Đề tài Kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm trong công ty TNHH Hoàng Tiêu

ao hàng nhanh hay chậm? Khi đời sống của người dân được nâng lên và sức mua của họ được nâng cao, tiến bộ khoa học – công nghệ được tăng cường thì chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh. Sản phẩm có khả năng cạnh tranh mới bán được, doanh nghiệp mới có lợi nhuận và mới tiếp tục sản xuất kinh doanh. Do vậy, chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản lý chất lượng ngày càng được nâng lên, do đó phải không ngừng nâng cao trình độ quản lý chất lượng và đổi mới không ngừng công tác quản lý chất lượng. Nó là trách nhiệm của các cấp quản lý, trước hết là của doanh nghiệp, mà người chịu trách nhiệm chính là giám đốc doanh nghiệp. 3. Các phương pháp kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm. Một số phương pháp sau đây được áp dụng trong quản lý chất lượng . 3.1 Phương pháp kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm. Một phương pháp đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với quy định là kiểm tra các sản phẩm và chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ bộ phận chi tiết nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay quy cách kỹ thuật. Trong thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ nhất mở đầu vào những năm cuối thế kỷ XVII, các chức năng kiểm tra và sản xuất đã được tách riêng, các nhân viên kiểm tra được đào tạo và thực hiện nhiệm vụ, đảm bảo chất lượng sản phẩm xuất xưởng phù hợp với quy định. Như vậy, kiểm tra chất lượng là hình thức quản lý chất lượng sớm nhất. Sau khi hệ thống Taylor và hệ thống Ford được áp dụng vào đầu thế kỷ XX và việc sản xuất với khối lượng lớn đã trở nên phát triển rộng rãi, khách hàng bắt đầu yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và sự cạnh tranh giữa các cơ sở sản xuất về chất lượng càng ngày càng gay gắt thì các nhà công nghiệp dần dần nhận ra rằng kiểm tra 100% không phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất, kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Như vậy, kiểm tra chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo, đây là cách sử lý chuyện đã rồi. Điều đó có nghĩa là chất lượng không được tạo dựng nên qua kiểm tra. Ngoài ra, để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp quy định một cách có hiệu quả bằng cách kiểm tra sàng lọc 100% sản phẩm, cần phải thoả mãn những điều kiện sau: + Công việc kiểm tra cần được tiến hành một cách đáng tin cậy và không có sai sót. + Chi phí cho sự kiểm tra phải ít hơn phí tổn do sản phẩm khuyết tật và những thiệt hại do ảnh hưởng đến lòng tin của khách hàng. + Quá trình kiểm tra không được ảnh hưởng đến chất lượng. Những điều kiện trên không phải thực hiện dễ dàng ngay cả với công nghiệp hiện đại. Ngoài ra, sản phẩm phù hợp quy định cũng chưa chắc đã thoả mãn nhu cầu thị trường, nếu như các quy định không phản ánh đúng nhu cầu. Vì những lý do này, vào những năm 1920 người ta đã bắt đầu chú trọng đến việc đảm bảo ổn định chất lượng trong những quá trình trước đó, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc 100% sản phẩm. Khi đó khái niệm kiểm soát chất lượng (Quality Control – QC) đã ra đời. 3.2 Kiểm tra thống kê chất lượng và kiểm tra thống kê chất lượng toàn diện Walter A.Shewhart, một kỹ sư thuộc phòng thí nghiệm Bell Telephone tại Princeton, Newjersey (Mỹ) là người đầu tiên đề xuất việc sử dụng các biểu đồ kiểm soát vào việc quản lý các quá trình công nghiệp và được coi là mốc ra đời của hệ thống kiểm soát chất lượng hiện đại. Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Để kiểm soát chất lượng, công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật. Nói chung kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố sau đây: - Kiểm soát con người. - phương pháp và quá trình. - Đầu vào. - Thiết bị. - Môi trường. Quality Control ra đời tại Mỹ, các phương pháp này được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh. Trái lại, chính tại Nhật Bản, việc kiểm soát chất lượng mới được áp dụng và phát triển. Trong thập kỷ áp dụng đầu tiên vào cuối những năm 1940 tại Nhật Bản, các kỹ thuật kiểm soát chất lượng thống kê (SQC) chỉ được áp dụng rất hạn chế trong một số khu vực sản xuất và kiểm nghiệm. Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thoả mãn người tiêu dùng, thì đó chưa phải là điều kiện đủ, nó đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó như đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Từ đó khái niệm quản lý chất lượng toàn diện ra đời. Thuật ngữ kiểm soát chất lượng toàn diện do Feigenbum đưa ra trong lần xuất bản cuốn sách Total Quality Control (TQC) của ông năm 1951. Trong lần tái bản lần thứ ba năm 1983, Feigenbaum định nghĩa TQC như sau: Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực phát triển và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động Marketing, kỹ thuật và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng. Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong công ty vào các quá trình có liên quan tới duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ, đồng thời thoả mãn nhu cầu khách hàng. Như vậy, giữa kiểm tra và kiểm soát chất lượng có khác nhau. Kiểm tra là sự so sánh, đối chiếu giữa chất lượng thực tế của sản phẩm với những yêu cầu kỹ thuật, từ đó loại bỏ các phế phẩm. Kiểm soát là hoạt động bao quát hơn, toàn diện hơn. Nó bao gồm toàn bộ các hoạt động Marketing, thiết kế, sản xuất, so sánh, đánh giá chất lượng và dịch vụ sau bán hàng, tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục. 3.3 Đảm bảo chất lượng Chất lượng phải hướng tới sự thoả mãn khách hàng. Tuy nhiên cũng phải đến sau Chiến tranh thế giới thứ II do tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt, vị trí của khách hàng mới được quan tâm. Việc nghiên cứu mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung ứng được đẩy mạnh. Nói chung khách hàng đến với nhà cung cấp để xây dựng các hợp đồng mua bán là dựa trên hai yếu tố, giá cả (bao gồm cả giá mua, chi phí sử dụng, giá bán lại sau khi sử dụng…) và sự tín nhiệm đối với người cung cấp. Làm thế nào để có được sự tín nhiệm của khách hàng về mặt chất lượng, thậm chí khi khách hàng chưa nhận được sản phẩm. Trong một thời kỳ dài trong nửa đầu thế kỷ XX người mua hàng sau khi ký kết hợp đồng xong chỉ còn cách phó mặc cho nhà sản xuất tự lo liệu, cho tới khi nhận hàng. Họ không thể biết được những gì sẽ diễn biến ra tại cơ sở của người cung cấp. Điều đó diễn ra cho tới chiến tranh thế giới II, khi đòi hỏi có độ tin cậy cao trong cung cấp vũ khí và sau này đối với một số sản phẩm khác có độ nguy hiểm cao thì vấn đề này mới thực sự được quan tâm. Khách hàng cũng đã có một số giải pháp như cử giám định viên đến cơ sở sản xuất để kiểm tra một số khâu quan trọng trong quá trình sản xuất. Nhưng điều đó vẫn không đủ, vì còn yếu tố khác ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Khái niệm đảm bảo chất lượng ra đời. Đảm bảo chất lượng là mọi hoạt động có kế hoạch, có hệ thống và được khẳng định nếu cần để đem lại lòng tin thoả đáng sản phẩm thoả mãn cãc yêu cầu đã định đối với chất lượng. Để có thể đảm bảo chất lượng theo nghĩa trên, người cung cấp phải xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng có hiệu lực và hiệu quả, đồng thời làm thế nào để chứng tỏ cho khách hàng biết được điều đó. Đó chính là nội dung cơ bản của hoạt động đảm bảo chất lượng. Quan điểm đảm bảo chất lượng được áp dụng đầu tiên trong những ngành công nghiệp đòi hỏi có độ tin cậy cao, sau đó phát triển rộng sang ngành sản xuất bình thường và ngày nay bao gồm cả lĩnh vực cung cấp dịch vụ như tài chính, ngân hàng, bệnh viện… 3.4 Kiểm tra thống kê chất lượng toàn diện Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống “vừa đúng lúc” (Just in time) đã là cơ sở cho lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện TQM. Quản lý chất lượng toàn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Crosby và Juran. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật nhất của TQM so với phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đề ra. Các đặc điểm của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại các công ty có thể được tóm tắt như sau: - Chất lượng định hướng bởi khách hàng. - Vai trò lãnh đạo trong công ty. - Cải tiến chất lượng liên tục. - Tính nhất thể và tính hệ thống. - Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, mọi nhân viên. - Coi trọng con người. - Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê. ISO 9000 là bộ phận tiêu chuẩn quốc tế được tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế (International Organization for Standarddization – ISO) ban hành năm 1987. Quản lý chất lượng theo ISO 9000 là coi trọng việc xây dựng và thực hiện tiêu chuẩn (quốc tế, quốc gia, ngành, cơ sở…) nhằm đảm bảo, nâng cao chất lượng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thấy rõ lợi ích và tác dụng của việc áp dụng ISO 9000, nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhất là các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu đã phấn đấu để đạt được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9000. ISO 9000 là một bộ phận hợp thành của TQM. ISO 9000 và TQM là hai hệ thống quản lý chất lượng về thực chất cùng áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện. Một doanh nghiệp có thể áp dụng hoặc ISO 9000 hoặc TQM hoặc cả hai hệ thống tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Một công ty nếu không có áp lực của sự sống còn là phải áp dụng ISO 9000 thì họ có thể không cần áp dụng. Nhưng TQM thì lại khác, đó là phương pháp quản trị hàng ngày để không ngừng cải tiến chất lượng mà bất kỳ công ty nào cũng cần và có thể áp dụng. Nếu doanh nghiệp đã được chứng nhận ISO 9000 rồi thì lại càng thuận lợi cho việc áp dụng TQM. 4. Giới thiệu sơ lược về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000 4.1 Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 - Các yêu cầu của hệ thống đảm bảo chất lượng . + ISO 9001 – 1994: Hệ thống chất lượng – Mô hình để đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. + ISO 9002 – 1994: Hệ thống chất lượng – Mô hình để đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. + ISO 9003 – 1994: Hệ thống chất lượng – Mô hình để đảm bảo chất lượng trong kiểm tra và thiết kế cuối cùng. - Các hướng dẫn chung về chất lượng . + ISO 9000-1: 1994: Quản lý chất lượng và các tiêu chuẩn và các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng - Phần 1: Hướng dẫn lựa chọn và sử dụng. + ISO 9000-2: 1997: Quản lý chất lượng và các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng - Phần 2: Hướng dẫn chung việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. + ISO 9000-3: 1997: Quản lý chất lượng và các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng - Phần 3: Hướng dẫn áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 trong việc phát triển, cung cấp và duy trì phần mềm. + ISO 9000-4: 1997: Quản lý chất lượng và các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng - Phần 4: Hướng dẫn quản lý chương trình về độ tin cậy. - Hướng dẫn chung về quản lý chất lượng . + ISO 9004-1: 1994: Quản lý chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 1: Hướng dẫn. + ISO 9004-2 :1994: Quản lý chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 2: Hướng dẫn cho dịch vụ. + ISO 9004-3: 1993: Quản lý chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 3: Hướng dẫn cho vật liệu chế biến. + ISO 9004-4: 1993: Quản lý chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 4: Hướng dẫn cải tiến chất lượng. Ngoài ra còn có các tài liệu liên quan hướng dẫn áp dụng cụ thể của quản lý chất lượng : thuật ngữ ISO 8402:1994, đánh giá chất lượng ISO 10011-1:1990, ISO 10011-1:1991, ISO 10011-3:1991 4.2 Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000 ISO 9001/2/3- 1994 nhập thành ISO 9001:2000. ISO 9000-2000 thay thế cho ISO 9402 và ISO 9000-1. ISO 9040-2000 thay thế cho ISO 9004-1. ISO 10011 thay thế cho ISO 10011-1/2/3. Toàn bộ ISO 9000 sẽ rút lại còn từ 4 đến 6 tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn khác trong toàn bộ ISO 9000 hiện nay sẽ được chuyển thành báo cáo kỹ thuật hay huỷ bỏ tuỳ theo nội dung của tiêu chuẩn. 4.3 Lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 - Đối với công ty: + Sản phẩm có chất lượng ổn định hơn, giảm phế phẩm trong sản xuất . + Tiết kiệm chi phí, do giảm chi phí hỏng hóc nội bộ và ở bên ngoài. + Đảm bảo tiến độ sản xuất, do không bị động trong việc xử lý sản phẩm và bán thành phẩm không phù hợp. + Cải tiến chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và sản phẩm. + Có lợi thế cạnh tranh trong xuất khẩu vì được khách hàng tin tưởng. + Có vị thế trên thị trường, vì có thể sử dụng ISO 9000 trong Marketing. + Thường xuyên nâng cao hiệu quả, cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm phù hợp với tình hình mới. + Tạo bầu không khí vui vẻ, hăng say lao động trong nhân viên Công ty, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn và ổn định. - Đối với nhân viên của công ty: + Hiểu biết rõ hơn vai trò trách nhiệm của mình trong công ty. + Biết rõ mục tiêu, yêu cầu công việc của mình nên chủ động hơn. + Biết rõ mục tiêu và kế hoạch của công ty, từ đó ý thức được trách nhiệm của mình đối với việc hoàn thành mục tiêu và kế hoạch chung của công ty. + Xây dựng một nề nếp, không khí làm việc tốt, một nền “ văn hoá chất lượng”, giảm trách cứ, đổ lỗi cho nhau về việc gây ra sai lầm. + Nhân viên mới có điều kiện đào tạo, huấn luyện tốt hơn, vì kỹ năng đã trở thành tài sản chung, chi tiết hoá trong các tài liệu. 5. Một số công cụ để kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm - Biểu đồ đặc tính chất lượng sản phẩm. Mô hình Ishikawa Dựa vào tài liệu: Hướng dẫn chung quản lý chất lượng theo ISO 9000 của trung tâm đào tạo thuộc tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, trang 17-23 (mục 5.1, 5.2). Tài liệu Training for the 21st century ISO 9001:2000 An overview for Senior Management; Nigel Bauer & associates (UNIDO/ Việt Nam/ Mgt Seminar-01), trang 3-13. (hay mô hình xương cá): Con người Máy móc Đo lường Trình độ Mức độ Phương pháp Hoạt động lấy mẫu Kỹ năng Bảo dưỡng Phương pháp đo thiết bị đo phế phẩm Qui trình Lắp ghép Chất lượng Thời gian Công nghệ sử dụng Phương pháp Sản xuất Bố trí sản xuất Nguyên vật liệu Phương pháp Nhìn vào mô hình này để xem xét các nguyên nhân gây ra phế phẩm trong sản xuất. Người ta có thể hoán vị, cố định các nhân tố nghi ngờ, chỉ thay đổi điều kiện một nhân tố nào đó để đánh giá mức độ tác động của nhân tố này. Dựa vào mô hình này nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng các phương án phòng ngừa có hiệu quả. - Luật số lớn và nguyên lý khách quan, khoa học: Dựa vào tài liệu: - Khoa: Khoa học quản lý: giáo trình Khoa học quản lý t ập II, TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, trang 443-445. Công cụ luật số lớn đòi hỏi việc xem xét tìm ra nguyên nhân gây nên chất lượng sản phẩm xấu phải được nghiên cứu, quan sát với số lượng đủ lớn các hiện tượng để tìm ra nguyên nhân căn bản của hiện tượng. Còn nguyên lý khách quan, khoa học đòi hỏi sự truy tìm phải tuân theo quy luật khách quan không dựa vào ý nghĩ chủ quan của người quản lý. Xuất phát từ những nguyên nhân gây ra phế phẩm để đưa ra giải pháp thực hiện phòng ngừa trong toàn doanh nghiệp trong kỳ tiếp theo. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KIỂM TRA THỐNG KÊ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TRONG CÔNG TY TNHH HOÀNG TIÊU I. Khái quát về công ty Hoàng Tiêu. 1. Vài nét sơ lược về công ty TNHH Hoàng Tiêu. Công ty TNHH Hoàng Tiêu là một doanh nghiệp tư nhân được thành lập vào ngày 6/11/1993. Giám đốc công ty: Hoàng Văn Tiêu. Đăng kí kinh doanh lần đầu: 06/11/1993. Đăng kí kinh doanh lần 4: 06/06/2007. Tên công ty: Công ty TNHH Hoàng Tiêu. Tên giao dịch: Công ty Hoàng Tiêu. Vốn điều lệ:3.500.000.000 VNĐ. Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất mếch phụ trợ may mặc và may mặc - Mua bán sản xuất tư liệu sản xuất máy móc phục vụ cho sản xuất nông nghiệp và xây dựng dân dụng. - Sản xuất đá lạnh công nghiệp phục vụ cho nuôi trồng đánh bắt thuỷ hảI sản - Thu mua vải phế liệu phục vụ cho sản xuất mếch. - Kinh doanh vận tải thuỷ bộ. Sô đăng kí kinh doanh: 2202001350. Đăng kí kinh doanh lần đầu: 06/11/1993 Đăng kí kinh doanh lân 4: 06/06/2007 Địa chỉ trụ sở chính: Thôn 3 xã Quảng Chính, huyện HảI Hà, tỉnh Quảng Ninh. Phân xưởng bồi - cát GIÁM ĐỐC PGĐKỹ thuật công nghệ PGĐ sản xuất chất lượng PGĐ thiết bị an toàn Phòng chế thử mẫu Phòng kỹ thuật công nghệ Phòng hành chính tổ chức Phòng kinh doanh XNK Phòng kế hoạch vật tư Phòng quản lý chất lượng Phòng thống kê gia công Phòng tiêu thụ Phòng bảo vệ Xưởng cơ năng Phòng kế toán tài chính Phân xưởng sản xuất mếch Phân xưởng may Phân xưởng cán Phân xưởng gò bao gói 2.Tổ chức bộ máy của công ty, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong tổ chưc bộ máy Công ty. -Bộ máy của công ty đứng đầu là giám đốc đại diện cho doanh nghiệp quản lý Công ty. Giám đốc có quyền quyết định điều hành sản xuất của Công ty theo kế hoạch, chính sách pháp luật của nhà nước. Quyết dịnh mọi hoạt động sản xuất của Công ty. Trực tiếp chỉ đạo giám sát ba phòng ban đó là phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu, phòng hành chính tổ chức, phòng kế toán tài chính. Dưới giám đốc gồm ba phó giám đốc giúp việc tham mưu điều hành các phòng ban còn lại. Nhiệm vụ và chức năng cơ bản của phó giám đốc, phòng ban, phân xưởng của Công ty được bố chí chư sau: -Phó giám đốc sản xuất chất lượng, quản lý các trưởng phòng kế hoạch vật tư, phòng quản lý chất lượng phòng tiêu thụ và các quản lý phân xưởng. -phó giám đốc thiết bị an toàn phụ trách xưởng cơ năng và phòng bảo vệ. -Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩut; thu thập thông tin thị trường giao dịch tìm kiếm đối tác ký hợp đồng xuất nhập khẩu sản phẩm và nhập các loại vật tư thiết bị máy móc. -Phòng kế toán tài chính, có nhiệm vụ quản lý và sử dụng hợp lý các nguồn vốn của Công ty sao cho hiệu quả, chịu trách nhiệm trước giám đốc về các khoản thu chi hạch toán kế toán độc lập hướng dẫn các phòng ban thủ tục thanh toán với khách hàng dồng thời tính toán lỗ lãi trước giám đốc. -Phòng chế thử mẫ nhận mẫu về sản xuất thử các quần theo đơn đặt hàng và nghiên cứu các mẫu mới. -Phòng kỹ thuật công nghệ; nghiên cứu tạo đơn pha chế nguyên liệu hoá chất, là soát sữa đổi, bổ sung nguyên vật liệu, kiểm tra theo đơn quy trình công nghệ và đối ngoại vè công tác kỹ thuật. Định mức vật tư, hoá chất và theo dõi các chỉ tiêu có lý. -Phòng kế hoạch vật tư, kế hoạch điều độ sản xuất cho toàn bộ Công ty, khai thác và thu mua vật tư cho sản xuất, nắm vững vật tư, lượng tồn kho, thiếu hụt đảm bảo cho sản xuất. -Phòng thống kê gia công thực hiện và tổ chức hệ thống thống kê trong toàn Công ty tổ chức công tác gia công thành phẩm, bán thành phẩm, quản lý quá trình sản xuất theo vi tính -Phòng quản lý chất lượng: có nhiệm vụ kiểm tra sản phẩm của từng công đoạn quản lý chất lượng ở mọi khâu của quá trình sản xuất, kiểm soát sản phẩm không phù hợp và đề ra các biện pháp khắc phục. -Phòng tiêu thụ: lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm mơ rộng thị trường tiêu thụ và cải tiến phương thức bán hàng, chào hàng. Đề xuất và phát hiện giá bán kịp thời để tiêu thụ sản phẩm nhanh. -Xưởng cơ năng: bố trí điện nước, năng lượng cho sản xuất và phục vụ cho các hoạt động khác của Công ty. Đảm bảo an toàn trách sự cố xảy ra gây gián đoạn cho sản xuất. -Phòng bảo vệ: có nhiệm vụ kiểm tra, bảo vệ của cải vật chất cũng như con người trong Công ty kịp thời sử lý các hành vi về mặt an ninh trật tự. 3. Vấn đề năng lực cạnh tranh của công ty Hoàng Tiêu hiện nay. Lợi thế cạnh tranh có hai dạng, ngắn hạn và dài hạn. Về ngắn hạn, hầu hết các ngành của Việt Nam vẫn còn một số lợi thế so sánh về chi phí lao động rẻ, về vật tư, nguyên vật liệu đầu vào phong phú, tại chỗ. Nhưng về dài hạn, yếu tố quyết định lại là công nghệ sản xuất, quản lý và đây cũng là điểm yếu nhất của các doanh nghiệp Việt Nam. Năng lực cạnh tranh của công ty Hoàng Tiêu ngày càng được nâng cao, tuy nhiên vẫn tồn tại một số mặt yếu kém. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty có quy mô nhỏ, vốn ít, khả năng tổ chức thị trường yếu. Một mặt nữa, do vị trí khá xa trung tâm nên việc thu thập thông tin còn nhiều khó khăn, về cả thông tin thị trường trong và ngoài nước, về đối thủ cạnh tranh, kinh nghiệm marketing, tiếp thị và xây dựng thương hiệu… Về năng lực cạnh tranh của sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ: Sức cạnh tranh của hàng hoá thể hiện ở chất lượng, giá cả, sự phong phú về mẫu mã, đa dạng về bao bì, đáp ứng tốt từng nhu cầu nhỏ nhất của người tiêu dùng. Khi tham gia toàn cầu hoá, đặc biệt là gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, các nước đang phát triển, công ty Hoàng Tiêu gặp phải một khó khăn lớn, đó là sản phẩm của khu vực “ kinh tế cũ” ( khu vực kinh tế mang tính bao cấp, thiếu tính thị trường và tự do cạnh tranh ) có hàm lượng công nghệ thấp, sức cạnh tranh rất kém. Khi gặp sức cạnh tranh của hàng hoá ngoại nhập, nhất là khi hàng rào thuế quan hạ thấp, thông thường các sản phẩm này không tiêu thụ được nữa, dẫn đến các doanh nghiệp bị thua lỗ, phá sản. Do vậy, một trong những thách thức lớn đối với công ty là nhiều sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ của công ty, sức cạnh tranh yếu kém, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, bao bì kém, không có tên tuổi, thương hiệu và uy tín trên thị trường quốc tế. II. Thực trạng kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm của công ty Hoàng Tiêu hiện nay. 1.Tình hình kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm của công ty Hoàng Tiêu hiện nay. Ở Việt Nam, trong bước đầu tiếp cận với nền kinh tế thị trường, chúng ta đã nhận rõ tầm quan trọng của những vấn đề liên quan đến chất lượng, nhất là sau khi chúng ta đã trở thành thành viên chính thức của ASEAN. Là một công ty sản xuất các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu là may mặc và phụ trợ may mặc, Hoàng Tiêu đã phải nâng cao hiệu quả quản trị chất lượng sản phẩm để đáp ứng yêu cầu khắt khe của các thị trường trên thế giới như Mỹ, EU… Công tác quản trị chất lượng sản phẩm tại công ty Hoàng Tiêu ngày càng chiếm một vị trí quan trọng trong kế hoạch kinh doanh. Công ty đã xác định phương châm của mình là sản phẩm phải có chất lượng tốt nhất, thỏa mãn tất cả những khách hàng khó tính nhất. Vì vậy, để nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, cong ty Hoàng Tiêu đã có những thay đổi căn bản như: đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ, liên doanh, liên kết, áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng. Mặc dù kinh nghiệm và trình độ sản xuất của ta còn nhiều hạn chế, nhưng một số sản phẩm của công ty đã thay thế dần hàng ngoại, một số khác đã có thị trường ổn định ở nhiều nước trên thế giới. Một trong những yếu tố thành công của công ty Hoàng Tiêu, có thể nói là do họ đã có nhiều cố gắng thay đổi một cách cơ bản hệ thống quản lý chất lượng cổ điển, thay đổi phương pháp quản lý chất lượng bằng kiểm tra chất lượng sản phẩm ( KCS), bằng các mô hình quản lý theo những tiêu chuẩn quốc tế như: tiêu chuẩn HACCP, GMP, ISO 9000, ISO 14000, nhất là tiêu chuẩn ISO 9000 – Tiêu chuẩn về quản lý chất lượng. Sản xuất đá lạnh công nghiệp phục vụ nuôi trồng, đánh bắt thủy, hải sản. Xây dựng các công trình dân dụng. 2. Thực trạng kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm tại công ty TNHH Hoàng Tiêu. Nhìn chung, chất lượng sản phẩm của công ty Hoàng Tiêu sản xuất trong những năm gần đây đã được nâng cao. Một số loại sản phẩm đạt chất lượng tương đối tốt, ổn định, giá cả hợp lý nên được người tiêu dùng tin cậy, chiếm lĩnh được thị trường trong nước và tham gia xuất khẩu.... Ví dụ như các loại quần áo bò, các sản phẩm phụ trợ may mặc khác,… Cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty đã triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Có thể nói, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO ở công ty đã được quan tâm và đang phát triển nhanh. Ngoài ra công ty còn được chứng nhận một số tiêu chuẩn khác như tiêu chuẩn ISO 9000, ISO 14000… Tuy nhiên, vấn đề áp dụng các tiêu chuẩn này tại công ty chưa thực sự triệt để đối với tất cả mọi mặt hàng, dịch vụ. Vì thế, một số mặt hàng của công ty chưa thực sự thu hút được nhiều khách hàng quan tâm. Đây có thể là một hạ chế mà công ty cần có những giải pháp tích cực để có thể phát triển hơn nữa. Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, các sản phẩm hàng hoá của Công ty sản xuất ra được tự do cạnh tranh trên thị trường với chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, đáp ứng tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, trên thị trường vẫn tồn tại sản phẩm kém chất lượng, hàng giả, hàng nhái và rất khó kiểm soát. Vì vậy, để nâng cao chất lượng sản phẩm, giúp hàng hoá của công ty cạnh tranh tốt ở cả thị trường trong nước và quốc tế, rất cần có sự can thiệp tích cực của Nhà nước. III. Phân tích hiệu quả kinh doanh của Công ty Hoàng Tiêu trong 3 năm từ năm 2005 - 2007. 1. Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Hoàng Tiêu (2005 - 2007). Kết quả kinh doanh là mục tiêu của mọi hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp trong từng thời kỳ kinh doanh hoàn tất kế hoạch trong từng thời kỳ sản xuất kinh doanh là lý do tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thương trường. Hoàn thành vượt mức kế hoạch hay không hoàn thành kế hoạch đều phải xem xét đánh giá phân tích nhằm tìm ra các nguyên nhânh ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Một kê hoạch sản xuất kinh doanh cho dù khoa học chặt chẽ như thế nào đi nữa so với thực tế đang diễn ra vẫn chỉ là một dự kiến. Thông qua thực tế kiểm nghiệm sẽ có nhiều điều cần bổ sung hoàn chỉnh. Phân tích kết quả kinh doanh giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp có được các thông tin cần thiết để đưa ra quyết định sữ chữa điều chỉnh kịp thời nhằm đạt được mục tiêu mong muốn trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Sản xuất là hoạt động chính của Công ty Hoàng Tiêu. Các hoạt động cuả Công ty bao gồm: Sản xuất kinh doanh gia công may mặc, sản xuất các loại mếch khi phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh phải so sánh kết quả đạt được năm nay so với năm trước, biết được hiện trạng của Công ty, từ đó tìm ra được nguyên nhân của việc làm được của Công ty. Ta đi phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua biểu. Chỉ tiêu TH 2005 TH 2006 TH 2007 So sánh 2006/2005 2007/2006 2007/2005 Số tiền TL% Số tiền TL% Số tiền TL% 1. Tổng doanh thu 102165 100899 110768 -1266 -1,24 9868 9,7811 8603 8,4207 2. Các khoản giảm trừ 38 22 23 -16 -42,11 1 4,5455 -15 -39,47 3. Doanh thu thuần 102127 100877 110745 -1250 -1,22 9868 9,7822 8618 8,4385 4. Trị giá vốn hàng bán 90750 86343 93242 -4407 -4,86 6899 7,9902 2492 2,746 5. Lợi nhuận gộp 11377 14534 17503 3157 27,75 2969 20,428 6126 53,845 6. Chi phí kinh doanh 9543 11407 12178 1864 19,53 771 6,759 2635 27,612 7. Tỷ suất CPKD (CF/M) 9,34425 11,3078 10,99643 1,9636 21,01 -0,311 -2,754 1,6522 17,681 8. Lợi nhuận từ HĐKD 1834 3127 5325 1293 70,50 2198 70,291 3491 190,35 9. Các khoản thu bất thường 10 8 6 -2 -20,00 -2 -25 -4 -40 10. Các khoản chi bất thường 14 8 5 -6 -42,86 -3 -37,5 -9 -64,29 11. LN bất thường -4 0 1 4 -100,00 1 5 -125 12. Tổng LN trước thuế 1838 3127 5324 1289 70,13 2197 70,259 3486 189,66 13. Thuế thu nhập DN 588,16 1000,64 412,48 412,48 70,13 703,04 70,259 1115,5 189,66 14. LN sau thuế 1249,84 2126,36 876,52 876,52 70,13 1494 70,259 2370,5 189,66 Bảng phân tích kết quả kinh doanh Đơn vị đo:triệu đồng *Năm 2006 so với năm 2005. Tổng doanh thu giảm 1.266 triệu đồng so với tỷ lệ là 1,24% và các khoản giảm trừ là 16 triệu đồng làm cho doanh thu giảm là 1,250 triệu đồng. Tỷ lệ giảm là 1,22% điều đó thể hiện tình hình kinh doanh của công ty có phần giảm sút, thị phần bị thu hẹp, các đơn đặt hàng có phần ít đi nhưng giá vốn hàng bán giảm 4.407 triệu đồng, tỷ lệ thuần tăng cho nên làm cho lợi nhuận gộp tăng lên 3.157 triệu đồng tỷ lệ tăng 27,75% như vậy lại là tốt. Nguyên nhân có thể là do năm 2006 Công ty đang tìm kiếm và mở rộng thị trường mếch phụ trợ may mặc nên doanh thu giảm đi, nhưng bù lại Công ty đã biết tiết kiệm chi phí, biết làm giảm giá trị vốn hàng bán cho nên tuy doanh thu có giảm nhưng bù lại lợi nhuận vốn tăng, chứng tỏ Công ty đang đi đúng hướng của mình ngoài ra sức mua năm 2006 của khách hàng đối với các sản phẩm của Công ty có phần giảm vì sức cạnh tranh trên thị trường may mặc đang trở nên hết sức gay gắt. Còn chi phí kinh doanh thì tăng lên là 1.864 triệu đồng tỷ lệ tăng là 19,57% làm cho tỷ suất chi phí kinh doanh trên doanh thu tăng 1,97% nhìn qua ta có thể nhận xét là không tốt nhưng đi sâu vào phân tích ta thấy chi phí tăng là do Công ty đang đầu tư mua thêm máy móc trang thiết bị nên việc chi phí tăng lên là chuyện bình thường. Trong khi đó tỷ lệ tăng của chi phí kinh doanh không lớn hơn lợi nhuận gộp cho nên làm cho hoạt động kinh doanh vẫn tăng 1.293 triệu đồng. Và làm cho tỷ lệ tăng càng lớn hơn là 70,5% đầy là một con số rất là kỳ diệu mà Công ty nên duy trì nó. Tuy nhiên trong năm 2005 lợi nhuận bất thường giảm 4 triệu đồng, nhưng đến năm 2006 lợi nhuận bấ thường không còn nữa. Và đã thoát khỏi cảnh lợi nhuận bất thường. Những năm trước nữa. Cho nên đã làm cho tổng lợi nhuận trước thuế là 1.297 triệu đồng, tỷ lệ tăng là 70,8% khoản lợi nhận bất thường này có được là do khách quan chứ không phải do chủ quan của Công ty. Đây thường là những khoản thu ngoài dự kiến. Cong ty ké hoạch không thể kiểm soát hoặc theo dõi quá trình phát sinh. Còn lợi nhuận từ hoạ động tài chính là không thểt có chứng tỏ Công ty không tham gia vào hoạt động tài chính mà Công ty chỉ chú trọng đến hoạt động sản xuất và kinh doanh từ sự phân tích trên ta thấy năm 2006 kết quả kinh doanh của Công ty có thể coi là tạm được tuy rằng doanh thu không cao bằng năm 2005 nhưng bug lại lợ nhuận thu được lại cao hơn năm 2005 thể hiện hiệu quả kinh doanh của Công ty là tốt. Tổng lợi nhuận thước thuế tăng 1.297 triệu đồng. Tỷ lệ tăng là 70,87%.Vậy từ các nhân tố làm tăng và giảm lợi nhuận như trên ta thấy Công ty bên cạnh việc phát huy tốt các ưu điểm, thế mạnh trong kinh doanh . kinh doanh cần phải có các biện pháp làm giảm tối thiểu tỷ lệ tăng của các nhân tố làm giảm lợi nhuận. Cụ thể là phải tìm thêm nguồn khách hàng mới, mở -Tìm kiếm và phát triển nguồn tài chính lâu dài, ưu tiên các dự án đầu tư mở rộng và đàu tư mới nhằm tăng suất, đảm bảo trình độn công nghệ. * Năm 2007 so với năm 2006. Tổng doanh thu tăng 9,869% triệu đồng tỷ lệ tăng là 9,78% và trong năm này khoản giảm trừ 1 triệu đồng không làm cho doanh thu thuần giảm là bao nhiêu cả doanh thu thuần tăng 6,899 triệu đồng tỷ lệ tăng 7,99% tức độ tăng của nó nhỏ hơn tốc độ của doanh thu thuần như vậy nó ảnh hưởng tích cực tới lợi nhuận và lợi nhuận gộp tăng 2.969 triệu đồng tỷ lệ tăng là 20,43% chi phí kinh doanh tăng lên 771 triệu đồng tỷ lệ tăng là 6.76% nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí kinh doanh nên tỷ suất chi phí giảm đi 0,32% chi phí kinh doanh tăng lên chủ yếu là do chi phí bán hàng. Chi phí qủn lý và đầu tư máy móc. Trang thiết bị và công ty muốn có sản lượng sản xuất ra được nhiều hơn nên đã thuê thêm công nhân, thuê thêm nhân viên bán hàng…sự tăng lên của doanh thu thuần là do sản xuất râ được nhiều hơn và có nhiều đơn đặt hàng hơn và cũng do mặt hàng quần áo bò bán đựơc nhiều hơn. Cũng trong năm 2007. Công ty cũng chưa tham gia vào tài chính còng lợi nhuận bât thường tăng lên 1 triệu là do chênh lệch từ thu nhập bất thường và chi phí bất thường. Tổng lợi nhuận trước thuê tăng là 2.199 triệu đồng tỷ lệ tăng là 70,32% với tỷ lệ như vậy ta nhận thấy rằng công ty làm ăn rất có hiệu quả. Vậy cũng như năm 2006 so với 2005 thì công ty cũng nên phát huy những thế mạnh của mình, những mặt tốt và khắc phục những hạn chế để công ty ngày càng hoàn thiện phát triển hơn nữa. Tóm lại trong 3 năm thì năm 2007 lợi nhuận sau thuế là cao nhất còn lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh cũng cao nhất thể hiện công ty đang cố gắng nổ lực trong kinh doanh. *Năm 2007 so với năm 2005 Tổng doanh thu tăng 8605 triệu đồng tỷ lệ tăng là 8,4% trong năm 2007 so với năm 2005 thì các khoản giảm từ giảm được 15 triệu đồng tỷ lệ giảm 39,5% làm doanh thu thuần tăng là 86,18 triệu đồng và tỷ lệ tăng 8,43% trị giá với hàng bán tăng 2492 triệu đồng và tỷ lệ tăng 2,7% như vậy ta nhận thấy rằng so với năm 2006 thì giá trị vốn có phần tăng nhiều hơn. kể cả doanh thu thuần cũng không tăng nhiều hơn những lợi nhuận thu lại tăng lơna hơn thể hiện: lợi nhuận gộp tăng 6126 triệu đồng tỷ lệ tăng 53,8% tỷ đồng mới là điều quan trọng của công ty. Cho dù doanh thu tăng chậm nhưng lợi nhuận mang lại là lớn chứng tỏ công ty đang làm ăn có hiệu quả. Trong khi lợi nhuận tăng như vậy những chi phí kinh doanh chỉ tăng là 27,6% chứng tỏ công ty đang sử dụng tốt chi phí. Tổng lợi nhuận trước thuế tăng là 3486 triệu đồng tỷ lệ tăng 189,7% đầy lầ tiền đề rất tốt cho doanh nghiệp phát triển ngoài ra cũng góp phần vào việc nộp thuế cho ngân sách nhà nước thể hiện trong năm 2005 doanh nghiệp nộp thuế cho nhà nước 558,16 triệu đồng. Thì đến năm 2007 thì doanh nghiệp đã nộp ngân sách nhà nước là 1703,68 triệu đồng tăng là 1116 triệu đồng. Đây thể hiện doanh nghiệp có sự vượt trội rất lớn trong 3 năm liên tiếp của công ty. 2. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Tiêu từ năm 2005 – 2007. Trong cơ chế thị trường mà cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự đổi mới, tự thích nghi với điều kiện thị trường. Công ty TNHH Hoàng Tiêu cũng vậy muốn tồn tại và phát triển được thì phải kinh doanh có hiệu qu ả đảm bảo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước do đó trong kinh donah công ty luôn đặt mục tiêu lấy thu bù chi và có lãi trong mấy năm gần đây mặc dù chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố nhưng công ty vẫn tồn tại và phát triển thực hiện đầy đủ nhiệm vụ với nhà nước sản xuất kinh doanh có làm đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Công ty luôn cố gắng hoàn tất vượt mức kế hoạch đề ra tạo dựng được uy tín trên thương trường, cũng như cố được lòng tin đối với người tiêu dùng. Ta có thể đánh giá tổng quát qua các chỉ tiêu sau: -Về lợi nhuận: Như ta đã phân tích qua kết quả kinh doanh của công ty thì lợi nhuận của từng năm không cao nhưng tốc độ tăng cao và đều nhau . Qua các năm cụ thể lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2007. là cao nhất và thấp nhất là năm 2005 tổng lợi nhuận trước thuế và sau thuế thì năm 2007 là cao nhất và năm 2005 là thấp nhất. -Về chi phí: Tổng chi phí tăng qua từng năm những tốc độ tăng của tổng chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, ngoại trừ năm 2006 doanh thu giảm trong đó chi phí tăng. Sự tăng lên của chi phí chủ yếu là do công ty đầu tư thêm dây truyền sản xuất quần Jean, tăng thêm chi phí trên lương cho công nhân, chi phí mua nguyên vật liệu do đó đì hỏi công ty phải chú trọng hơn nữa, để tiết kiệm chi phí tăng hiệu quả kinh doanh của công ty -Về lao động: Việc sử dụng lao động của công ty chưa hợp lý trong năm 2006 công nhân tăng lên nhưng trong khi doanh thu không tăng do vậy làm cho năng suất lao động bị giảm đến năm 2007 năng suất lao động của công nhân viên mới được nâng lên. Điều đó chứng tỏ công ty đã sắp xếp và tổ chức lao động lại một các hợp lý, khoa học phân công phù hợp với khả năng của từng người lao động để phát huy hết khả năng sang tạo của từng nhân viên trong công ty. Thu nhập của người lao động được bảo đảm, để họ có thể lao động phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty -Về vốn: Nhìn chung hiệu quả kinh donah của công ty là tạm được tốc độ chu chuyển vốn cao số lần chu chuyển là tăng lê và số ngày chu chuyển là giảm cơ cấu vốn phù hợp với các đặc điểm kinh doanh của công ty. Vốn cố định chiếm tỷ trọng lớn hơn. Vì công ty là một công ty sản xuất kinh doanh chức năng sản xuất là chủ yếu. -Tóm lại: Trong 3 năm nhờ ở góc độ tổng quát thì công ty kinh doanh tương đối tốt qua các chỉ tiêu như lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, thu nhập của công nhân viên nộp thuế với nhà nước đều đảm bảo. Tuy nhiên trong từng năm thì hiệu quả kinh doanh không đều nhau như năm 2006 kinh doanh bị giảm sút. Nhưng đến 2007 thì công ty đã các bạn hàng cũ và mở rộng quan hệ được với các bạn hàng mới làm tăng doanh thu đạt hiệu quả kinh doanh là khá cao. Với những kết quả đã đạt được so với tiềm năng hiện có của công ty thì các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của người lao động coa thể tăng nhanh hơn nữa. Công ty nên khai thác tận dụng tối đa mọi nguồn lực cho hoạt động kinh doanh. Điều này đặt ra vấn đề trong thời gian tới công ty phải có chiến lược hứa hẹn để nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hơn nữa. Đặc biệt là việc sử dụng các chi phí và nguồn lực của công ty. Vậy để đảm bảo cho quản lý và sử dụng vốn một cách có hiệu quả thì vấn đề huy động vốn trong công ty cũng cần được quan tâm. Hầu hết các doanh nghiệp đều thiếu hụt vốn và công ty cũng là một trong những số đó. Nhưng điều quan trọng là làm thế nào để có thêm nguồn vốn và khai thác hiệu quả sử dụng các nguồn vốn. Theo em vấn đề nội lực là rất quan trọng, huy động vốn từ trong cán bộ công nhân viên vừa dễ làm lại vừa không bị sức ép đòi nợ khi gần đến hạn trả nợ. Mặt khác cán bộ công nhân viên cho công ty vay vốn thì họ ý thức được rằng công ty làm ăn có hiệu quả thì đời sống của chính thành viên trong công ty sẽ có ý thức làm việc tốt hơn. Do vậy công ty càn phải phát hành cổ phiếu bổ sung để nâng cao hơn nữa nguồn vốn cho công ty . CHƯƠNG III:MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KIỂM TRA THỐNG KÊ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY. I- Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm tại công ty Hoàng Tiêu. 1. Giải pháp về nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Hiện nay, việc các doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO hay TQM là khó khăn do những yêu cầu của hệ thống tiêu chuẩn này mang tính chung chung và rất khó hiểu vì nó được viết để mọi tổ chức có thể áp dụng. Do đó, Công ty cần dựa vào điều kiện thực tế của mình để chuyển các yêu cầu đó thành các văn bản, tài liệu quy định và hướng dẫn dễ hiểu, phù hợp áp dụng trong doanh nghiệp mình. Để mọi thành viên trong công ty, từ người điều hành, quản lý quá trình thực hiện đến người lao động trực tiếp có trình độ thấp có thể hiểu được và thực hiện. Trước hết, phải xuất phát từ lãnh đạo Công ty cần thực hiện đúng trách nhiệm của mình trong quản lý chất lượng sản phẩm như cam kết và cần quan tâm nhiều tới công tác đào tạo bồi dưỡng về cán bộ quản lý( trong đó có cán bộ quản lý chất lượng sản phẩm ). Tiếp đó là nâng cao tinh thần trách nhiệm của mọi thành viên trong Công ty từ người quản lý đến người thực hiện việc sản xuất đều có ý thức về việc tạo ra một sản phẩm có chất lượng đảm bảo. Để thực hiện tốt quản lý chất lượng sản phẩm nói chung trong toàn Công ty thì ban lãnh đạo có thể thực hiện giải pháp sau trong việc khuyến khích tinh thần của người lao động. Đó là: - Luôn luôn học hỏi các lý thuyết mới, tất cả kể từ lãnh đạo cao nhất tới mỗi cá nhân của doanh nghiệp. Tổ chức các lớp bồi dưỡng để truyền thụ các phương pháp hiện đại không chỉ về sản xuất mà cả về cách thức quản lý. - Cần xoá bỏ sự ỷ lại đối với việc kiểm tra số lượng lớn, hạn chế đến mức thấp nhất số lượng phế phẩm trong sản xuất. Tránh việc dựa vào kinh nghiệm để phát hiện ra sản phẩm kém chất lượng. - Cần động viên người lao động trong sản xuất để tạo ra sản phẩm tốt nhất. Tạo ra không khí hăng say làm việc, sáng tạo và dám đưa ra nhiều phương án mới về sản xuất sản phẩm để tìm ra một quy trình sản xuất, kiểm tra chất lượng phù hợp nhất và tiết kiệm nhất. Việc làm này cần phải làm thường xuyên liên tục, làm thực sự. Tránh hiện tượng chỉ nói mà không làm hay chỉ làm tốt lúc đầu, chỉ thực hiện về hình thức. Nếu thực hiện tốt có thể sẽ phát huy động lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp đối với công tác quản lý chất lượng sản phẩm, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. 2. Nâng cao công tác kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm. Để kiểm tra thống kê chất lượng sản phẩm được tốt, Công ty có thể tiến hành thực hiện quản lý chất lượng theo phương pháp quản lý theo quy trình. Mô hình quản lý theo quá trình như sau Dựa theo tài liệu của khoa khoa học quản lý, Giáo trình Khoa học quản lý tập I; TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền trang 26. : Mô hình: Chu trình quản lý theo quá trình hoạt động. Lập KH kiểm tra T ổ chức Lãnh đạo -Lập kế hoạch: dựa vào kế hoạch của toàn doanh nghiệp, Giám đốc các Xí nghiệp sẽ lập kế hoạch và thể chế kế hoạch cụ thể cho xí nghiệp mình phụ trách ( kế hoạch tác nghiệp). Để lập kế hoạch sản xuất có hiệu quả cần cân nhắc xem xét ba nhân tố Dựa vào tài liệu Tổ chức và quản lý sản xuất, Lê Anh Cường, Bùi Minh Nguyệt; năm 2004, trang 202-203. : 1. Lượng nhu cầu của khách hàng ( lượng hàng của khách hàng đặt cho xí nghiệp mình có thể thực hiện mà Giám đốc Công ty đã phê chuẩn chấp thuận): D 2. Năng suất ( máy móc, con người trong xí nghiệp): P 3. Lượng tồn kho cuối kỳ của xí nghiệp mình: I Lượng tồn kho cuối kỳ có thể xác định theo công thức sau: I = i + å P - å D (i tồn kho đầu kỳ) Ngoài kế hoạch sản xuất còn lập cả kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu để việc cung cấp nguyên vật liệu được kịp thời, đầy đủ cho sản xuất. - Tổ chức: Giám đốc xí nghiệp căn cứ vào đội ngũ công nhân viên hiện có trong xí nghiệp mình để bố trí việc thực hiện kế hoạch sản xuất và phối hợp giữa các bộ phận với nhau. - Lãnh đạo: Giám đốc xí nghiệp điều hành sản xuất, dẫn dắt hành vi của người lao động, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong xí nghiệp của mình với nhau. - Kiểm tra: Giám đốc xí nghiệp, Trung tâm chất lượng, KCS xí nghiệp tiến hành giám sát, đo lường, đánh giá tiêu chuẩn và thực hiện điều chỉnh. Có những kiến nghị kịp thời đối với lãnh đạo Công ty để đổi mới hoạt động và lập kế hoạch giai đoạn sản xuất tiếp theo có hiệu quả hơn. II. Kiến nghị. 1 Đối với chính sách thuế. Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước có khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững, Nhà nước cần có những chính sách về thuế quan hợp lý. Một vài kiến nghị về chính sách thuế mà Nhà nước có thể thực hiện: - Nhà nước có thể giảm thuế nhập khẩu đối với những nguyên vật liệu thiết yếu của các ngành công nghiệp mà hiện nay trong nước chưa sản xuất được hoặc đã có sản xuất nhưng chất lượng chưa đáp ứng được tiêu chuẩn. - Nhà nước có thể có các chính sách về thuế để ưu đãi cho các ngành, lĩnh vực mà hiện nay đang ưu tiên phát triển hàng đầu trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. - Có các biện pháp để hoàn trả thuế giá trị gia tăng nhanh chóng để các công ty, doanh nghiệp có vốn phục vụ kịp thời cho sản xuất. - Tránh sự nhũng nhiễu của cơ quan thuế. Các thông tin liên quan đến việc thực hiện, hướng dẫn thực hiện thuế cần cung cấp công khai để các đơn vị kinh doanh có thể tiếp cận một cách dễ dàng. 2 Đối với chính sách về quản lý chất lượng sản phẩm. Có biện pháp xử lý nghiêm minh trong việc tổ chức, cá nhân sản xuất – kinh doanh hàng giả, hàng nhái kém chất lượng, cũng như công tác ngăn chặn hàng buôn lậu. Việc tiếp nhận các tiêu chuẩn nước ngoài của doanh nghiệp thường rất khó khăn, vì vậy Nhà nước có thể trở thành khâu trung gian trong việc cung cấp các thông tin liên quan đến vấn đề tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm của các nước cho doanh nghiệp trong nước. Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp muốn tiếp cận với các thông tin về cách thức quản lý chất lượng của nước ngoài. Nhà nước cũng nên là người tiên phong trong việc nghiên cứu, phổ biến các tiêu chuẩn, cách thức quản lý phù hợp với điều kiện cụ thể của Việt Nam. Đầu tư thích đáng cho các phòng thí nghiệm về đo lường phương tiện, nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới để phục vụ tốt những yêu cầu về nâng cao chất lượng của các doanh nghiệp. Thành lập các trung tâm tư vấn về quản lý chất lượng sản phẩm. Cũng như có biện pháp quản lý hiệu quả để các trung tâm tư vấn về thực hiện quản lý chất lượng hiện nay thực sự là các trung tâm có chất lượng và đảm bảo. Quản lý chất lượng của các trung tâm, tổ chức đăng ký kinh doanh về lĩnh vực đánh giá doanh nghiệp thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Cần thiết có thể là nhà cung cấp thông tin về các trung tâm, tổ chức đánh giá, tư vấn về hệ thống quản lý có chất lượng hiện nay trên thị trường cho doanh nghiệp có thể dễ dàng lựa chọn nhà tư vấn cũng như tổ chức đánh giá mình. Ngoài ra, Nhà nước cũng cần phải có hệ thống tuyên truyền, khen thưởng cho những doanh nghiệp thực hiện tốt việc quản lý chất lượng sản phẩm và có vị thế lớn trên thị trường. Như việc tổ chức các chương trình nhằm tìm kiếm những thương hiệu Việt có chất lượng cao được người tiêu dùng bình chọn hay biểu dương các doanh nghiệp có nhiều đóng góp đi đầu trong việc lấy chất lượng sản phẩm làm tiêu chí hàng đầu trong việc kinh doanh của mình và đã có nhiều kết quả to lớn… 3 Chính sách về phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay vấn đề đào tạo nhân lực ở nước ta chưa thật hiệu quả. Đó là đào tạo quá nhiều về lý thuyết trong khi đó thực tế lại quá ít. Chương trình đào tạo quá xa rời thực tiễn, nhiều khi những kiến thức đó học xong không biết áp dụng vào đâu hoặc không thể áp dụng được nữa khi mà nó đã lỗi thời không còn sử dụng nữa. Mặt khác việc đào tạo không xuất phát từ thực tế mà nền kinh tế đòi hỏi nên dẫn tới tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Tình trạng này không những gây lãng phí cho xã hội mà còn ảnh hưởng tới cả doanh nghiệp trong việc tuyển chọn nhân viên. Nhà nước cần tiến hành các nghiên cứu về cầu thị trường lao từ đó có định hướng chọn nghề cho người lao động. Cần có sự kết hợp giữa trường và doanh nghiệp để đào tạo ra cái mà doanh nghiệp cần. Điều này cũng có nghĩa là việc đào tạo cũng cần phải xác định khách hàng cho mình để xem cần đào tạo ngành gì?, Thực hiện đào tạo như thế nào? Đào tạo với số lượng bao nhiêu là đủ?... Nhà nước cũng cần có biện pháp hỗ trợ kinh phí cho việc đào tạo nhân lực của các doanh nghiệp, tổ chức các hội trợ việc làm để người lao động và doanh nghiệp gặp nhau trao đổi thông tin về nhu cầu lao động có trình độ như thế nào. Đồng thời thành lập trung tâm nghiên cứu dự báo về nhu cầu lao động trong dài hạn, trung tâm này thành lập đường dây nóng để có thể giải đáp mọi thắc mắc của người lao động hoặc tư vấn chọn nghề. Có thể lập trang web để mọi người có thể truy cập được rộng rãi, và trang web này có thể cho phép các doanh nghiệp đưa thông tin về kế hoạch tuyển lao động. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là hội nhập kinh tế ngày càng mạnh mẽ, để không bị tụt hậu và nằm ngoài quỹ đạo này đòi hỏi Công ty phải không ngừng nỗ lực hơn nữa trong công tác đổi mới và cải tiến. Đổi mới và cải tiến về thực chất là nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh cũng như cách thức ( phương pháp ) quản lý. Những năm gần đây Công ty TNHH Hoàng Tiêu đã dần tạo được uy tín, hình ảnh của mình trên thế giới. Năm 2006, Việt Nam gia nhập WTO đã tạo cơ hội cho Công ty phát huy những điểm mạnh và lợi thế của mình nhằm mang lại vị thế cao hơn. Tuy nhiên để làm được điều này thì đòi hỏi bản thân Công ty phải không ngừng đổi mới và nâng cao công tác quản lý chất lượng, quản lý sản xuất tạo ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Việc Công ty TNHH Hoàng Tiêu dần nâng cao năng lực cạnh tranh là một dấu hiệu đáng mừng và cần phải phát huy. Tuy nhiên, cũng cần phải nhận thấy rằng Công ty vẫn còn nhiều yếu kém và cần phải cố gắng nhiều hơn nữa để có thể phát huy tối đa sức mạnh và ưu thế của mình. Khi thực hiện đề tài nghiên cứu này em rất hi vọng sẽ đóng góp được phần nào về việc nghiên cứu một khía cạnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty trong quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới của nước ta hiện nay. Nhưng do thời gian nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế có hạn nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự thông cảm và góp ý của thầy cô và các bạn quan tâm đến đề tài này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Khoa: Khoa học quản lý; Giáo trình Khoa học quản lý tập I, II; TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền; NXB: Khoa học - Kỹ thuật, 2002. 2. Khoa: Khoa học quản lý; Giáo trình Quản lý kinh tế tập I, II; GS. Đỗ Hoàng Toàn, TS Mai Văn Bưu; NXB: Khoa học - Kỹ thuật, 2002. 3. Khoa: Khoa học quản lý; Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội; TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền; NXB: Khoa học - Kỹ thuật, 1999. 4. Lê Anh Cường, Bùi Minh Nguyệt, sách Tổ chức và quản lý sản xuất, NXB: Lao động – Xã hội, 2004. 5. John S.Oakland, sách quản lý chất lượng đồng bộ, NXB: Thống kê, 1994. 6. GS.TS Nguyễn Đình Phan, Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức, NXB: Giáo dục, 2002. 7. Phó Đức Trù - Phạm Hồng, sách Tài liệu ISO 9000:2000, NXB: Khoa học và kỹ thuật. 8. TS. Nguyễn Kim Định, sách Quản trị chất lượng, NXB Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, 2005. 9. Trần Sửu, sách Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hoá, NXB: Lao động, 2006. 10. Harold Koontz, Cryil O’Donnell, Heinz Weihrich; sách Những vấn đề cốt yếu của quản lý (essential of Management ), NXB: Khoa học và kỹ thuật. 11. Mục nghiên cứu – Trao đổi, Cơ hội và thách thức của Việt Nam về tiêu chuẩn chất lượng khi gia nhập WTO, Tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng, số 7+8, 9+10/2005. 12. Các tài liệu liên quan về hệ thống quản lý chất lượng ISO, tài liệu về quản lý chất lượng tại hội thảo cán bộ quản lý lần 2 tại Hà Nội 3,4/2006. 13. Chuyên đề mô hình quản lý chất lượng phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam, Hà Nội, 2004. 14. Trang web: www.mof.gov.vn www.TCVN.net  MỤC LỤC