Đề tài Kế hoạch kinh doanh của Công ty CP Nam Định - NAFOCO

LỜI MỞ ĐẦU Để đi từ nhà đến trường chúng ta luôn định hình trước mình phải đi con phố, nào lần lượt ra sao đến đâu thì rẽ phải đến đâu thì rẽ trái để đến được đích cuối cùng là ngôi trường chúng ta học. Đó chính là kế hoạch. Trong cuộc sống hàng ngày dù chỉ là một cá nhân bình thường – đơn vị nhỏ nhất của xã hội hay đến những cấu trúc phức tạp hơn như một gia đình, một doanh nghiệp hay một quốc gia đều làm việc theo một kế hoạch đã định trước dù họ có ý thức được điều đó hay không. Đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường - một môi trường đầy tính cạnh tranh, để tồn tại phát triển mỗi doanh nghiệp phải có một chiến lược nhất định và kế hoạch cụ thể cho từng hoạt động của mình để thực hiện mục tiêu trong chiến lược đã đề ra. Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp chưa thực sự được nhìn nhận hết tầm quan trọng của nó vì thế mà lập kế hoạch trong doanh nghiệp không tuân thủ theo những quy trình và phương pháp tính cũng như không có sự liên kết giữa các kế hoạch chức năng và kế hoạch với thị trường. Kế hoạch hiện nay thông thường được lập, thực hiện một cách chủ quan mang tính ước lệ tượng trưng và thủ công theo kiểu năm sau cao hơn năm trước, phát triển hơn năm trước… Với cách thức như vậy kế hoạch không thể phát huy được tính hiệu quả to lớn của nó. Vậy giải pháp gì cho những yếu kém trong kế hoạch hóa của doanh nghiệp ? Không có câu trả lời chung cho tất cả các doanh nghiệp, vì thế để tìm hiểu rõ hơn về vấn đề này chúng ta sẽ đi sâu tìm hiểu công tác kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể: Công ty cổ phần lâm sản Nam Định (NAPOCO) để xem xét xem họ lập kế hoạch như thế nào, thực hiện ra sao, có những điểm mạnh, yếu kém gì và giải pháp, phương hướng gì để hoàn thiện công tác kế hoạch của công ty này. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH KẾ HOẠCH KINH DOANH Khái niệm về kế hoạch kinh doanh Kế hoạch kinh doanh không phải là một thuật ngữ lạ trong cuộc sống hàng ngày nhưng không phải ai cũng hiểu rõ thế nào là kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. Kế hoạch là một công cụ quản lý nhằm thực hiện các quyết định chiến lược trên cơ sở nhận thức chủ quan của con người về các quy luật xã hội, kinh tế. Theo đó kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là một công cụ quản lý trong phạm vi doanh nghiệp của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp can thiệp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp trên cơ sở nhận thức về các quy luật kinh tế, quy luật thị trường và khả năng về các nguồn lực sẵn có. Một cách chính xác, đầy đủ thì kế hoạch kinh doanh được định nghĩa như sau: “Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”- Từ điển bách khoa Việt Nam 2 – NXB Từ điển bách khoa Hà Nội 2002, tr469 Các nội dung của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp Một số nội dung tổng quát »» Đối tượng của kế hoạch kinh doanh chính là các hoạt động kinh doanh. “Hoạt động kinh doanh, theo luật định, là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời”- Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Khoa Kế hoạch và phát triển, trường Đại học Kinh tế quốc dân,2005,tr7. Có thể thấy hoạt động kinh doanh là hoạt động tạo giá trị cho hàng hóa, dịch vụ, tạo của cải vật chất cho xã hội trên cơ sở kết hợp các nguồn lực, yếu tố đầu vào nhưng có mục tiêu cụ thể là mang lại lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh chính là công cụ tác động vào hoạt động kinh doanh khiến nó trở nên hiệu quả và đạt được mục đích của mình. »» Chức năng của kế hoạch bao gồm 3 chức năng chính: chức năng ra quyết định: ra quyết định là một quá trình gồm xác định vấn đề, xác định các phương án lựa chọn, chọn phương án thích hợp và triển khai thực hiện. Mỗi giai đọan của quá trình này đều do kế hoạch chi phối. Những kế hoạch khác nhau dẫn đến những vấn đề khác nhau, tiêu chí lựa chọn phương án cũng khác nhau và cuối cùng cách thức thực hiện cũng khác nhau. Ngoài ra kế hoạch còn quyết định việc ai là người có thẩm quyền đưa ra quyết định, thời gian ra quyết định như thế nào …Hơn nữa việc ra quyết định trong doanh nghiệp là tương đối độc lập với nhau giữa các bộ phận chức năng trong cơ cấu doanh nghiệp và khó kiểm soát vì thế kế hoạch kinh doanh giúp tạo ra một khuôn khổ, giới hạn hợp lý cho các quyết định này, điều chỉnh chúng thống nhất và không ảnh hưởng tiêu cực lẫn nhau. chức năng giao tiếp: trên thực tế nhiều doanh nghiệp hiện nay do không có kế hoạch nên khi muốn quyết định một vấn đề nào đó cấp dưới lại phải chờ hỏi cấp trên, cấp trên lại phải trực tiềp đến giao việc gây mất thời gian và không hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong khi đó, với một bản kế hoạch từ trước với lịch trình rõ ràng , quy trình ưu tiên hoạt động …các bộ phận chức năng có liên quan chỉ cần đúng kế hoạch mà thực hiện không cần thông qua cầp trên nhưng vẫn đúng với mong muốn chỉ đạo của cấp trên và phù hợp với hoạt động toàn doanh nghiệp chức năng quyền lực: là chức năng xuất phát từ chức năng ra quyết định của kế hoạch bởi bản kế hoạch chính là biểu hiện về mặt giấy tờ của quyết định của nhà lãnh đạo, quyền lực của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp vì thế nó yêu cầu các cấp liên quan phải tuân thủ theo kế hoạch mà thực hiện không được làm trái. Nếu một cá nhân hay cán bộ nào làm sai, không đúng với kế hoạch, với quyền hạn được quy định trong kế hoạch , họ tất yếu phải chịu trách nhiệm trước hậu quả gây ra. »» Nguyên tắc của kế hoạch: việc lập, thực hiện kế hoạch trong doanh nghiệp phải dựa trên ba nguyên tắc là thống nhất, linh hoạt và tham gia. Thống nhất tức là kế hoạch kinh doanh phải gắn kết giữa các cấp theo nhiều chiều. Chiều dọc giữa cấp trên - cấp dưới và chiều ngang giữa các cấp bộ phận với nhau. Cấp dưới phối hợp nhịp nhàng với nhau nhưng cùng hướng tới mục đích là cụ thể hóa và hướng về mục tiêu nhiệm vụ cấp trên giao cho. Linh hoạt tức là kế hoạch phải thay đổi điều chỉnh theo biến động thường xuyên của kinh tế thị trường và luôn luôn có những kế hoạch dự phòng bởi việc dự báo biến động thị trường là vô cùng khó khăn. Theo đó việc thực hiện kế hoạch cũng thường xuyên phải đi kèm giám sát đánh giá điều chỉnh sao cho phù hợp nhanh nhạy và hiệu quả nhất. Tham gia tức là công tác kế hoạch hóa đòi hỏi phải có sự tham gia nhiều đối tượng và các bên liên quan, điều này khiến cho bản kế hoạch xác thực và phù hợp với điều kiện về mọi mặt của doanh nghiệp như vốn, nhân lực, năng suất,…và mang lại hiệu quả cao hơn. Quan trọng hơn cả là kế hoạch chính là kế hoạch của chính người thực hiện do được cung cấp đầy đủ thông tin và được lập dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của chính cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Kết quả là toàn bộ thành viên trong doanh nghiệp cảm thấy họ phải có trách nhiệm cao hơn trong việc biến bản kế hoạch của công ty trở thành hiện thực. »» Hệ thồng kế hoạch trong doanh nghiệp: có rất nhiều cách phân chia hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp nhưng thông thường chúng ta thường phân loại kế hoạch theo hai tiêu chí sau: Theo thời gian, kế hoạch được chia thành kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Cách chia này cũng chính là cách chia kế hoạch theo khả năng thực hiện của chủ thể thực hiện kế hoạch. Theo tính chất nội dung hay cấp độ, kế hoạch được chia thành hai loại là kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch chiến lược bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp. Kế hoạch tác nghiệp chuyển định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp bao gồm các bộ phận cấu thành như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự. Quy trình kế hoạch hóa Một chu trình kế hoạch hóa thường có 4 giai đoạn như sau: Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện Thực hiện các điều chỉnh cần thiết Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định Hình 1. Quy trình kế hoạch hóa PDCA Trong quy trình này khâu lập kế hoạch là khâu quan trọng nhất bởi nó ảnh hưởng tới toàn bộ chu trình kế hoạch. Có ảnh hưởng lớn như vậy là do nhiệm vụ của lập kế hoạch là xác định các nhiệm vụ mục tiêu chiến lược, chương trình, đưa ra chỉ tiêu về kế hoạch tác nghiệp, hạn định… và các biện pháp thực hiện theo các phương án khác nhau. Từ đó doanh nghiệp mới có thể tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu đề ra, đi kèm đánh giá phân tích kết quả thực hiện so với mục tiêu trong kế hoạch, tìm ra những nguyên nhân còn tồn tại và đưa ra điều chỉnh cần thiết kịp thời. Lập kế hoạch không phù hợp không những khiến hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả mà còn có thể gây đến hậu quả rất lớn về tái sản cùng như hình ảnh của doanh nghiệp. Trên thực tế các doanh nghiệp thường có sự đan xen hỗ trợ lần nhau giữa các bước trong quy trình, hay lặp lại xen kẽ nhau giữa hai bước thực hiện và đánh giá,..mục đích là để đảm bảo tính linh hoạt trong kế hoạch doanh nghiệp thích ứng tốt với biến động thị trường. SỰ CẦN THIẾT CỦA KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP Chúng ta có thể thấy rằng hoạt động kinh doanh, đối tượng của công tác kế hoạch, có mục tiêu rất rõ ràng là lợi nhuận thế nhưng hoạt động kinh doanh như thế nào, làm sao để sinh ra được lợi nhuận thì lại là một bài toán vô cùng phức tạp. Muốn có lợi nhuận doanh nghiệp phải phối hợp rất nhiều nguồn lực, đầu vào khác nhau như vốn, con người, thiết bị máy móc, nguyên nhiên vật liệu, công nghệ thông tin,… Kết hợp như thế nào cho tối ưu hiệu quả nhất đã khó, trong hoàn cảnh phải phụ thuộc vào nhu cầu thị trường, biến động thị trường, cạnh tranh của đối thủ, áp lực của nhà cung cấp với điều kiện nguồn lực bị giới hạn thì lại càng khó khăn phức tạp hơn. Cũng chính vì thế mà kế hoạch trở nên cần thiết đối với doanh nghiệp bởi kế hoạch chính là công cụ quản lý mà có khả năng giúp chủ doanh nghiệp có thể giải quyết một cách hiệu quả, hài hòa nhất các nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của hoạt động kinh doanh.Kế hoạch đã “ giúp” doanh nghiệp nhờ vào ba tác dụng chính của nó, đó là: tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào mục tiêu chung. Mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh bao giờ cũng có một mục tiêu nhất định mà họ muốn đạt được trong tương lai, tuy nhiên nếu không có kế hoạch cụ thể về con đường đi đến mục tiêu, phương hướng rõ ràng doanh nghiệp rất dễ bị ảnh hưởng bởi những cơ hội hấp dẫn trước mắt mà bị lệch hướng. Đôi chính vì những sai lầm này mà toàn bộ công sức của doanh nghiệp phấn đấu trong thời gian dài đều mất đi. Nếu có một kế hoạch cụ thể rành mạch thống nhất, khi xem xét quyết định vấn đề nào đó đơn vị ra quyết định phải cân nhắc kĩ lưỡng cân đối giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Hơn nữa, nguồn lực của doanh nghiệp là có giới hạn, kế hoạch giúp doanh nghiệp nhận định khả năng của mình, xác định được cơ hội cũng như thách thức từ đó tìm cách phân bổ một cách hợp lý. Không tốn kém nguồn lực nhiều nhưng có thể sử dụng tối đa tác dụng của mỗi loại nguồn lực, doanh nghiệp có thể chủ động vượt qua thách thức và nắm bắt cơ hội. tạo khả năng đối phó với những biến động bất thường, ngẫn nhiên của thị trường. Dù biến động rất bất thường nhưng thị trường cũng có những nguyên tắc riêng của nó, những quy luật cơ bản như quy luật cung cầu, … Vì thế, việc dự báo thị trường là hoàn toàn có thể và việc lập kế hoạch của doanh nghiệp chính là công tác làm nhiện vụ dự kiến các vấn đề có thể nảy sinh của thị trường trong tương lai, đưa ra các phương án dự phòng cho từng trường hợp, từng kịch bản khác nhau này. Chuẩn bị kĩ lưỡng nên khi có những biến động đột ngột, dù là thuận lợi hay bất lợi, doanh nghiệp vẫn hoàn toàn giữ được ổn định trong sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, công tác kiểm tra điều chỉnh thường xuyên trong kế hoạch hóa cũng đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi sự nhanh nhạy trong kinh doanh, mang lại những quyết định kịp thời. Đối với nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch tác nghiệp cũng giúp doanh nghiệp đối phó với những rủi ro về nhân sự, về tài chính, về sản xuất… tạo khả năng kết hợp hoạt động trong doanh nghiệp. Trong một bản kế hoạch, các nhà quản lý luôn đưa ra những tính toán kĩ lưỡng về thời gian hoạt động quy trình hoạt động trong doanh nghiệp sao cho tiết kiệm thời gian, chi phí, nguồn lực nhất. Việc thực hiện theo trình tự sắp đặt trước tạo ra sự nhịp nhàng trong sản xuất loại bỏ tình trạng sản xuất tách biệt giữa các bộ phận nhờ đó tận dụng được nguồn nguyên vật liệu, nhân công lẫn nhau hỗ trợ bổ xung cho nhau, tránh được tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu, chỗ phải làm tăng ca nơi lại thừa cũng chính loại lao động cùng tay nghề, kĩ năng như thế. Không chỉ trong sản xuất, kế hoạch còn cho phép kết hợp hiệu quả giữa sản xuất với các bộ phận khác như marketing- quảng cáo hay tài chính nhân sự. Chúng ta có thể lấy một ví dụ cơ bản như sau. Công ty chi một khoản tiền lớn đầu tư cho quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới, chiến dịch này thành công gây được sự chú ý và ưa thích của khách hàng nhưng do không lên trước kế hoạch về gia tăng sản xuất, nhân sự…Nhu cầu tăng lên rất nhanh hứa hẹn một khoản lợi nhuận lớn nhưng thiếu nhân sự, thiếu nguyên nhiên vật liệu cũng như hàng lưu kho dự trữ, doanh nghiệp không có hàng bán, không thu được doanh thu, lãng phí nguồn tài chính cho quảng cáo và quan trọng hơn là đánh mất cơ hội vượt lên so với đối thủ cạnh tranh… Từ những vai trò đặc biệt quan trọng như trên mà kế hoạch kinh doanh từ lâu tồn tại như một tất yếu trong công tác quản lý của bất kì tổ chức, doanh nghiệp nào. Trước đây, khi nền kinh tế là tập trung quan liêu bao cấp, doanh nghiệp được bảo hộ từ đầu vào đến đầu ra, không cần quan tâm đến thị trường vì nhà nước chính là thị trường duy nhất. Do vậy kế hoạch hóa trong doanh nghiệp đơn giản là đưa ra lịch trình làm sao đảm bảo sản xuất đúng hạn định được giao. Nhưng nay với việc chấp nhận nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp vừa phải chấp nhận những quy luật của nó vừa phải cạnh tranh với nhau để tồn tại nên kế hoạch được đặt ra một cách nghiêm túc hơn rất nhiều. Tuy nhiên, làm kế hoạch cho có bàn bản, đúng phương pháp, phù hợp và phát huy được tác dụng cũng không phải là chuyện đơn giản, công việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư thời gian nghiên cứu một cách nghiêm túc và phải có sự hỗ trợ của những phòng ban chức năng khác. PHẦN 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN NAM ĐỊNH ( NAPOCO) GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY Giới thiệu chung Công ty cổ phần lâm sản Nam Định tên viết tắt là NAFOCO thành lập vào năm 1991 với giấy phép kinh doanh là công ty chế biến kinh doanh lâm sản xuất khẩu. Khi mới thành lập công ty là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước. Tuy nhiên, đến năm 1999 công ty cổ phần hóa chuyển sang sở hữu tư nhân với mức vốn điều lệ là 3.2 tỷ đồng. Đến nay với việc không ngừng phát triển, mở rộng sản xuất, công ty đã trở thành công ty chế biến và sản xuất lâm sản lớn nhất miền Bắc và cũng là một trong số những công ty lớn trong cả nước về lĩnh vực này. Số vốn điều lệ của công ty hiện nay cũng đã lên đến 23.87 tỷ đồng và tương lai sẽ còn lớn hơn nữa. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty Công ty có cơ cấu theo cơ cấu của một công ty cổ phần. Cấp lãnh đạo cao nhất của công ty là Hội đồng quản trị bao gồm 5 thành viên sau: Ông Bùi Đức Thuyên, Chủ tịch, phụ trách việc ra quyết định chung về quản lý cũng như sản xuất, kinh doanh toàn công ty Ông Đồng Văn Đạm, Phó chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành, phụ trách việc quản lý sản xuất, kinh doanh toàn công ty Ông Trần Quốc Mạnh, Phó giám đóc phụ trách sản xuất, phụ trách việc kinh doanh gỗ nhập khẩu Ông Trần Xuân Lan, Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, phụ trách việc sản xuất, chế biến gỗ. Bà Nguyễn Thị Mùi, Kế toán trưởng, phụ trách phòng kế toán Dưới Hội đồng quản trị là các phòng ban chức năng giúp hỗ trợ việc quản lý về các mặt và các xí nghiệp sản xuất. Quy định về quyền hạn chức năng nhiệm vụ của các cán bộ trong công ty được quyết định thông qua đại hội cổ đông hàng năm. Ban giám đốc được Hội đồng quản trị cử và quy định nhiệm vụ, quyền hạn. Tổ chức bộ máy cũng phải dựa trên quyết định của Hội đồng quản trị, các cán bộ quản lý dưới quyền chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật về việc điều hành của mình. Cơ cấu tổ chức công ty thể hiện trong sơ đồ hình 2 trang bên Các vấn đề liên quan Về sản xuất kinh doanh Công ty hiện nay đang kinh doanh hai mặt hàng là hàng mộc do công ty sản xuất, chế biến để xuất khẩu và kinh doanh các loại ghỗ nhập khẩu phục cụ cho xây dựng cơ bản trong nước. Từ hai mặt hàng này công ty cũng phân thành hai luồng nguyên vật liệu riêng là nguyên vật liệu sản xuất và nguyên vật liệu kinh doanh. Nguyên vật liệu sản xuất bao gồm các loại gỗ trồng: keo, thông, cao su, bồ đề, mỡ chẩu, quế… nhập từ các tỉnh phía Bắc như Tuyên Quang, Lạng Sơn, Hòa Bình, Phú Thọ, Cao Bằng. Nguyên vật liệu kinh doanh gồm gỗ tròn, gỗ hộp, lim, de… nhập khẩu từ Malaysia, Indonesia, Lào, Châu Phi. Mặt hàng kinh doanh Nguyên vật liệu Nguồn nguyên liệu Hàng mộc xuất khẩu keo, thông, cao su, bồ đề, mỡ, chẩu, quế Tuyên Quang, Lạng Sơn, Hòa Bình, Phú Thọ, Cao Bằng Gỗ nhập khẩu gỗ tròn, gỗ hộp, lim,de,… Malaysia, Indonesia, Lào, Châu Phi Trong sản xuất, chế biến hàng mộc xuất khẩu, sản phẩm của công ty bao gồm các loại sản phẩm như: ván sàn gỗ thông, keo; bàn ghế ngoài trời, cầu thang gỗ,.. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là ở Nhật, Châu Âu, Mỹ, Hàn Quốc. Loại sản phẩm Chủng loại Thị trường tiêu thụ chủ yếu Sản phẩm sản xuất - ván sàn gỗ thông, keo - bàn ghế ngoài trời - sản phẩm mộc, cầu thang - Nhật - Châu Âu - Hàn Quốc, Mỹ Hàng nhập khẩu Gỗ chò chỉ, lim, de, dồi Miền bắc (phục vụ xây dựng cơ bản và đóng đồ mộc) Thị trường tiêu thụ của công ty khá ổn định, cạnh tranh trong ngành không cao và khá tách biệt giữa thị trường theo vùng. Áp lực từ phía khách hàng và nhà cung cấp là nhỏ, thông thường khách hàng, nhà cung cấp quốc tế thường là khách hàng, nhà cung cấp quen thuộc do lượng hàng trao đổi lớn thường, là một tàu hàng hoặc công ten nơ hàng lớn. Công cụ xuất hàng quốc tế của công ty chủ yếu là bằng đường biển. Về nhân sự Từ sơ đồ cơ cấu bộ máy của công ty ta có thể thấy công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 448 người, cơ cấu về trình độ như sau: Trình độ lao động Chức vụ Số lượng Đại Học Kĩ sư, cán bộ quản lý 33 Cao đẳng Cán bộ quản lý, hành chính 18 Đã qua dạy nghề Công nhân 114 Tự đào tạo Công nhân 283 Các cán bộ trong Hội đồng quản trị đề đã qua đào tạo đại học hay Cao đẳng và thường xuyên tham gia các khóa học nâng cao về quản lý. Đối với công nhân tự đào tạo của công ty thì thời gian đào tạo, học việc là từ 3 đến 6 tháng tùy vào đòi hỏi tay nghề trong từng công việc. Về máy móc thiết bị và trang thiết bị nhà xưởng của công ty Công ty có diện tích mặt bằng là 7.2 ha gồm 3 địa điểm cũng là nơi đặt 3 cơ sở sản xuất. Tổng diện tích mặt bằng nhà xưởng là 17600m² (cả kho). Ngoài ra công ty còn có văn phòng và kho tại cảng Hải Phòng phục vụ cho công tác xuất nhập khẩu hàng hóa được thuận tiện, và có thể bán hàng ngay tại cảng. Về máy móc thiết bị, công ty hiện nay đang có 1 hệ thống sấy gỗ gồm 18 lò sấy hơi nước tự động, và nhiều dây truyền chế biến sản xuất khác, cụ thể như sau: Loại Số Lượng Công suất Lò sấy gỗ hơi nước tự động 18 40 ÷ 45 m³ gỗ sơ chế/24÷26 ngày Dây chuyền chế biến gỗ tinh chế (đạt tiêu chuẩn quốc tế) 2 15m³ gỗ/1ca Dây chuyền sản xuất ván thép thanh 1 22m³ gỗ/1ca Dây truyền sơn hiện đại 1 Trung bình 450 sản phẩm/ngày Theo ông Bùi Đức Thuyên, chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty, cho biết, các dây truyền chế biến của công ty là hiện đại nhất ở khu vực phía Bắc và ngang bằng với các công ty tại miền Trung và miền Nam. Các dây chuyền chế biến này đều cho ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY Đặc điểm khái quát Nguyên tắc chung Ông Đồng Văn Đạm phó chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành, người trực tiếp thông qua các bản kế hoạch của công ty cho biết: “ Công ty là tổ chức có một cấp hạch toán, một cấp lập kế hoạch, các đơn vị thành viên được giao kế hoạch hàng năm, quý, tháng và hạch toán báo sổ” Các cấp kế hoạch trong công ty Đơn vị phụ trách chính của công ty về công tác kế hoạch là phòng kế hoạch thị trường, nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc sản xuất và giám đốc điều hành. Hỗ trợ cho công tác kế hoạch của phòng kế hoạch là các phòng ban chức năng khác: phòng kỹ thuật, phòng kế toán, phòng vật tư, phòng nhân sự. Nhiệm vụ chính của phòng là tìm kiếm mở rộng thị trường, lập kế hoạch sản xuất theo năm, quý, tháng; theo sản phẩm, giao kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp và giám sát việc thực hiện kế hoạch. Cơ cấu phòng bao gồm 7 nhân viên chia thành 2 bộ phận là kế hoạch gồm 4 cán bộ và thị trường gồm 3 cán bộ.Mọi kế hoạch do phòng đưa ra đều phải thông qua và được sự cho phép, đồng ý của giám đốc điều hành. Sau đây là sơ đồ cấp kế hoạch của công ty: Cấp Tên Nhiệm vụ 1 Hội đồng quản trị Thông qua kế hoạch chiến lược và kế hoạch chung của năm 2 Giám đốc điều hành Kí quyết định cho các kế hoạch tác nghiệp cụ thể theo tháng, quý, sản phẩm 3 Phòng kế hoạch thị trường, phòng nhân sự, phòng kế toán Lập kế hoạch tác nghiệp theo tháng, quý, sản phẩm, kiểm tra giám sát việc thực hiện 4 Phòng vật tư, xí nghiệp sản xuất Thực hiện kế hoạch được giao Công tác kế hoạch hóa Các chỉ tiêu kế hoạch Đối với kế hoạch chung hàng năm bao gồm các chỉ tiêu sau: giá trị tổng sản lượng và tổng sản lượng hàng xuất khẩu tổng sản lượng các sản phẩm chủ yếu: ván sàn xuất khẩu, hàng mộc dân dụng xuất khẩu, gỗ nhập khẩu. chỉ tiêu tài chính: nộp ngân sách, tiền lương bình quân chỉ tiêu số lao động đầu tư xây dựng cơ bản STT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2006 TH 2006 KH 2007 1 Giá trị tổng sản lượng - xuất khẩu Tỷ đồng Triệu USD 105 3.5 108 4.2 120 5 2 Sản phẩm chủ yếu -ván sàn xuất khẩu -hàng mộc dân dụng xuất khẩu -gỗ nhập khẩu m³ sản phẩm m³ 500 70.000 20.000 580 86.000 11.000 670 95.000 10.000 3 Tài chính -nộp ngân sách -tiền lương bình quân triệu đồng ngàn đồng 1000 950 1050 1050 1200 1200 4 Đầu tư xây dựng cơ bản -nhà xưởng (giá trị) -thiết bị tỷ đồng tỷ đồng 0 1,5 0 1,5 0 1,8 Bảng: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2007 ( Trích: Nghị Quyết của Hội Đồng Quản Trị tháng 1 năm 2007) Đối với kế hoạch sản xuất Kế hoạch sản xuất tháng theo đơn vị sản xuất: tên xí nghiệp, loại sản phẩm, khối lượng, ngày giao kế hoạch, ngày xuất xưởng. Kế hoạch sản xuất theo từng loại sản phẩm: tên sản phẩm, đơn vị chịu trách nhiệm sản xuất, khối lượng sản phẩm (loại kích thước, số lượng, khối lượng), ngày bắt đầu sản xuất, ngày xuất hàng, yêu cầu kĩ thật, định mức nguyên vật liệu, tiền lương, thưởng, phạt. Mỗi kế hoạch sản xuất thường đi kèm với một kế hoạch cấp vật tư trong trường hợp báo sổ thấy thiếu vật tư dưới xưởng sản xuất. Đối với kế hoạch vật tư Các chỉ tiêu của một bản kế hoạch vật tư bao gồm: tên sản phẩm, đơn vị sản xuất, khối lượng sản phẩm, khối lượng vật tư gồm loại vật tư, định mức kế hoạch,số lượng. Cơ sở lập kế hoạch Theo chỉ đạo chung của Hội đồng quản trị thì việc lập kế hoạch trong công ty ở bất kì cấp nào phải dựa trên 5 cơ sở sau: Thứ 1: kết quả sản xuất kinh doanh năm trước Thứ 2: sự phát triển nguồn thị trường, các hợp đồng đã kí, các bản ghi, dự báo tiền khả năng về mở rộng thị trường, đặc biệt là các thị trường chính như Châu Âu, Nhật, Hàn Quốc, Mỹ. Thứ 3: khả năng cung ứng của doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá cơ sở vật chất hiện có, năng lực sản xuất như số lượng máy móc thiết bị, công suất, quy mô nhà xưởng, số lao động hiện có, khả năng tuyển dụng, trình độ tay nghề… Thứ 4: tiềm lực về tài chính như doanh thu, nguồn vốn, lợi nhuận để lại. Thứ 5: quyết định của Hội đồng quản trị về chủ trương sản xuất và đầu tư trong kế hoạch chiến lược (dài hạn) Quy trình kế hoạch hóa Quy trình lập kế hoạch Quy trình lập kế hoạch của công ty có trình tự từ dưới lên. Tức là cuối năm các xí nghiệp, phòng ban chức năng sẽ báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của năm qua sổ theo dõi cụ thể: -phòng nhân sự báo cáo về tình hình nhân sự: số lao động công nhân viên, cơ cấu theo độ tuổi trình độ,… -phòng vật tư báo cáo về thực hiện kế hoạch cấp vật tư được giao, khối lượng vật tư còn,… -phòng kế toán báo cáo về tình hình tài chính: doanh thu, lợi nhuận, thu, chi,... -phòng kĩ thuật báo cáo về tình trạng trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng. -phòng kế hoạch và thị trường đưa ra dự báo về thị trường như dự báo nhu cầu (đơn hàng), biến động thị trường, khả năng mở rộng thị trường,… Với số liệu cũng như thông tin nhận được các cán bộ kế hoạch thuộc phòng kế hoạch thị trường sẽ tổng hợp các mặt và đưa ra bản đánh giá và kế hoạch chung cho năm sau theo hai mảng chính của công ty là sản xuất, chế biến gỗ và kinh doanh gỗ nhập khẩu và hướng phát triển trong những năm tiếp theo. Bản kế hoạch này sẽ phải đợi đến hội nghị cổ đông thường niên hàng năm tổ chức vào đầu năm, lấy ý kiến của các cổ đông, chỉnh sửa sai sót, bất hợp lý đến khi được sự nhất trí của đa số cổ đông, hội đồng quản trị sẽ được đưa vào văn bản chính thức là Nghị quyết của Hội đồng quản trị và bắt đầu có hiệu lực. Quy trình giao, thực hiện kế hoạch Kế hoạch sản xuất được giao theo tháng, kế hoạch kinh doanh giao theo quý, kế hoạch theo sản phẩm giao theo đơn hàng và chia công việc theo chức năng nhiệm vụ từng đơn vị. Kế hoạch sản xuất được giao thường đi kèm với một kế hoạch giao vật tư. Hết tháng hay quý các đơn vị được giao kế hoạch báo cáo tình hình thực hiện qua sổ theo dõi sản xuất kinh doanh. Cán bộ kế hoạch sẽ tổng kết lại và đưa ra kế hoạch cho tháng, quý tới (sau khi thông qua sự đồng ý của giám đốc điều hành). Trong hội nghị cổ đông thường niên đầu năm, cùng với việc đánh giá thực hiện của cả năm đối với từng phân xuởng là các quyết định khen thưởng về việc thực hiện, hoàn thành kế hoạch, Các hoạt động tác nghiệp Marketing Công ty không ý thức việc lập một kế hoạch marketing mà chỉ là “vô tình” thực hiện một số những hoạt động, nội dung trong của kế hoạch marketing thông qua nhiệm vụ của các cán bộ thị trường tại phòng kế hoạch và thị trường. Các công việc này bao gồm: công tác tìm kiếm, nghiên cứu, đánh giá mở rộng thị trường, duy trì các hoạt động quảng cáo, tiếp thị tìm kiếm đơn đặt hàng, và chỉ đưa ra kế hoạch bán hàng đối với một số sản phẩm chủ yếu như ván sàn xuất khẩu, hàng mộc dân dụng, gỗ nhập khẩu, do cán bộ thị trường phòng kế hoạch và thị trường đảm nhiệm. Công ty cũng xác định công ty có thị trường đầu ra khá ổn định, tiềm năng lớn và tình cạnh tranh không gay gắt, một số khách hàng thân thuộc, lâu năm ở những thị trường chính là Nhật, Mỹ, Châu Âu. Thị trường trong nước cũng có nhu cầu rất lớn do sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ trong nước về nhu cầu xây dựng cơ bản. Với tốc độ đô thị hóa hiện nay và một nền kinh tế tăng trưởng liên tục ở mức độ cao ( trung bình khoảng 8%/năm) nhu cầu về xây dựng cơ bản là rất lớn vì thế nhu cầu gỗ sản xuất bán nội địa của công ty trong tương lai cũng tăng theo. Hiện nay sản phẩm do công ty sản xuất có lợi thế là đảm bảo chất lượng tiêu chuẩn quốc tế và thường xuyên đổi mới mẫu mã sản phẩm để chào hàng. Về quảng cáo, hiện nay công ty thực hiện việc quảng cáo chào hàng trên mạng tại các website trong nước và cả quốc tế như Việt Nam emark, Việt Nam business directory, Asiantimber, Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI), và việc đầu tư tham gia các hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. Để đáp ứng, công ty đã giành riêng một phần ngân sách cho công việc này nhằm mục đích ngày càng đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường, tìm kiếm đơn hàng từ những khách hàng mới, mở rộng thị trường,… Sản xuất và dự trữ Tùy loại sản phẩm mà quy trình sản xuất là liên tục theo dây truyền hay phải gia công thêm ( ví dụ như đánh vecni…). Hoạt động sản xuất của công ty kết hợp vừa sản xuất theo đơn hàng vừa đảm bảo việc dự trữ trong những trường hợp cần thiết. Kế hoạch sản xuất của công ty vừa theo thời gian vừa theo đơn hàng và kèm theo là kế hoạch vật tư (tham khảo phụ lục). Về kế hoạch dự trữ, công ty luôn cố gắng duy trì mức dự trữ trong kho là 100 tấn gỗ và nguyên vật liệu khác. Năng lực sản xuất hiện nay của công ty là cao hơn so với cầu hiện tại về hàng hóa. Điều này một phần do máy móc của công ty có công suất khá lớn lại mới thực hiện đầu tư mới vào hai năm 2004, 2005. Với năng lực như vậy, công ty mong muốn đáp ứng được quy mô thị trường ngày càng được mở rộng, đặc biệt là cơ hội của việc hội nhập WTO của nước ta hiện nay. Nhân sự Về vấn đề nhân sự, công ty xác định rõ việc cung ứng nội bộ là chủ yếu. Cán bộ quản lý hiện nay đều có khả năng thay thế lẫn nhau trong ngắn hạn do tất cả các cán bộ này đều đã làm việc cho công ty thời gian dài, nắm bắt rất rõ hoạt động tình hình sản xuất chung của công ty, đặc biệt là các cán bộ cấp cao như thành viên Hội đồng quản trị ( bao gồm các giám đốc, phó giám đốc sản xuất, kinh doanh của công ty). Khi có thiếu hụt bất ngờ các cán bộ này có thể kiêm nhiệm cho nhau trong thời gian tìm người đề bạt cho vị trí thiếu hụt đó. Đối với công nhân của xí nghiệp do hoạt động sản xuất khá ổn định nên biến động về công nhân viên không lớn, hơn nữa do công nhân của công ty đều được đào tạo nên khi thiếu hụt có thể sắp xếp lại nhân công trong từng xưởng và giữa các xưởng với nhau. Với số kĩ sư trung bình 10 người /1xưởng việc sắp xếp lại là hoàn toàn khả thi. Tuy nhiên trong những trường hợp nhất định cần tuyển thêm lao động bên ngoài thì công ty cũng không gặp nhiều khó khăn. Lao động có tay nghề có nguồn cung cấp khá đầy đủ từ các trường dạy nghề hoặc từ các làng nghề mộc tại Nam Định như làng gỗ La Xuyên,…, việc đào tạo tại xưởng là 3 đến 6 tháng nhưng thực tế để biết việc và có thể thực hành chỉ vào khoản 2 đến 4 tháng. Phân tích về nhân sự bao gồm dự báo về nhu cầu nhân sự ( dựa trên tuổi lao động và dự báo về các đơn đặt hàng) do phòng nhân sự phụ trách. Đối với việc cân nhắc đề bạt chủ yếu dự trên kinh nghiệm, ý kiến của các nhân viên dưới quyền cũng như cán bộ quản lý trực tiếp dưới sự quan sát đánh giá của Hội đồng quản trị. Tài chính Phòng kế toán là đơn vị thực hiện tổng kết tình hình tài chính cũng như dự toán về tài chính cho công ty. Hàng năm phòng sẽ đưa ra bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh với các khoản mục như doanh thu, giá vốn hàng bán, khấu hao, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, chia cổ tức, lợi nhuận để lại… Tuy nhiên không đánh giá các chỉ tiêu về khả năng thanh toán chủ yếu là sử dụng kinh nghiệm trong việc xác định, “áng chừng” khả năng này. Việc quyết định đầu tư mới thường xuyên phụ thuộc vào tích lũy vốn năm trước và đầu tư dài hạn công ty không chỉ tính toán và khả năng tài chính mà còn dụa vào dự báo về thị trường. Việc chia lợi nhuận của công ty là theo tỷ lệ do nhà nước quy định, lợi nhuận sau thuế bổ xung vào các quỹ như khen thưởng, khuyến khích sản xuất, quỹ dự phòng và quỹ tái đầu tư. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY Đánh giá về quy trình và việc đảm bảo các quy tắc trong kế hoạch Có thể thấy quy trình kế hoạch của công ty khá đầy đủ từ việc xác định mục tiêu quy trình thực hiện trong sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện đến việc đánh giá điều chỉnh rất rõ ràng và thường xuyên, liên tục, hàng tháng với kế hoạch sản xuất , hàng quý với kế hoạch kinh doanh và theo năm với kế hoạch tài chính nhân sự, thị trường. Với thời gian thực hiện và báo cáo kết quả theo thời gian được chia nhỏ như vậy cho phép giám đốc và phó giám đốc nhanh nhạy trong việc nắm bắt thông tin tình hình hoạt động từ đó kịp thời đôn đốc sát sao đảm bảo hoàn thành kế hoạch được giao. Hơn nữa cách thức này còn thực sự phát huy trong điều kiện công ty phải sản xuất theo đơn đặt hàng. Mỗi đơn đặt hàng thưởng vào khoảng 4-5 tháng nhưng do thời gian kiểm định, vận chuyển, thực hiện các thủ tục hành chính nên thời gian thực hiện, sản xuất đơn hàng thường rút ngắn chỉ còn 2-3 tháng. Về việc đảm bảo 3 nguyên tắc của kế hoạch hóa là thống nhất, tham gia, linh hoạt, có thể nhận thấy trong quy trình kế hoạch của công ty sự đảm bảo của cả 3 yếu tố này. Tính linh hoạt thực hiện ở việc trong quá trình thực hiện các bộ phận tham gia đều phải báo sổ để cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của mình, và cứ theo tháng, quý, năm các kế hoạch của công ty luôn đổi mới và gắn với thị trường. Tính tham gia thể hiện ở việc lấy ý kiến cổ đông về kế hoạch chung trong đại hội cổ đông thường niên vào đầu năm, kế hoạch lập ra không chỉ do duy nhất các cán bộ kế hoạch mà còn được cung cấp thị trường bởi các lĩnh vực tác nghiệp khác trong công ty. Tính thống nhất thể hiện ở việc, bản kế hoạch trước khi thực hiện phải có sự liên kết giữa các phòng ban, và sự chỉ đạo đồng ý của cấp trên. Tuy nhiên trong kế hoạch của công ty việc xác định, dự báo những phương án dự phòng nói các khác là việc đưa ra các kịnh bản và giải pháp là chưa có, công ty mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra các quỹ đề phòng rủi ro, dự phòng nguyên vật liệu mà thôi. Đánh giá về chỉ tiêu kế hoạch Đối với kế hoạch chung của công ty, chỉ tiêu trong bản kế hoạch chưa đầy đủ. Có thể kể đến là các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh chưa rõ ràng, có tổng sản lượng về doanh thu nhưng không có cơ cấu như giá vốn hàng bán ( chi phí trực tiếp), chi phí chung, lợi nhuận trước và sau thuế,… Các mục tiêu về tăng trưởng là hoàn toàn không có Điều này dẫn đến việc bản kế hoạch không thực sự phản ánh được khả năng của công ty và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không. Đối với kế hoạch sản xuất, công ty đã xây dựng được những bản kế hoạch sản xuất khá rõ ràng chi tiết và đầy đủ thông tin tạo điều kiện cho cán bộ phân xưởng xí nghiệp dễ dàng ra quyết định, chỉ đạo sản xuất. Việc ra các chi tiêu về chất lượng thể hiện sự cam kết khi nhận nhiệm vụ của đơn vị sản xuất tạo ra tíng trách nhiệm trong hoạt động sản xuất của công ty. Việc có bản kế hoạch sản xuất khá hoàn chỉnh là việc đễ hiểu vì công ty là một doanh nghiệp trong lĩnh vự sản xuất. Như vậy, chỉ tiêu kế hoạch còn mang tính định lượng cao, các chỉ tiêu về tăng trưởng là không có mặc dù từ các chỉ tiêu đã đưa ra hoàn toàn có thể cho phép tính toán những chỉ tiêu này. Số lượng các chỉ tiêu còn ít và tính biểu thị không cao. Đánh giá về nội dung các bản kế hoạch Kế hoạch chung dài hạn Công ty từ trước đến nay luôn xác định mong muốn duy nhất là mở sản xuất và mở rộng thị trường nhưng lại không xác định được hình ảnh tương lai cụ thể cũng như hạn định cụ thể. Với nhận định này có thể thấy kế hoạch dài hạn của công ty, chình xác hơn là chiến lược của công ty là chưa khai thác hết tiềm năng hệin nay. Nhận định được những điều kiện thuận lợi về thị trường như áp lực cạnh tranh chưa lớn, đối thủ cạnh tranh chưa nhiều và việc hội nhập kinh tế quốc tế đang mang đến những cơ hội tiếp xúc với những thị trường khác trên thế giới, thậm chí công còn nhận định rằng việc nhà nước giao đất giao rừng hàng năm là 5000ha sẽ đảm bảo cho công ty nguồn nguyên liệu lâu dài trong tương lai…, tuy nhiên, công ty lại hoàn toàn không có kế hoạch nắm bắt lấy cơ hội này. Dù biết rằng sẽ rất khó khăn trong tiếp cận rộng rãi hơn với thị trường thế giới những nếu công ty không chủ động hơn nữa, có kế hoạch, chiến lược rõ ràng hơn nữa để tập trung nguồn lực, công ty sẽ phải đối mặt với những khó khăn hơn nhiều lần. Kế hoạch ngắn hạn tác nghiệp Do sự quá chung chung trong định hướng kế hoạch lâu dài và thiếu điểm đến trong tương lai dẫn đến kế hoạch tác nghiệp như marketing, nhân sự, tài chính chưa được chú trọng chỉ là định hướng trong đầu, không có những bản kế hoạch cụ thể chi tiết. Công ty mới chỉ chú trọng vào nghiên cứu mở rộng thị trường quảng cáo, đổi mới sản phẩm,…, chỉ khi có đầu tư xây dựng cơ bản mới công ty mới đưa ra một số kế hoạch về những vấn đề có liên quan. Cũng chính vì kế hoạch hành động của công ty không cụ thể rõ ràng dần đến kế hoạch về ngân sách cũng không rõ ràng, công ty chỉ có thể lập ra các quỹ dự phòng… Đánh giá về phương pháp, hiệu quả công tác lập, thực hiện kế hoạch và nguyên nhân BẢNG TỔNG KẾT TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 KH TH KH TH KH TH KH TH KH 9tháng 1 Giá trị tổng sản lượng - xuất khẩu Tỷ đồng TrUSD 32 0.5 36 0.3 45 1 73 1.5 95 2.5 81 2.75 105 3.5 108 4.2 120 5 114 52 2 Sản phẩm chủ yếu - ván sàn xuất khẩu - hàng mộc dân dụng xuất khẩu - gỗ nhập khẩu m³ sản phẩm m³ 150 8400 5000 270 11000 6500 350 15000 10000 350 36000 25000 420 40000 20000 478 71000 17000 500 70000 20000 580 86000 11000 670 95000 10000 660 83000 12000 3 Tài chính -nộp ngân sách -tiền lương bình quân triệu đồng ngàn đồng 250 650 280 680 500 760 620 820 800 950 780 930 1000 950 1050 1050 1200 1200 1400 1350 4 Đầu tư xây dựng cơ bản -nhà xưởng (giá trị) -thiết bị m² tỷ đồng tỷ đồng 0 0 0.5 0 0 0.5 6200 3.8 4.3 7200 4.1 4.8 4100 3.1 5.8 4100 3.7 3.6 0 0 1,5 0 0 1,5 0 0 1.8 0 0 1,2 5 Số lao động người 160 165 250 280 300 318 320 356 400 448 Có thể thấy công tác lập kế hoạch của công ty đã đưa ra các giá trị dự báo chưa được chính xác, sai lệch còn nhiều, khi cao quá khiến công ty không hoàn thành được kế hoạch,khi lại thấp quá. Hiệu quả không cao này là do công ty chỉ dự báo dựa trên công tác thị trường như quảng cáo và tìm kiếm đơn hàng mới những không có một phương pháp khoa học đồng bộ và việc tính toán chưa được kĩ lưỡng. Công ty dự báo chỉ dựa vào số đơn hàng chưa hoàn thành của năm trước cộng với những dự báo “áng chừng” của năm nay. Mặc dù cơ sở đưa ra những “áng chừng” này (đã đề cập đến ở phần cơ sở lập kế hoạch ) là hoàn toàn hợp lý nhưng do không tình toán kĩ lưỡng, không có kế hoạch hành động cụ thể nên không dự toán được chính xác kế hoạch ngân sách. Có thể vì thế mà con số kế hoạch đưa ra không có được sự chính xác như mong muốn, chính xác hơn là công ty không thể hoàn thành kế hoạch hoặc hoàn thành kế hoạch đôi khi quá dễ dàng… Riêng về kế hoạch sản xuất theo đơn hàng luôn đuợc công ty thực hiện và tiến hành theo đúng kế hoạch đề ra do đây là kế hoạch được quan tâm nhất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi việc đảm bảo tiến độ chính là đảm bảo uy tín và tạo điều kiện xây dựng thương hiệu của công ty trên thị trường. Chính việc kiểm tra đôn đốc thực hiện thường xuyên liên tục đã cho phép công ty đạt hiệu quả cao với kế hoạch theo đơn hàng và luôn đảm bảo giao hàng đúng kế hoạch. Có thể thấy những nguyên nhân chính dẫn đến sự thiếu hoàn thiện và bài bản trong công tác lập kế hoạch dẫn đến việc kém chính xác trong dự báo kế hoạch có thể kể đến là Quy mô doanh nghiệp và giới hạn ngân sách Môi trường có tính cạnh tranh không cao và đang ở điều kiện thuận lợi về thị trường đầu ra, đầu vào cũng như thị trường lao động. Tham vọng của ban điều hành là không lớn Công tác dự báo chưa hoàn thiện Cũng vì những nguyên nhân trên, dẫn đến nhu cầu về các kế hoạch như lao động, ngân sách và các kế hoạch hành động để tạo lập một hệ thống kế hoạch hoàn chỉnh không được chú trọng. Tuy nhiên, với một công ty có quy mô thuộc loại doanh nghiệp vừa, cơ cấu chưa phức tạp, lại thêm sự nắm bắt rất rõ tình hình sản xuất kinh doanh cũng như thị trường của các cán bộ quản lý, côn tac kế hoạch của công ty tuy chưa hoàn thiện nhưng có thể coi là chấp nhận được và còn ở mức được quan tâm cao so với các doanh nghiệp vừa và nhỏ khác. PHẦN 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 2006-2010 Trong giai đoạn tới, công ty vẫn giữ định hướng phát triển là Mở rộng mở rộng sản xuất hơn nữa, nâng cao nguồn vốn tích lũy Phấn đấu phát triển năm sau cao hơn năm trước và sau hai đến ba năm có thể đầu tư lớn cho cơ sở vật chất trang thiết bị máy móc hiện đại mới một lần. Đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường quốc tế, khai thác tối đa thị trường nội địa. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN Hoàn thiện công tác lập kế hoạch chiến luợc dài hạn Hiện nay công tác lập đưa ra kế hoạch dài hạn của công ty còn mang tính quá chung chung vì thế mà không định hướng cho công ty một cách rõ ràng, không tạo được động lực cũng như trách nhiệm cho việc hoàn thành kế hoạch. Vì thế, công ty nên đánh giá lại tổng thể khả năng hiện có, đưa ra một “hình ảnh” cụ thể hơn về công ty trong tương lai. Cụ thể như mở rộng sản xuất kinh doanh thì mở rộng đến mức nào tăng bao nhiêu %, định mức công nhân, lợi nhuận, là bao nhiêu. Những chỉ tiêu này có thể không cần một con số chính xác nhưng cần thiết phải có và phải dựa trên khả năng của công ty cũng như điều kiện thị trường hiện nay. Hoàn thiện kế hoạch tác nghiệp Khi đã có một kế hoạch chiến lược cụ thể, tiếp theo công ty cần hoàn chỉnh kế hoạch tác nghiệp. Để thực hiện hiệu quả, hoàn thành kế hoạch và kế hoạch đưa ra khai thác tối đa nguồn lực của công ty như con người, máy móc thiết bị và các điều kiện thuận lợi hiện nay. Công ty nên có một kế hoạch hành động cụ thể về marketing, sản xuất,dự trữ , nhân sự và có hệ thống văn bản chi tiết rõ ràng hơn. Việc công khai các kế hoạch hoạt động không chỉ tạo động lực mà còn tạo áp lực trong việc hoàn thành thực hiện kế hoạch của cả cán bộ quản lý và các đơn vị thực hiện, vì kèm theo việc đưa ra các bản kế hoạch hành động chính là việc cam kết thực hiện kế hoạch đó. Từ những kế hoạch hành động công ty cần đưa ra kế hoạch về ngân sách cụ thể theo từng hoạt động, tính toàn thu chi từ đó mà đưa ra được các dự báo về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm kế hoạch và trên cơ sở đó đưa ra được những chỉ tiêu cần đạt được trong năm. Việc hoàn thiện các kế hoạch tac nghiệp như thế này sẽ giup công ty đạt được những hiệu quả rất lớn trong việc nhìn nhận đánh giá tình hình, đánh giá “điểm” mà công ty đang đứng trên con đường đi tới mục tiêu dài hạn của m Hoàn thiện công tác dự báo Hiện nay công tác kế hoạch của công ty chủ yếu dựa trên việc dự báo mang tính kinh nghiệm. Tuy nhiên trong thòi gian tới đây nền kinh tế sẽ có nhiều biên động khó lường. Công ty cần tìm hiểu kĩ, dự báo theo nhiều khả năng, đưa ra những kịch bản cụ thể về những biến động có thể xảy ra, đặc biệt là những biến động lớn mang tính quyết định. Công ty có thể dự báo bẵng các phương pháp khoa hoc như hồi quy, phân tích dòng cầu…Đặc biệt công ty có thể dựa vào việc xem xét biến động tại các quốc gia đang trải qua thời kì tượng tự. Sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay chình là điều kiện vô cùng thuận lợi cho việc tìm kiếm thông tin cho kế hoạch. MỤC LỤC NỘI DUNG TRANG LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH 2 I. KẾ HOẠCH KINH DOANH 2 1, Khái niệm về kế hoạch kinh doanh 2 2, Các nội dung của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp 2 A, Một số nội dung cơ bản 2 B, Quy trình kế hoạch hóa 5 II. SỰ CẦN THIẾT CỦA KẾ HOẠCH KINH DOANH 6 PHẦN 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN NAM ĐỊNH-NAFOCO 8 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 8 1, Giới thiệu chung 8 2, Cơ cấu bộ máy 9 3, Các vấn đề liên quan 9 II. CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY 11 1, Đặc điểm khái quát 11 A, Nguyên tắc chung 11 B, Các cấp kế hoạch của công ty 12 2, Công tác kế hoạch hóa 12 A, Các chỉ tiêu kế hoạch 12 B, Cơ sở lập kế hoạch 14 C, Quy trình kế hoạch 14 D, Các hoạt động tác nghiệp 15 III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA CỦA CÔNG TY 17 1, Đánh giá về quy trình và việc đảm bảo quy tắc trong kế hoạch 17 2, Đánh giá các chỉ tiêu kế hoạch 18 3, Đánh giá nội dung kế hoạch 19 4, Đánh giá về phương pháp hiệu quả công tác lập, thực hiện kế hoạch 19 PHẦN 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY 22 I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 2006-2010 22 II. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 22 1, Hoàn thiện công tác lập kế hoạch chiến lược 22 2, Hoàn thiện kế hoạch tác nghiệp 22 3, Hoàn thiện công tác dự báo 23 HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG 7 người PHÒNG KĨ THUẬT 4 người PHÒNG KẾ TOÁN 5 người PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ 3 người PHÒNG VẬT TƯ NGUYÊN LIỆU 7 người PHÒNG KINH DOANH Có 1 trưởng 1 phó & 7 nhân viên 3 ĐƠN VỊ SẢN XUẤT 406 người XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ NAM ĐỊNH Sản xuất ván ghép các loại 1 Giám đốc, 3 nhân viên Tổng 116 người XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN HOÀ XÁ Sản xuất hàng mộc xuất khẩu 1 Giám đốc 1 phó giám đốc 7 nhân viên Tổng 220 người XÍ NGHIỆP TRÌNH XUYÊN Sản xuất hàng mộc nội địa 1 Giám đốc 3 nhân viên Tổng số 70 người XƯỞNG MÁY 1 XƯỞNG MÁY 2 XƯỞNG HOÀN THIỆN XƯỞNG MÁY XƯỞNG HOÀN THIỆN XƯỞNG HOÀN THIỆN XƯỞNG MÁY Hình 2: Sơ đồ bộ máy và thành phần, số lượng cán bộ công nhân viên công ty Cổ phần Lâm Sản Nam Định- NAFOCO