Đề tài Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng ở Việt Nam

t đề tài đƣợc nói đến rất nhiều tuy nhiên việc nhận thức tầm quan trọng, sức mạnh, sự ảnh hƣởng của VHDN tới các hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn chƣa thực sự đầy đủ. VHDN chƣa đƣợc quan tâm xây dựng ở tất cả các doanh nghiệp mà phần nhiều chỉ tập trung ở các doanh nghiệp lớn, tốc độ lan truyền còn chậm, những nét đặc sắc trong văn hóa của mỗi doanh nghiệp chƣa đƣợc xây dựng một cách hiệu quả, tạo đƣợc dấu ấn riêng cho doanh nghiệp. Trong khi đó, ở nhiều quốc gia trên thế giới, nhƣ Mỹ - quê hƣơng của VHDN hay các nƣớc bên cạnh Việt Nam nhƣ Hàn Quốc, Nhật Bản , Trung Quốc đã quan tâm tới việc xây dựng VHDN từ rất lâu và đạt đƣợc nhiều thành tựu. Đặc biệt là Nhật Bản đã có những nét văn hóa rất riêng, thực sự trở thành động lực cho sự phát triển kinh tế đất nƣớc. Các doanh nghiệp Việt Nam trong giấc mơ rất gần muốn vƣơn lên, khẳng định tiếng nói của Việt Nam trên bản đồ kinh tế khu vực và toàn thế giới thì trƣớc hết Việt Nam cần tận dụng lợi thế đứng trên vai những ngƣời khổng lồ để đẩy nhanh tốc độ phát triển. Chính vì thế nghiên cứu ứng dụng VHDN ở Việt Nam là một đề tài cần thực sự cần thiết, có tính thực tiễn và cần đƣợc sự quan tâm nghiên cứu sâu hơn. Ở chƣơng I tác giả bài viết đã khái quát hóa những lý luận chung nhất và đƣa ra những mô hình hiện nay đƣợc áp dụng trên thế giới để đánh giá và xây dựng VHDN, tiêu biểu là mô hình Denison. Tiếp theo, ở chƣơng II tác giả đã nghiên cứu VHDN Nhật Bản từ sau Chiến tranh thế giới thứ hai (từ năm 1945) tới nay và trƣớc hết là đi sâu vào việc chỉ ra bốn trụ cột chính của VHDN Nhật Bản trong thời kỳ này với chủ nghĩa tập thể, chế độ tuyển dụng suốt đời, sự đãi ngộ theo thâm niên và tổ chức công hội và những triết lý đặc trƣng là Kaizen và 5S. VHDN Nhật Bản đã đƣợc phân tích theo cấu trúc phân tầng của Edgar Schein để thấy đƣợc VHDN thể hiện ở những thực thể hữu hình, các giá trị và nguyên tắc trong doanh nghiệp và đặc biệt là các giá trị ngầm định nền tảng đƣợc hình thành dựa trên đặc điểm lịch sử và văn hóa lâu dài của Nhật Bản. Những nét đặc sắc rất riêng trong VHDN Nhật Bản 91 cùng với sự sáng tạo và ứng dụng nhạy bén các công cụ vào hoạt động sản xuất kinh doanh chính là những nguyên nhân cơ bản để nền kinh tế Nhật Bản thực sự cất cánh và đạt đƣợc những mục tiêu tăng trƣởng đáng ghi nhận trong nhiều thập kỷ. Trên cơ sở so sánh những nét tƣơng đồng và khác biệt ảnh hƣởng tới VHDN hai nƣớc, trong chƣơng III tác giả đã mạnh dạn đƣa ra những kiến nghị vĩ mô và những giải pháp cho các doanh nghiệp để xây dựng VHDN nói chung và ứng dụng VHDN Nhật Bản nói riêng. Thiết nghĩ, bên cạnh rất nhiều các giải pháp cần thực thi, Nhà nƣớc nên tập trung nhiều hơn vào việc xây dựng và tuyên truyền các khẩu hiệu, vốn một thời là nét đặc sắc trong giai đoạn xây dựng kinh tế và bảo vệ độc lập chủ quyền đất nƣớc trƣớc đây, để nâng chúng trở thành những triết lý có giá trị, có sức lay động nhân tâm, thúc đẩy mỗi ngƣời cùng phấn đấu để xây dựng VHDN nói chung và nền tảng VHKD của quốc gia. Các giải pháp cho doanh nghiệp đã chỉ ra đƣợc phần nào những biện pháp để có thể ứng dụng VHDN Nhật Bản, áp dụng ở đâu, trong lĩnh vực gì và áp dụng nhƣ thế nào. Dù nói thế nào chăng nữa thì việc ứng dụng VHDN Nhật Bản không bao giờ có thể là sự sao chép một cách y nguyên mô hình, chỉ có thể là học hỏi một cách có chọn lọc, ứng dụng sáng tạo những lý thuyết quản lý, những nét đẹp trong VHDN của các nƣớc khác phù hợp với bản sắc Việt Nam để đƣa vào thực tiễn. Việc xây dựng VHDN thành công cũng nhƣ việc nghiên cứu để áp dụng VHDN Nhật Bản có nhiều thuận lợi thì cần có đƣợc sự quan tâm đúng mức của Nhà nƣớc, các học giả và giới doanh nhân nên có sự liên kết chặt chẽ, cùng nhau đƣa ra đƣợc những định hƣớng, giải pháp chung, để VHDN Việt Nam luôn là động lực cho phát triển kinh tế và thể hiện những giá trị văn hóa đặc sắc của Việt Nam. Bản thân tác giả không kỳ vọng khóa luận này có đƣợc những đóng góp lớn lao cho sự phát triển của VHDN Việt Nam. Với những hạn chế về trình độ và kinh nghiệm, tác giả chỉ mong rằng khóa luận này có thể có giá trị cho những ngƣời quan tâm đến đề tài ở một phạm vi nhỏ và quan trọng hơn sẽ giúp ích cho cá nhân tác giả có đƣợc những ứng dụng cho nghề nghiệp tƣơng lai. Khóa luận này không tránh khỏi những sai sót và có những điểm chƣa đúng đắn của quan điểm cá nhân, tác giả rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến để khóa luận có thể hoàn thiện hơn nữa. 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT [1]. Đỗ Thị Tú Anh (2004): Cải thiện và làm mới hiệu quả ISO 9000 bằng Kaizen, Tạp chí tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng – Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng, số 6. [2]. Nguyễn Hoàng Ánh (2003): Giải pháp để xây dựng VHDN Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, Đề tài nghiên cứu cấp bộ, số đề tài B2002- 40-17, Đại học Ngoại thƣơng, Hà Nội. [3]. Athur M.Whitehill (1996): Quản lý Nhật Bản truyền thống và quá độ, Trung tâm nghiên cứu Nhật Bản, Hà Nội. [4]. TS. Đỗ Minh Cƣơng (2002): Giáo trình văn hóa và triết lý kinh doanh, NXB Đại học Thƣơng mại, Hà Nội. [5]. Nguyễn Quốc Hùng (Chủ biên) (2007): Lịch sử Nhật Bản, NXB Thế giới, Hà Nội. [6]. ThS. Đặng Thị Lan và ThS. Ngô Quý Nhâm (2008): Bài giảng bộ môn Quản trị nguồn nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thƣơng. [7]. PSG. TS Dƣơng Thị Liễu (2008): Bài giảng văn hóa kinh doanh, NXB Đại học kinh tế quốc dân. [8]. PGS. TS. Dƣơng Thị Liễu và NCS. Nguyễn Vân Hà (2008): Hội nhập và văn hóa kinh doanh Việt Nam, Hội thảo quốc tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện khoa học xã hội Việt Nam, Hà Nội. [9]. Lee O Young (1998): Người Nhật Bản với chí hướng thu nhỏ, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. [10]. Dinna Louise C. Dayao (2007): Trí tuệ kinh doanh châu Á, NXB Lao động, Hà Nội. [11]. Tổng bí thƣ BCH TW Đảng Nông Đức Mạnh (2004): Gắn chặt nhiệm vụ xây dựng văn hóa với nhiệm vụ trung tâm xây dựng kinh tế và nhiệm vụ then chốt xây dựng Đảng, Bài phát biểu bế mạc Hội nghị lần thứ 10 Ban Chấp hành Trung ƣơng Đảng khóa IX, Tạp chí Cộng Sản, số 64. 93 [12]. Hồ Chí Minh (1995): Toàn tập, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. [13]. Phan Ngọc (1994): Văn hoá Việt Nam và cách tiếp cận mới, NXB Văn hoá thông tin, Hà Nội. [14]. Đào Duy Quát (Chủ biên) (2007): Văn hóa doanh nghiệp - văn hóa doanh nhân trong quá trình hội nhập, H. Chính trị quốc gia. [15]. TS. Nguyễn Mạnh Quân (2007): Đạo đức kinh doanh & Văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. [16]. Trần Ngọc Thêm (2000): Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Thành phố Hồ Chí Minh. [17]. Phạm Quốc Toản (2007): Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, NXB Lao động xã hội. [18]. Vũ Bội Tuyền (Biên dịch) (2004): Kỹ xảo kinh doanh của các công ty Nhật Bản, NXB Văn hóa thông tin, Hà Nội. [19]. Nguyễn Tuấn Việt (2005): Thực trạng và một số giải pháp xây dựng VHDN ở Việt Nam, Số 10. - tr.5-6.- Tạp chí Thƣơng mại. [20]. Somusho Tokei kyoku (2005): Nihon no tokei (Thống kê Nhật Bản), Tokyo. [21]. Watabe Tadaio (1988): Con đường lúa gạo, NXB khoa học xã hội, Hà Nội. [22]. Xomkhit Chatuxiphithat (2004): Chiến thuật tiếp thị bài học từ Nhật Bản, NXB Văn hóa thông tin, Hà Nội. TÀI LIỆU TIẾNG ANH [23]. Linda Ackerman Anderson, Dean Anderson (2001): The Change Leader's Roadmap : How to Navigate Your Organization’s Transformation, Pfeiffer & Company, San Francisco, Calif. [24]. David Boan and Frank Funderburk (2003): Healthcare Quality Improvement and Organizational Culture, Delmarva foundation. [25]. Schwartz H. And David S.M (1981): Matching Corporate Culture and Business Stratergy, Organizational Dynamics, 10. [26]. Edgar H. Schein (2004): Organizational Culture and Leadership, Third edition, John Wiley and Sons. [27]. Gold K.A. (1982): Managing for Success: a Comparison of the Private and 94 Public Sector, Public Administration Review, Nov. – Dec. [28]. Athur M.Whitehill (1976): Management transplants: Practice or System?, Hawai University, Working Paper Series, No. 14. CÁC WEBSITE: [29]. Hƣơng Cát: W.E. Deming, cha đẻ quản lý chất lượng, Báo điện tử Vietnamnet ngày 18/12/2005, [30]. Lê Quốc Bảo: Làm giàu từ số đông, ngày 20/08/2008, so-dong.html [31]. Vũ Duy: Hội đàm cấp cao Việt Nam – Nhật Bản, Báo điện tử Đài tiếng nói Việt Nam ngày 20/04/2009, Nhat-Ban/20094/110197.vov [32]. Ngô Đức: Sáu bài học về VHKD Nhật Bản, Báo Dân trí điện tử ngày 13/08/2006 - doanh-nhat-ban.htm [33]. Thu Hà: Ấn Độ hô vang khẩu hiệu “vượt Trung Quốc”, ngày 14/05/2009, [34]. PGS.TS Nguyễn Thu Linh: Cấu trúc của VHDN, Chuyên trang Lãnh đạo trong kỷ nguyên mới ngày 10/01/2009, [35]. Trần Phƣơng Minh: SONY, triết lý kinh doanh dẫn đến thành công, ngày 10/04/2009, [36]. Mai Hải Oanh: VHDN Việt Nam trước những đòi hỏi của thực tiễn, Tạp chí cộng sản online ngày 23/03/2007, [37]. TS Lê Minh Phụng: VHDN Việt Nam hiện nay thực trạng và giải pháp, 01/09/2008, dao/Van_hoa_Doanh_nghiep_Viet_Nam_thuc_trang_giai_phap/ [38]. Hoàng Hữu Phƣớc: Kinh tế Việt Nam cần thay đổi khẩu hiệu yêu nước, ngày 95 17/02/2009, [39]. Dƣơng Trung Quốc: “Năng động Hàn Quốc”: câu chuyện một khẩu hiệu, Việt báo ngày 15/08/2006, chuyen-ve-mot-khau-hieu/40156053/87/ [40]. Thành đoàn Đà Nẵng: Đề cương tuyên truyền kỷ niệm 78 năm thành lập ĐTNCS Hồ Chí Minh và tháng Thanh niên 2009, ngày 26/03/2009, [41]. Nguyễn Tất Thịnh: Bài nói chuyện trong hội thảo "Tư vấn xây dựng và Phát triển Văn hoá doanh nghiệp tập đoàn Việt Á", Báo diễn đàn doanh nghiệp ngày 09/07/2006, [42]. Đặng Vỹ: Giữ nhân sự bằng VHDN, Báo điện tử Vietnamnet ngày 18/12/2005, [43]. Nguyên tổng bí thƣ BCH TW Đảng Lê Khả Phiêu, Nâng cao VHDN là cách tạo dựng thương hiệu đất nước, Báo điện tử Đảng cộng sản Việt Nam, ngày 27/02/2009, id=329390 [44]. Bộ Ngoại giao Việt Nam:Tuyên bố Việt Nhật về quan hệ đối tác chiến lược, Website Bộ Ngoại giao Việt Nam ngày 20/04/2009, ew?b_start:int=15 [45]. TS. Huỳnh Quốc Thắng: VHDN việt nam với chiến lược hội nhập và phát triển, Báo Văn hóa học ngày 19/06/2008, 6&Itemid=92 [46]. Áp dụng các công cụ cải tiến năng suất chất lượng là xu thế tất yếu và cần thực hiện ngay trong tình hình lạm phát, kinh tế khó khăn hiện nay, Báo điện tử năng suất chất lƣợng ngày 01/09/2008, tuc/35-tin/235-ap-dung-cac-cong-cu-cai-tien-nang-suat-chat-luong-la-xu-the-tat- 96 yeu-va-can-thuc-hien-ngay-trong-tinh-hinh-lam-phat-kinh-te-kho-khan-hien- nay.html?tmpl=component&print=1&page= [47]. SONY – tập đoàn CNTT và thiết bị điện tử hàng đầu thế giới, ngày 19/03/2006, [48]. Triz ở Nhật Bản, Diễn đàn học viên phƣơng pháp luận sáng tạo ngày 21/08/2009, riz-nhat-ban&catid=28:current-users 97 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .................... 4 I. Một số khái niệm ............................................................................................ 4 1. Văn hóa ....................................................................................................... 4 2. Văn hóa kinh doanh ..................................................................................... 6 3. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................................. 7 II. Văn hóa doanh nghiệp.................................................................................. 8 1. Đặc điểm của VHDN ................................................................................... 8 2. Các loại VHDN ............................................................................................ 9 3. Các yếu tố cấu thành nên VHDN ............................................................... 11 4. Các nhân tố ảnh hưởng tới VHDN ............................................................. 18 5. Vai trò của VHDN ..................................................................................... 21 6. Phương thức xây dựng VHDN.................................................................... 24 7. Quản lý sự thay đổi VHDN ........................................................................ 26 CHƢƠNG II: KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM .................................. 29 I. Kinh nghiệm xây dựng VHDN Nhật Bản ................................................... 29 1. Giới thiệu về Nhật Bản ............................................................................... 29 2. VHDN của Nhật Bản .................................................................................. 30 3. Thực trạng xây dựng VHDN Nhật Bản ....................................................... 38 II. Khả năng áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam ..................................... 53 1. Sự cần thiết phải áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam ............................. 53 2. Những nét tương đồng và khác biệt ảnh hưởng đến việc xây dựng VHDN Nhật Bản và Việt Nam ................................................................................ 55 3. Điển hình áp dụng VHDN Nhật Bản tại Việt Nam ..................................... 58 4. Đánh giá về khả năng áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam ..................... 66 CHƢƠNG III : GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH TÍCH CỰC CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ ÁP DỤNG VIỆT NAM ........................... 70 98 I. Định hƣớng phát triển VHDN ở Việt Nam ................................................. 70 II. Giải pháp nâng cao tính tích cực của VHDN Nhật Bản và áp dụng ở Việt Nam .................................................................................................................. 72 1. Các giải pháp vĩ mô ................................................................................... 72 2. Các giải pháp cho doanh nghiệp ................................................................ 80 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 90 99 DANH MỤC BẢNG, HÌNH, HỘP VÀ PHỤ LỤC Bảng Bảng 2.1: So sánh Kaizen và đổi mới........................................................ 37 Hình Hình 1.1: Mô hình xác định khái niệm văn hóa......................................... 6 Hình 1.2: Cấu trúc phân tầng của VHDN.................................................. 12 Hình 1.3: VHDN – Nguyên lý tảng băng trôi............................................ 12 Hình 1.4: Mô hình Denison ....................................................................... 25 Hình 2.1: Cách thức tiến hành 5S trong doanh nghiệp.............................. 36 Hình 2.2: Tổng bí thƣ Nông Đức Mạnh và thủ tƣớng Nhật Bản Taro Aso trong cuộc hội đàm cấp cao Việt Nam – Nhật Bản ngày 20/04/2009 55 Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của FSOFT....................................................... 61 Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu thị trƣờng xuất khẩu của FSOFT...................... 63 Hình 2.5: Các phụ huynh đi tham quan FSOFT trong ngày phụ huynh 2008............................................................................................................. 66 Hình 2.6: Chế độ làm việc suốt đời – Các hệ thống tƣơng tác và hỗ trợ.... 70 Hộp Hộp 2.1: Triết lý kinh doanh của Matsushita ............................................. 40 Hộp 2.2: Thực hành tiết kiệm ở Công ty Mitsubishi.................................. 48 Hộp 2.3: SONY luôn hƣớng tới mục tiêu phục vụ khách hàng................. 50 Hộp 2.4: Một số thông tin cơ bản về hợp tác Việt Nam – Nhật Bản......... 54 Hộp 2.5: Thông tin cơ bản về FSOFT....................................................... 60 Hộp 2.6: Vốn cộng đồng............................................................................ 67 Phụ lục Phụ lục 1: Đôi nét về FPT và văn hóa doanh nghiệp của FPT................... i-iv Phụ lục 2: Bảy công cụ kiểm soát chất lƣợng............................................ v-vii 100 Phụ lục 3: Báo cáo thực hành tốt 5S tại Công ty Thủy điện Ialy............... viii-xvi Phụ lục 4: Một số các phƣơng pháp và công cụ sử dụng trong quản lý của Nhật Bản.............................................................................................. xviii-xx 101 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT CHỮ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI 1. CLB Câu lạc bộ 2. CNTT Công nghệ thông tin 3. ESS Employee Suggestion System – Hệ thống đề xuất ý tƣởng cải tiến 4. VHDN Văn hóa doanh nghiệp 5. VHKD Văn hóa kinh doanh 6. J.I.T Just In Time – Sản xuất tức thời 7. S.P.C Statistical Process Control – Kiểm soát quy trình bằng phƣơng pháp thống kê 8. S.Q.C Statistical Quality Control – Kiểm soát chất lƣợng bằng thống kê 9. T.Q.M Total Quality Manegement – Quản lý chất lƣợng toàn diện 10. P.C.D.A Plan, Do, Check, Act Kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh i PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: ĐÔI NÉT VỀ FPT VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA FPT Giới thiệu chung về FPT Công ty Cổ phần FPT (FPT Corporation) là công ty đa quốc gia, hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo. Về kinh doanh: Tập đoàn FPT trong năm 2008 đã đạt kết quả kinh doanh rất khả quan, với sự tăng trưởng của hầu hết các chỉ số tài chính. Doanh thu thuần năm 2008 đạt trên 16.806 tỷ VND tương đương với trên 1 tỷ USD, tăng trưởng 21% so với năm 2007 và vượt 12,4% kế hoạch năm đã đề ra. Lãi trước thuế đạt trên 1.249 tỷ VND, vượt 5,6% so với kế hoạch năm và tăng 21,4% so với cùng kỳ năm 2007. Lãi sau thuế cổ đông công ty mẹ đạt gần 839 tỷ VND, so với năm 2007 đã tăng 13,7%. Lãi cơ bản trên cổ phiếu bình quân là 5.976 đồng trên một cổ phiếu, tăng 12,4% so với cùng kỳ năm 2007. Về nhân sự: Tính tới 31/12/2008, số lượng cán bộ nhân viên làm việc tại FPT đã đạt tới con số 9,027. Về cơ cấu tổ chức: FPT hiện có: 12 Công ty thành viên, 3 Công ty liên kết và các chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Đà Nẵng Tầm nhìn FPT FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần. Tinh thần FPT Tinh thần FPT là những giá trị cốt lõi, là các giá trị bền vững làm nên thành công và quy định tính chất nổi trội của thương hiệu FPT, được hình thành qua ii những ngày tháng gian khổ đầu tiên của công ty, được xây dựng từ những kinh nghiệm và học hỏi, tôi luyện qua những thử thách trong suốt quá trình phát triển. Giá trị cốt lõi của FPT có thể nói gọn lại trong 6 chữ “Tôn Đổi Đồng – Chí Gương Sáng”. “Tôn” là tôn trọng cá nhân, bao gồm các yếu tố: nói thẳng, lắng nghe và bao dung. “Đổi” là Tinh thần Đổi mới, bao gồm các yếu tố: học hành, sáng tạo và STC. “Đồng” là tinh thần đồng đội, bao gồm đồng tâm, tập thể và chân tình. Chân tình: “Một trăm cái lý không bằng một tý cái tình”. Chân tình là quan tâm đến từng thành viên, vì nhau, ứng xử như bạn bè, anh em một nhà, không phân biệt lãnh đạo với nhân viên. “Tôn Đổi Đồng” là những giá trị mà tất cả người FPT chia sẻ. Ngoài những phẩm chất trên, thì mọi cán bộ lãnh đạo của tập đoàn phải “Chí - Gương - Sáng” “Chí”: Chí công. Đây là nền tảng quan trọng nhất để mọi người tin lãnh đạo, để mọi người làm việc hết mình thay vì xu nịnh lãnh đạo. “Gương”: Gương mẫu. Lãnh đạo phải là tấm gương về Tinh thần FPT, là người phải thể hiện trước nhất Tôn - Đổi - Đồng. Người FPT chỉ đi theo những nhà lãnh đạo có thể nêu tấm gương cho họ. “Sáng”: Sáng suốt. Đây là yếu tố quan trọng, lãnh đạo cần có tầm nhìn, quyết đoán. VHDN FPT FPT tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính và giàu bản sắc. Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT có nhiệm vụ xây dựng văn hóa FPT. Hàng năm, Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT luôn tổ chức các hoạt động văn iii hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT. Văn hoá STCo Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa STCo. STCo được viết tắt từ chữ Sáng tác Company, là tên một tổ chức không có thật nhưng hiện hữu trong lòng mỗi thành viên FPT. Văn hóa STCo thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức khác mang tính sáng tạo và hài hước. Văn hóa STCo còn thể hiện ở cách ứng xử giữa người với người trong FPT, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt. Thông qua văn hóa STCo, người FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn. Lễ hội tiêu biểu Lễ hội là một phần không thể thiếu được của văn hoá FPT. Hàng năm, đến các dịp lễ hội, tất cả các thành viên của Tập đoàn tụ tập cùng nhau giao lưu, vui chơi sống trong không khí đậm chất FPT. * Ngày 13/09: Đây là lễ hội quan trọng nhất của Tập đoàn, được tổ chức để kỷ niệm ngày thành lập Tập đoàn (13/09/1988). Nội dung bao gồm: Olympic thể thao FPT; Hội diễn văn nghệ STCo. Lễ hội này còn được mở rộng ra đối với các chi nhánh. * Hội làng: được tổ chức vào cuối năm Âm lịch, theo truyền thống dân gian. * Lễ sắc phong Trạng nguyên: là buổi lễ tôn vinh cá nhân xuất sắc của công ty. Các cá nhân có kết quả cao nhất trong cuộc thi tổ chức toàn công ty hàng năm được chọn ra và sắc phong Trạng nguyên, Bảng nhãn, Thám hoa. Nội dung bao gồm: Rước rùa đá có khắc tên trạng nguyên; Đọc sắc phong. * Lễ tổng kết năm kinh doanh bao gồm: Tổng kết năm; Khen thưởng; Bầu chọn Hoa hậu và các Á hậu; Cúng trời đất và mổ lợn liên hoan. Hoạt động văn hoá thể thao * Các giải bóng đá Bao gồm giải Vô địch FPT (tháng 5, tháng 6), Cúp Liên đoàn FFF (tháng 10, tháng 11). Các giải bóng đá luôn là những sự kiện thể thao hàng đầu với người FPT. * Các hoạt động khác iv Các hội diễn văn nghệ, hội quán, gặp gỡ giao lưu với các nghệ sĩ,.... các CLB thể thao như bơi lội, khiêu vũ..... và hàng ngàn hoạt động khác diễn ra thường xuyên hàng tuần, hàng tháng tại các công ty/chi nhánh. Ấn phẩm: Các ấn phẩm là kết tinh của những giá trị FPT, là nguồn thông tin, tư liệu phong phú về FPT, về con người và lịch sử phát triển, là tình cảm của mỗi thành viên FPT gửi gắm vào đó. Các ấn phẩm gồm : - Các cuốn sử ký: Sử ký 10 năm FPT, sử ký 13 năm, sử ký 15 năm bao gồm các bài viết của người FPT. Các bộ phận FPT cũng có sử ký riêng của mình. - Các Tuyển tập nhân vật : Đỗ Cao Bảo tuyển tập, Hùng Râu, Hoàng tuyển, .. bao gồm bài viết của các nhân vật hoặc viết về các nhân vật nổi tiếng trong FPT. - Sách Đồng đội - Báo Chúng ta : Được duy trì và phát hành vào thứ 5 hàng tuần tới tất cả các thành viên của FPT - Các báo và bản tin nội bộ khác của các đơn vị cũng truyền tải những nội dung và hoạt động, là món ăn tinh thần cho các thành viên của đơn vị. <Tổng hợp từ website tập đoàn FPT: > v PHỤ LỤC 2: BẢY CÔNG CỤ KIỂM SOÁT CHẤT LƢỢNG Hiện nay, các công cụ kiểm soát chất lượng hay kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê (S.P.C) dựa trên phân tích số liệu được chia thành hai nhóm: Nhóm 1: Gồm 7 công cụ truyền thống hay còn gọi là 7 công cụ kiểm soát chất lượng. Các công cụ này đã được áp dụng một cách hiệu quả từ những năm của thập niên 60 và đã được người Nhật áp dụng rất thành công . Cơ sở của các công cụ này là lý thuyết thống kê. Các công cụ bao gồm: 1. Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập dữ liệu . Dữ liệu thu đượ c từ phiếu kiểm tra là đầu vào cho các công cụ ph ân tích dữ liệu khác, đây bước quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng của các công cụ khác. 2. Biểu đồ Pareto (Pareto chart): sử dụng các cột để minh hoạ các hiện tượng và nguyên nhân , nhóm lại các dạng như là các khuyết tật , tái sản xuất , sửa chữa, khiếu nại, tai nạn và hỏng hóc . Các đường gấp khúc được thêm vào để chỉ ra tần suất tích luỹ. 3. Biểu đồ n hân quả (Cause-effect diagram): là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả cho (ví dụ sự biến động của một đặc trưng chất lượng) với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống như một xương cá. Vì vậy công cụ nầy còn được gọi là biểu đồ xương cá. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau. 4. Biểu đồ phân bố (Histogram): là một dạng của đồ thị cột trong đó các yếu tố biến động hay các dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hoặc thành các phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua đ ường đáy và tần suất biểu thị qua chiều cao. 5. Biểu đồ kiểm soát (Control chart): Biểu đồ kiểm soát là đồ thị đường gấp khúc biểu diễn giá trị trung bình của các đặc tính , tỷ lệ khuyết tật hoặc số khuyết tật. Chúng được sử dụng để kiểm tra sự bất thường của quá trình dựa trên sự thay đổi c ủa các đặc tính . Biểu đồ kiểm soát bao gồm 2 loại đường kiểm soát : vi đường trung tâm và các đường giới hạn kiểm soát , được sử dụng để xác định xem quâ trình có bình thường hay không . Trên các đường này vẽ các điểm thể hiện chất lượng hoặc điều kiện quá trình . Nếu các điểm này nằm trong các đường giới hạn và không thể hiện xu hướng thì quá trình đó ổn định. Nếu các điểm này nằm ngoài giới hạn kiểm soát hoặc thể hiện xu hướng thì tồn tại một nguyên nhân gốc . 6. Biểu đồ phân tán (Scatter diagram): Biểu đồ phân tán chỉ ra mối quan hệ giữa 2 biến trong phân tích bằng số , giải quyết các vấn đề và xác định điều kiện tối ưu bằng cách phân tích định lượng mối quan hệ nhân quả giữa các biến số. 7. Phương pháp phân vùng (Stratified diagram): Phân vùng thông thường để tìm ra nguyên nhân của khuyết tật. Nhóm 2: Gồm 7 công cụ hay còn gọi là 7 công cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu của thập niên 80. Các công cụ này hỗ trợ rất đắc lực cho quá trình phân tích để tìm ra nguyên nhân gây ra chất lượ ng kém cũng như tìm giải pháp để cải tiến chất lượng. 7 công cụ này bao gồm: 1. Biểu đồ tương đồng (Affinity diagram): Phân tích vấn đề dựa trên cảm giác. 2. Biểu đồ quan hệ (Relation diagram): dùng để ghép nhóm một số lượng lớn các ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể. Quá trình này được thiết kế để khuyến khích sáng tạo và tham gia đầy đủ của các thành viên trong nhóm. Quá trình này làm việc tốt nhất trong những nhóm được giới hạn về thành phần trong đó các thành viên đã quen làm việc với nhau. 3. Biểu đồ ma trận (Matrix diagram): Phát hiện mối quan hệ giữa mục tiêu và chiến lược, giữa giải pháp đề ra và khả năng thực hiện . 4. Phân tích dữ liệu theo phương phá p ma trận : Tìm ra mức độ ưu tiên cho các giải pháp đề ra. 5. Biểu đồ cây (Tree diagram): chia một mục tiêu thành các mục tiêu nhỏ hay một phương án thành các phương án chi tiết có thể thực hiện được trong thực tế. Biểu đồ này cũng có thể sử dụng để phân tích nguyên nhân t ương tự như biểu đồ nhân quả. Các ý kiến phát sinh từ tấn công não được vẽ thành đồ thị hoặc được tụ hợp lại thành biểu đồ quan hệ có thể được biến đổi thành biểu đồ cây để chỉ các mắt vii xích liên tiếp và logic. Công cụ này có thể được sử dụng trong việc lập kế hoạch và giải quyết vấn đề. 6. Biểu đồ mũi tên (Arrow diagram): Sử dụng để để xác định rõ các sự kiện, các nguyên nhân của vấn đề nhằm tăng hiệu quả hoạch định giải pháp 7. Sơ đồ quá trình ra quyết định (PDPC): Công cụ lập kế hoạch ngẫu nhiên và dự báo sự không chắc chắn qua việc phối hợp thông tin tại mọi giai đoạn của quá trình .Trong số các công cụ này , biểu đồ cây và biể u đồ ma trận thường được sử dụng kết hợp hiệu quả nhất với 7 công cụ truyền thống nói trên. Minh họa: Một số công cụ kiểm soát chất lƣợng (Tổng hợp từ website Trung tâm năng suất chất lượng Việt Nam: viii PHỤ LỤC 3: BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THỰC HÀNH TỐT 5S CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY 5S Good Practice Assessment Report Ngày đánh giá/ Assessment Date: 22-23/04/2008 ĐOÀN CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ Assessment Team 1. Masahiro Ikeda Trưởng đoàn/ Team Leader 2. Suzuki Shin Chuyên gia đánh giá 3. Nguyễn Thu Hiền Chuyên gia đánh giá 4. Trần Anh Khôi Chuyên gia đánh giá KHÁI QUÁT VỀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ OVERVIEW 1. Tên tổ chức/ Organization: CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY 2. Địa chỉ/ Address: Xã Ialy, Huyện Chưpăh, Gia Lai Tel: 059 845 467 Fax: 059 845 470 3. Đại diện có thẩm quyền/ Authorized Representative: Ông Đoàn Tiến Cường Chức vụ/ Designation: Phó Giám đốc 4. Ngày bắt đầu đánh giá/ Date of Commencement: 22/04/2008 5. Ngày kết thúc đánh giá/ Date of Completion: 23/04/2008 6. Tiêu chí đánh giá / Assessment Criteria: Tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S 7. Loại hình đánh giá/ Assessment Type: Đánh giá sơ bộ/ Pre-assessment Đánh giá giám sát/ Surveillance  Đánh giá chính thức/ Initial Assessment Đánh giá lại/ Re-assessment 8. Mô tả sản phẩm/ Product Description: Quản lý, vận hành và sản xuất điện năng ix 9. Địa điểm đánh giá/ Place of Assessment: Trụ sở chính (AK) và Nhà máy Thủy điện IALY (PK) 10. Nhận xét chung/ General Comment: a). Lãnh đạo công ty cam kết mạnh mẽ việc thực hiện, nhân rộng và duy trì chương trình 5S trong phạm vi toàn Công ty. b). Qui trình và hướng dẫn thực hiện 5S được ban hành và thực hiện tại các phòng ban, phân xưởng, nhà máy và khu vực khác trong Công ty. c). Tất cả cán bộ, nhân viên đều được đào tạo, phổ biến về các yêu cầu của 5S. d). Việc giữ gìn vệ sinh được đảm bảo tại hầu hết các khu vực được đánh giá. Đã cải tiến tích cực và đạt kết quả tốt tại một số khu vực (kho, văn phòng..). Một số vấn đề cần tập trung cải tiến: e). Nội dung góc 5S tại các phòng ban trong Công ty nên được tiêu chuẩn hóa (đảm bảo các nội dung tối thiểu) để có tác dụng tuyên truyền 5S tốt hơn. f). Công ty nên ban hành quy chế khen thưởng 5S để khuyến khích các đơn vị, cá nhân làm và duy trì 5S sáng tạo. x KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ / Summary of Marks Các bộ phận đƣợc đánh giá/ Assessment Area Điểm đánh giá/ Marks Tính theo phần trăm/ Percentage Điểm tối đa/ Full Điểm đạt/ Scored Trọng số/ Weight 1. Yêu cầu chung khi triển khai 5S Main Requirement of 5S Implementation 140 119 0,3 85 2. Khu vực văn phòng Office Area 90 70 0,2 77,8 3. Khu vực sản xuất, dịch vụ Production, Service Area 150 128 0,3 85,3 4. Khu vực kho Storage 80 68 0,1 85 5. Khu vực chung Common Area 80 66 0,05 82,5 6. Khu vực xung quanh Compound, Surrounding Area 60 54 0,05 90 Tổng cộng: 600 505 1 83.8% KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Conclusions and Recommendations a). Công ty Thủy điện IALY đạt 505 điểm thực hành 5S trên tổng số 600 điểm tại các khu vực được đánh giá, tương ứng đạt 83.8% tổng số điểm và vượt mức yêu cầu xét cấp chứng chỉ (70%) là 13.8%. Theo kết quả này, Đoàn chuyên gia đánh giá chính thức kiến nghị Hội đồng xem xét, cấp Chứng chỉ Thực hành tốt 5S cho Công ty. b). Công ty cần tiếp tục duy trì và cải tiến các hoạt động 5S tại các khu vực/hoạt động được đánh giá để phát huy thế mạnh của công cụ 5S bằng một kế hoạch 5S mới với các mục tiêu rõ ràng trong một khoảng thời gian cụ thể. xi HÌNH ẢNH MINH HỌA THỰC HÀNH TỐT 5S Pictures of 5s Good Practices Khu vực Hình ảnh minh họa (1) Yêu cầu chung khi triển khai 5S/ Main requireme nt of Implement ation Chính sách 5S của công ty được trình bày dễ hiểu, rõ ràng và ấn tượng tại sảnh chính cũng như tại một số phân xưởng Các khẩu hiệu 5S được bố trí tại các vị trí quan trọng ở trụ sở chính và tại Nhà máy Thủy điện Ialy Các cán bộ công nhân viên tuân thủ nội qui về đồng phục xii (2) Khu vực văn phòng/ Office area Tủ văn phòng có dán nhãn các vật dụng đựng bên trong. Hồ sơ tài liệu được đánh số, sắp xếp theo thứ tự, các loại hồ sơ được phân biệt theo màu sắc Có sơ đồ phân công khu vực 5S cho từng cá nhân, được phân biệt theo màu sắc (3) Khu vực sản xuất / Product- ion area Các đồ vật được sắp xếp gọn gàng và dán nhẵn. Đồng hồ điều khiển có sử dụng phương pháp trực quan để nhận biết mức độ an toàn. Dụng cụ được sắp xếp ngắn nắp. (4) Khu vực kho/ Storage area Có sơ đồ tổng thể và tại mỗi kho và có màu sắc phân biệt vị trí rõ ràng Việc sắp xếp kho ngăn nắp, có hệ thống mã hiệu rõ ràng, có quy định ranh giới trên sàn cho các đồ vật. (5) Khu vực chung/ common area Khu vực chung được giữ sạch sẽ và bài trí gọn gàng (6) Khu xiii vực xung quanh/ Compound area Khu vực xung quanh sạch sẽ và được bố trí đẹp mắt xiv CÁC PHÁT HIỆN CẦN ĐÁNH GIÁ Assessment Findings Ghi chú: (O): Observation - Điểm lưu ý (I): Need for further improvement - Điểm cần cải tiến Khu vực Nhận xét và khuyến nghị cải tiến Observation and Remarks O/I (1) Yêu cầu chung khi triển khai 5S/ Main Requireme nt of 5S Implement ation 1. Công ty đã có chính sách 5S và đã phổ biến cho các cán bộ nhân viên. Tuy nhiên chính sách này chưa được treo đầy đủ tại các đơn vị, phòng ban, phân xưởng (góc 5S) nhằm nâng cao ý thức của toàn thể cán bộ, công nhân viên về hoạt động 5S. O 2. Các phân xưởng và phòng ban đã có góc 5S nhưng chưa đầy đủ và thống nhất về nội dung. Tại một số phòng ban các thông báo được treo trên tường hoặc tủ. I 3. Công ty xem xét triển khai các chương trình đánh giá, trao thưởng để ghi nhận và khuyến khích những nỗ lực tham gia và sự sáng tạo của cán bộ, công nhân viên vào hoạt động 5S. O (2) Khu vực văn phòng/ Office area 4. Một số vị trí trên cao trong Văn phòng cần được qui định vệ sinh định kỳ (quạt, đèn…). I 5. Cần tránh dán các thông báo thẳng lên tường gây mất thẩm mỹ và khó đọc . 6. Xem xét và cải tiến việc sắp xếp và bố trí bàn ghế, tủ tài liệu tránh gây vướng cửa sổ/cửa ra vào và che ánh sáng tự nhiên. O 7. Tránh để tài liệu và đồ dùng văn phòng trực tiếp trên sàn nhà. I (3) Khu vực sản xuất/ Production area 8. Nên có các dấu hiệu trực quan (màu/ký hiệu) tại các đồng hồ đo áp lực nước/van xoay nhằm nhận biết nhanh chóng và dễ dàng khoảng an toàn/chiều đóng mở hay không. O 9. Cần qui định việc vệ sinh/ bảo dưỡng máy móc, thiết bị nhằm phát hiện các lỗi tiềm ẩn để chủ động xử lý. I 10. Cần có quy định về phân định vị trí cho các thiết bị đang được sửa chữa (tại Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực, khu vực AK). I xv 11. Tại Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (AK), một số chỗ vẫn bị nước đọng gây nên ẩm mốc sàn và chân tường. I 12. Tại Văn phòng Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (AK): dây điện thoại chưa được bó kín, gây cản trở đi lại. I 13. Trạm biến áp cạnh Văn phòng Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (AK) là nơi hạn chế ra vào vì vậy tại cửa cần treo biển “Không phận sự miễn vào”. O 14. Phân xưởng sửa chữa Điện – Tự động (Nhà máy Thủy điện Ialy): Sơ đồ phân công 5S bố trí tại góc khuất (hàng tủ phía trước che hoàn toàn), cần bố trí ở vị trí thuận tiện cho quan sát. I (4) Khu vực kho/ Storage area 15. Hệ thống cầu giao, công tắc tại khu vực kho nên có sơ đồ chỉ rõ tác dụng của mỗi cầu giao, công tắc đối với từng thiết bị điện cụ thể (quạt, đèn, điều hòa, …) nhằm giúp việc bật tắt các thiết bị dễ dàng và không bị nhầm lẫn I 16. Với một số kho như kho 2, kho 4, có thể cần phải quy định chiều cao tối đa để tránh làm đổ các đồ vật trong kho vì hiện đáng xếp quá cao. O (5) Khu vực chung/ Common area 17. Khu vực sảnh chính có một mảng tường bị mốc do hệ thống nước bên trong tường bị rò rỉ. Công ty cần xử lý vì đây là nơi mà khách hàng thường đến và quan sát. I (6) Khu vực xung quanh/ Compound area 18. Khu vực phía sau gần Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (khu vực AK) hiện đang nhiều phế thải. Công ty cần làm vệ sinh nơi này. I 19. Phía ngoài Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (khu vực AK) vẫn còn có các đồ dùng, thiết bị, vật liệu, … Cần quy định khu vực cho các vật liệu này và nếu cần, phải có bạt che để bảo quản. I 20. Phía ngoài khu vực kho có một bãi nguyên vật liệu phế thải (do công ty khác gửi nhờ). Công ty cần phối hợp với các bên liên quan để sắp xếp lại hoặc sớm có kế hoạch xử lý. O <Tổng hợp từ website Công ty thủy điện Ialy: > xvi PHỤ LỤC 4: MỘT SỐ CÁC PHƢƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN 1. 40 nguyên tắc sáng tạo của T.R.I.Z (Genrich S. Altshuller) 1. Nguyên tắc phân nhỏ 21.Nguyên tắc vượt nhanh 2. Nguyên tắc tách khỏi 22.Nguyên tắc biến lợi thành hại 3. Nguyên tắc phẩm chất cục bộ 23.Nguyên tắc quan hệ phản hồi 4. Nguyên tắc phản đối xứng 24.Nguyên tắc sử dụng trung gian 5. Nguyên tắc kết hợp 25.Nguyên tắc tự phụ vụ 6. Nguyên tắc vạn năng 26.Nguyên tắc sao chép 7. Nguyên tắc chứa trong 27.Nguyên tắc “rẻ” thay cho “đắc” 8. Nguyên tắc phản trọng lượng 28.Nguyên tắc thay thế sơ đồ cơ học 9. Nguyên tắc gây ứng suất sơ bộ 29.Nguyên tắc sử dụng các kết cấu khí và lỏng 10. Nguyên tắc thực hiện sơ bộ 30.Nguyên tắc sử dụng vỏ dẻo và màng mỏng 11. Nguyên tắc dự phòng 31.Nguyên tắc sử dụng các vật liệu nhiều lổ 12. Nguyên tắc đẳng thế 32.Nguyên tắc thay đổi màu sắc 13. Nguyên tắc đảo ngược 33.Nguyên tắc đồng nhất 14.Nguyên tắc cầu (tròn) hóa 34.Nguyên tắc phân hủy hoặc tái sinh các phần 15.Nguyên tắc linh động 35.Nguyên tắc thay đổi các thông số lý hóa của đối tượng 16.Nguyên tắc giải “thiếu” hoặc “thừa” 36.Nguyên tắc sử dụng chuyển pha 17.Nguyên tắc chuyển sang chiều khác 37.Nguyên tắc sử dụng nở nhiệt 18.Nguyên tắc sử dụng các dao động cơ học 38.Nguyên tắc sử dụng các chất oxy hóa mạnh 19.Nguyên tắc tác động theo chu kỳ 39.Nguyên tắc thay đổi độ trơ 20.Nguyên tắc liên tục các tác động có ích 40.Nguyên tắc sử dụng các vật liệu hợp thành (composite ) <Dạ Trạch: Lý thuyết sáng tạo TRIZ, ngày 04/01/2005, > xvii 2. Brainstorming Brainstorming (Công não/Tấn công não/tập kích não/Động não) là một kỹ thuật ban đầu được tạo ra để tìm ý tưởng trong làm việc theo nhóm. Kỹ thuật này được sáng tạo từ năm 1941, nhằm giải quyết các vấn đề. Nó được miêu tả trong cuốn sách Applied Imagination do Alex F. Osborn, một nhà quản trị quảng cáo. Trong công não thì vấn đề được đào bới từ nhiều khía cạnh và nhiều cách (nhìn) khác nhau. Sau cùng các ý kiến sẽ được phân nhóm và đánh giá. Brainstorming được sử dụng trong các công việc sau đây: Phát triển sản phẩm mới; Quảng cáo; Giải quyết vấn đề; Quá trình quản trị; Quản trị dự án; Xây dựng nhóm; Xây dựng kế hoạch kinh doanh. 3. Sản xuất tinh gọn Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing còn gọi là Lean Production), là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm: 1. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu; 2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm; 3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn; 4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết); xviii 5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; 6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. 7. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. 4. Sáu chiếc mũ tƣ duy Sáu chiếc mũ tư duy (Six thinking hats) của Edward de Bono được đưa ra vào năm 1980 và trình bày trong cuốn Six thinking hats của tác giả vào năm 1985, là một mô hình có thể được sử dụng cho người khai thác khác nhau đối với một tình huống phức tạp hoặc các thách thức. Kỹ thuật này được thiết kế nhằm giúp các cá thể có được nhiều cái nhìn về một đối tượng mà những cái nhìn này sẽ khác nhiều so với một người thông thường có thể thấy được. Đây là một khuôn mẫu cho sự suy nghĩ và nó có thể kết hợp thành lối suy nghĩ định hướng Trong phương pháp này thì các phán xét có giá trị sẽ có chỗ đứng riêng của nó nhưng các phê phán đó sẽ không được phép thống trị như là thường thấy lối suy nghĩ thông thường. Kỹ thuật tư duy này được dùng chủ yếu là để: Kích thích suy nghĩ song song; Kích thích suy nghĩ toàn diện; Tách riêng cá tính (như là bản ngã, các thành kiến ...) và chất lượng. Màu của 6 chiếc mũ thể hiện: Mũ trắng: Sự kiện, thông tin ; Mũ đỏ: Cảm xúc; Nón đen: Bất lợi, rủi ro, các yếu tố tiêu cực; Mũ vàng: Thuận lợi, các yếu tố tích cực; Mũ xanh lá cây: các ý tưởng, giải pháp; Mũ xanh dương: Tổng hợp. xix 5. Vòng tròn Deming Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình P.D.C.A và gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming. Nội dung của các giai đoạn của vòng tròn nầy có thể tóm tắt như sau: P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu. D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện. C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện. A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới. Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình P.D.C.A cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. xx DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT [1]. Đỗ Thị Tú Anh (2004): Cải thiện và làm mới hiệu quả ISO 9000 bằng Kaizen, Tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, số 6. [2]. Nguyễn Hoàng Ánh (2003): Giải pháp để xây dựng VHDN Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, Đề tài nghiên cứu cấp bộ, số đề tài B2002- 40-17, Đại học Ngoại thương, Hà Nội. [3]. Athur M.Whitehill (1996): Quản lý Nhật Bản truyền thống và quá độ, Trung tâm nghiên cứu Nhật Bản, Hà Nội. [4]. TS. Đỗ Minh Cương (2002): Giáo trình văn hóa và triết lý kinh doanh, NXB Đại học Thương mại, Hà Nội. [5]. Nguyễn Quốc Hùng (Chủ biên) (2007): Lịch sử Nhật Bản, NXB Thế giới, Hà Nội. [6]. ThS. Đặng Thị Lan và ThS. Ngô Quý Nhâm (2008): Bài giảng bộ môn Quản trị nguồn nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương. [7]. PSG. TS Dương Thị Liễu (2008): Bài giảng văn hóa kinh doanh, NXB Đại học kinh tế quốc dân. [8]. PGS. TS. Dương Thị Liễu và NCS. Nguyễn Vân Hà (2008): Hội nhập và văn hóa kinh doanh Việt Nam, Hội thảo quốc tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện khoa học xã hội Việt Nam, Hà Nội. [9]. Lee O Young (1998): Người Nhật Bản với chí hướng thu nhỏ, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. [10]. Dinna Louise C. Dayao (2007): Trí tuệ kinh doanh châu Á, NXB Lao động, Hà Nội. [11]. Tổng bí thư BCH TW Đảng Nông Đức Mạnh (2004): Gắn chặt nhiệm vụ xây dựng văn hóa với nhiệm vụ trung tâm xây dựng kinh tế và nhiệm vụ then chốt xây dựng Đảng, Bài phát biểu bế mạc Hội nghị lần thứ 10 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa IX, Tạp chí Cộng Sản, số 64. xxi [12]. Hồ Chí Minh (1995): Toàn tập, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. [13]. Phan Ngọc (1994): Văn hoá Việt Nam và cách tiếp cận mới, NXB Văn hoá thông tin, Hà Nội. [14]. Đào Duy Quát (Chủ biên) (2007): Văn hóa doanh nghiệp - văn hóa doanh nhân trong quá trình hội nhập, H. Chính trị quốc gia. [15]. TS. Nguyễn Mạnh Quân (2007): Đạo đức kinh doanh & Văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. [16]. Trần Ngọc Thêm (2000): Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Thành phố Hồ Chí Minh. [17]. Phạm Quốc Toản (2007): Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, NXB Lao động xã hội. [18]. Vũ Bội Tuyền (Biên dịch) (2004): Kỹ xảo kinh doanh của các công ty Nhật Bản, NXB Văn hóa thông tin, Hà Nội. [19]. Nguyễn Tuấn Việt (2005): Thực trạng và một số giải pháp xây dựng VHDN ở Việt Nam, Số 10. - tr.5-6.- Tạp chí Thương mại. [20]. Somusho Tokei kyoku (2005): Nihon no tokei (Thống kê Nhật Bản), Tokyo. [21]. Watabe Tadaio (1988): Con đường lúa gạo, NXB khoa học xã hội, Hà Nội. [22]. Xomkhit Chatuxiphithat (2004): Chiến thuật tiếp thị bài học từ Nhật Bản, NXB Văn hóa thông tin, Hà Nội. TÀI LIỆU TIẾNG ANH [23]. Linda Ackerman Anderson, Dean Anderson (2001): The Change Leader's Roadmap : How to Navigate Your Organization’s Transformation, Pfeiffer & Company, San Francisco, Calif. [24]. David Boan and Frank Funderburk (2003): Healthcare Quality Improvement and Organizational Culture, Delmarva foundation. [25]. Schwartz H. And David S.M (1981): Matching Corporate Culture and Business Stratergy, Organizational Dynamics, 10. [26]. Edgar H. Schein (2004): Organizational Culture and Leadership, Third edition, John Wiley and Sons. [27]. Gold K.A. (1982): Managing for Success: a Comparison of the Private and xxii Public Sector, Public Administration Review, Nov. – Dec. [28]. Athur M.Whitehill (1976): Management transplants: Practice or System?, Hawai University, Working Paper Series, No. 14. CÁC WEBSITE: [29]. Hương Cát: W.E. Deming, cha đẻ quản lý chất lượng, Báo điện tử Vietnamnet ngày 18/12/2005, [30]. Lê Quốc Bảo: Làm giàu từ số đông, ngày 20/08/2008, so-dong.html [31]. Vũ Duy: Hội đàm cấp cao Việt Nam – Nhật Bản, Báo điện tử Đài tiếng nói Việt Nam ngày 20/04/2009, Nhat-Ban/20094/110197.vov [32]. Ngô Đức: Sáu bài học về VHKD Nhật Bản, Báo Dân trí điện tử ngày 13/08/2006 - doanh-nhat-ban.htm [33]. Thu Hà: Ấn Độ hô vang khẩu hiệu “vượt Trung Quốc”, ngày 14/05/2009, [34]. PGS.TS Nguyễn Thu Linh: Cấu trúc của VHDN, Chuyên trang Lãnh đạo trong kỷ nguyên mới ngày 10/01/2009, [35]. Trần Phương Minh: SONY, triết lý kinh doanh dẫn đến thành công, ngày 10/04/2009, [36]. Mai Hải Oanh: VHDN Việt Nam trước những đòi hỏi của thực tiễn, Tạp chí cộng sản online ngày 23/03/2007, [37]. TS Lê Minh Phụng: VHDN Việt Nam hiện nay thực trạng và giải pháp, 01/09/2008, dao/Van_hoa_Doanh_nghiep_Viet_Nam_thuc_trang_giai_phap/ [38]. Hoàng Hữu Phước: Kinh tế Việt Nam cần thay đổi khẩu hiệu yêu nước, ngày xxiii 17/02/2009, [39]. Dương Trung Quốc: “Năng động Hàn Quốc”: câu chuyện một khẩu hiệu, Việt báo ngày 15/08/2006, chuyen-ve-mot-khau-hieu/40156053/87/ [40]. Thành đoàn Đà Nẵng: Đề cương tuyên truyền kỷ niệm 78 năm thành lập ĐTNCS Hồ Chí Minh và tháng Thanh niên 2009, ngày 26/03/2009, [41]. Nguyễn Tất Thịnh: Bài nói chuyện trong hội thảo "Tư vấn xây dựng và Phát triển Văn hoá doanh nghiệp tập đoàn Việt Á", Báo diễn đàn doanh nghiệp ngày 09/07/2006, [42]. Đặng Vỹ: Giữ nhân sự bằng VHDN, Báo điện tử Vietnamnet ngày 18/12/2005, [43]. Nguyên tổng bí thư BCH TW Đảng Lê Khả Phiêu, Nâng cao VHDN là cách tạo dựng thương hiệu đất nước, Báo điện tử Đảng cộng sản Việt Nam, ngày 27/02/2009, id=329390 [44]. Bộ Ngoại giao Việt Nam:Tuyên bố Việt Nhật về quan hệ đối tác chiến lược, Website Bộ Ngoại giao Việt Nam ngày 20/04/2009, ew?b_start:int=15 [45]. TS. Huỳnh Quốc Thắng: VHDN việt nam với chiến lược hội nhập và phát triển, Báo Văn hóa học ngày 19/06/2008, 6&Itemid=92 [46]. Áp dụng các công cụ cải tiến năng suất chất lượng là xu thế tất yếu và cần thực hiện ngay trong tình hình lạm phát, kinh tế khó khăn hiện nay, Báo điện tử năng suất chất lượng ngày 01/09/2008, tuc/35-tin/235-ap-dung-cac-cong-cu-cai-tien-nang-suat-chat-luong-la-xu-the-tat- xxiv yeu-va-can-thuc-hien-ngay-trong-tinh-hinh-lam-phat-kinh-te-kho-khan-hien- nay.html?tmpl=component&print=1&page= [47]. SONY – tập đoàn CNTT và thiết bị điện tử hàng đầu thế giới, ngày 19/03/2006, [48]. Triz ở Nhật Bản, Diễn đàn học viên phương pháp luận sáng tạo ngày 21/08/2009, riz-nhat-ban&catid=28:current-users