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, trong việc quản lý của Công ty chưa thể thực hiện chính sách phạt một cách kiên quyết, đã có các đại lý vi phạm các chính sách của Công ty nhưng Công ty chỉ nhắc nhở, phê bình bằng việc thoả thuận mà chưa phạt các đại lý nhằm giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài. Đây là một vấn đề mà Công ty cần giải quyết trong thời gian tới, cần phải giải quyết triệt để, thực hiện mạnh mẽ các chế độ thưởng phạt nghiêm minh. Có như vậy Công ty mới có thể dựng được mạng lưới phân phối lành mạnh. Biểu đồ 2.8. Đánh giá mức độ hài lòng của trung gian đối với các chính sách của công ty. Nguồn: tác giả tự phân tích Nhìn chung đa số các trung gian đều có mức độ hài lòng với các chính sách của công ty, thể hiện qua các mức 4 và 5 được đánh giá rất cao 2.2.2.3. Thực trạng về việc đánh giá các thành viên kênh Đánh giá hiệu quả hoạt động và khả năng phát triển của kênh Phân phối Qua hai biểu đồ 2.9 và 2.10, nhận thấy các đại lý phần lớn đều hoạt động có hiệu quả và có khả năng phát triển trong tương lai. Biểu đồ 2.9: Mức tiêu thụ đạt được của các đại lý. (Nguồn: Tác giả tự thu thập) Sự hiệu quả hoạt động và khả năng phát triển của đại lý được thể hiện qua các số liệu: có đến 78% các đại lý hoạt động có hiệu quả, mức tiêu thụ sản phẩm của công ty trung bình đến cao và ổn định. Bên cạnh đó, mức độ tăng trưởng của các đại lý cũng được đánh giá rất cao khi có 57% các đại lý có mức tăng trưởng trên 10%, 34% các đại lý có mức tăng trưởng từ 5-10%. Điều này cũng thể hiện sự phát triển của ngành sơn trong giai đoạn hiện nay, khi mà nhu cầu xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp ngày càng tăng. Biểu đồ 2.10: Sự tăng trưởng của các đại lý. (Nguồn: Tác giả tự thu thập) Đánh giá sự ổn định về tài chính của trung gian. Qua biểu đồ 2.11 ta thấy số lần thanh toán không đúng thời hạn của các đại lý có tỷ lệ rất cao 62% - hơn một lần; 24% - một lần, còn lại là thanh toán đúng thời hạn. Điều này chứng tỏ uy tín của các đại lý đối với công ty còn chưa cao. Công ty cần tìm hiểu nghiên nhân tại sao lại có sự chậm trễ trong thanh toán của các đại lý, là khách quan (hàng không tiêu thụ được…) hay là nguyên nhân chủ quan. Từ đó tìm ra giải pháp khắc phục tình trạng này. (Nguồn: Tác giả tự thu thập) Biểu đồ 2.11: Đánh giá sự ổn định về tài chính và sự hợp tác của đại lý Cũng qua biểu đồ 2.11, ta đánh giá được sự sẵn sàng hợp tác các đại lý đối với công ty còn chưa cao. Được thể hiện qua sự hủy ngang hợp đồng đối với công ty chiếm tới 51%, và không tuân thủ giá bán của công ty chiếm 91%. Cho thấy mong muốn hợp tác của đại lý còn thấp, vì vậy cần đưa ra những biện pháp khuyến khích cũng như chế tài thích hợp đối với các đại lý vi phạm. Đánh giá thái độ của đại lý đối với khách hàng Biểu đồ 2.12. Thời gian đại lý chậm trể giao hàng. (Nguồn: Tác giả tự thu thập) Qua biểu đồ 2.12 thái độ của đại lý đối với khách hàng được đánh giá cao, được thể hiện qua tiêu chí thời gian giao hàng, có 67% các đại lý giao hàng đúng hạn, 24% là giao hàng nhỏ hơn một ngày, thời gian có thể chấp nhận được. Nhìn chung, vì vai trò của các trung gian đối với công ty là rất quan trọng đảm bảo cho mạng lưới phân phối của công ty hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá các trung gian cho phép công ty có những chính sách điều chỉnh thích hợp. Đối với các trung gian phân phối tốt công ty sẽ có những phần thưởng khuyến khích họ làm việc tốt hơn và tạo nên sự gắn bó với công ty. Đối với những trung gian hoạt động không tốt công ty cần có biện pháp giúp đỡ khắc phục yếu kém. Nhằm tăng khả năng hoạt động phân phối của công ty. Công ty có thể chấm dứt hợp đồng đối với những trung gian không có năng lực hoặc kinh doanh không đúng với thoả thuận của hai bên. 2.2.3 Thực trạng mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix khác Chính sách sản phẩm Công ty hiện tại kinh doanh các mặt hàng sơn rất đa dạng.của công ty đã có thương hiệu trên thị trường như Unilic, Satin Coat, Hi-Sealer 2001, Mastercoat, Super Coat ...tất cả các sản phẩm sơn được kinh doanh tại Công ty đều đạt tiêu chuẩn. Chính sách giá - Công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt theo từng thời điểm. - Giá bán của Công ty trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh tương đương hoặc thấp hơn. - Có chính sách chiết khấu theo khối lượng tiêu thụ cho khách hàng và luôn được điều chỉnh phù hợp theo mùa vụ, khuyến khích khách hàng tiêu thụ với khối lượng lớn. Chính sách khuyếch trương sản phẩm - Thực hiện quảng cáo bằng pano ngoài trời tại các khu vực, tặng áo mũ cho khách hàng, trang bị bảng hiệu cho các đại lý, cửa hàng... - Có chính sách thưởng hàng năm cho các đại lý, du lịch nước ngoài… 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG 2.3.1. Ưu điểm Tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thị trường của doanh nghiệp do đó được mở rộng đáng kể qua các năm. Thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, nhất là miền Nam và đang xây dựng mạng lưới tiêu thụ hoàn thiện hơn đối với khu vực miền Trung và miền Bắc Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tăng đều qua các năm điều đó thể hiện sự tiến bộ vượt bậc qua các năm của cán bộ công nhân viên khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao về chất lượng thay đổi đáng kể. Đây cũng là lợi thế để doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó, doanh nghiệp đó đạt được những thành công trong công việc kết hợp với những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn như (hỗ trợ cước phí vận chuyển cho các đại lý, tăng cường quảng cáo, khuyến mại v.v…). Ngoài ra Tison thuận lợi về bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và cơ hội kinh doanh một cách kịp thời. Các chính sách về tổ chức của Công ty tương đối chặt chẽ các điều kiện ràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác hai bên cùng có lợi. Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tránh được các xung đột giữa các đại lý. Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và có chiều sâu Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Công ty trong thời điểm hiện tại. Chính sách chiết khấu đó khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích đại lý thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao. Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc, công ty vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho các khách hàng công nghiệp lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm tới những vùng xa xôi Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp cho công ty có điều kiện để tập trung vào sản xuất do toàn bộ các công việc tiêu thụ (từ việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các chi nhánh đảm nhận tiến hành. Với việc buộc các chi nhánh và đại lý trực thuộc công ty phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng, công ty có điều kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. Việc công ty sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp công ty thu hút được một đội ngũ các trung gian nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm. 2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân tồn tại 2.2.4.1. Hệ thống đại lý còn thiếu và yếu Mặc dù Công ty đó tổ chức đựơc một hệ thống phân phối khá hoàn chỉnh nhưng trong số đó còn có các đại lý còn yếu, không đạt được các mức khoản doanh thu theo thoả thuận với Công ty. Sở dĩ như vậy là do sản phẩm của Công ty chưa thực sự thuyết phục được người tiêu dùng, các chương trình khuyếch trương quảng cáo của Công ty còn rất thiếu, chưa thu hút được sự chú ý của khách hàng dẫn đến lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty còn hạn chế ở một số vùng địa lý. Việc tiêu thụ chậm đó gây ra tinh thần hợp tác không mặn mà trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở các đại lý. Trên thị trường miền Trung và đặc biệt là miền Bắc, hệ thống phân phối của Công ty cũng rất thiếu và yếu trong khi đây là những thị trường lớn và rất tiềm năng. Có không ít tỉnh ở miền Bắc cũng chưa có sự xuất hiện của sản phẩm của Công ty. Nguyên nhân là công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được thúc đẩy mạnh mẽ trên các khu vực thị trường này. 2.2.4.2. Việc phân phối các loại sản phẩm chưa chưa hợp lý Việc phân phối sản phẩm của Công ty cả về lượng tiêu thụ sản phẩm giữa các vùng thị trường lẫn giữa các chủng loại sản phẩm cũng bất hợp lý. Nguyên nhân là do công tác nghiên cứu thị trường cũng yếu kém dẫn đến việc lập kế hoạch sản xuất không sát với nhu cầu của thị trường. Đôi khi những mặt hàng các đại lý yêu cầu không đủ đáp ứng trong khi một số mặt hàng khác vẫn còn tồn kho. 2.2.4.3. Quản lý kênh hiệu quả chưa cao Việc quản lý kênh của Công ty chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý. Việc quản lý đại lý cũng tương đối lỏng lẻo. Nguyên nhân của hạn chế này là do Công ty chưa thực sự có sức mạnh thị trường, Trong các đại lý sản phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán thậm chí cũng được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của Công ty tuỳ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm. Các hoạt động xúc tiến của công ty cũng rất yếu, các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hầu như rất hiếm. Việc tham gia các hội chợ cũng hạn chế về số lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm do vậy việc mở rộng thị trường tương đối khó khăn. Nguyên nhân của hạn chế này là do tiềm lực tài chính cho các hoạt động quảng cáo xúc tiến không mạnh bằng các đối thủ cạnh tranh. Chi phi cho các hoạt động quảng cáo của công ty cũng rất khiêm tốn. Việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối với 141 đại lý cấp I của Công ty hiện nay cũng nhiều hạn chế, giữa các đại lý cũng có sự cạnh tranh về giá cả. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu: Trong vấn đề quản lý kênh, công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của công ty và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa đại lý và công ty là rất lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong thời gian tới rất hạn chế. CHƯƠNG 3. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH SƠN TISON 3.1. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH SƠN TISON NĂM 2015 3.1.1. Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường sản phẩm của Công ty đến năm 2015 3.1.1.1. Về môi trường kinh doanh Mặc dù sau khủng hoảng, kinh tế toàn cầu phục hồi chậm, nhưng kinh tế nước ta đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm và có mức tăng trưởng khá cao. GDP cả năm 2010 tăng khoảng 6,78 %. Từ khi thực hiện đổi mới, tình hình chính trị của nước ta hiện nay tương đối ổn định và có xu hướng ổn định lâu dài, tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn đạt 6 - 9% một năm, lạm phát được đẩy lùi… đời sống của nhân dân không ngừng được nâng cao về mọi mặt. Kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho các cá nhân, xí nghiệp, công ty kinh doanh có hiệu quả, họ chủ động lập kế hoạch và sản xuất để cung ứng hàng hoá theo nhu cầu của thị trường. Bên cạnh ổn định về kinh tế, chính trị Nhà nước ta hiện nay đã và đang ban hành nhiều bộ luật mới về kinh tế, thương mại nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các doanh nghiệp cũng như về hoạt động tổ chức bộ máy, cơ cấu lao động quyền tự chủ trong việc sử dụng, huy động vốn…Quy định các chỉ tiêu nộp ngân sách, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các mặt hàng chủ yếu…để doanh nghiệp thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ đối với Nhà nước. Qua đánh giá về các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp có thể tự tin sản xuất và kinh doanh trong một môi trường tương đối ổn định và thuận lợi trong thời gian tới. Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển, doanh nghiệp có thể vận dụng các kỹ thuật công nghệ tiên tiến trên thế giới để phục vụ cho quá trình hoạt động cuả mình. Thêm vào đó, Việt Nam đang từng bước thực hiện tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực tạo ra những cơ hội lớn cho doanh nghiệp, bên cạnh đó cũng tạo ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào môi trường kinh doanh phát triển mà cần phải nghiên cứu xác định cụ thể nhu cầu thị trường và dự báo được tình thế thị trường và sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động phân phối để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. 3.1.1.2. Về thị trường sơn Như ta đã biết, khí hậu của nước ta nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm gây ra ăn mòn kim loại và nhu cầu hướng tới cái hoàn mỹ càng phát triển nên nhu cầu về sơn ngày càng nhiều. Với đặc điểm phát triển tốc độ cao trong giai đoạn này có mức tăng trưởng trung bình 15 – 20% năm, số lượng Doanh nghiệp sản xuất sơn ngày càng gia tăng Việt Nam trở thành “điểm nóng” thu hút đầu tư của các nước trong khu vực và quốc tế vào ngành công nghiệp sơn. Hiện nay, trên thị trường Việt Nam có rất nhiều công ty sản xuất và kinh doanh như Nippon, ICI Dulux, Spec, 4 Oranges, Donasa, Á Đông, Hải Phòng, Kova.. Hơn nữa, từ khi nước ta thực hiện cơ chế mở cửa với nền kinh tế thị trường đã có nhiều công ty nước ngoài tham gia vào sản xuất, kinh doanh, song song với những sản phẩm của công ty liên doanh nước ngoài là các sản phẩm sơn nhập ngoại tràn lan ở một số thị trường Việt Nam, đặc biệt tập trung ở các thị trường sát biên giới như: Lào, Trung Quốc… như vậy có thể thấy rằng trong những năm tới công ty Tison còn gặp rất nhiều đối thủ cạnh tranh nữa thậm trí là các đối thủ cạnh tranh từ các công ty nước ngoài có lượng vốn lớn khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Đây là những vấn đề đang bức xúc và khó giải quyết của các nhà quản trị Marketing trong việc nghiên cứu thị trường. 3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2015 3.1.2.1. Những mục tiêu chiến lược chung Các mục tiêu của công ty Tison đề ra để thực hiện như sau: Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty hướng tới sản xuất kinh doanh. Phải tối đa hoá lợi nhuận. Tăng cường thế mạnh của Doanh nghiệp. Mở rộng thị phần của Doanh nghiệp trên thị trường. Đảm bảo sự an toàn cho kinh doanh. Đáp ứng các mục tiêu xã hội. Mục tiêu thoả mãn mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt nhất và chi phí thấp nhất. Các mục tiêu khác… 3.1.2.2. Mục tiêu Marketing của Công ty Mở rộng và phát triển thị trường, đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở thị trường trong nước. Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với công ty. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của công ty. Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng ở nhiều vùng, miền trên toàn quốc. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng Tạo dựng hình ảnh của công ty trong lòng người cung cấp và khách hàng. Luôn có các mặt hàng đa dạng, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH SƠN TISON 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm Đề xuất hệ thống kênh mới Đề xuất mô hình kênh phân phối áp dụng cho Công ty TNHH sơn Tison Công ty sơn Tison Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý Bán buôn Đại lý (1) (2) (3) Sơ đồ 3.1: Mô hình kênh phân phối đề xuất - Kênh (1): Sản phẩm của công ty đi qua một trung gian là đại lý rồi mới đến người sử dụng cuối cùng (người tiêu dùng). - Kênh (2): Sản phẩm của công ty phải đi qua hai trung gian là trung gian bán buôn và đại lý rồi mới đến người tiêu dùng. - Kênh (3): Sản phẩm được cung cấp trực tiếp bởi công ty mà không qua trung gian phân phối. Như vậy ở cả ba cách trên, để đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng, công ty nên hợp tác với các đại lý để tìm khách hàng hoặc có thể hợp tác với công ty trên danh nghĩa là các đại lý của công ty. Tuỳ thuộc vào từng loại kênh này mà công ty có những phương án khác nhau. Lý do đưa mô hình vào áp dụng tại công ty: + Trước hết, kênh phân phối loại một là kênh chiếm tới 70% doanh thu của công ty do đó việc duy trì kênh này là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, qua kênh này công ty có thể tự quảng bá hình ảnh cho chính công ty thông qua các dịch vụ sau bán hàng, thái độ phục vụ… + Thứ hai, kênh phân phối loại (2) cũng đem lại giá trị to lớn trong tổng doanh thu và những đại lý của kênh này đã gắn bó lâu dài với doanhn nghiệp. Do đó, công ty cần phải sử dụng kênh này một cách hiệu quả để có thể mở rộng quy mô kênh phân phối mặt khác tạo ra hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm. + Thứ ba, Kênh phân phối loại (3) sẽ được công ty áp dụng cho những thị trường có địa điểm xa bởi trong tương lai công ty không chỉ tiêu thụ ở hai thị trường Hà Nội, Hồ Chí Minh mà cả các tỉnh lân cận để không bỏ trống thị trường. Đề xuất tiêu chuẩn chính lựa chọn thành viên kênh phân phối Quan điểm Thành viên kênh triển vọng Điều kiện tài chính Quy mô Sức mạnh bán Khả năng quản lý Thành tích quản lý Thực hiện bán Dòng sản phẩm Hình ảnh Bao phủ thị trường Sơ đồ 3.2: Đề suất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phối Lựa chọn phương án kênh: Sau khi thực hiện việc xác định cấu trúc phù hợp nhưng hiệu quả của nó Công ty vẫn không thể biết được, chỉ sau một thời gian hoạt động mới có thể đánh giá được. Công ty phải so sánh các phương án kênh: + Số trung gian kênh phân phối có phù hợp không? Công ty nên tiếp tục đầu tư cho họ hay có sự chênh lệch như thế nào? Đồng thời so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí. + Các lợi ích do sử dụng trung gian như tính năng động hay những điều kiện ràng buộc như thế nào? Nó có đáp ứng được những kế hoạch dài hạn của Công ty như thế nào? quy mô thị trường của Công ty có mở rộng được không? Trong từng giai đoạn khác nhau, cấu trúc kênh cũng khác nhau và tổ chức kênh cũ không đáp ứng được nhu cầu ngày một thay đổi của thị trường. Vì thế tổ chức kênh cũng cần phải thay đổi cùng với chiến lược kênh mới. Ngoài ra cần khắc phục các hạn chế của các kênh phân phối hiện tại, thiết lập kiểu kênh phân phối phù hợp nhất, thích nghi nhất, có thể kiểm soát tốt các thành viên trong kênh, quản lý dòng thông tin trong kênh, dòng vận động thanh toán, dòng vận động xúc tiến quảng cáo, dòng sản phẩm của các Công ty. 3.2.2. Hoàn thiện các nội dung của quản lý kênh phân phối sản phẩm 3.2.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh Trước khi mở thêm một đại lý, bên cạnh một số yêu cầu như: Tài chính, vị trí cửa hàng… doanh nghiệp cần nghiên cứu thêm nhu cầu thị trường khu vực đó. Khi tuyển chọn các thành viên kênh tiềm năng, doanh nghiệp phải làm sao cho các thành viên thấy được lợi ích của họ để thuyết phục họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của mình. - Thể hiện ưu thế lớn hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh - Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh so với đối thủ cạnh tranh. - Chiết khấu cho thành viên kênh được hưởng là lớn, dòng sản phẩm có nhiều uy tín trên thị trường. - Đáp ứng được các nhu cầu của các thành viên kênh. Công tác phân phối cho các thành viên của doanh nghiệp hiện nay còn một số hạn chế. Điều đó làm cho dòng sản phẩm của doanh nghiệp chưa có hiệu quả. Với sản phẩm mới, doanh nghiệp thực hiện phân phối hàng cho các thành viên kênh dựa vào doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì được phân phối nhiều sản phẩm hơn. Song cùng với việc mở rộng các thành viên kênh ở nông thôn sẽ làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên. Khi đó việc quản lý các dòng chảy sẽ dễ dàng hơn. 3.2.2.2. Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối Khuyến khích các hoạt động phân phối của các thành viên là một công việc mà bất cứ nhà hoạt động nào cũng áp dụng đối với thành viên của mình. Còn nhiều biện pháp để khuyến khích các thành viên kênh nhưng lựa chọn cách nào thì không phải đơn giản. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích mà công ty Tison có thể áp dụng: + Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho doanh nghiệp khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng nông thôn, miền núi, nơi mà người tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì nó đảm nhận được lợi ích của họ. + Bên cạnh hình thức trên, doanh nghiệp còn khuyến khích bằng tiền, hay hiện vật có giá trị cao khi các đại lý thu thập được nhiều thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm đang có nhu cầu cho doanh nghiệp một cách kịp thời. + Ngoài ra hàng năm doanh nghiệp còn chọn ra các đại lý có số lượng tiêu thụ cao nhất và thưởng cho họ như đi du lịch nước ngoài đối với đại lý đứng đầu và đi du lịch trong nước đối với 4 đại lý tiếp theo. Điều này đã làm cho các thành viên kênh cố gắng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 3.2.3.3. Hoàn thiện đánh giá hoạt động đại lý - Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, để từ đó xem xét và giải quyết các nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh. - Xét thái độ của các thành viên đối với việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để có thể giúp đỡ kịp thời. - Tìm ra những thành viên kênh trung thành với công ty cũng như có khả năng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng kịp thời. - Tìm ra những thành viên kênh có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh toán kém để từ đó có biện pháp thích hợp để giải quyết. - Đánh giá hoạt động thành viên kênh có thể sử dụng các tiêu thức sau: + Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng đã qua. + So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên trong kênh. + Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu định mức mà doanh nghiệp đề ra. Hoàn thiện quản lý dòng chảy của hệ thống phân phối Dòng sản phẩm: Sản phẩm của công ty đã được phân phối rộng rãi trên thị trường miền Nam, đây là kết quả rất đáng mừng mà công ty đã làm được. Tuy nhiên quá trình phân phối vẫn còn có những bất hợp lý như sự khan hiếm về sản phẩm giữa các vùng , có những thị trường công ty hoàn toàn bỏ ngỏ, sản phẩm không đến được khách hàng một cách đầy đủ, kịp thời. Để hạn chế tối đa các vấn đề này, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau đây: Mở rộng thị trường, tuyển chọn thêm các đại lý tại cả 3 miền Bắc, Trung, Nam, đặc biệt quan tâm đến những vùng thị trường mới, nhiều tiềm năng phát triển. Có những nghiên cứu về tình hình xây dựng tại các vùng để từ đó có kế hoạch phân phối sản phẩm hợp lý. Cung cấp sản phẩm cho khách hàng dựa trên những yêu cầu của nhà phân phối, tránh tình trạng áp đặt. Liên tục nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới chất lượng cao, an toàn, kịp thời tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Chia sẻ rủi ro với các cửa hàng, đại lý, thành viên trong trường hợp các yếu tố khách quan làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của họ, công ty có thể hỗ trợ tài chính hay cho phép trả lại hàng tồn không bán được Đầu tư nhiều hơn cho hoạt động hỗ trợ phân phối: Đưa cán bộ thị trường đi học lái xe, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các tổ chức vận tải để chủ động trong các tình huống khẩn cấp. Hiện nay các biện pháp này đã và đang được công ty thực hiện, triển khai song mới chỉ dừng ở mức độ đơn giản, thiếu quy mô. Chính vì vậy, công ty cần xây dựng những chiến lược cụ thể nhằm thực hiện và phát huy tối đa tác dụng của những biện pháp này. Dòng thông tin: Hoạt động của dòng chảy thông tin rất quan trọng cho sự hoạt động và quản lý của công ty. Dòng thông tin cần thiết phải vận động hai chiều giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, để đạt được điều này, công ty cần quan tâm đến một số vấn đề sau: Tăng cường sự hợp tác thông tin từ phía người tiêu dùng, nhà phân phối với công ty bằng cách lập các báo cáo của các thành viên theo thời gian về tình hình tiêu thụ sản phẩm, đặc điểm và nguyên nhân của thực trạng đó. Thành lập phòng tư vấn khách hàng bao gồm các cán bộ chuyên môn, trình độ cao, các chuyên gia trong ngành có thể tra lời trực tiếp qua điện thoại hoặc thư những câu hỏi mà khách hàng đặt ra. Mở rộng và nâng cao hiệu quả của các cuộc hội thảo bằng cách tăng số lượng các lần hội thảo ở từng cấp tuỳ theo đặc điểm thị trường từng vùng và mật độ dân số, xu hướng xây dựng. Tạo mối quan hệ với những nhà nghiên cứu chuyên ngành, mời họ tham gia hội thảo nâng cao chất lượng các cuộc hội thảo này cũng như mang lại niềm tin khách hàng về công ty. Tiếp tục in sách, tờ rơi để phát cho khách hàng, giải thích về các loại sản phẩm của công ty. Đầu tư nhiều hơn cho cán bộ thị trường bằng việc trang bị điện thoại, máy tính, máy fax để xử lý thông tin được nhanh gọn, kịp thời. Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ thị trường là người của các trường khối kinh tế và đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ. Hoạt động này giúp họ có phản xạ nhanh, chính xác linh hoạt trong các tình huống kinh doanh gặp phải. Phòng Marketing cần liên tục nghiên cứu và tìm hiểu thị trường để có những thông tin về ngành về đối thủ cạnh tranh. Dòng thanh toán: Để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, công ty có thể cho phép các thành viên được thanh toán vào cuối mỗi tháng trước khi quyết toán kinh doanh cảu thánh đó đối với những thành viên đã hợp tác lâu ngày với công ty. Công ty có thể chấp nhận thanh toán qua ngân hàng để tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên ở xa có mong muốn thanh toán qua ngân hàng. 3.2.3. Phối hợp đồng bộ các chính sách marketing - mix. 3.2.3.1. Hoàn thiện chính sách giá. Chính sách giá cả đối với hoạt động phân phối: luôn được coi là môt yếu tố quan trọng hỗ trợ cho chính sách phân phối của công ty. Công ty cần phải đảm bảo lợi nhuận cho các thành viên kênh thông qua việc thực hiện chính sách giá. Việc sử dụng chiết khấu, cách thức giao hàng tận nơi cũng là một biện pháp khuyến khích các thành viên kênh, việc phân phối sẽ trở lên khó khăn nếu không có sự hỗ trợ của chính sách giá cả. Đây là vấn đề đảm bảo lợi nhuận cho các trung gian trong quá trình kinh doanh. Việc công ty sử dụng các mức thưởng theo sản lượng, chiết khấu, giảm giá, chỉ là một hình thức để khích lệ các thành viên kênh thông qua đó khuyến khích họ quan tâm và tích cực hơn trong việc đẩy mạnh số lượng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. 3.2.3.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm đối với hoạt động phân phối: Là chính sách được coi là xương sống của chiến lược kinh doanh của công ty trong việc lựa chọn sản phẩm. Chính sách sản phẩm sẽ tạo điêu kiện chính sách phân phối phát huy được các chức năng của mình trong việc tiêu thụ sản phẩm và tạo ra lợi nhuận cho công ty. Sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, chính sách sản phẩm của công ty không chỉ có ảnh hưởng tới hoạt động của công ty mà còn có ảnh hưởng tới các chính sách giá và chính sách xúc tiến. 3.2.3.3. Hoàn thiện chính sách xúc tiến Cần phải có sự giới thiệu và khuếch trương sản phẩm trước hết là để thông báo cho người tiêu dùng biết đến sự có mặt của sản phẩm trên thị trường sau đó giới thiệu đến tính năng công dụng của sản phẩm thu hút người tiêu dùng. Tăng cường công tác quảng cáo bằng các hình thức khác nhau: Trên truyền hình, ấn phẩm tạp chí tờ rơi... Quảng cáo bằng băng rôn tại các đại lý của mình. Việc phối hợp đồng bộ chiến lược Marketing- mix là rất cần thiết đối với hoạt động của công ty trong thời gian tới, các chính sách này sẽ có ảnh hưởng tới hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Nó chính là một trong những nhân tố quyết định tới sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kênh phân phối hay không. 3.3. MỘT SỐ CÁC ĐỀ XUẤT KHÁC VÀ KIẾN NGHỊ VĨ MÔ 3.3.1. Một số đề xuất khác 3.3.1.1. Kiến nghị về kỹ thuật Khi đã thâm nhập mở rộng thị trường khắp cả nước thì nên triển khai, thực hiện dự án đầu tư nâng công suất xưởng, thiếu nhân lực thì nên đầu tư dây chuyền sản xuất tự động hoá chứ không nên để lao động thủ công mà tuyển nhân lực. 3.3.1.2. Kiến nghị về tình hình nhân sự: Công ty đã có đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ có tay nghề và nhiệt tình yêu nghề, tuy vậy việc phân bổ không đều, trình độ đại học và trung cấp kỹ thuật còn ít, công ty cần có chính sách đào tạo nâng lên đối với trung cấp kỹ thuật và công nhân trong ngành sơn còn khá nhiều đối với ngành hoá chất độc hại này. Cần kết hợp hành động giữa các phòng ban chức năng phải luôn trao đổi những thông tin cần thiết nhanh nhạy kịp thời, tránh sự chồng chéo trong công việc. Việc tuyển chọn thêm cán bộ công nhân viên vào công ty chỉ tuyển khi thực sự cần thiết tránh tình trạng người làm thì thiếu mà người hưởng lương thì thừa, tuyển người vào vị trí cần tuyển chứ không phải tuyển người vào công ty. Công ty cũng có kỷ luật nghiêm khắc đối với những cán bộ công nhân viên vô trách nhiệm. 3.3.2. Một số kiến nghị vĩ mô với Nhà nước Nhà nước cần nghiên cứu kỹ hơn để đưa ra mức thuế (nhập khẩu, giá trị gia tăng..) hợp lý nhằm khuyến khích doanh nghiệp tăng cường sản xuất và không ngừng phát triển mở rộng thị trường. Đặc biệt là Nhà nước cần quan tâm hỗ trợ về vốn và chính sách công nghệ đối với doanh nghiệp sơn. Nhà nước có chính sách khuyến khích các DN đầu tư sản xuất các nguyên liệu hoá chất dùng cho ngành sơn cũng như các ngành hoá chất của Việt Nam. Sự quan tâm của Chính phủ đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của các doanh nghiệp, nên Nhà nước cần quan tâm các hoạt động của các doanh nghiệp để có thể đưa ra các chính sách phù hợp ở tầm vĩ mô tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. KẾT LUẬN Công ty sơn Tison đã trải qua hơn 15 năm xây dựng và phát triển, cùng với thời gian đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam trong đó có đầu tư về ngành sơn. Công ty sơn Tison phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ, cả các đối thủ nổi tiếng thế giới ICI, EXPO ... công ty đạt được thành tích như ngày nay, mặc dù cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn còn hạn chế là sự đóng góp to lớn của ban lãnh đạo công ty, các nỗ lực hoạt động Marketing và các chính sách Marketing có hiệu quả. Tuy vậy công ty không bằng lòng với thực tại mà phải phát triển hơn nữa để đạt tốc độ tăng trưởng 15 % năm công ty phải củng cố và phát triển vị thế của mình để từng bước phát triển thị trường. Với mong muốn góp phần vào việc hoàn thiện tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty trên thị trường Việt Nam em đã thực hiện báo cáo này với sự giúp đỡ của Th.s Lương Mỹ Thùy Dương, các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh và cán bộ công nhân viên của công ty sơn Tison. Đây là đề tài lớn nhất đối với em từ trước đến nay và em chưa có nhiều kinh nghiệm do vậy em rất mong được sự góp ý hơn nữa. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Th.s Lương Mỹ Thùy Dương, các thầy cô trong khoa và cán bộ công nhân viên của công ty sơn Tison đã tận tình giúp đỡ hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này!