Đề tài Kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm

sự đáp ứng của doanh nghiệp đối với xã hội . Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của một vòng chu chuyển vốn kinh doanh . Đây là khâu quan trọng quyết định đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp .Nếu không tiêu thụ được sản phẩm thì doanh nghiệp không thể thực hiện được chu kỳ sản xuất tiếp theo . Tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò phản ánh kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh . Tiêu thụ sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có điều kiện gần gũi với khách hàng, hiểu biết và nắm bắt những mong muốn của khách hàng nhằm tăng khả năng tiêu thụ và mở rộng thị trường . Tiêu thụ sản phẩm là động lực thúc đẩy nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh . tiêu thụ sản phẩm tốt doanh nghiệp sẽ có lợi nhuận, sử dụng hợp lý lợi nhuận để khuyến khích nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh b. Ý nghĩa : * Tiêu thụ sản phẩm tạo điều kiện phát hiện những nhu cầu mới góp phần mở rộng và xâm nhập thị trường : Mọi hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường đều phải hướng vào thị trường , mỗi doanh nghiệp đều có thị trường của mình .Thị trường như một bàn tay vô hình tác động đến nhà sản xuất dựa trên quan hệ cung cầu, thông quamức cầu trên thị trường các nhà sản xuất kinh doanh sẽ xác định phần thị trường của mình. Đồng thời quá trình tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp củng cố và mở rộng thị trường . * Tiêu thụ sản phẩm tạo điều kiện nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và hình thành nhiều loại sản phẩm. Doanh nghiệp tổ chức tiêu thụ sản phẩm tốt sẽ có nhiều cơ hội tích luỹ để đầu tư cho việc nghiên cứu khoa học ứng dụng những thành tựu công nghệ mới để đáp ứng cho việc chế tạo sản phẩm nhằm gia tăng ngày càng nhiều khối lượng sản phẩm đồng thớip ngày càng đát chất lượng cao , tăng sức cạnh tranh , tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp trên thương trường. II. VẤN ĐỀ VỀ KÊNH PHÂN PHỐI Khái niệm và sự cần thiết của hệ thống kênh phân phối Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh marketing sau đây là một trong những định nghĩa đó : “Kênh marketing là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu củadn trên thị trường . Khi nói bên ngoài nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Nói cách khác nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối tất nhiên liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một doanh nghiệp. Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ chức, nhứng người tham gia vào việc đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Họ có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyến sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Nhưng thông thường chỉ nhứng công ty hay nhứng tổ chức nào liên quan đến chức năng này mới là thành viên của kênh. Số còn lại thực hiện các chức năng khác không phải là thành viên chính thức của kênh. Các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến các hoạt động trong kênh. Hoạt động có thể bao gồm từ sự phát triển ban đầu đến những quản lý chi tiết hàng ngày của kênh. Vấn đề quan trọng nhất là người quản lý kênh phải cố gắng tránh điều khiển không có ý thức các họat động của kênh. Quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối nhất định. Kênh phân phối tồn tại nhằm đạt các mục tiêu đó. Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài, và cách quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi. Tổng quát lại kênh marketing là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng . Nói cách khác kênh marketing là một hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng . Kênh marketing là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá .Kênh marketing là đối tượng để tổ chức , quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định chính sách quản lý kinh tế vĩ mô. Như vậy, kênh marketing có vai trò rất quan trọng trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Một doanh nghiệp có hệ thống kinh doanh marketing hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh trở nên an toàn, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp làm cho quá trình lưu thông sản phẩm diễn ra nhanh chóng và mở rộng thị trường của doanh nghiệp . Cấu trúc kênh phân phối Các kênh marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập , phụ thuộc lẫn nhau , nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành tó liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phốiết quả là sản phẩm dược người tiêu dùng mua và sử dụng. Như vậy, cấu trúc kênh phân phốiênh marketing mô tả tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào ? Mỗi cấu trúc kênh marketing khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau. Định nghĩa này nhấn mạnh trong sự phát triển của cấu trúc kênh , người quản lý kênh đối mặt với quyết định phân công. Đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty, mà người quản lý phải quyết định phân công. Ví dụ : Nếu sau khi quyết định công việc phân phối ,cấu trúc kênh xuất hiện như: Nhà sản xuất người bán buôn người bán lẻ người tiêu dụng cuối cùng , Điều này có nghĩa là người quản lý kênh đã chọn phân chia công việc cho công ty của mình cũng như cho người bán buôn , người bán lẻ và người tiêu dùng . Có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh: Chiều dài của kênh : Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh . Khi số cấp độ trong kênh tăng lên , kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Bề rộng của kênh : Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Sơ đồ cấu trúc kênh không có gì khác hơn là biểu hiện địa điểm của các công việc phân phối Sơ đồ: Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý Nhà bán buôn NTDCC Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Nhà bán lẻ NTDCC NTDCC NTDCC (người tiêu dùng cuối cùng ) Nguồn :giáo trình quản trị kênh Marketing *Người sản xuất: được coi là người khởi nguồn của các kênh marketing họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhưng họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ bởi vì các kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối . Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất thường chia sẻ những công việc phân phối cho những người trung gian . Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất , người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ . Họ được chia thành hai loại bán buôn và bán lẻ : * Các trung gian bán buôn : Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ , các nhà bán buôn khác , các doanh nghiệp sản xuất , các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước ) . * Các trung gian bán lẻ : Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình . Vai trò của người bán lẻ trong kênh marketing là phát hiện nhu cầu của khách hàng , tìm kiếm và bán những hàng hoá mà các khách hàng , này mong muốn ,ở thời gian địa điểm và theo cách thức nhất định. Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp là điểm đếm cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành . Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh marketing vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp . Một kênh marketing được chia làm hai khu vực chính : khu vực thương mại và khu vực tiêu dùng . Khu vực thương mại bao gồm một tập hợp các thành viên của kênh là các doanh nghiệp kinh doanh phải phụ thuộc vào các tổ chức khác để đạt các mục tiêu của nó . Một kênh marketing cũng có thể phân chia thành cấu trúc chính thức và cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các thành viên kênh , tạo điều kiện dễ dàng cho hoạt động phân phối như là việc vận tải , lưu kho ... Các phân tích trên cho thấy cấu trúc kênh của một doanh nghiệp thường rất phức tạp , trong đó có thể bao gồm nhiều kênh cụ thể khác nhau .Trong thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng cấu trúc gồm nhiều cấu trúc kênh marketing song song để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu (các hệ thống đa kênh). Vai trò của các kênh marketing đối với doanh nghiệp Tổ chức và quản lý hệ thống kênh marketing đã và đang trở thành những quyết địng chiến lược của doanh nghiệp, là một biến số cực kỳ quan trọng và phức tạp của chiến lược marketing hỗn hợp của doanh nghiệp . Do cần nhiều thời gian và tiền bạc để xác lập một kênh có hiệu quả và do các kênh rất khó thay đổi một khi nó đã được xây dựng nên các quyết định về kênh giúp doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường và thành công trong kinh doanh . Tất nhiên, các quyết định kênh marketing nằm trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các quyết định kinh doanh khác của doanh nghiệp .Quyết định về kênh cũng liên quan đến nhiều biến số có ảnh hưởng lẫn nhau cần phải được phối hợp trong chiến lược marketing-mix tổng thể , như các quyết định về sản phẩm ,giá, xúc tiến. 4. Thiết lập hệ thống kênh phân phối Thiết lập hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định về địa điểm theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng phương án kênh phân phối của doanh nghiệp. Để thiêt kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện tốt các nội dung cơ bản sau: a. Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối. + Giới hạn địa lý của thị trường - đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp như quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, sự thuận tiện của đặc điểm giao dịch và nhận hàng, tính đa dạng sản phẩm, các dịch vụ khác. + Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp - thực trạng và tiềm năng phát triển. + Các lực lượng người trung gian trên thị trường - khả năng đáp ứng và hoà nhập vào hệ thống kênh của doanh nghiệp. + Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các nhu cầu khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường. b. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối. Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và cac mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản: + Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật. + Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số. + Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường. +Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển. Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. c. Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối. Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiề dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau. Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuả doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối. d. Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối. Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản: + Lực lượn bán hàng của doanh nghiệp. + người mua trung gian. Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà phần tử trong kênh phân phối có trung gian hay không. Nhưng ở đây chúng ta nghiên cứu vấn đề một cách tổng quát về cả hai nhóm này. * Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: Trong bất cứ một dạng kênh nào, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp luôn đóng vai trò rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của kênh phân phối. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường được xác định bao gồm: - Lực lượng bán hàng cơ hữu: Bao gồm tất cả những thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp tới hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành hai bộ phận: Lực lượng bán hàng tại văn phòng và lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp. Mỗi lực lượng thuộc lực lượng bán cơ hữu có vai trò và trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối. Quy mô của lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh và từng phương án phân phối khác nhau. Bởi vậy cần có những quyết định cụ thể để lựa chọn quy mô thành viên của lực lượng bán hàng cũng như các chiến lược phát triển lực lượng này. - Các đại lý bán hàng có hợp đồng: bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng các đại lý theo hợp đồng để ký kết giữa hai bên. Bộ phận này được xác định thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán hàng cho doanh nghiệp trong điều kiện họ không mua hàng của doanh nghiệp - hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu họ không đủ yếu tố để xác định vào nhóm người mua trung gian - họ là những người làm thuận lợi cho quá trình phân phối, bán hàng của doanh nghiệp. Đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần tử (thành viên) có vị trí tích cực trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Ưu điểm nổi bật của phần tử này là: - Giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng bans hàng trực tiếp đến các khách hàng của mình, phát triển bán hàng đến các khu vực. - Giúp cho doanh nghiệp giữ vững và tăng cường khả năng kiểm soát hệ thống phân phối và chiến lược Marketing của mình trên toàn bộ hệ thống phân phối. - Tuy nhiên, cần lưu ý một số vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến hiệu quả thực tế của kênh phân phối. - Tính không ổn định: Người trung gian có thể sẵn sàng gia nhập kênh nhưng cũng sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt được lợi ích riêng. - Mục tiêu của nhà đại lý có hợp đồng thường không đồng nhất với mục tiêu phát triển kênh của doanh nghiệp. - Động lực bán hàng cho doanh nghiệp có thể không cao. - Cơ sở vật chất kỹ thuật và kỹ năng bán hàng có thể hạn chế... * Người mua trung gian trong kênh phân phối Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của doanh nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời (kinh doanh thương mại). Có các dạng mua trung gian khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong hệ thống kênh phân phối của mình: - Các nhà buôn - Các nhà đại lý - Các nhà bán lẻ. Khi xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu để đưa ra quyết định về vấn đề: - Sử dụng dạng người mua trung gian như thế nào? - Lựa chọn người mua trung gian nào trong các dạng người mua trung gian trên các phân đoạn thị trường cụ thể để đưa vào kênh phân phối của mình. * Xác định dạng người mua trung gian Xác định dạng người mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối, liên quan đến hệ thống kênh phân phối đã được lựa chọn của doanh nghiệp. ở các dạng kênh khác nhau, dạng người mua trung gian trong kênh phân phối sẽ khác nhau. Vấn đề đặt ra ở đây là vấn đề cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí, nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian trong hệ thống phân phối. Các doanh nghiệp khác nhau và đối với các dòng sản phẩm khác nhau, trên khu vực thị trường khác nhau, vai trò quan trọng thứ yếu của từng dạng người mua trung gian có thể xác định khác nhau nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động của kênh. Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian trong kênh phân phối, doanh gnhiệp có thể đưa ra các chính sách khuyến khích, động viên và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng nhằm đạt được mục đích xây dựng kênh và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp. * Lựa chọn người trung gian cho kênh phân phối Mỗi dạng gười mua trung gian bao gồm rất nhiều nhà kinh doanh (tổ chức) độc lập. Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thường là khác nhauvề quy mô tiềm lực, uy tín trên thương trường, kinh nghiệm tổ chức quản lý... Đặc điểm cụ thể của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến những khả năng thực hiện khác nhau vai trò đã được xác định của họ trong kênh phân phối của doanh nghiệp. Bởi vậy cần tiến hành lựa chọn một cách chính xác “ai” trong số các người mua trung gian trên thị trường để định hướng đưa vào làm thành viên trong kênh phân phối của doanh nghiệp. Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp có thể phân tích và lựa chọn từ các người mua trung gian hiện có trên thị trương chưa hoặc tham gia vào kenh phân phối của doanh nghiệp từ trước, đang tham gia vào các hệ thống kênh phân phối của những doanh nghiệp khác (kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có thể là những người hoàn toàn mới trong lĩnh vực lưu thông. e. Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Các doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là một truyền thống và ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu quả cao hơn. Điều này có thể phản ánh đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp. Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt đọng của kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như toàn bộ hệ thống. Đáng chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu không có biến động lớn. Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phối. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA VIỆT HÀ ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG BIA Nhu cầu về bia Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng nên cả về quy mô lẫn cơ cấu dó nhiều nguyên nhân: Thứ nhất, bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng và nó chứa nhiều chất dinh dưỡng. Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của con người ngày càng cao,đời sống nhân dân được cải thiện . Mặt khác cơ cấu dân cư thay đổi, xuất hiện những tầng lớp người có thu nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị trường nên yêu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn giản là chất lượng mà còn cả về chủng loại sản phẩm mới, các dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu dùng sản phẩm cũng tăng nên. Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận lợi cho việc phát triển ngành bia như: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận chuyển, bảo quản...vv . Nhiều trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện làm biến động nhu cầu nói chung và nhu cầu về bia nói riêng tăng mạnh. Thứ tư, môi trường văn hoá- xã hội, luật pháp cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về bia Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến đổi nhất định. Môi trường văn hoá Việt Nam không nằn ngoài xu hướng này. Trong nền kinh tế thị trường vịc du nhập nền văn hoá ngoại lai là truyện rất phổ bíên, trong đó nó bao hàm cả mặt tích cực lẫn mặt tiêu cực. ở đây chúng ta chỉ bàn đến những mặt tích cực của giá trị văn hoá tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế nào.Theo nghiên cứu thị trường ,trước đây nhu cầu tiêu thụ bia của người dân Việt Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia của người dân đã tăng lên rõ rệt khoảng 10 lít/ năm một người, nhu cầu chủ yếu là ở các thành phố trung tâm,thị trấn. Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương chính sách có tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các nhà mày bia liên doanh với các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia lớn của nhà nước. Chính điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng . Ví dụ: Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân đầu người ở Việt Nam và một số quốc gia khác STT Tên quốc gia Mức tiêu thụ bình quân ( lít/ năm/ người) 1 Việt Nam 10 2 Trung Quốc 14 3 Thái Lan 19 4 Đức 144 Nguồn: Tạp chí công nghiệp số 13/2000 Nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa: Vào những ngày mưa dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia giảm đi rõ rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều, do nhu cầu khách hàng tiêu thụ rất lớn. Do vậy mà sản lượng tăng gấp ba đến bốn lần so với mùa đông. Chính sự co dãn của cung cầu này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất của công ty. Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến vấn đề thu nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia ngon, tiện lợi trong tiêu dùng, còn những người có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy bia hơi của công ty hiện nay được tiêu dùng rất mạnh, do công ty đang tập trung khai thác thị trường bình dân 2.Tình hình cung cấp bia trên thị trường Hiện nay, ngành sản xuất bia, nước giải khát là một trong những ngành mang lại lợi nhuận khá cao và có thời gian quay vòng vốn nhanh. Dó đó, có rất nhiều cơ sở thành lập, những nhà máy bia liên doanh liên kết với nước ngoài để tạo ra nguồn vốn, trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị hiện đại nhằm sản xuất và đưa ra thị trường những loại bia cao cấp để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Nếu như trước đây tổng sản lượng bia cung cấp ra thị trường Hà Nội chủ yếu là do là Nhà máy Bia Hà nội thì hiện nay trên thị trường có rất nhiều nhãn hiệu lớn xuất hiện:Việt Hà ,Việt Đức ,Hu Da,Anchor...và đã đáp ứng được phần nào của thị trường. Nhà máy Công suất bia hơi NM Bia Hà Nội 18 NM Bia Việt Hà 15 Sau đâylà số liệu về khả năng cung cấp bia hơi của hai nhà máy lớn tại Hà Nội: Đơn vị: triệu lit/năm Nguồn: Tài liệu của hiệp hội Rượu- Bia- Nước giải khát Việt Nam 3.Tình hình cạnh tranh giữa các loại bia trên thị trường Ngành sản xuất bia ở Việt Nam hiện nay đang có những bước phát triển mạnh mẽ.Thực tế cho thấy trong vàinăm gần đây đẫ có sự cạnh tranh sôi động và quyết liệt trên thị trường giữa các nhà máy bia. Sở dĩ như vậy vì nhu cầu tiêu dùng bia không ngừng tăng lên.dự báo mức tiêu thụ sẽ còn tăng rất nhiều trong thời gian tới. thấy được tiềm năng phát triển của ngàng đầy sức hấp dẫn,nếu kinh doanh sẽ rất có thể thu được lợi nhuận cao nên nhiều nhà doanh nghiệp muốn nhảy vào, làm cho cường độ cạnh tranh càng lên cao. Công ty bia Việt Hà cũng như rất nhiều Nhà máy bia khác có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Sự cạnh tranh đó không những chỉ diễn trong nội bộ ngành bia với nhau mà còn có sự cạnh tranh giữa ngành bia với các ngành sản xuất khác như ngành sản xuất nước giải khát. Do vậy việc hiểu được người tiêu dùng như thế nào thông qua các quyết định mua thì công ty dễ dàng phat hiện ra các đối thủ cạnh tranh cản trở việc bán sản phẩm của công ty. Đối với sản phẩm bia thì sự cạnh tranh giữa nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các nhà máy sản xuất bia với nhau. Ở thị trường Hà Nội với công ty bia Việt Hà đối thủ cạnh tranh chủ yếu của họ là công ty bia Hà Nội, ngoài ra còn một số đối thủ khác như ANCHOR,BIA cỏ, bia tươi ... THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA VIỆT HÀ Quá trình hình thành và phát triển Sự ra đời và phát triển của công ty bia Việt Hà có thể chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1, tiền thân của nhà máy là hợp tác xã cao cấp Ba Nhất chuyên sản xuất dấm, mỳ, nước chấm để phục vụ nhân dân thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận. Tháng 6/1966 UBND thành phố Hà Nội quyết định chuyển sở hữu tập thể lên sở hữu toàn dân và HTX cao cấp Ba Nhất được đổi tên thành Xí nghiệp nước chấm trực thuộc sở công nhgiệp Hà Nội, chuyên kinh doanh những mặt hàng chủ yếu là nước chấm, dấm, tương…với phương tiện lao động thủ công, đơn sơ, sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh, giao nộp để phân phối theo chế độ tem phiếu. Nghị quyết hội nghị trung ương VI và nghị quyết 25, 26 CP ngày 21/10/1981 của Chính phủ cho phép các xí nghiệp tự lập kế hoạch, một phần tự khai thác vật tư nguyên liệu và tự tiêu thụ. Thực hiện nghị quyết này xí nghiệp đã áp dụng cơ chế đa dạng hóa sản phẩm với nhiều chủng loại mặt hàng như: rượu, mỳ sợi, dầu ăn, bánh phồng tôm, kẹo các loại…phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Với thành tích đó ngày 256/4/1982 Xí nghiệp được đổi tên thành nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết định 1652 QĐUB của UBND thành phố Hà Nội. Lúc này nhà máy có khoảng 500 công nhân, sản xuất vẫn mang thính thủ công. Trong thời kỳ này, tuy đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới nhưng do nguồn cung ứng các sản phẩm gặp nhiều khó khăn và do biến động giá cả nên tình hình sản xuất của nhà máy gặp nhiều khó khăn. Để tháo gỡ tình trạng này, nhà máy đã có nhiều biện pháp năng động, trong đó có áp dụng phương pháp tiền lương sản phẩm theo kết quả cuối cùng.Điều này đã trở thành động lực để kích thích sản xuất phát triển. - Giai đoạn 2, thời kỳ 1987 – 1993 có những thay đổi lớn trong chính sách vĩ mô của nhà nước theo quy định số 217/HĐBT ngày 14/11/1987 đã xác lập và khẳng định quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Theo đó, nhà máy được hoàn toàn tự chủ về tài chính, được quyền huy động và sử dụng mọi nguồn vốn, tự xác định phương án sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường và khả năng doanh nghiệp, tuy nhiên với một cơ sở vật chất yếu kém cùng với một đội ngũ kỹ thuật địa phương đã hạn chế phần nào tính năng động cũng như năng lực tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Bởi vậy để đa dạng hóa sản phẩm, nhà máy đã mạnh dạn vay 2 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền sản xuất chai nhựa, tổ chức sản xuất nước chấm và lạc bọc đường xuất khẩu sang Đông Âu và Liên Xô. Nhờ đó, nhà máy đã tạo được việc làm cho 600 công nhân. Song đến năm 1990, Đông Âu biến động, nhà máy mất nguồn tiêu thụ, không thể sản xuất mặt hàng này. Thời gian nầy, nhà máy hầu như không sản xuất chờ giải thể. Đứng trước tình hình khó khăn, ban lãnh đạo nhà máy đã dề ra mục tiêu chính là: Đổi mới công nghệ, đầu tư chiều sâu, tìm phương hướng sản xuất sản phẩm có giá trị cao, liên doanh liên kết trong và ngoài nước. Được các cấp, các ngành giúp đỡ, nhà máy đã quyết định đi vào sản xuất bia. Đây là hướng đi đựa trên nghiên cứu về thị trường, nguồn vốn và phương hướng lựa chọn kỹ thuật và công nghệ. Nhà máy đã mạnh dạn vay vốn đầu tư mua thiết bị sản xuất bia hiện đại của Đan Mạch đẻ sản xuất bia lon HALIDA. Tháng 6/1992 nhà máy được đổi tên thành nhà máy bia Việt Hà theo quyết định 1224 QĐUB. Chỉ sau 3 tháng, bia Halida đã thâm nhập và khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Khi Mỹ bỏ cấm vận thương mại đối với Việt Nam, hàng loạt hãng bia và nước giả khát lớn trên thế giới đã vào thị trường Việt Nam. Nhà máy xác định cần thiết phải mở rộng sản xuất và tất yếu phải liên doanh với nước ngoài. Ngày 1/4/1993 nhà máy ký hợp đồng liên doanh với hãng bia CARBERG nổi tiếng của Đan Mạch được UBND về hợp tác và đầu tư phê duyệt và tháng 10/1993 liên doanh chính thức đi vào hoạt động. Trong liên doanh, nhà máy góp cổ phần là 40%. Nhà máy liên doanh mảng bia lon, sau đó liên doanh được tách ra thành nhà máy bia Đông Nam Á. Nhà máy bia Viêt Hà chuyên sản xuất bia hơi. Giai đoạn 3,Ngày 2/1/1994 nhà máy đổi tên thành công ty bia Việt Hà theo quyết định 2817 QĐUB của UBND thành phố Hà Nội tại địa chỉ 254 Minh Khai - Hai Bà Trưng - Hà Nội. Năm 1997, nhà máy quyết định nhập dây chuyền sản xuất nước khoáng với sản phẩm có tên gọi Opal, hiện sản phẩm này đang trong giai đoạn chế thử và thâm nhập thị trường. Năm 1998 theo quyết định số 35/98/QĐUB ngày 15/9/1998/ của UBND thành phố Hà Nội, công ty tiến hành cổ phần hóa 1 phân xưởng tạo 57 Quỳnh Lôi thành công ty cổ phần hưởng ứng chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, công ty bia Việt Hà giữ cổ phần chi phối là 20 %. Năm 1999, theo quyết định 5775/QĐUB của UBND thành phố Hà Nội ngày 29/12/1999, công ty bia Việt Hà được phép cổ phần hóa tiếp một bộ phận của doanh nghiệp là trung tâm thể dục thể thao tại 493 Trương định thành công ty cổ phần, công ty giữ 37% số vốn điều lệ. Trong những năm qua công ty không ngừng nâng cao chất lượng, mở rộng thị trường và có vị thế nhất định trong ngành bia. 2. Thực trạng kênh phân phối của công ty bia Việt Hà 2.1. Cấu trúc kênh phân phối :Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà được hình thành bởi một số người bán buôn bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty. Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ thống phân phối của công ty bia Việt Hà đó là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi ích dài hạn của họ có thể đạt được tốt nhất là nhờ vào cả hệ thống phân phối đạt hiệu qu. Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà được tổ chức theo hệ thống Marketing liên kết chiều dọc ( VMS) Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò,nghĩa vụ của mình như: Nộp một khoản đặt cọc 300.000đ. Công ty bia Việt Hà là người lãnh đao, người điều khiển kênh. Do vậy những trọng trách lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả sự thành công của kênh mà nó còn quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các kênh liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vây trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh công ty bia Việt Hà phải thường xuyên giải quyết các xung đột nếu muốn cấu trúc kênh toòn tại. Không những thế mà một vai trò quan trọng khác của công ty bia Việt Hà là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các thành viên của kênh: + Người sản xuất: (người cung cấp) Công ty bia Việt Hà : là người lãnh đạo, điều khiển kênh. + Những người bán lẻ: Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập thông tin có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng. Những người bán lẻ này có những chức năng sau: . Tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng tiêu dùng cuối cùng. . Cung cấp việc bán hàng cá nhân. . San sẻ rủi ro cho công ty và những người bán buôn. Hiện nay, số lượng những người bán lẻ của công ty lên tới hàng nghìn cửa hàng trên khắp các quận của thành phố và đó là chiến lược bao phủ thị trường của công ty. + Các tổ chức bổ trợ: chủ yếu là những tổ chức tài chính, đại lý quảng cáo. Họ tham gia phụ trợ trong cấu trúc kênh phân phối của công ty với mức độ chưa cao, chưa thể hiện được tính chuyên môn. + Người tiêu dùng cuối cùng: là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty ở khâu cuối cùng. Họ là những người mà tất cả các thành viên trong kênh cùng hướng tới như các nhà hàng, doanh nghiệp mua tiêu dùng, người tiêu dùng trong nước và nước ngoài... 2.2. Lựa chọn các thành viên Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh - những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ không thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ.Đối với công ty bia Việt Hà thì thành viên chủ yếu là các trung gian bán lẻ. Các cửa hàng này phải đáp ứng một số yêu cầu sau: +Có cửa hàng ổn định +Có đơn xin làm đại lý +Có vốn mua hàng và đặt cọc Nhìn chung thủ tục khá nhanh chóng và đơn giản rất thuận lợi cho cá nhân hay tổ chức tham gia vào hệ thống kênh phân phối Sau khi đã có được toàn bộ danh sách các thành viên tương lai của kênh bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lưạ chọn. 2.3. Các xung đột trong kênh Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh Marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hay nhiều thành viên của một hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác. * Tồn tại những xung đột: Trong cấu trúc kênh phân phối của mình công ty bia Việt Hà đã có sự chọn lọc kỹ càng các thành viên kênh và tinhf hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định nên đã hạn chế được một số xung đột trong kênh. Hiện nay trong cấu trúc kênh của công ty bia Việt Hà tồn tại những xung đột sau: Cạnh tranh nhau về thị trường ( giữa các thành viên kênh với nhau) Cạnh tranh về giá. Cạnh tranh nhau về thị trường: đó là hiện tượng người sản xuất thì muốn mở rộng điểm phân phối, trong khi đó các nhà bán buôn, bán lẻ muốn hạn chế điểm phân phối tiêu thụ sản phẩm; các trung gian phân phối này muốn giành được sự độc quyền trong phân phối. Khi xung đột xảy ra sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn trong kênh, các tranh chấp trong kênh có thể xảy ra, điều này sẽ dẫn tới trường hợp phá vỡ cấu trúc kênh nếu không giải quyết kịp thời các mâu thuẫn này. Cạnh tranh nhau về giá: đó là tình trạng giá bán sản phẩm sai lệch nhau do một số thành viên kênh. Khi xảy ra trường hợp này sẽ dẫn tới tình trạng rối loạn về giá, gây thiệt hại làm giảm uy tín của công ty. * Nguyên nhân tồn tại: - Do sự không thống nhất về các mục tiêu giữa các thành viên trong kênh. Công ty bia Việt Hà triển khai những mục tiêu dài hạn trong khi đó các nhà phân phối muốn tìm kiếm nhưngx mục tiêu ngắn hạn. Công ty muón bao phủ thị trường các nhà phân phối muốn tập trung thị trường. Công ty muốn các nhà phân phối bán theo giá cam kết nhưng các nhà phân phối lại muốn phá giá để thu lợi nhuận. * Giải quyết xung đột: Khi xảy ra xung đột giữa các trung gian với nhau thì công ty cử nhân viên xuống cho các thành viên đàm phán thương lưọng với nhau, công ty đứng ra làm trọng tài và tất cả phải đi đến đảm bảo cùng cam kết thực hiện. Công ty cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá cả có đúng như cam kết không. Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo quy định khung giá của Công ty thì Công ty sẽ chấp dứt hợp đồng với họ. 2.4. Động viên khuyến khích các thành viên - Những trở ngại của các thành viên trong kênh: Hiện nay trong cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà các thành viên có trở ngại lớn nhất là: + Xây dựng chương trình quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm. + Một số trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng hoặc có báo cáo chung nhưng các báo cáo không đạt tiêu chuẩn. Nguyên nhân sâu xa của vấn đề chính là động cơ thúc đẩy các thành viên báo cáo, họ thấy không lôi cuốn hấp dẫn và họ cảm nhận không có lợi lộc gì. - Giúp đỡ các thành viên: + Trợ cấp bằng chương trình quảng cáo sản phẩm. + Tặng quà cho các khách hàng. + Có chính sách thù lao, thưởng cho các đại lý. - Khuyến khích các thành viên: + Khuyến khích các đại lý treo cờ, biển hiệu của công ty. + Trên tư cách là người điều khiển lãnh đạo kênh công ty đã sử dụng sức mạnh của mình trong cấu trúc kênh . Ví dụ: công ty đặt ra mức giá giới hạn buộc các thành viên kênh phải thực hiện.. 3.Đánh gia chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bia Việt Hà 3.1. Những thành tựu đat được Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Với mạng lưới phân phối rộng rãi khắp các quận của thành phố Hà Nội. Công ty thiết lập cho mình một hệ thống Marketing chiều dọc. Các thành viên trong kênh hoạt động có hiệu quả đã làm cho sản lượng tiêu thụ trong một vài năm gần đây tăng lên.Năm 2003 công ty bán được 20422000 lít, doanh thu là75752000 nghìn đồng(nguồn từ phòng bán hàng). Công ty đã từng bước đổi mới công nghệ góp phần nâng cao công suất, chất lượng sản phẩm và có được lợi thế cạnh tranh về chất lượng. Mặc dù chất lượng bia Việt Hà không bằng Hà Nội, Anchor..nhưng cũng không thua các loại bia khác. Bia Việt Hà đã tạo được hình ảnh trong tâm trí người Hà nội. 3.2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân gây ra - Thị phần: Sản lượng của công ty không ngừng tăng lên nhưng cũng không theo kịp được với tốc độ tăng của ngành bia nói chung. Đoạn thị trường: hiện nay công ty vẫn chỉ khai thác đoạn thị trường bình dân trong khi đó mức sống của người dân lại không ngừng nâng cao. Thị trường trung, cao cấp đang có tiềm năng lớn, vậy mà hiện nay công ty lại không có chủ trương đầu tư vào khai thác đoạn thị trường này. Nguyên nhân: Theo công ty mức thu nhập trung bình hiện nay của người dân nước ta còn chiếm đại đa số ngjhĩa là đoạn thị trường bình dân còn "rộng chỗ" để cô chẽ vào những thời điểm khan hiếm bia để cho các đại lý tự do nâng giá lên cao gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty, lượng bia cung cấp của công ty thường không đáp ứng đủ nhu cầu đặc biệt là vào mùa hè và các dịp lễ tết khiến cho các đại lý cũng như các cửa hàng bán lẻ tự do nâng giá. Hơn nữa, công ty chưa hề có bộ phận chức năng đảm nhiệm công việc này nên việc thu thập các thông tin phản hồi rất kém. - Hệ thống kênh phân phối của công ty chưa linh hoạt tiêu thụ chủ yếu thông qua các đại lý của công ty và các khách hàng mua theo hợp đồng. Các khách hàng mua theo hợp đồng này đều phải đến tận cổng công ty để làm các thủ tục lấy hàng gây ra sự nhốn nháo. Việc thanh toán tiền ngay cũng gây ra khó khăn cho khách hàng. Họ sẽ dễ tìm đến những công ty khác có điều kiện thanh toán thuận lợi hơn. Nguyên nhân: do quy mô của công ty tuy lớn nhưng chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường, do đó lượng cung của công ty không đủ để có thể tham gia được nhiều kênh phân phối, đồng thời cũng không có đủ sản phẩm để thâm nhập thị trường mới. Quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như khuyến mại, tài trợ, tổ chức các giải thưởng .. . của công ty bia Hà nội hầu như không có. Nguyên nhân: Công ty chưa có khả năng thực hiện tốt các hoạt động này. Ngoài ra cũng còn do quy mô của công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường, sản xuất ra đến đâu gần như là tiêu thụ hết ngay đến đó nên các hoạt động quảng cáo, tiếp thị .. . công ty chưa chú trọng quan tâm. Nhưng cũng phải nói rằng để thực hiện được các hoạt động này thì đòi hỏi phải chi vào đó một phần ngân sách rất lớn Về công tác đổi mới công nghệ: công ty đã thực hiện đầu tư đổi mới công nghệ nhưng chưa đồng bộ, mặt khác lại có xu hướng tập trung vào phần cứng của công nghệ còn phần mềm của công nghệ thì công ty mới chỉ mua ở dạng công nghệ thương mại nghĩa là bán kèm theo thiết bị, máy móc. Chính điều này đã gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, do bị hạn chế về công nghệ nên công ty sản xuất ra không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường. Nguyên nhân: công ty sử dụng không có hiệu qủa nguồn vốn lưu động. Trong những năm gần đây lượng tiền mặt ở công ty rất nhiều nhưng lại ít đầu tư vào tài sản cố định. Các dây chuyền sản xuất của công ty mặc dù đã được đổi mới nhiều nhưng còn có những cái còn quá lạc hậu nên chúng không đồng bộ nhau. Ngoài ra còn do trình độ của người lao động trong quá trình đổi mới chưa được đào tạo kỹ lưỡng để có được kiến thức đầy đủ về phần mềm công nghệ, bí quyết và quản lý công nghệ cũng như tác phong công nghiệp. - Trong cấu trúc kênh phân phối của mình công ty chưa có chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh thích đáng. Chưa tập trung quan tâm phát hiện giải quyết xung đột trong kênh. Nguyên nhân: do trong thời gian vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty suôn sẻ, sản phẩm sản xuất ra không dư thừa mà tiêu thụ được hết. - Trong cấu trúc kênh phân phối của công ty các tổ chức bổ trợ chưa thực sự xuất hiện làm việc chuyên môn có hiệu quả. Nguyên nhân: do công ty chưa thực sự quan tâm và thấy được tầm quan trọng của nó. Mấy năm gần đây công ty mới chỉ tiếp cận đại lý quảng cáo nhưng còn hời hợt, còn thanh toán qua ngân hàng chưa thực sự triển khai mạnh mẽ. Dường như tổ chức bổ trợ còn đang bỏ ngỏ trong cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà . CHƯƠNG III ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ KÊNH NHẰM NÂNG CAO HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA VIỆT HÀ TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI NÓI CHUNG : Vấn đề quan trọng đặt ra đối với người quản lý kênh phân phối là phải tìm cách để hoàn thiện được kênh phân phối cho sản phẩm của mình. Những cơ sở kiến nghị để hoàn thiện kênh phân phối đạt hiệu quả cao: Thứ nhất, phải nắm được những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân phối vươn tới thị trường mục tiêu nào ? Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian . Thứ hai, người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc sửa chữa kênh, khách hàng càng ở xa thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua hàng thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài . Thứ ba, những đặc điểm của sản phẩm chi phối đến việc sửa chữa kênh. Những sản phẩm dễ hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm bớt số lần vận chuyển và số lần bốc dỡ . Thứ tư, khi sửa đổi kênh phải tính đến các đặc điểm của các trung gian như : có những loại trung gian nào trên thị trường, khả năng mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian, các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng . Thứ năm, việc sửa đổi kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ cạnh tranh sao cho kênh của mình phải ngắn gọn và hoạt động đạt được hiệu quả cao hơn kênh của họ . Thứ sáu, đặc điểm của công ty là căn cứ quan trọng cho việc sửa đổi kênh phân phối. Qui mô của công ty sẽ quyết định qui mô của thị trường và khả năng của công ty tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian những chức năng nào . Thứ bảy, phải tính đến đặc điểm môi trường khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất thường sử dụng các kênh nhắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá tăng. Những qui định, ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới kênh. Luật pháp ngăn cản việc các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền. LỰA CHỌN CẤU TRÚC KÊNH CÔNG TY BIA VIỆT HÀ Với mục tiêu bao phủ thị trường mục tiêu, căn cứ vào quy mô doanh nghiệp, khả năng tài chính, đặc điểm thị trường, đặc điểm của sản phẩm , trong cấu trúc kênh của công ty bia Việt Hà tiếp tục phát triển mở rộng các trung gian (chủ yếu là các cửa hàng bán lẻ). Điều này sẽ tạo ra lưu thông hàng hoá được thuận lợi, người tiêu dùng được tiếp cận nhiều điểm bán hàng hơn. Để làm được điều đó công ty phải nâng cao các thức quản lý kênh bao gồm một số công việc : lựa chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên, thường xuyên đánh giá các hoạt động của thành viên, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho thành viên. * Hoàn thiện cách thức quản lý kênh Lựa chọn các thành viên - Việc lựa chọn các thành viên kênh không nên quá khắt khe, công ty nên linh động quan tâm những trung gian có kinh nghiệm trong phân phối. - Tìm kiếm các nhà bán lẻ có kinh nghiệm như: nhà hàng, khách sạn.. . Khuyến khích thành viên kênh Các thành viên kênh cần phải được khuyến khích thường xuyên để làm việc tới mức tốt nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình, Đồng thời họ sẽ giúp công ty giới thiệu về sản phẩm cũng như thu thập thông tin từ phía khách hàng. Việc đầu tiên mà công ty cần làm để có thể khuyến khích các thành viên một cách có hiệu quả là phải tìm hiểu nhu cầu và ước muốn của họ. Để thực hiện được điều này công ty phải thường xuyên tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng. Có thể tổ chức các cuộc hội nghị này theo từng quý. Từ các cuộc hội nghị này công ty có thể hiểu rõ hơn các đại lý của mình, còn các đại lý có cơ hội trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau đối với công việc bán hàng. Từ đó công ty lẫn các thành viên trong kênh có thể tìm ra được hướng khắc phục những tồn tại và học tập những cái tốt của nhau. Một biện pháp quan trọng để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tích cực hơn là cần có những hình thức ưu đãi cụ thể đối với họ như: + Các đại lý được "ứng vốn " theo phương thức: mua hàng trả chậm, đồng thời các đại lý phải có trách nhiệm tạo lập mạng lưới phân phối nhanh, thuận tiện, hiệu quả trên thị trường của mình. + Cần có hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ phương tiện bán hàng cho các đại lý mới thành lập. + Hoa hồng cửa hàng được hưởng phải cao hơn so với tỷ lệ hoa hồng của các đối thủ cạnh tranh. + Cần phải chỉ đạo các đại lý bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng theo đúng giá bán tại các cưả hàng bán lẻ. Điều này sẽ giúp cho các đại lý được hưởng "chênh lệch " giá và tránh gây xung đột về giá với những người bán lẻ. + Tăng cường hoạt động quảng cáo thông qua kênh như đặt các biển hiệu quảng cáo tại các cửa hàng, đại lý. + Cần có hình thức khen thưởng thích hợp đối với những đại lý có khối lượng tiêu thụ lớn như thưởng tiền, quà tặng nhân dịp lễ hội.. . Đồng thời cũng phải dùng biện pháp cứng rắn đối với các đại lý làm ăn không hiệu quả như hạn chế phân phối hoặc cắt đứt quan hệ phân phối hoàn toàn. Thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh Việc đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh phân phối là rất quan trọng. Qua công tác đánh giá, công ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và điều kiện làm việc của các thành viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời, giúp cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt động hiệu quả hơn. Do đó công ty phải thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh theo những tiêu chuẩn cụ thể như sản lượng tiêu thụ, mức độ thu hút khách hàng, uy tín của đại lý..để kịp thời phát hiện những điểm yếu và có hướng khắc phục. Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty thông qua các đại lý là trình độ thu hút khách hàng của lực lượng bán chưa cao. Lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và người tiêu dùng cuối cùng vì đây là công cụ sống của công ty trong hoạt động cạnh tranh nên cần phải được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ. Để thực hiện điều này, công ty cần tổ chức những khóa đào tạo nghiệp vụ bán hàng để dạy cho nhân viên bán hàng biết: + Linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng, muốn vậy phải hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ. + Phải có nghệ thuật bán hàng, lôi kéo khách hàng. + Phải biết thu thập thông tin từ phía khách hàng. + Thực hiện tốt các nghiệp vụ bán, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. + Phải khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh được các ưu thế của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Đồng thời công ty phải thiết lập một đội ngũ nhân viên kiểm tra giám sát các hoạt động của các thành viên để họ hoạt động theo đúng quy định của công ty. KẾT LUẬN Trong thời gian làm đề án, với những cố gắng nỗ lực của bản thân, đồng thời với sự giúp đỡ tận tình của thầy Nguyễn Ngọc Quang trong khoa Marketinh cũng như các cô chú trong phòng bán hàng của công ty bia Việt Hà. Em đã đánh giá đúng được phần nào thực trạng hoạt động kênh phân phối của công ty. Đã phát hiện ra những tồn tại, nguyên nhân tồn tại đó và mạnh dạn đề xuất những ý kiến nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên trình độ còn hạn chế , thời gian không cho phép nghiên cứu sâu, rộng,điều kiên để thu thập thông tin còn khó khăn ... nên còn nhiều thiếu sót. Em mới chỉ đưa ra được một số ý kiến liên quan trực tiếp đến hoàn thiện kênh phân phối và điều này xin được tiếp tục nghiên cứu nhằm hoàn thiện hơn nữa. Kính mong sự góp ý kiến của thầy cô và và các bạn . TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị kênh marketing (TS.Trương Đình Chiến) 2. Quản trị marketing (Philipkotler) 3. Các tài liệu của Công ty bia Việt Hà 4. Các tạp chí , sách báo MỤC LỤC Lời nói đầu 1 Chương I: Cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm và kênh phân phối 3 I. Vấn đề tiêu thụ sản phẩm 3 1. Khái niệm 3 2. Thực chất của tiêu thụ sản phẩm 3 3. Các quan điểm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm 4 4. Vị trí - vai trò và ý nghĩa của việc tiêu thụ sản phẩm 4 II. Vấn đề về kênh phân phối 5 1. Khái niệm về sự cần thiết của hệ thống kênh phân phối 5 2. Cấu trúc kênh phân phối 6 3. Vai trò của các kênh Marketing đối với các doanh nghiệp 9 4. Thiết lập hệ thống kênh phân phối 10 Chương II: Thực trạng kênh phân phối của Công ty bia Việt Hà 16 I. Đánh giá chung về thị trường bia 16 1. Nhu cầu về bia 16 2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường 18 3. Tình hình cạnh tranh giữa các loại bia trên thị trường 18 II. Thực trạng kênh phân phối của bia Việt Hà 19 1. Quá trình hình thành và phát triển 19 2. Thực trạng kênh phân phối 21 3. Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty bia Việt Hà 26 Chương III: Đề xuất một số giải pháp về kênh nhằm nâng cao hệ thống kênh phân phối bia Việt Hà tại thị trường Hà Nội 29 I. Kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối nói chung 29 II. Lựa chọn cấu trúc kênh của Công ty Việt Hà 30 Kết luận 33 Tài liệu tham khảo 34 Mục lục 35