Đề tài Hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5

là 215 người tăng 95 người tương ứng với 79,17%. Sự biến động lao động này là do năm 2014 công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm tăng cao, do đó công ty cần tuyển thêm nhiều lao động mùa vụ vào làm việc để đáp ứng nhu cầu thị trường. Đến 2015 số lao động trong công ty giảm còn 160 người, giảm 55 người tương ứng tỷ lệ giảm 23,26% nguyên nhân là do công ty đã chú trọng tới công tác quản trị nhân lực hơn, sử dụng con người một cách hiệu quả hơn và số lượng lao động mùa vụ đã giảm xuống chủ yếu là các lao động chính thức của công ty. Cơ cấu lao động xét theo giới tính: Bảng 2.1: Bảng thay đổi cơ cấu lao động xét theo giới tính Năm 2012 2013 2014 2015 Các chỉ tiêu Tổng số (người) 9 % Tổng số (người) % Tổng số (người) % Tổng số (người) % Tổng số 120 100 145 100 215 100 160 100 Nam 92 76.67 114 78.62 180 83.72 115 71.88 Nữ 28 23.33 31 21.38 35 16.28 45 28.13 (Nguồn: Báo cáo nhân sự Công ty năm 2012 – 2015) Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính (Nguồn: Báo cáo nhân sự Công ty năm 2012 – 2015) Qua bảng số liệu 2.1 và biểu đồ hình 2.2 ta thấy qua các năm thì số lao động nam đều lớn hơn lao động nữ và có xu hướng tăng. Đặc biệt, năm 2014 số lao động nam là 180 người chiếm 83,72% trong khi số lao động nữ chỉ là 35 người chiếm 16,28%. Điều này là do năm 2014 có sự tăng đột biến của nhu cầu hàng hóa đợt cuối năm đặc biệt là các dụng cụ, trang thiết bị phòng cháy do trong năm 2014 có nhiều những tai nạn nghiêm trọng liên quan đến cháy nổ và an toàn lao động, do đó Công ty phải thuê thêm nhiều lao động thời vụ để đáp ứng được khối lượng đơn hàng tiêu thụ tăng đột biến của thị trường. Đến năm 2015 thì cơ cấu về nhân sự đã dần trở lại cân bằng theo cơ cấu cũ mà công ty vẫn duy trì đó là Nam 115 người chiếm 71,88% và Nữ là 45 người chiếm 28,12%, điều này là do đặc thù lao động sản xuất của công ty là những công việc yêu cầu làm việc trong môi trường độc hại nhiều hóa chất. Cơ cấu lao động xét theo độ tuổi Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động xét theo độ tuổi của Công ty từ 2012 - 2015 Năm 2012 2013 2014 2015 Các chỉ tiêu Tổng số Phần trăm Tổng số Phần trăm Tổng số Phần trăm Tổng số Phần trăm Tổng số 120 100% 145 100% 215 100% 160 100% < 30 57 47.50% 48 33.10% 103 47.91% 55 34.38% 30 - 34 28 23.33% 41 28.28% 57 26.51% 48 30.00% 35 - 39 24 20.00% 31 21.38% 32 14.88% 36 22.50% > 39 11 9.17% 25 17.24% 23 10.70% 21 13.13% (Nguồn: Báo cáo nhân sự Công ty năm 2012 – 2015) Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu lao động xét theo độ tuổi (Nguồn: Báo cáo nhân sự Công ty năm 2012 – 2015) Bên cạnh các tiêu chí trên, nguồn nhân lực của Công ty còn được chia theo từng nhóm tuổi. Ta nhận thấy đội ngũ nhân lực của công ty ở độ tuổi 35 – 39 có xu hướng tăng theo các năm. Năm 2012, độ tuổi 35 – 39 là 24 người chiếm tỷ lệ 20%, năm 2015 là 36 người chiếm 22,5% trong lực lượng lao động. Trong độ tuổi này chủ yếu tập trung ở các nhà quản lý, lãnh đạo làm việc tại các khối văn phòng. Đây là lực lượng lao động có trình độ học vấn cao chủ yếu là đại học và sau đại học. Đội ngũ lao động tuổi dưới 30 có sự tăng đột biến vào năm 2014 là 103 người chiếm 47,19% , là do công ty đã sử dụng chính sách thuê lao động thời vụ, còn lại các năm khác hầu như là không có biến động nhiêu. Đội ngũ lao động trẻ năng động nhiệt tình, có sức khỏe và có khả năng tiếp thu tốt khoa học công nghệ mới đó là điều kiện thuận lợi để làm việc theo ca và nghiên cứu phát triển sản phẩm, rất phù hợp với công việc của Công ty chuyên sản xuất các thiết bị công nghệ cao Số lao động ở độ tuổi trên 39 trở lên chủ yếu là các cán bộ quản lý cao cấp và đây là đội ngũ giàu kinh nghiệm quản lý, có trình độ và được đào tạo bài bản qua các trường lớp, có nhiều kinh nghiệp trong quản lý sản xuất mà những kinh nghiệm đó rất cần thiết cho sự phát triển của Công ty. Cơ cấu lao động xét theo trình độ Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty từ 2012 - 2015 Năm 2012 2013 2014 2015 Các chỉ tiêu Tổng số Phần trăm Tổng số Phần trăm Tổng số Phần trăm Tổng số Phần trăm Tổng số 120 145 215 160 Trên ĐH 2 1.67% 2 1.38% 4 1.86% 5 3.13% Đại học 16 13.33% 25 17.24% 27 12.56% 35 21.88% Dưới ĐH 102 85.00% 118 81.38% 184 85.58% 120 75.00% (Nguồn: Báo cáo nhân sự Công ty năm 2012 – 2015) Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ (Nguồn: Báo cáo nhân sự Công ty năm 2010 – 2013) Qua số liệu, ta thấy trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ công nhân viên tại Công ty là khá thấp, số lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ khá nhỏ khoảng 20% đến 35%, cụ thể năm 2012 là 18%, năm 2013 là 27% năm 2015 là 40%, trong khi đó trình độ dưới ĐH chiếm đến hơn 60% . Nhưng ta có thể nhận thấy rằng tỷ lệ này đang tăng qua từng năm từ 18% năm 2012 lên 40% năm 2015, điều đó chứng tỏ Công ty đã và đang quan tâm hơn đến trình độ học vấn của đội ngũ lao động. Đây có thể coi là những dấu hiệu đáng mừng trong chính sách quản trị nhân sự của công ty 5 TH MEDIA . Việc sử dụng đội ngũ cán bộ có trình độ cao đồng nghĩa với việc Công ty sẽ có khả năng nâng cao hiệu quả làm việc, nâng cao năng suất lao động và sẽ sử dụng nhiều hơn những tiến bộ của khoa học công nghệ để áp dụng trong sản xuất. 2.1.2. Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực của công ty. a. Kế hoạch nguồn nhân lực Công tác hoạch định nguồn nhân lực ở công ty 5 TH MEDIA rất được coi trọng. Bởi vì, nó không chỉ là một phần của chiến lược kinh doanh mà công ty còn có kế hoạch phát triển con người, vì sự nghiệp con người, vì sự ấm no hạnh phúc của họ. Công tác này quyết định sự thành bại của công ty trong việc sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả các bộ phận, nó có thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng trong công ty. Vì vậy, công tác này được xây dựng dưới sự chỉ đạo của giám đốc kết hợp với phòng quản lý nhân sự của công ty. Phòng nhân sự chịu trách nhiệm trực tiếp trước công ty về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực về mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh. Bảng 2.4: Nhu cầu nhân sự năm 2015 của Công ty (Đơn vị: người) STT Bộ phận Dự kiến kế hoạch Thực tế Thừa/thiếu lao động so với kế hoạch (+/-) 1 Ban TGĐ 0 0 0 2 Ban kiểm soát nội bộ 1 3 +2 3 Giám đốc chuyên môn 2 1 -1 4 Phòng tổ chức hành chính 7 5 -2 5 Phòng kinh doanh 8 10 +2 6 Phòng tài chính kế toán 2 3 +1 7 Phòng kỹ thuật chất lượng 2 4 +2 8 Phòng dự án 5 1 - 4 9 Nhà máy sản xuất 25 10 -15 Tổng 52 37 -15 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Qua bảng số liệu cho thấy: tổng số nhân lực năm 2015 thừa so với kế hoạch đề ra trong đó thừa ở bộ phận nhà máy sản xuất. Điều này dễ dàng có thể giải thích là do năm 2015 Công ty đã có những quản lý tới việc quản trị và phân bổ sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và tận dụng tối đa việc sử dụng nguồn lao động nhàn rỗi ở các bộ phận trong nhà máy. Thông qua kế hoạch nhân lực đã giúp 5 TH MEDIA xác định được kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, một cách cụ thể hơn để đảm bảo cho Công ty đủ nhân lực (cả về số lượng và chất lượng) tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh của mình cũng như các kế hoạch về đào tạo nâng cao tay nghề người công nhân và trình độ quản lý của người lãnh đạo. b. Tuyển dụng nhân lực tại 5 TH MEDIA Việc tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 sẽ gồm công tác tuyển mộ và công tác tuyển chọn nhân lực như sau: Tại 5 TH MEDIA , nhân viên tuyển dụng và đào tạo sẽ thường xuyên xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng (tuyển dụng bao nhiêu người, những vị trí nào cần tuyển dụng,) của Công ty để đề bạt với cấp trên về việc tuyển dụng. Các nhu cầu này xuất phát từ lý do: Tuyển dụng thay thế: Đó là khi Công ty cần tuyển dụng để thay thế cho nhân viên xin thôi việc, bị sa thải, nghỉ hưu, hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng, khẩn trương để đảm bảo tính liên tục trong công việc của Công ty. Tuyển dụng dự án: Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của Công ty tạo ra nhu cầu lao động. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng và trình cấp trên đồng ý cho tuyển dụng, tiếp theo Công ty sẽ lập kế hoạch tuyển dụng. Lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm các việc như: xây dựng bản mô tả công việc cho tất cả vị trí cần tuyển dụng, bản tiêu chuẩn công việc cho vị trí đó, phân công nhân viên phụ trách tại các phần của quy trình tuyển dụng, lập hội đồng tuyển dụng, Nguồn tuyển dụng: Trước khi đăng tin tuyển dụng, 5 TH MEDIA sẽ cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong Công ty và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài Công ty để có phương pháp tuyển dụng phù hợp: Đối với nguồn bên trong, thường đối với những vị trí tuyển dụng cấp cao hơn vị trí mà nhân viên nào đó đang đảm nhận, như vậy sẽ tạo được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt, họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. Thêm vào đó, những người đang làm việc tại Công ty sẽ dễ dàng nắm bắt công việc hơn khi đã quen với văn hóa, nội quy Công ty; có thể vận dụng ngay mối liên hệ với các phòng ban khác; lãnh đạo cũng hiểu rõ về ưu, nhược điểm của nhân viên đó; Đối với nguồn bên ngoài, đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Thông báo tuyển dụng: Sau khi đã xác định được số lượng nhân sự cần tuyển dụng, vào vị trí nào, làm việc tại đâu, nguồn bên trong hay bên ngoài thì cán bộ nhân sự được giao nhiệm vụ sẽ đăng tin tuyển dụng trên nhiều hình thức như: Thông báo tới toàn thể nhân viên trong Công ty hoặc trong một phạm vi nhất định vị trí tuyển dụng chỉ có nhân viên trong Công ty được ứng tuyển. Qua các website: www.5 TH MEDIA .com.vn, www.vnjob.vn, www.vietnamwork.com Với mỗi thông báo vị trí tuyển dụng, Công ty đều trình bày các phần như vị trí tuyển dụng, mô tả công việc, quyền lợi được hưởng, thông tin liên hệ, giới thiệu về Công ty, yêu cầu hồ sơ dự tuyển, ... nhằm giúp các ứng việc có thể có thông tin cơ bản nhất khi quyết định nộp hồ sơ vào Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5. Công tác tuyển chọn: bao gồm hai hình thức sơ tuyển và thi tuyển Sơ tuyển: Sau khi đã tiếp nhận hồ sơ ứng viên thông qua email hoặc nộp trực tiếp tại văn phòng của 5 TH MEDIA thì cán bộ chuyên trách tiến hành lựa chọn hồ sơ. Công ty sẽ xem xét hồ sơ ( bao gồm CV, đơn xin việc, sơ yếu lí lịch,) rồi tiến hành sàng lọc và lựa chọn hồ sơ thích hợp với yêu cầu vị trí cần tuyển dụng. Thi tuyển: Sau khi đã lựa chọn được những hồ sơ phù hợp với vị trí cần tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng sẽ cử người gọi điện thoại cho các ứng viên để hẹn lịch (thời gian và địa điểm) phỏng vấn. Cán bộ tuyển dụng lập hội đồng tuyển dụng, sắp xếp, bố trí hợp lý thời gian để các thành viên trong hội đồng phỏng vấn có thể cùng tham gia và địa điểm để phỏng vấn. Thông thường, buổi phỏng vấn sẽ có nhân viên của bộ phận nhân sự, nhân viên bộ phận cần tuyển dụng và có thể có cả quản lý (tùy vào vị trí tuyển dụng). 2.1.3. Tình hình biến động nhân sự a. Về mặt số lượng Nhìn vào sơ đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh nghề so với nhu cầu của công ty thì việc bố trí lực lượng lao động này tương đối hợp lý. Đối với một công ty thì yêu cầu của việc tổ chức bộ máy quản lý với hiệu quả cao là trong một chiến lược lâu dài vì sự thành bại của một tổ chức do bộ máy này đảm nhận. Nhưng hiệu quả của loại lao động này không thể đo đếm bằng hiện vật mà phải đánh giá cả quá trình hoạt động của tổ chức ở hiện tại cũng như lâu dài. Nắm bắt được thuộc tính của loại lao động này công ty luôn ý thức được sự hoàn thiện một bộ máy quản lý năng động, sáng tạo, nhiệt tình mang lại hiệu quả cao. b. Về mặt chất lượng Theo số liệu từ phòng TC-HC thì ban giám đốc có trình độ chuyên môn đào tạo không đúng ngành nghề, Bao gồm hai cử nhân kinh tế và một cử nhân luật sở dĩ có hiện tượng này là do công ty 5 TH MEDIA được thành lập và bổ nhiệm ban giám đốc theo tiêu chí có thâm niên công tác lâu năm trong ngành, và đã thành công ít nhiều trước đây để điều hành công ty còn non trẻ. Tuy chức danh nghề không phù hợp với trình độ chuyên môn đào tạo nhưng hiệu quả kinh doanh mang lại đã chứng tỏ việc bố trí hợp lý lao động, dùng đúng người đúng việc. 2.1.4 Tình hình nhân sự nghỉ việc Thông thường, tỷ lệ thôi việc là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá mức độ hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp. Tỷ lệ lao động nghỉ việc, đặc biệt nghỉ việc vì lý do người lao động không thỏa mãn với công việc của họ càng cao chứng tỏ tình hình sử dụng lao động tại doanh nghiệp càng có nhiều vấn đề và cần phải xem xét lại. Bảng 2.5: Bảng tỷ lệ nghỉ việc từ năm 2012 – 2015 Năm 2012 2013 2014 2015 Tổng số lao động trung bình 120 145 215 160 Tổng số lao động nghỉ việc 5 3 7 15 Tỷ lệ nghỉ việc 4,16% 2,07% 3,26% 9,37% (Báo cáo nhân sự của Công ty từ 2012 – 2015) Dựa vào bảng số liệu 2.5, ta thấy tỷ lệ nghỉ việc của Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 trong những năm 2015 gần đây là khá cao. Mặc dù ta có thể nhận thấy lĩnh vực mà Công ty đang hoạt động là lĩnh vực nhìn chung có sự luân chuyển về lao động tương đối mạnh mẽ so với các lĩnh vực khác nhưng cũng phải nói đến nguyên nhân xuất phát từ bên trong Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 dẫn đến tình trạng nghỉ việc là do hệ thống lương thưởng. 2.1.5. Chính sách nhân sự của Công ty Nhân lực là vấn đề cốt lõi trong mỗi tổ chức, chính vì vậy Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 đã nghiên cứ, xem xét để đưa ra các cách thức và phương pháp nhằm tạo động lực cho người lao động, để người lao động tích cực thực hiện công việc, cụ thể như sau: Hệ thống tiền lương Lãnh đạo Công ty nhận thức được tầm quan trọng của tiền lương đối với NLĐ nên đã duy trì việc tăng lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong Công ty. Bảng 2.6 Bảng mô tả phiếu tiền lương của CBCNV PHIẾU LƯƠNG Tháng – 10 ĐVT: VNĐ Mã số nhân viên 22536 Số ngày làm việc 26 Số ngày tăng ca 0 Họ và tên Nguyễn Thị Mai Bộ phận PPM-OM-W Lương căn bản 4,323,000 THU NHẬP CÁC KHOẢN C.TY NỘP THAY Lương thưởng - Lương BHXH trả thay - Lương tháng 4,323,000 - Tiền tăng ca - - Tiền trách nhiệm 200,000 - Tiền tay nghề - - Tiền thưởng chuyên cần 200,000 - Trợ cấp Đ/ biệt - - Tiền độc hại - - Hỗ trợ tiền nhà ở/ đi lại - Tổng tiền lương, thưởng 4,723,000 * Công ty đóng BHTN cho NLĐ - BHTN cty đóng 2% và 0.5% BHYT 108,075 * Các khoản trích từ lương NLĐ để nộp - Thuế Thu nhập cá nhân 16,000 - Số người thuộc G/trừ gia cảnh - - BHYT (1%) 43,000 - BHXH (5%) 216,000 - Tiền công đoàn Tổng trích từ lương 275,000 Thực lãnh 4,448,000 (Nguồn: Phòng kế toán của Công ty) b. Hệ thống khen thưởng Công ty chủ yếu sử dụng hình thức tiền thưởng. Công ty vừa có những khoản thưởng cố định trong những dịp đặc biệt mang đầy ý nghĩa khích lệ cho NLĐ, vừa có những khoản thưởng nhằm kích thích NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ, phát huy tinh thần học hỏi cũng như khả năng sáng tạo, cải tiến để nâng cao hiệu quả công việc. c. Hệ thống đánh giá Trong hệ thống đánh giá, việc đánh giá đã có sự tham gia tự đánh giá của cá nhân NLĐ vừa góp phần làm tăng tính chính xác của kết quả đánh giá, vừa làm tăng ý thức trách nhiệm của NLĐ đối với công việc của mình. Đó là vì thực tế không ai khác hiểu rõ tình hình thực hiện công việc của mình bằng chính bản thân NLĐ. d. Công tác đào tạo và phát triển Công ty đã quan tâm đầu tư cho công tác đào tạo không chỉ về số lượng người được đào tạo mà còn đa dạng trong lĩnh vực đào tạo. Với lao động trực tiếp thì đào tạo nâng cao tay nghề, cập nhật công nghệ kỹ thuật mới, còn với lao động gián tiếp thì chủ yếu là bồi dưỡng nghiệp vụ. e. Điều kiện và trang thiết bị làm việc Trang thiết bị của Công ty khá đầy đủ, hiện đại, chứng tỏ lãnh đạo Công ty đã quan tâm đến việc chăm lo môi trường làm việc, luôn tạo điều kiện tốt nhất để NLĐ làm việc hiệu quả, cống hiến nhiều hơn cho Công ty. f. Văn hóa Công ty Hện tại Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 đang từng bước xây dựng văn hóa cho mình, với những nét đặc trưng riêng. Cụ thể là Công ty đã tổ chức cho NLĐ tham gia khóa học về văn hóa doanh nghiệp, xây dựng bộ công cụ nhận diện thương hiệu của Công ty, thiết kế lại văn phòng nhà xưởng mang đặc trưng riêng của 5 TH MEDIA như cách bày trí màu sắc, các khẩu ngữ, biểu ngữ. 2.1.6. Công tác đánh giá nhân sự của Công ty Đối tượng đánh giá của hệ thống đánh giá là toàn bộ CBCNV công tác tại Công ty. Đó là một số lượng đối tượng đánh giá khá lớn với những đặc thù công việc rất riêng. Vì vậy, NLĐ trong Công ty được phân chia làm 3 đối tượng đánh giá chính bao gồm: Các trưởng phòng, tổ trưởng, trưởng nhóm. Nhân viên nói chung (kỹ thuật viên, nhân viên, kỹ sư). Công nhân, lái xe, bảo vệ, tạp vụ. Đánh giá thực hiện công việc hàng tháng Với hệ thống đánh giá thực hiện công việc hàng tháng, Công ty áp dụng phương pháp đánh giá các tiêu chí theo bảng điểm. Nội dung đánh giá tháng của Công ty bao gồm 6 tiêu chí: An toàn lao động, hoàn thành công việc, tinh thần tiết kiệm, tính chuyên cần, tinh thần làm việc nhóm, chấp hành quy định của Công ty. Dựa vào 6 tiêu chí để đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong tháng Công ty đã xây dựng thang điểm riêng ứng với từng mức đánh giá như sau: Bảng 2.7: Bảng thang điểm cho các mức đánh giá thực hiện công việc theo tháng Loại S A B C D Xuất sắc Tốt Trung bình Dưới trung bình Kém Điểm > 4,5 - 5 4 – 4,5 3 - < 4 2 - < 3 < 2 (Nguồn: Quy định đánh giá của Công ty) Với việc áp dụng phương pháp đánh giá các tiêu chí theo bảng điểm trong đánh giá tháng nên chỉ có một mẫu phiếu đánh giá tháng duy nhất được áp dụng chung cho quản lý, kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên và công nhân, bảo vệ, tạp vụ, lái xe. Đánh giá định kỳ Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 đang thực hiện hệ thống đánh giá định kỳ theo hai cấp độ đó là: đánh giá phòng và đánh giá cá nhân. Trong đó, đánh giá cá nhân được tiến hành theo hai phần là: đánh giá thực thi công việc và đánh giá năng lực, còn đánh giá phòng được tiến hành căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc (KPI) đã được lập từ trước. 2.1.7. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a) Căn cứ kế hoạch kinh doanh của Công ty: Hội đồng quản trị xác định phương hướng sản xuất kinh doanh: Thông qua chiến lược kinh doanh mà Công ty có thể xác định được lượng lao động mới cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm là bao nhiêu, qua đó Công ty có thể dự trù được lượng lao động mới, lĩnh vực cần đào tạo mới. Cùng đó với kế hoạch chi tiết hàng năm về sản phẩm, sản lượng cũng như doanh thu của mỗi ngành sản xuất kinh doanh mà ban TGĐ có thể xác định được số NLĐ cần bồi dưỡng, nâng cao trình độ để đáp ứng được những yêu cầu tương lai về công nghệ, quản lý, thị trường và nhân sự. Thông qua đánh giá định kỳ của các Trưởng phòng/ bộ phận để thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. Dựa vào thực tế của phòng/ bộ phận và Bản tiêu chuẩn trình độ tối thiểu. Cách tiến hành xác định nhu cầu đào tạo của Công ty Nhu cầu đào tạo năm: Định kỳ vào đầu quý I hàng năm các cấp quản lý phối hợp với nhóm nhân sự xác định nhu cầu đào tạo cho NLĐ về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật, Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của Công ty: Yêu cầu thực tế của bộ phận phòng ban, kết quả đánh giá định kỳ, bảng tiêu chuẩn trình độ tối thiểu, người phụ trách các bộ phận, phòng ban tập hợp, đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo, từ đó lập danh sách “Kế hoạch đào tạo” gửi phòng Quản trị và phát triển thương hiệu của Công ty. 2.1.8. Tiền lương lao động và chế độ làm việc a) Hệ thống tiền lương Tiền lương là nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng tới sự gắn bó làm việc lâu dài của công nhân viên với Công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của tiền lương đối với NLĐ nên đã duy trì việc tăng lương cho cán bộ công nhân viên hàng năm và được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 2.8:Bảng mô tả mức lương bình quân của NLĐ 2012 -2014 Năm Mức lương bình quân/người/tháng 2012 3.485.680 VNĐ 2013 5.231.732 VNĐ 2014 5.516.346 VNĐ 2015 6.010.144 VNĐ (Nguồn: Số liệu thống kê của nhóm Quản trị nhân lực từ 2012 – 2015) Hình 2.5: Biểu đồ mức lương bình quân từ 2012 – 2015 Bảng 2.9 Phiếu lương cụ thể của nhân viên bộ phận sản xuất PHIẾU LƯƠNG Tháng – 10 Unit: VNĐ Mã số nhân viên 22635 Số ngày làm việc 26 Số ngày tăng ca 0 Họ và tên Nguyễn Văn Thức Bộ phận SF01- WOL Lương căn bản 1,575,000 THU NHẬP CÁC KHOẢN C.TY NỘP THAY Lương thưởng - Lương BHXH trả thay - Lương tháng 1,575,000 - Tiền tăng ca - - Tiền trách nhiệm - - Tiền tay nghề 200,000 - Tiền thưởng chuyên cần 200,000 - Trợ cấp Đ/ biệt - - Tiền độc hại 188,000 - Hỗ trợ tiền nhà ở/ đi lại 300,000 Tổng tiền lương, thưởng 2,463,000 * Công ty đóng BHTN cho NLĐ - BHTN cty đóng 2% và 0.5% BHYT 39,375 * Các khoản trích từ lương NLĐ để nộp - Thuế Thu nhập cá nhân - - Số người thuộc G/trừ gia cảnh - - BHYT (1%) 15,750 - BHXH (5%) 78,750 - Tiền công đoàn 7,000 Tổng trích từ lương 101,500 Thực lãnh 2,361,500 (Nguồn: Phòng Kế toán ) b) Cách thức chấm công: Mỗi công nhân viên của Công ty được phát 1 thẻ từ, hằng ngày chấm công bằng cách công nhân viên sẽ quẹt thẻ vào đầu đọc thẻ trước cửa ra vào của Công ty, quẹt thẻ 2 lần/ngày vào đầu giờ và cuối giờ làm việc trong ngày. Kết quả chấm công sẽ được tự động gửi về máy chủ của phòng Quản trị và phát triển thương hiệu và được cập nhật hàng ngày, hàng giờ. Trường hợp NLĐ nào nghỉ vì các lý do như: ốm đau, thai sản,.. phải báo cáo cho quản lý bộ phận mình để ghi vào sổ theo dõi và cứ mỗi tuần nhân viên được giao nhiệm vụ quản lý chấm công. Cách thức tính lương Tiền lương hàng tháng của công nhân viên trong Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 được trả thành 2 đợt: Tiền lương đợt 1 (tạm ứng): được trả vào ngày 10 hàng tháng, tương ứng với 30% lương cơ bản của NLĐ. Tiền lương đợt 2: được trả vào cuối hàng tháng, là phần lương còn lại của NLĐ sau khi trừ đi phần lương đã tạm ứng ở đợt 1. Tiền lương hàng tháng của NLĐ được tính theo công thức sau: LT = (Lcb + Lkd + PC) x T + Ltg Trong đó: LT: Lương hàng tháng Lcb: Lương cơ bản Lkd: Lương kinh doanh PC: Phụ cấp T: Số ngày công trong tháng Ltg: Lương làm thêm giờ 2.1.9. Hệ thống khen thưởng kỷ luật a. Khen thưởng Thưởng cố định: là khoản tiền thưởng NLĐ chắc chắn sẽ nhận được và không thay đổi qua các năm. Bảng 2.10: Bảng quy định về thưởng cố định của Công ty STT Dịp lễ Tiền thưởng 1 Tết dương lịch 500.000 VNĐ 2 Tết âm lịch 1 tháng lương + 500.000 VNĐ 3 Kỷ niệm ngày thành lập Công ty 500.000 VNĐ 4 Quốc tế lao động 300.000 VNĐ (Nguồn: Thỏa ước lao động tập thể của Công ty) Thưởng không cố định Là khoản tiền thưởng NLĐ có thể sẽ nhận được và thay đổi tùy từng trường hợp thực tế: Thưởng đánh giá cá nhân hàng tháng: Quỹ thưởng đánh giá cá nhân của từng phòng bằng tổng của 10% lương cơ bản của các thành viên trong phòng. Hàng tháng trưởng phòng tiến hành đánh giá xếp loại và quyết định mức tiền thưởng cho từng nhân viên, sau đó gửi kết quả và danh sách thưởng cho nhóm Quản trị nhân lực để tính thưởng. Thưởng đào tạo: dùng để khuyến khích NLĐ tham dự đào tạo và đạt kết quả đào tạo cao. Thưởng sáng kiến, cải tiến: Để tạo điều kiện cho các kỹ sư phát huy hết khả năng của mình, bất kỳ cá nhân hay tập thể nào có sáng kiến cải tiến, được ban TGĐ của Công ty xét và công nhận đều được thưởng. Công ty có một giải thưởng “Ý tưởng của năm” được trao tặng vào cuối năm, tiêu chí xét nhận giải như sau: bất kỳ cá nhân nào có nhiều sáng kiến nhất, nếu có một sáng kiến duy nhất thì sáng kiến đó phải mang lại hiệu quả cao nhất trong tất cả các sáng kiến. Phần thưởng là một giấy khen và tiền mặt 3 triệu đồng Thưởng cho phòng Nghiên cứu và phát triển: Thành lập từ giữa năm 2008, từ đó đến nay lợi nhuận mà bộ phận Nghiên cứu và phát triển mang lại hàng năm chiếm tỷ lệ lớn trong tổng lợi nhuận của Công ty, do đó đây được coi là bộ phận chiến lược của Công ty. Chính vì vậy, để khuyến khích đồng thời ghi nhận những đóng góp của bộ phận này, Công ty đã xây dựng một chính sách thưởng riêng. Theo đó, hàng năm, mỗi kỹ sư sẽ được nhận một khoản tiền thưởng và khoản này phụ thuộc vào kết quả đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận và xếp loại đánh giá cá nhân định kỳ. Thưởng cho bộ phận hỗ trợ, sản xuất và kinh doanh: Theo đó, hàng năm ban TGĐ sẽ quyết định quỹ thưởng cho ba bộ phận: hỗ trợ, sản xuất và kinh doanh. Quỹ thưởng này tùy thuộc vào tình hình tài chính của Công ty trong năm đó. Vào cuối năm, nếu Công ty đạt được từ 80% trở lên kế hoạch doanh thu đặt ra đầu năm, Công ty sẽ tiến hành chia quỹ thưởng cho các bộ phận này theo tỷ lệ: 25% quỹ thưởng dành cho bộ phận kinh doanh và 75% quỹ thưởng dành cho 2 bộ phận hỗ trợ và sản xuất. NLĐ sẽ được chia thưởng dựa vào kết quả đánh giá cá nhân định kỳ. Thưởng đặc biệt: Đây là khoản thưởng đột xuất khi một bộ phận hoặc một cá nhân nào đó hoàn thành xuất sắc một nhiệm vụ và mang lại lợi ích cho Công ty. Khoản thưởng này do giám đốc chức năng đề xuất lên và được ban tổng giám đốc phê duyệt và tặng thưởng. b. Phúc lợi cho người lao động Phúc lợi bắt buộc: Công ty chấp hành đầy đủ việc đóng bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) cho toàn bộ công nhân viên trong Công ty theo đúng luật lao động và quy định của Nhà nước về đóng BHXH, BHYT, BHTN cho NLĐ. Mức đóng bảo hiểm dựa trên tổng lương cơ bản, phụ cấp chức danh, phụ cấp chức vụ. NLĐ có 12 tháng làm việc tại Công ty được nghỉ phép hàng năm hưởng nguyên lương 12 ngày/năm, NLĐ làm việc tại Công ty từ 5 năm trở lên được hưởng thêm 1 ngày phép cho 5 năm làm việc. Phúc lợi tự nguyện: Ngoài những loại bảo hiểm bắt buộc, Công ty còn tham gia đóng bảo hiểm tai nạn cho NLĐ và chịu trách nhiệm chi trả 100% mức phí tham gia loại bảo hiểm này. Đối với nghỉ ốm đau, cưới xin, tang gia, Công ty có quy định như sau: Bảng 2.11: Bảng mô tả quy định về phúc lợi cho ốm đau, cưới, tang gia STT Dịp Số ngày nghỉ nguyên lương Số tiền được hưởng 1 Bản thân kết hôn 3 ngày 1.500.000 VNĐ 2 Bố, mẹ, vợ, con mất 3 ngày 1.000.000 VNĐ 3 Bản thân ốm đau trên 3 ngày Không áp dụng 300.000 VNĐ (Nguồn:Phòng Hành chính nhân sự của Công ty ) Công ty còn có nhà ăn tập thể phục vụ bữa ăn trưa miễn phí cho toàn bộ công nhân viên Công ty. Theo đó, NLĐ được nghỉ ăn trưa 1h/ngày làm việc và được hưởng chế độ ăn với mức 30.000 đồng/ngày/người. Nếu NLĐ không ăn trưa tại nhà ăn, Công ty sẽ thanh toán trực tiếp số tiền đó cho NLĐ trên bảng lương hàng tháng. Ngoài ra, nhân viên các phòng ban được nghỉ giữa ca 15 phút: ca 1 từ 10h đến 10h15, ca 2 từ 15h đến 15h15 Công ty còn có phòng tập thể dục cho cán bộ công nhân viên. Điều này đã giúp cho NLĐ có cơ hội tập luyện nâng cao sức khỏe đồng thời cũng là nơi gặp gỡ, giao lưu giữa các nhân viên giúp cho mọi người có thể trở nên gần gũi và đoàn kết hơn. Ngoài ra, hàng năm, Công ty còn tổ chức các chương trình văn nghệ, thể dục thể thao, tiệc cuối năm, tạo điều kiện cho công nhân, nhân viên có dịp nghỉ ngơi, giải trí sau những giờ làm việc căng thẳng đồng thời giúp tăng cường các hoạt động tập thể và cũng tăng tính đoàn kết cho nhân viên. Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 2.2.1 Những mặt đã đạt được trong công tác quản trị nhân sự Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5, nhận thấy công tác quản trị nhân lực tại Công ty đã được ban lãnh đạo Công ty khá quan tâm và cũng đã đạt được một số thành tựu đáng kể: a. Ban lãnh đạo Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh về thị trường, khách hàng, nguồn nhân lực, đăc biệt trong điều kiện nền kinh tế có nhiều biến đổi, và thị trường bất động sản còn có những diễn biến phức tạp. Có sự phân công cụ thể các thành viên trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc để nắm vững tiến độ kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng sử lý kịp thời những vướng mắc trong kinh doanh. Có chủ trương định hướng phát triển kinh doanh đúng đắn, mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, đa dạng hóa các danh mục đầu tư. b. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty Các cán bộ lãnh đạo của công ty, lãnh đạo các phòng ban đều là những người có trình độ đại học trở lên và có nhiều kinh nghiệm làm việc. Các nhân viên trong các phòng ban đề có trình độ, hoàn thành tốt nhiệm vụ. Nhân lực trong công ty phần lớn là những người trẻ tuổi, năng động. Các nhân viên trong công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau. Các phòng ban trong công ty có sự phối hợp chặt chẽ, chia sẻ thông tin về khách hàng và thị trường. c. Cơ chế chính sách của công ty Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Hằng năm, Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 đã căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cho Công ty nhằm xác định số lao động cần thiết (tuyển thêm hay cắt giảm, cho đi đào tạo) đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình được thông suốt. Tuyển dụng nhân lực:Công tác tuyển dụng đã được thực hiện theo một kế hoạch được lập ra khá cụ thể và rõ ràng, theo từng bước trong kế hoạch tuyển dụng, đảm bảo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí từ khâu xác định nhu cầu tuyển dụng đến việc tiếp nhận chính thức nhân viên cho Công ty. d. Bố trí lao động và thôi việc Trong công tác sắp xếp và bố trí công việc, nhìn chung NLĐ đã được sắp xếp công việc đúng chuyên môn, nghiệp vụ và phù hợp với năng lực. Chính sách bổ nhiệm của Công ty được xây dựng rõ ràng, hợp lý và được áp dụng khá hiệu quả, công bằng, minh bạch trong thực tế nhằm hạn chế việc thôi việc của công nhân viên trong Công ty, giúp giữ chân những nhân lực giỏi và kinh nghiệm. e.Tạo động lực lao động và đánh giá thực hiện công việc Công ty đã chú trọng trong việc xây dưng các quy định, chính sách về hệ thống lương, thưởng, phúc lợi, xây dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện, cơ sở vật chất nơi làm đảm bảo để đáp ứng tốt hơn nhu cầu và tạo động lực cho NLĐ, giúp NLĐ yên tâm làm việc và nỗ lực cao trong Công việc. Công ty đã xây dựng hệ thống đánh giá với những tiêu chí rõ ràng, cách thức đánh giá cũng đã được xây dựng theo từng loại đối tượng đánh giá, nhằm làm cho kết quả đánh giá được chính xác hơn. f.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty trong những năm gần đây đều tổ chức các cuộc tập huấn thi đua nâng cao tay nghề. Điều này cho thấy sự quan tâm ngày càng lớn từ phía lãnh đạo Công ty, như vậy không những giúp NLĐ nâng cao kiến thức, kỹ năng, tay nghề mà còn đem lại cho Công ty những công nhân viên có trình độ, làm việc hiệu quả hơn. g. Thù lao lao động Quy chế lương của Công ty được xây dựng khá chi tiết, các quy định về trả lương và tiêu chí tăng lương được quy định khá rõ ràng. Hệ thống khen thưởng của Công ty khá đa dạng, phong phú, chính sách thưởng được quy định rõ ràng. Công ty đã có những khoản thưởng cố định trong những dịp đặc biệt mang đầy ý nghĩa khích lệ cho NLĐ, vừa có những khoản thưởng nhằm kích thích NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ, phát huy tinh thần học hỏi cũng như khả năng sáng tạo, cải tiến để nâng cao hiệu quả công việc. 2.2.2. Những mặt còn tồn tại trong công tác quản trị nhân lực của Công ty Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản trị nhân lực của Công ty vẫn còn phải đối mặt với những hạn chế cần khắc phục và sửa đổi như: Về phân tích công việc Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. Đây là một nội dung quan trọng trong quản lý nguồn nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác. Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc. Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nhân sự trong công ty bao gồm hai nội dung đó là đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao chuyên môn cho nhân viên. Nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết quả chưa cao là do: Phương pháp đào tạo còn hạn chế. Thời gian đào tạo còn ngắn. Kinh phí cho đào tạo còn hạn chế. Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đạo: các cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất công ty tham gia vào các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn. . Tuy vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế, nhưng không thể phủ nhận được rằng trong mấy năm gần đây trình độ lao động của nhân viên trong công ty cũng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là số lao động có trình độ tăng lên, nhân viên có thêm nhiều các chứng chỉ cần thiết phục vụ cho công việc Về hệ thống khen thưởng Đãi ngộ trong công ty cũng được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Nói chung kích thích vật chất trong công ty chủ yếu thông qua tiền lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty tương đối ổn định và tăng dần qua từng năm. Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty là rất ít, không đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Đây là một trong các thiếu sót của công ty vì tiền thưởng là một hình thức đãi ngộ vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới người lao động. 2.2.3. Nguyên nhân của những kết quả đạt được và hạn chế a. Nguyên nhân thành công Thứ nhất, Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 là đã biết sử dụng tốt các dự báo để nắm bắt được xu thế và các nhu cầu của thị trường và đã chú trọng tập trung vào công tác quản trị các nguồn lực một cách hiệu quả. Thứ hai, ban lãnh đạo Công ty luôn nhận thức đúng về tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiểu rõ đây chính là yếu tố cốt lõi tạo nên sự thành bại của Công ty. Công ty quan niệm rằng: “Khách hàng và đội ngũ nhân viên luôn cần được trân trọng bởi con người chính là nhân tố quan trọng, cốt lõi, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp và cộng đồng xã hội”. Chính vì thế, ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng sát sao trong công tác quản trị nhân lực của Công ty nhằm đảm bảo NLĐ của Công ty có điều kiện tốt nhất, đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Thứ ba, chính nhờ sự đoàn kết, thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và cuộc sống của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã giúp mọi người yên tâm công tác, tích cực làm việc và phấn đấu không chỉ cho Công ty mà còn cho bản thân NLĐ. b. Nguyên nhân của tồn tại Trong công tác tuyển dụng: Các kênh tuyển dụng còn quá ít chỉ dán thông báo trước cổng công ty và đăng trên báo Lao động, Tuổi trẻ. Vì vậy làm lãng phí thời gian tìm người gây khó khăn cho công ty. Bố trí và sắp xếp công việc tại các bộ phận: phòng kế toán tài chính thừa hai nhân viên kế toán trong khi đó thủ quỹ và thủ kho thì thiếu người. Trong khi bên ban thi công công trình đang thiếu 03 kỹ sư mà khối lượng công việc thì nhiều nên gây áp lực rất lớn cho cho 02 kỹ sư hiện tại. Đào tạo và phát triển là quá trình giúp cho người lao động nâng cao khả năng chuyên môn của họ. Tuy nhiên tại công ty Quang Long Ban giám đốc chỉ áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, kèm cặp hướng dẫn tại chỗ giữa người đi trước với người đi sau. Công tác đào tạo ngoài nơi làm việc, học cao hơn như cho nhân viên đi học lên, nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề thì không có. Đây cũng là một trong những mặt còn yếu của công ty, nó không tạo được động lực cho người lao động. Công tác quản lý lao động : tuân thủ kỹ luật lao động vẫn còn tồn tại mặt chưa tốt. Tính tự quản còn yếu ở một số bộ phận của công ty, Chẳng hạn như ở những đội cung ứng vật liệu xây dựng vẫn còn tình trạng nhân viên chơi khi các đội trưởng đi công tác hay đi họp. Ngoài ra, ở công ty vẫn còn một vài trường hợp đi làm chưa đúng giờ, về sớm khi chưa hết giờ làm việc. Lương thưởng: hiện công ty đang thực hiện hình thức trả lương theo thời gian cho toàn công ty. Nếu trả lương theo hình thức này thì sẽ có lợi cho khối quản lý và văn phòng nhưng sẽ không có lợi cho khối nhân viên sản xuất trong công ty. Vì theo phương thức này họ sẽ không phải phấn đấu làm việc hết sức mình và như thế sẽ không tăng năng suất lao động và ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc. 2.3. Một số kiến nghị nhằm đẩy mạnh hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Hoàn thiện công tác tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích cá nhân có đủ tiêu chuẩn cả bên trong lẫn bên ngoài công ty tham gia tuyển chọn vào vị trí còn trống của doanh nghiệp. Những ứng viên có đầy đủ tiêu chuẩn mà yêu cầu công việc đòi hỏi thì được tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng mang ý nghĩa quan trọng đối với người lao động và công ty. Thành công trong công tác này thì công ty sẽ có được nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành nhiệm vụ, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Về phía người lao động công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ giúp họ có hứng thú, thoải mái trong công việc, hoàn thành tốt công việc được giao, từ đó công ty cũng sẽ giảm bớt được chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng công trình, sản phẩm. Nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và tương lai của công ty, công tác tuyển chọn lao động cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc. Để làm tốt công tác này công ty nên làm các biện pháp sau: a. Đối với công tác tuyển dụng: Bộ phận quản lý của các phòng ban, phải tiến hành xây dựng kế hoạch nhân sự của bộ phận mình. Bộ phận nhân sự của công ty sẽ đưa ra nhu cầu nhân sự là bao nhiêu và vào những vị trí nào. Tiếp đó, phải đưa ra bản mô tả công việc của vị trí đó, xem xét tình hình nhân sự chung hiện tại của mình để có hướng giải quyết. Công ty tiến hành đưa ra những giải pháp trước mắt như điều động, thuyên chuyển Nếu các giải pháp đó không hiệu quả thì công ty tiến hành tuyển mộ từ bên ngoài. Nếu các bộ phận trong công ty vẫn còn hiện tượng dư thừa lao động thì công ty thông báo nội bộ để những bộ phận nhàn rỗi có thể kiêm nhiệm. Công ty theo dõi khả năng làm việc của nhân viên, niêm yết lên bảng những chức danh còn trống, mới để người lao động đăng ký đảm nhận chức năng đó, hoặc thông qua sự giới thiệu của công nhân viên phát hiện những người có năng lực phù hợp với công việc. Khi cần thiết phải tuyển mộ bên ngoài do thiếu người, do nhân viên trong công ty không đủ khả năng, điều kiện thay thế công việc đòi hỏi chuyên môn cao để tạo ra những sáng kiến mới. Hình 3.1: Quá trình tuyển mộ nhân sự Tuyển mộ bên trong công ty Kế hoạch nhân sự Các giải pháp Tuyển mộ Tuyển mộ bên ngoài công ty Các phương pháp tuyển mộ bên ngoài Người được tuyển mộ Các phương pháp tuyển mộ bên trong Qua biểu đồ ta thấy quá trình tuyển mộ nhân sự của Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 con có nhiều những hạn chế cần phải khắc phục. Đặc biệt là khâu tuyển mộ nhân sự bên ngoài. Vấn đề tuyển mộ từ bên ngoài chỉ mới dán thông báo trước cổng công ty và đăng trên báo Lao động, Tuổi trẻ. Trong thời gian tới khi công ty mở rộng thêm xưởng sản xuất thì công ty cần phải thông tin thêm ở các trường Đại học, trung tâm dạy nghề, hay các trung tâm giới thiệu việc làm để thu hút đúng nhân lực cho công ty. b. Đối với công tác tuyển chọn: Làm tốt công tác này giúp cho công ty chọn đúng người cho đúng việc. Công ty có thể sử dụng một số phương pháp tuyển chọn như: phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp, thi thử tay nghề, tiến hành thi tuyển Đối với bộ phận quản lý, việc lựa chọn người thay thế sao cho phù hợp về trình độ và năng lực là điều rất cần thiết vì chất lượng của họ quyết định đến chất lượng đội ngũ nhân viên trong công ty, ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công ty. Bố trí phân công lao động thích hợp tại các bộ phận của công ty. Đây là một trong những việc cần giải quyết không kém phần quan trọng của công ty hiện nay. Vì việc tuyển dụng thời vụ quá nhiều. Gây ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc, vì gây tâm lý nhàm chán cho công nhân. Ta có thể thực hiện việc phân công dựa vào các tiêu chí sau: Vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy công nhân viên vận dụng được khả năng trí tuệ của họ vào công việc mà họ đang đảm nhiệm. Phải xem xét, đánh giá trình độ chuyên môn của công nhân viên kỹ thuật, xem những người nào phù hợp với những công việc gì, từ đó bố trí đảm bảo “đúng người đúng việc”. Việc bố trí nhân viên cho các bộ phận của công ty căn cứ vào tình hình thực tế về công việc, trách nhiệm của bộ phận đó. Phải bố trí sao cho khối lượng công việc mà mỗi cá nhân đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ. Bố trí sắp xếp nhân viên kỹ thuật làm việc ở các bộ phận cùng tính cách, cùng tâm lý vào một nhóm làm việc, lúc đó họ phải thúc đẩy nhau làm việc, cùng kết hợp, trao đổi để hoàn thiện công việc. Trên cở sở đánh giá trình độ nhân viên thì cần mạnh dạn giao công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho công nhân viên để họ có thể độc lập tự chủ trong công việc. Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động được xem là hướng sử dụng lao động có hiệu quả nhất tại tất cả các công ty. Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc, vượt qua những hạn chế về thành tích hiện tại và tương lai. Đối với công ty, hướng chuyển đổi hình thức công ty và mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh thì nhu cầu về lao động có trình độ chuyên ngành cũng tăng, cũng như đòi hỏi những nhân viên cũ phải nâng cao hơn nữa khả năng chuyên môn, sức cạnh tranh. Vì vậy, công ty phải có chính sách khuyến khích người lao động học tập lên cao, tích lũy kinh nghiệm, kiến thức, nhất là những vị trí đang làm việc không đúng chuyên môn, đảm bảo không đào tạo tràn lan, kém chất lượng. Hàng năm, công ty nên tiến hành đào tạo với nhiều hình thức (đào tạo tại chỗ, đào tạo ngoài công ty). Việc đào tạo, nâng cao trình độ, chuyên môn của người lao động được tiến hành thường xuyên, liên tục thông qua các hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ. a. Luân phiên công việc: Mục đích của việc là mở rộng kiến thức cho người lao động. Người đó sẽ tìm hiểu chức năng khác nhau ở các vị trí làm việc khác nhau. Hình thức này áp dụng trong công ty thì hơi khó khăn và phức tạp song có thể áp dụng cho phòng tài chình kế toán. Nhân viên phụ trách mảng tài chính có thể luân phiên công việc với nhân viên phụ trách mảng thu chi trong doanh nghiệp. Điều đó không những giúp những nhân viên trong phòng mở rộng kiến thức, nâng cao khả năng chuyên môn mà còn giúp doanh nghiệp giải quyết công việc linh hoạt, thuận lợi khi vắng mặt nhân viên ở một trong hai mảng trên. b. Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo kỹ năng cho người lao động ngay tại nơi làm việc do các bộ phận trong công ty tiến hành thực hiện. Công ty nên tận dụng những lao động đi trước (có tay nghề cao) để làm công tác huấn luyện tại chỗ cho người lao động mới (chưa có kinh nghiệm), những người sẽ quan sát và kèm cặp, chỉ dạy tận tình. Điều này giúp cho ứng viên học được cách làm việc thực tế. Cũng có thể tổ chức thảo luận ở nhóm trước và sau giờ làm việc. Nhất là ở những đội thi công công trình có thể tổ chức làm mẫu một số việc để nhân viên lấy đó làm tiêu chuẩn cho công việc của mình. Phương pháp này ít tốn kém lại tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái. Ngoài ra, nó còn tạo cho bản thân người huấn luyện, kèm cặp cũng cảm thấy tầm quan trọng của mình trong công ty, họ sẽ làm việc tận tâm hơn, giữa các đồng nghiệp có gắn bó với nhau hơn. Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là học viên nắm lý thuyết không cơ bản, họ có thể học cả những nhược điểm của người chỉ dẫn, kèm cặp. c. Đào tạo ngoài công ty: Công ty nên cử người đi học tại các trường đại học, đi dự các khóa huấn luyện ngắn ngày. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện cho người lao động có thể tập trung vào học tập, nắm bắt lý luận một cách có trình tự có hệ thống, giúp người học sáng tạo. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật đối với người lao động. Lãnh đạo công ty phải biết được giá trị của lao động trong từng loại công việc, nắm bắt được thông tin về khung lương cho loại lao động đó, công việc đó trên thị trường lao động để quyết định mức lương, mức trả công lao động hợp lý. Vì đặc thù họat động sản xuất kinh doanh của công ty đa dạng, nên công ty cần xây dựng chính sách lương, thưởng, phạt rõ ràng cho từng bộ phận làm việc. Khi công ty có một chế độ đãi ngộ phù hợp sẽ khuyến khích được người lao động tích cực nâng cao năng lực làm việc.  Hình 3.4: Sơ đồ quy trình đánh giá kỷ luật lao động Nhiệm vụ kế hoạch của công ty Nội quy, quy định của công ty Thông báo cho công nhân viên biết Theo dõi việc thực hiện Xem xét hành vi vi phạm Nhắc nhở Phê bình Cảnh cao Qua sơ đồ trên ta thấy khi công nhân viên có hành vi vi phạm kỷ luật lao động, người quản lý có thể sử dụng một số biện pháp kỷ luật. Nhưng trước khi kỷ luật, người quản lý cần phải xem xét, cân nhắc lại hành vi của cấp dưới để đảm bảo tính khách quan và công bằng. Thông thường khi kỷ luật cần phải tuân thủ theo nguyên tắc sau đây mới mang tính răn đe giúp người lao động nhận thấy rằng nếu họ tiếp tục vi phạm sẽ bị phạt. Phải phạt ngay: khi phát hiện hành vi vi phạm kỷ luật của người lao động thì người quản lý tiến hành kỷ luật ngay. Có như vậy, người lao động sẽ sớm nhận ra và sửa chữa khuyết điểm của mình. Áp dụng hình thức phạt hợp lý: Tùy theo mức độ vi phạm của người lao động mà có hình thức kỷ luật khác nhau. Phạt không trừ ai: mọi lao động khi có hành vi vi phạm kỷ luật lao động như nhau thì đều bị kỷ luật như nhau. Hình 3.5: Sơ đồ xử lý vi phạm kỷ luật lao động Hành vi vi phạm Có Nhắc nhở, khiển trách Vi phạm này có đáng bị kỷ luật không Không Cảnh cáo bằng miệng Vi phạm này có đáng nặng hơn cảnh cáo bằng miệng không Có Không Vi phạm này có đáng nặng hơn cảnh cáo bằng văn bản không Có Cảnh cáo bằng văn bản Không Có Chuyển làm việc khác với mức lương thấp Vi phạm này có đáng bị sa thải không Không Có Sa thải Qua sơ đồ trên ta có thể thấy nếu việc xử lý vi phạm của người lao động trong Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 nếu được thực hiện đúng chuẩn theo mô hình trên thì sẽ đảm bảo được tính kỷ luật trong công tác lao động. Tạo ra ý thức và tác phong làm việc chuyên nghiệp cho đội ngũ cán bộ CNV trong công ty. Đây sẽ là những điểm rất quan trong để xây dựng nên văn hóa công ty. Do đó mà Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5 phải luôn tuân thủ và thực hiện đúng quy trình xử lý kỷ luật này. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Việc làm tốt công tác quản trị nhân lực là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực còn đảm bảo tốt vai trò, chức năng quản lý sản xuất kinh doanh. Do đó, công tác quản trị nhân lực là vấn đề được các doanh nghiệp rất quan tâm và đặt lên hàng đầu. Qua nghiên cứu đề tài: “Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5” nhận thấy công tác quản trị nhân lực của Công ty đã có nhiều ưu điểm, cần tiếp tục phát huy trong thời gian tới. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục để hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân lực tại Công ty, giúp đem lại nguồn lực toàn diện hơn. Vì vậy, với những đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty bao gồm: hoàn thiện công tác tuyển dụng, điều chỉnh và bổ sung thêm các chương trình phúc lợi, hoàn thiện hệ thống khen thưởng, đẩy mạnh chiến lược đào tạo nhân lực dài hạn em hy vọng ít nhiều góp phần vào công tác quản trị nhân lực của Công ty. Trong khuôn khổ giới hạn của một báo cáo thực tập tốt nghiệp, cùng với khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và mọi người để bài báo cáo được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn Th.S Phan Tú Anh , các anh chị trong phòng tổ chức hành chính đã giúp đỡ em hoàn thành báo cáo thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn ! TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An, “Bài giảng quản trị nhân lực”, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Hà Nội, 2012. ThS. Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2010. Bản thiết kế Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5. Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5, Hà Nội, 2013. Sổ tay nhân viên, Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5, Hà Nội, 2013. Trường Đại học Thương mại - Giáo trình quản trị nhân lực - TS Hòang Văn Hải - NXB Thống kê 2003. Nhân lực Việt Nam trong chiến lược kinh tế 2001 - 2010 - NXB Hà Nội 2004 - Trung tâm thông tin khoa học FOCOTECH. PGS.TS Nguyễn Duy Dũng - Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay - NXB Khoa học - xã hội 2005 - việ khoa học xã hội Việt Nam - Viện cứu Đông Bắc Á. TS Nguyễn Thị Thơm - Thị trường lao động Việt Nam thực trạng và giải pháp - NXB Chính trị quốc gia - Hà Nội 2004. Ts Hoàng Văn Hoan - Hoàn thiện quản lý nhà nước về lao động kinh doanh du lịch ở Việt Nam - NXB trẻ - Hà Nội 2006. Danh mục các Website tham khảo: