Đề tài Mô hình phân phối dịch vụ qua kênh trung gian và kênh điện tử

CHƯƠNG 14 PHÂN PHỐI DỊCH VỤ THÔNG QUA KÊNH TRUNG GIAN VÀ KÊNH ĐIỆN TỬ Mục tiêu của chương nhắm đến 1. Nhận diện được các kênh phân phối chủ yếu, thông qua đó dịch vụ được triển khai đến cho khách hàng. 2. Đưa ra các ví dụ cụ thể cho từng loại hình kênh trung gian phân phối dịch vụ chính. 3. Thảo luận về những điểm lợi và thách thức của mỗi cách thức phân phối dịch vụ. 4. Phác thảo những chiến lược được sử dụng nhằm kiểm soát việc phân phối sản phẩm dịch vụ thông qua các kênh trung gian. Cuộc đối đầu giữa (thương hiệu) Netflix và (thương hiệu) Blockbuster: Trận chiến về sự phân phối dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD Trước đây, dịch vụ cho thuê băng đĩa video và DVD đã từng chỉ tồn tại ở dạng dịch vụ tại cửa hàng – khách hàng đến cửa hàng, lựa chọn những bộ phim họ muốn trước khi đem về nhà để xem, và sau đó sẽ hoàn trả lại cho cửa hàng khi tới kì hạn thanh toán. Thời kỳ đó, hầu hết khách hàng đều thỏa mãn với cách thức này, đồng thời họ cũng phải chấp nhân hai điểm ngoại lệ xuất phát từ hai khía cạnh than phiền chính: một là, không phải lúc nào những bộ phim mà khách hàng mong muốn đều có thể được đáp ứng tại cửa hàng và hai là, khi khách hàng trả băng dĩa trễ hạn thì phải trả thêm phí vào khoản chi phí dịch vụ. Vào lúc này, một thương hiệu về lĩnh vực cho thuê băng đĩa DVD đang dẫn đầu thị trường là Blockbuster – một đối thủ mạnh của hàng ngàn những cửa hàng cho thuê băng đĩa trên toàn quốc, với sự cải tiến khôn ngoan bằng việc làm hài lòng những lời than phiền từ phía khách hàng, đã có thể giữ vững được lượng khách hàng cho riêng mình. Chẳng hạn như, trong trường hợp khách hàng than phiền rằng cửa hàng không còn những bộ phim họ muốn xem, thì khi ấy công ty sẽ đề nghị những bộ phim hiện đang sẵn có trong cửa hàng đến khách hàng, và nếu trong tình huống khách hàng không nhận được những bộ phim mà họ đã đặt hàng trước đó thì những bộ phim dự phòng này sẽ được cung cấp miễn phí cho khách hàng nếu như chúng phù hợp với nhu cầu của họ. Và sẽ rất khó để thấy được rằng hướng đi của Blockbuster có thể bị cạnh tranh hay được làm tốt hơn từ đối thủ của mình. Netflix cung cấp một hình thức tùy chọn sử dụng dịch vụ trực tuyến Năm 1999, một tên miền trực tuyến mới nổi, có tên là Netflix.com, đã sáng tạo nên một triển vọng hoàn toàn cho những khách hàng mới của thương hiệu, bằng cách sử dụng một hệ thống rất cách tân phân phối băng đĩa DVD và điều đó đe dọa sẽ đánh bại hướng đi của Blockbuster. Cũng xuất phát từ việc ghi nhận những mong muốn của khách hàng về những bộ phim mà họ yêu thích và về vấn đề thanh toán phí trễ hạn, Netflix đã kiến tạo một mô thức thuê mướn băng đĩa DVD trực tuyến trên mạng. Thay vì theo truyền thống, khách hàng sẽ phải đến các cửa hàng băng đĩa DVD và thực hiện giao dịch, nay họ chỉ cần đăng nhập trực tuyến vào trang web của Netflix và lựa chọn những cuốn phim mà họ mong muốn từ kho lưu trữ 80.000 bộ phim khác nhau, nhiều gấp năm lần so với các cửa hàng thuê mướn băng đĩa điển hình. Khách hàng sẽ được yêu cầu làm một danh sách về các bộ phim DVD mà họ mong có được và trên cơ bản, họ có thể yêu cầu bap him cho mỗi lần với chế độ tính phí theo tháng. Sau khi xem xong, khách hàng chỉ cần vào hộp thư của mình, gửi phần tiền thanh toán những bộ phim đã xem cho dịch vụ thanh toán trước và tiếp tục nhận xem một bộ phim mới, thường thì theo mô hình kinh doanh thông thường, việc giao dịch qua bưu điện như vậy diễn ra hằng ngày. Khách hàng sẽ không phải trả bất kỳ khoản phí trễ hạn nào và họ cũng không bị giới hạn bởi kì hạn thanh toán cho những cuốn phim mà họ xem. Trong một thời gian ngắn, không ai biết được rằng hướng tiếp cận thị trường trực tuyến như kiểu của Netflix có thể hoạt động tốt như thế nào. Liệu rằng khách hàng có chịu thay đổi thói quen của họ và thuê phim với hình thức trực tuyến hay không? Thị trường cho thuê băng đĩa DVD trực truyến có phải là một cửa ngõ thị trường đơn thuần hay nó sẽ trở thành là một tiềm năng lớn? Liệu rằng nhu cầu đỏi hỏi phim của khách hàng vào thời điểm họ mong muốn xem, có sẽ trở thành điểm bất lợi cho dịch vụ thuê mướn băng đĩa DVD trực tuyến hay không – vì nếu có, điều đó sẽ bất động viên khách hàng sử dụng dịch vụ? Nhưng rồi thì, cũng không mất quá lâu để thấy rằng khách hàng thích loại hình dịch vụ mới này, điều này cũng khả quan như việc Netflix đã tạo nên một mô hình kinh doanh hiệu quả với việc sử dụng 40 trung tâm phân phối trên toàn quốc, nghĩa là công ty đã làm tăng được doanh thu, tiếp tục phát triển và thành công trong tương lai. Vào năm 2007, Netflix có 6.3 triệu người đăng kí sử dụng, tăng 51% so với năm 2005. Doanh thu tăng 46% đến một tỷ đô la cũng vào năm này. Ngày nay, Netflix cho thuê hơn 1.5 triệu băng đĩa DVDs chỉ trong vòng một ngày! Điểm giao dịch Blockbuster kết hợp giữa hình thức giao dịch trực tuyến và hình thức giao dịch trực tiếp tại cửa hàng. Vào năm 2003, khi mà Nexflix bắt đầu tích lũy được một lượng lớn các nhóm khách hàng thì Blockbuster đã đối đầu lại bằng một chiến lược mà đối thủ của họ khó có thể theo kịp. Công ty đã xây dựng nên một dịch vụ kết hợp giữa hình thức thuê mướn băng đĩa DVD trực tuyến và hình thức thuê mướn trực tiếp tại cửa hàng, với tên gọi là Blockbuster Total Access. Với dịch vụ Total Access, khách hàng thuê phim trên mạng (và sẽ được phân phối qua dịch vụ chuyển thư) và sau đó họ có thể lựa chọn cách thức để hoàn trả lại: có thể trả qua dịch vụ chuyển thư hoặc cũng có thể mang chúng đến cửa hàng Blockbuster để đổi lấy ngay một phim khác. Khi mà khách hàng xem xong một cuốn phim, họ có thể đi đến cửa hàng Blockbuster để trả chúng và đổi lấy một cuốn phim khác. Với cách này, khách hàng không bao giờ phải chờ (dù chỉ là 1 ngày) để thuê được một cuốn phim và họ cũng có thể tự động chọn được một cuốn phim phù hợp với mong muốn của mình. Cửa hàng của Blockbuster sẽ gửi thư xác nhận cho khách hàng về những cuốn phim đã trả và khách hàng sẽ nhận một cuốn phim mới từ danh sách lựa chọn của mình vào một ngày làm việc khác. Dịch vụ Total Access có tất cả những lợi điểm như là hệ thống dịch vụ của Netflix – không có phí vận chuyển, phí trả trễ, không giới hạn ngày trả mà còn đề nghị hai cách khác để thuê mướn băng đĩa và cho phép khách hàng thuê mướn được nhiều hơn so với dịch vụ của Netflix. Vào lúc đó, Netflix tỏ ra khá quan tâm về động thái của Blockbuster vì họ cho rằng đối thủ cạnh tranh có thể đã vi phạm việc sao chép ý tưởng trong dịch vụ cho thuê trực tuyến. Những mô hình phân phối dịch vụ trong tương lai Những nhà phân tích tin rằng vẫn còn một tiềm năng lớn cho sự phát triển của việc kinh doanh dịch vụ thuê mướn băng đĩa DVD thông qua hình thức trực tuyến và giao dịch tại quầy, họ dự báo rằng sẽ tăng 40% trong năm 2008. Netfix và Blockbuster, ở mỗi thương hiệu đã có thêm hai triệu người đăng ký chỉ trong riêng năm 2007. Ông Reed Hasting, CEO của Netflix, chia sẻ một triết lý kinh doanh rằng: thay đổi là điều tất nhiên trong việc kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD. Việc kinh doanh này không chỉ là cho thuê DVD mà còn là một dịch vụ xem phim trực tuyến với nhiều mô hình phân phối khác nhau. Một trong những tính năng đó là cho người đăng ký xem phim trực tuyến từ các website của Netflix, tương tự giống như hình thức xem phim theo yêu cầu tại khách sạn hay trên truyền hình cáp. Netflix cũng đã chi trả $40 triệu đô la để xây dựng một kho trữ 5000 cuốn phim khác nhau trên website, điều này đã mang lại cho công ty một ý tưởng rất tốt trong việc khai thác nhu cầu của khác hàng khi họ muốn xem phim bằng máy tính cá nhân. Và có lẽ một trong những tiến bộ quan trọng sẽ là đưa dịch vụ thuê mướn băng đĩa DVD từ hình thức trực tuyến vào hình thức kênh truyền hình tại nhà. Trong khi đó, ông Hastings vẫn chưa đưa ra một lời khẳng định gì về việc sẽ phát triển thiết bị kết nối kênh truyền hình với website dịch vụ trực tuyến, nhưng ở những bước thử nghiệm đầu tiên, thì hướng phát triển này cũng đã được thể hiện rất khả quan. Và nếu hướng phát triển này được hoàn thiện, điều đó sẽ hỗ trợ Blockbuster và Netflix có thể theo kịp, thậm chí là đánh bại được những dịch vụ như truyền hình cáp, vệ tinh và một thiết bị hiện đại gần đây nhất, chính là Apple iTunes. Song, hiện nay vẫn chưa có một thiết bị công nghệ tại các cửa hàng băng đĩa DVD có tính năng sâu và rộng như hệ thống dịch vụ của Netflix và Blockbuster đang sở hữu và cũng chưa có bất cứ hãng cho thuê băng đĩa DVD nào có được công nghệ đủ lớn mạnh để đưa dịch vụ trưc tuyến vào kênh truyền hình. Hình thức phân phối phân phối dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD và những hình thức giải trí khác sẽ ra sao trong tương lai? Chúng ta sẽ không thể hình dung được điều gì xảy ra với nó bây giờ, cũng giống như chúng ta không thể hình dung được những gì Netflix đạt được hôm nay từ nỗ lực của họ vào 10 năm trước đây. Như chúng ta đã chứng minh ở phần mở đầu của chương thì rất nhiều dịch vụ ngày nay được cung cấp một cách điện tử hóa thông qua máy tính, buồng điện thoại, điện thoại di động, ti-vi và điện thoại cố định. Tuy nhiên, trong hầu hết dịch vụ, nhà cung cấp và người tiêu thụ phải tiếp xúc trực tiếp với nhau trong quá trình tiêu thụ dịch vụ. Bởi vì đặc điểm không thể tách rời của sản xuất và tiêu dùng trong dịch vụ, những nhà cung cấp phải hoặc là tự đại diện cho chính mình khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ, hoặc là tìm cách khác để lôi kéo những bên liên quan khác thông qua quá trình phân phối. Nhưng việc lôi kéo những bên liên quan khác có thể sẽ là một vấn đề bởi vì chất lượng của dịch vụ lại được đánh giá ngay qua các tình huống giao dịch dịch vụ không mong đợi giữa chủ dịch vụ và khách hàng. Nếu những nhà phân phối dịch vụ không đủ sức hoặc không sẵn lòng thể hiện dịch vụ ở cách tích cực trong quá trình giao dịch dịch vụ với khách hàng, thì chủ dịch vụ, và chính giá trị cùa dịch vụ sẽ bị thuyên giảm, thậm chí là danh tiếng của toàn bộ hệ thống cũng bị nguy hại. Chúng ta đều hiểu bất lợi điểm này khi nhìn vào những tình huống về nhượng quyền thương mại của một số dịch vụ trên toàn Hoa Kỳ đang làm thất vọng những cửa hàng kinh doanh riêng lẻ khác. Gần đây, có một hội nghị của hiệp hội marketing Hoa Kỳ quy tụ những chuyên gia marketing hàng đầu đã được tổ chức tại khách sạn Washington Hilton. Trong khi mong đợi của các chuyên gia này rất cao bởi vì danh tiếng của Hilton đại diện cho một chất lượng dịch vụ đẳng cấp cao, nhưng cách thực hiện của khách sản này lại khá kém, chẳng hạn như về phòng ốc, khả năng đáp ứng các yêu cầu, những thứ hữu hình khác và khả năng thấu hiểu. Nội dung chương 12 đã chỉ ra những thách thức trong việc kiểm soát các tình huống bất ngờ của những tổ chức kinh doanh dịch vụ, nhưng hầu hết những công ty dịch vụ (và cả những công ty sản xuất) hiện nay đang đối mặt với một nhiệm vụ ngày càng khó khăn hơn, đó là: đạt được một dịch vụ hoàn hảo và nhất quán khi các kênh trung gian đại diện cho họ tiếp xúc với khách hàng. Và nội dung chương này sẽ thảo luận về các vấn đề chính của những công ty kinh doanh ngành dịch vụ: thứ nhất, những thách thức trong việc phân phối dịch vụ thông qua các kênh trung gian và phương thức để đạt được sự kết hợp của các kênh trung gian với mục tiêu của nhà cung cấp dịch vụ. Có hai trường phái tiếp thị dịch vụ khác nhau liên quan đến việc phân phối dịch vụ thông qua kênh trung gian là: người chủ dịch vụ, hoặc là người điều phối và nhà phân phối dịch vụ hay còn gọi là các bên trung gian. Người chủ dịch vụ là người tạo ra ý tưởng dịch vụ (tương ứng là nhà sản xuất đối với sản phẩm hàng hóa vật chất), và nhà phân phối dịch vụ là người tương tác với khách hàng trong quá trình thực tế khi thực hiện dịch vụ (tương ứng là nhà phân phối, nhà bán sỉ, hoặc bán lẻ đối với hàng hóa vật chất). Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét những vấn đề xoay quanh việc phân phối dịch vụ trên cả hai phương diện. PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ 1. Phân phối trực tiếp dịch vụ Như chúng ta đã thảo luận trong quyển sách này, nhìn chung dịch vụ là một dạng sản phẩm vô hình và phải được trải nghiệm theo qua thời gian. Do đó việc phân phối dịch vụ không đơn thuần là triển khai sản phẩm qua một chuỗi phân phối bắt đầu từ nhà sản xuất và kết thúc là người tiêu dùng, như trong trường hợp phân phối hàng hóa.Trên thực tế nhiều dịch vụ được phân phối trực tiếp từ nhà cung cấp dịch vụ đến khách hàng.Trái với kênh phân phối của hàng hóa, kênh phân phối cho dịch vụ thì thường trực tiếp – có nghĩa là người chủ dịch vụ bán trực tiếp và tương tác trực tiếp đến khách hàng, ví dụ: dịch vụ du lịch hàng không (Southwest Airline), dịch vụ y tế (Mayo Clinic,) dịch vụ tư vấn (IBM Global Service). Bởi vì chúng ta không thể sở hữu dịch vụ, do đó hầu hết các dịch vụ đều không được chủ quyền hóa khi được chủ dịch vụ triển khai thông qua các kênh phân phối. Cũng bởi vì bản chất của dịch vụ rất khó có thể hình dung và dễ bị nhầm lẫn, tính chất tồn trữ hàng hóa cũng không tồn tại, do đó việc xây dựng các kho trữ là không cần thiết. Tóm lại, bởi vì dịch vụ không thể được sản xuất, lưu kho hoặc bán lẻ như là hàng hóa, do đó các hình thức kênh phân phối áp dụng cho những nhà sản xuất hàng hóa sẽ không còn tính khả thi khi áp dụng các công ty dịch vụ. Vì vậy, nhiều đặc điểm của kênh phân phối hàng hóa như lưu kho, bảo quản, dán nhãn cho hàng hóa thì hoàn toàn vô nghĩa trong điều kiện là sản phẩm dịch vụ. 2. Sự phân phối dịch vụ thông qua các trung gian Mặc dù nhiều chức năng mà những nhà trung gian cung cấp cho các công ty sản xuất hàng hóa không thích hợp cho dạng công ty dịch vụ, nhưng họ vẫn có thể hỗ trợ việc phân phối dịch vụ và thực hiện một vài chức năng quan trọng cho người chủ dịch vụ. Trước tiên, họ có thể hợp tác sản xuất dịch vụ, đưa ra những lời cam kết về dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng. Những dịch vụ nhượng quyền như cắt tóc, làm khóa và giặt ủi được thực hiện bởi người trung gian (người được nhượng quyền) bằng cách sử dụng một quy trình được phát triển bởi người chủ dịch vụ. Những nhà trung gian cung cấp dịch vụ cũng có thể hiện thực hóa dịch vụ tại thị trường địa phương, tạo nên sự thuận tiện về thời gian và nơi mua cho khách hàng. Một vài trường hợp những nhà trung gian đại diện cho nhiều người chủ dịch vụ - như dịch vụ du lịch lữ hành và đại lý bảo hiểm, thì họ có thể đóng vai trò như các nhà buôn bán lẻ, họ tập hợp nhiều loại hình dịch vụ từ những người chủ tại một vị trí nhất định, và cung cấp một sự đa dạng về lựa chọn cho khách hàng. Và trong nhiều loại hình dịch vụ tài chính hoặc dịch vụ chuyên nghiệp, những nhà trung gian có chức năng như chất keo kết nối giữa thương hiệu hoặc tên công ty chủ dịch vụ với khách hàng bằng cách xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy bằng những cách thức phân phối rất chuyên nghiệp và tinh vi. Những loại trung gian chủ yếu được dùng trong phân phối dịch vụ chính là: những tổ chức kinh doanh được nhượng quyền thương mại; nhà đại lý và môi giới; và những kênh phân phối điện tử. Những tổ chức kinh doanh được nhượng quyền thương mại là những cửa hàng được cấp phép bởi chủ dịch vụ để phân phối một dịch vụ duy nhất đã được tạo ra hoặc đã được phổ biến. Những ví dụ như chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh (McDonald, Burger King), những cửa hàng video (Blockbuster), dịch vụ sửa xe ô tô (Jiffy Lube, Midas) và những khách sạn (Holiday Inn, Hampton Inn). Những nhà đại lý và môi giới là những người đại diện phân phối và bán dịch vụ của một hay nhiều nhà cung cấp dịch vụ. Những ví dụ như dịch vụ bảo hiểm (State Farm Insurance), dịch vụ tài chính (Oppenheimer mutual funds) và dịch vụ vận chuyển (American Express). Những kênh điện tử bao gồm tất cả những hình thức cung cấp dịch vụ thông qua ti-vi, điện thoại, phương tiện truyền thông tương tác và máy vi tính. Nhiều dịch vụ tài chính và thông tin hiện nay được phân phối thông qua phương tiện truyền thông điện tử: ngân hàng, trả hóa đơn và giáo dục. Chúng ta không bao gồm những nhà bán lẻ trong danh sách nhà trung gian cung cấp dịch vụ bởi vì hầu hết những nhà bán lẻ - từ những trung tâm thương mại đến cửa hàng chiết khấu là những kênh dùng cho việc phân phối hàng hóa vật chất hơn là dịch vụ. Những nhà bán lẻ chỉ bán những dịch vụ (rạp chiếu phim, phòng chiếu phim nhỏ, nhà hàng) hoặc những dịch vụ bán lẻ hỗ trợ cho những sản phẩm vật chất (những người kinh doanh xe hơi, trạm xăng) cũng có thể được mô tả như những nhà buôn hoặc nhà kinh doanh được nhượng quyền thương mại. Theo mục đích của chương này, những nhà bán lẻ như trên được nhóm lại thành một loại hình nhượng quyền kinh doanh bởi vì họ sở hữu cùng những đặc điểm, điểm mạnh và điểm yếu giống như những người nhượng quyền. Những nhà bán lẻ xuất sắc, thì bản thân cũng trở thành một tổ chức cung cấp dịch vụ; họ là những nhà trung gian phân phối hàng hóa và có lẽ cũng phân phối cả dịch vụ. Những công ty sản xuất lệ thuộc vào những nhà bán lẻ để đại diện, giải thích và xúc tiến sản phẩm của họ - tất cả những dịch vụ này gọi là dịch vụ trước bán. Những nhà sản xuất cũng cần những nhà bán lẻ để phản hổi lại ý kiến, trao đổi, hỗ trợ và đưa ra những sản phẩm về dịch vụ – tất cả những hoạt động này được gọi là dịch vụ sau bán. Những vai trò này ngày càng quan trọng khi sản phẩm trở nên phức tạp hơn, mang tính kỹ thuật hơn và đắt tiền hơn. Ví dụ: máy quay phim, máy cắt cỏ và những công ty máy vi tính phụ thuộc vào nhà bán lẻ trong việc làm cho khách hàng hiểu về sản phẩm và truyền thông thông tin công nghệ đến khách hàng để khách hàng chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ. Khi một nhà bán lẻ dẫn khách hàng đến sự lựa chọn sản phẩm sai hoặc có những sự hướng dẫn không đầy đủ cho khách hàng về cách sử dụng sản phẩm thì sẽ gây ra những vấn đề về dịch vụ mà những vấn đề này có thể sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng của nhà sản xuất. Chúng ta cũng không nói đến nhà thầu phụ trong danh sách các nhà trung gian phân phối – đơn vị cung cấp dịch vụ đến khách hàng thay vì chính công ty chủ dịch vụ. Nhiều công ty thuê những công ty bên ngoài để cung cấp dịch vụ cho khách hàng chẳng hạn như trung tâm chăm sóc khách hàng (thường là ở Ấn Độ), sự vận hành máy vi tính (IBM chạy tất cả những hoạt động dịch vụ khách hàng, bảng chấm công và hóa đơn cho Phillip Electronics). Những công ty tư vấn giống như Accenture được thuê bởi những công ty để thực hiện dịch vụ huấn luyện và tư vấn và sau đó lại bàn giao với những nhà thầu phụ khác để triển khai dịch vụ. Trong khi những nhà thầu phụ này không phải là trung gian thật sự, nhưng những công việc và những đòi hỏi mà họ thực hiện thì rất giống với đại lý và nhượng quyền. Những người chủ dịch vụ lệ thuộc vào những nhà trung gian để phân phối dịch vụ đến những khách hàng cụ thể. Những trung gian phân phối dịch vụ quyết định được phương cách mà thông qua đó, khách hàng đánh giá được chất lượng của công ty. Khi một cửa hàng nhượng quyền của McDonald nấu món McNuggets trong khoản thời gian ngắn hơn quy định (chưa chín) – đây là một sự nhận thức của khách hàng về công ty – và về những cửa hàng nhượng quyền khác của McDonald – điều này làm xấu đi hình ảnh thương hiệu. Khi một khách sạn Holiday Inn được nhượng quyền có điều kiện không vệ sinh, nó phản ánh lên tất cả những khách sạn Holiday Inn khác và cả trên chính thương hiệu Holiday Inn. Nếu những công ty chủ dịch vụ không đảm bảo được mục đích, hướng khích lệ khách hàng và cơ chế hoạt động của các trung gian phân phối thống nhất với tiêu chí của họ thì họ sẽ ngay lập tức đánh mất sự kiểm soát những tình huống xấu bất ngờ xảy ra giữa khách hàng và nhà trung gian. Khi một người nào đó, khác người chủ dịch vụ, cho rằng chất lượng dịch vụ hoàn hảo là quan trọng, thì công ty phải phát triển các hướng đi hoặc là về các động thái kiểm soát hoặc động viên những nhà trung gian nhằm đạt được những mục đích và tiêu chuẩn của công ty. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận cả về hình thức phân phối trực tiếp dịch vụ từ chính người chủ cung cấp dịch vụ và hình thức phân phối gián tiếp dịch vụ thông qua trung gian. HƯỚNG PHÂN PHỐI TRỰC TIẾP (HƯỚNG PHÂN PHỐI SỞ HỮU BỞI CHỦ DỊCH VỤ) Mặc dù chúng ta gọi chương này là “Hình thức phân phối sản phẩm dịch vụ thông qua các kênh trung gian hoặc kênh điện tử”. Song, sẽ rất quan trọng nếu chúng ta hiểu thêm về một số loại hình dịch vụ hiện nay được triển khai phân phối một cách trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng. Một vài trong số đó là các dạng dịch vụ nội địa như – bác sĩ, làm tóc, lau dọn nhà cửa – và tầm hoạt động phân phối của các loại hình thường hạn chế. Hình thức khác tồn tại dưới dạng các chuỗi những cửa hàng toàn quốc được kiểm soát trực tiếp bởi chính công ty chủ thể. Cà phê Starbucks, chuỗi cửa hàng nổi tiếng về hình thức kinh doanh buôn bán thức uống cà phê, là một ví dụ điển hình cho kiểu nhà cung cấp dịch vụ sở hữu những chuỗi cửa hàng. Mỗi một quán cà phê trên toàn Hoa Kỳ, đều được điều hành và quản lý bởi chính công ty. Và bài đọc 14.1 bên dưới đây, sẽ miêu tả một số các lý do dẫn đến sự thành công của chuỗi các cửa hàng cà phê của Starbucks, bên cạnh đó bài viết còn minh họa những nguồn lợi điển hình từ hình thức tự kiểm soát các cửa hàng bởi chính công ty, đó là: tính nhất quán trong kinh doanh, khả năng duy trì hình ảnh thương hiệu, khả năng điều hành trực tiếp từ phía công ty chủ đến các cửa hàng đại lý trực thuộc. Có lẽ lợi điểm chính của việc áp dụng kênh phân phối tự chủ chính là việc công ty chủ có thể hoàn toàn kiểm soát được toàn bộ các cửa hàng của mình. Một trong hầu hết những ngụ ý chính của việc điều hành là các chủ sở hữu có thể duy trì được tính nhất quán trong việc thực thi các điều khoản giao kèo về việc triển khai dịch vụ. Các tiêu chuẩn sẽ được thiết lập và được triển khai như kế hoạch bởi vì bản thân các công ty chủ có thể giám sát và tán dương một cách thích hợp các quá trình thực hiện dịch vụ đến khách hàng. Việc kiểm soát các khâu tuyển dụng, sa thải và động viên nhân viên cũng là một lợi điểm của mô hình kênh phân phối tự chủ. Như chúng ta đã được miêu tả trong bài đọc 14.1, một trong những điểm mấu chốt cho sự thành công của Starbucks chính là việc tuyển chọn đúng các chuyên gia pha cà phê, điều mà công ty sẽ có thể làm tốt hơn bên nhận nhượng quyền làm. Việc triển khai mô hình kênh phân phối tự chủ cho phép công ty mở rộng quy mô hoạt động hay ký kết các hợp đồng mà không gặp phải cản trở từ các điều khoản hợp đồng với các đối tác khác. Lợi điểm cuối cùng của mô hình kênh phân phối tự chủ là công ty có thể làm chủ được mối quan hệ với khách hàng. Trong nền công nghiệp dịch vụ, những nhân viên có chuyên môn và kỹ năng cao luôn phải tạo được mối quan hệ cá nhân với khách hàng, và mối quan tâm chính của các doanh nghiệp chính là lòng trung thành trong cảm giác của khách hàng về công ty hay đối với từng cá nhân nhân viên thực hiện dịch vụ. Sẽ dễ hiểu hơn cho điều này nếu chúng ta quan sát thấy hầu hết mọi người thường rất trung thành với các chuyên gia làm tóc hàng đầu và sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của họ dù ở bất cứ nơi đâu. Do đó, một trong những vấn đề quan trọng trong việc phân phối dịch vụ đó là ai sẽ là người sở hữu mối quan hệ đối với khách hàng – chủ công ty hay nhân viên. Với mô hình kênh phân phối tự chủ, công ty sẽ sở hữu cả các cửa hàng và nhân viên của mình và từ đó có thể kiểm soát được mối quan hệ đối với khách hàng. Tuy nhiên, vẫn có một vài điểm bất lợi tồn tại trong mô hình kênh phân phối tự chủ. Đầu tiên, và cũng là điểm trở ngại lớn nhất đối với hầu hết các chuỗi dịch vụ đó là công ty phải tự gánh chịu tất cả các mối hiểm họa về tài chính nếu có. Khi mở rộng quy mô, công ty phải hội đủ nguồn vốn cần thiết, và thỉnh thoảng họ lại dùng nguồn lực này cho việc gia tăng nhanh chóng số lượng các cửa hàng thay vì nên đầu tư vào các hoạt động khác (quảng bá, chất lượng dịch vụ hoặc là phát triển định dạng dịch vụ mới) – những hoạt động mang lại hiệu quả nhiều hơn. Thứ nhì, những công ty dịch vụ lớn hiếm khi nào là những chuyên gia trong các thị trường nội địa – họ hiểu rất rõ về hoạt động kinh doanh của mình nhưng không thể thấu hiểu hết tất cả các dạng thị trường khác nhau. Khi quá trình thích nghi hóa cần phải diễn ra trong khuôn khổ hoạt động kinh doanh của mình tại các thị trường khác nhau, thì họ lại không nắm được hướng thích nghi nào là thích hợp. Điểm bất lợi này dường như khá rõ ràng khi các doanh nghiệp mở rộng quy mô của họ đến các thị trường ngoại quốc và có nền văn hóa khác. Kết hợp hoặc liên doanh dường như là những sự lựa chọn khả dĩ nhất cho các công ty sử dụng mô hình kênh phân phối tự chủ khi họ lâm vào tình huống như trên. Một khi hai hay nhiều công ty dịch vụ muốn cung cấp dịch vụ đến khách hàng mà họ không có khả năng về tài chính hay sự thành thạo về thị trường nội địa, họ thường tiến hành liên kết với nhau. Những mô hình liên kết kinh doanh này hoạt động gần giống với mô hình kênh phân phối tự chủ chỉ trừ một vấn đề là nó liên đới tới nhiều người chủ. Điểm lợi của mô hình này là kết quả thu được lẫn những rủi ro trong kinh doanh đều được san sẻ cho nhau, song bất lợi điểm khá lớn của nó chính là việc kiểm soát và lợi nhuận bị chia sẻ giữa các đối tác. Mô hình liên kết kinh doanh thường khá phổ biến trong một vài lĩnh vực như viễn thông, dịch vụ công nghệ cao, dịch vụ Internet và các dịch vụ thầu khoán. Liên kết kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ thường gia tăng nhanh chóng khi các công ty mở rộng quy mô vượt quá đường biên quốc nội – và khi đó liên kết kinh doanh sẽ tồn tại ở một dạng cơ bản như sau: một bên sẽ cung cấp dạng thức kinh doanh và bên khác sẽ cung cấp các kiến thức về thị trường nội địa (sẽ thâm nhập). Bài đọc minh họa 14.1: Starbucks: Liệu quá trình tăng trưởng có “đập tan” nền văn hóa cà phê kiểu Espresso của Starbucks? Starbucks cà phê, một trong những câu chuyện thành công nhất về việc quảng cáo sản phẩm dịch vụ, đã khởi nghiệp như một hình thức nhà sản xuất sản phẩm hữu hình, đó là cà phê. Và chỉ khi giới quản lý điều hành cấp cao của công ty hình dung được rằng việc uống cà phê không chỉ đơn thuần là một thứ sản phẩm được bán lẻ trên thị trường tại các cửa hàng mà thay vào đó loại sản phẩm này còn có thể được trải nghiệm, thưởng thức ngay tại quán cà phê, điều này đã làm cho khách hàng nhận dạng về hình ảnh thương hiệu Starbucks là độc nhất vô nhị. Vào thời điểm đó, một phiên bản rất thành công từ cách thức pha chế cà phê chuẩn (cà phê Latte với 2 phần sữa nóng) của Starbucks từ Seattle đến St.Paul đã được ra đời. Sự liên kết từ phía khách hàng, sự quyết tâm từ phía nhân viên, tính nhất quán trong dịch vụ và sản phẩm, đó là ba lý do rất quan trọng giúp Starbucks tăng trưởng hơn 13.500 cửa hàng đại lý và báo cáo tăng trưởng lợi nhuận hàng năm lên đến hơn 20%/năm. Starbucks hiện đang làm chủ hơn 6.000 cửa hàng và đang duy trì điều hành mọi hoạt động tại các cửa hàng này, và tất cả các cửa hàng này đều được thiết kế một trải nghiệm về văn hóa vô cùng đặc biệt, điều mà khác rất xa so với các hình thức cửa hàng đại lý thức ăn nhanh. Tuy nhiên, hiện nay công ty đang phải đối mặt với một ngã rẽ đầy tranh cãi giữa triết lý dịch vụ lâu dài và một chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ về việc tăng trưởng từ 13.500 đến 40.000 cửa hàng trên khắp thế giới. Triết lý về cung cấp dịch vụ của Starbucks: Lãng mạn và nghệ thuật thông qua sự liên kết của khách hàng và các nhân viên đầy tâm huyết: Trong lần đầu tiên đến thăm cửa hàng Starbucks vào năm 1981, chủ tịch kiêm sáng lập viên của công ty, ông Howard Schulz đã cho ra đời một triết lý về mô hình quán cà phê: “Một hương vị cà phê hàng đầu đã thật sự tiếp cận và lôi cuốn được tôi. Tôi bước vào trong, và nhìn quanh khung cảnh của quán, như thể đây là một ngôi đền tôn thờ cà phê đó là Mecca của tôi và tôi đã đến”. Điểm trải nghiệm đặc biệt mà Howard đã tạo cho cà phê Starbucks là biến các cửa hàng kinh doanh trở thành nơi mà khách hàng có thể đến, trải thời gian của mình một cách thoải mái với môi trường xung quanh. Một chủ nghĩa tôn thờ cà phê có nghĩa rằng phải mang lại cho khách hàng một hương thơm tuyệt hảo từ các hạt cà phê tươi và một vị nếm đặc sắc từ thức uống. Một cảm giác “được như ở nhà” khi ngồi tại các quán cà phê, phụ thuộc vào mối liên hệ giữa khách hàng và nhân viên, theo đó họ có thể tương tác một cách vui vẻ với nhau trong quá trình thưởng thức và phục vụ cà phê. Theo đúng lý tưởng thì nhân viên sẽ tự mình tương tác trực tiếp với khách hàng và nhận ra sở thích cà phê của họ. Để làm được điều đó, Starbucks đối xử với nhân viên của mình theo một cách hoàn toàn đặc biệt. Để thuê, giữ và động viên những nhân viên kỳ cựu, và lập nên ba tôn chỉ cho quá trình tương tác giữa nhân viên và khách hàng trong công việc thêm hiệu quả, cụ thể: duy trì và đề cao lòng tự trọng của các nhân viên; lắng nghe và thấu hiểu những vấn đề của nhân viên; và khuyến khích nhân viên yêu cầu hỗ trợ khi cần thiết. Nhìn chung, những tiêu chí này kết hợp với hoạt động từ bộ phận nhân sự, bao gồm chế độ lương cao hơn mức trung bình, bảo hiểm sức khỏe, đặc quyền sở hữu cổ phần ưu đãi, đã có thể làm giảm số vòng quay nhân viên làm theo giờ chỉ còn 60% so với 140% trong ngành kinh doanh thức ăn nhanh nói chung. Tất cả nhân viên của Starbucks đều được gọi là cộng tác viên, và những chuyên viên pha chế cà phê được gọi là “Barista” – một danh xưng đặc trưng cho các chuyên viên pha chế cà phê của Ý. Hàng tháng, trên toàn quốc có khoảng 400 – 500 nhân viên của Starbuck được huấn luyện trong các thao tác “call” – thiết kế cà phê Mocha ba tầng không chất béo”, làm thức uống, lau dọn máy pha cà phê Espresso và mang đến những dịch vụ đầy chất lượng cho khách hàng. Các nhân viên pha chế đều được dạy rằng “am hiểu cà phê trên hết, họ phải am hiểu được vị nếm của tất cả các loại cà phê” và chính lẽ đó, họ có thể giải thích cặn kẽ về các loại cà phê cho khách hàng khi có thắc mắc. Ngoài việc tán dương và tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi thêm, Starbucks còn cung cấp cho nhân viên một chuyên gia cà phê hàng đầu đào tạo họ cách phân biệt sự khác nhau giữa các vị cà phê tại các vùng khác nhau. Mối de dọa của Starbucks: Hướng tăng trưởng mạnh mẽ và chỉ tiêu lợi nhuận. Theo sự thành công trong triết lý và hướng hành động của Starbucks, người ta lại rất ngạc nhiên rằng chính chiến lược của Starbucks đang tự làm chệch đi hướng đi của nó. Nhiều người cho rằng, nỗi ám ảnh về sự tăng trường của Starbucks từ 13.500 đại lý lên đến 40.000 đại lý – trong đó một nửa số đại lý đang thuộc phạm vi ngoài Hoa Kỳ, chính là mối đe dọa lớn nhất cản đường cho câu chuyện thành công đang tiếp diễn của thương hiệu. Kéo theo mục tiêu tăng trưởng, Starbucks lại vướng vào một vấn đề đầy tranh cãi, đó là chỉ tiêu về lợi nhuận, điều mà chỉ có thể được thực hiện nếu thương hiệu tiến hành giảm tải quy mô hoạt động của mình, nhưng điều này lại có thể kéo theo sự giảm thiểu về mặt kinh nghiệm và bản chất vốn có của Starbucks. Quyết định về việc giảm tải quy mô hoạt động bằng việc cắt giảm chi phí cũng ảnh hưởng đến hình ảnh lãng mạn và nghệ thuật trong dịch vụ của Starbucks. Một trong những thay đổi là chấp nhận sử dụng các máy pha cà phê tự động thay vì các động tác tạo hình bọt sữa trên mặt cà phê do nhân viên pha chế làm. Trong khi hướng đi này làm gia tăng tính hiệu quả và tốc độ cho dịch vụ của Starbucks, thì hình thức này xóa đi tính thẩm mỹ của thức uống và cơ hội để các Barista có thể tiếp cận khách hàng thông qua các động tác tạo hình mỹ thuật. Một thay đổi khác liên đới đến quyết định trên chính là việc sát nhập thương hiệu cà phê Starbucks vào mô hình kinh doanh theo hướng tự động hóa, và hiện tại thì ¼ số lượng các cửa hàng đã sát nhập vào mô hình nhà hàng, nơi đang xóa dần nhu cầu của khách hàng cùng nhau đến thưởng thức cà phê tại quán bình thường. Và một kế hoạch khác trong chuỗi quyết định thay đổi thương hiệu của Starbucks, đó chính là việc chấm dứt chuỗi công việc lựa chọn các hạt cà phê tươi và xay chúng trước sự chứng kiến của khách hàng, thay vào đó Starbucks sử dụng các gói cà phê đã được sơ chế và đóng gói mùi vị sẵn. Cơ bản, quyết định này đã làm mất đi hương vị của cà phê tươi Starbucks tại các cửa hàng đại lý. Mỗi một hướng thay đổi như vậy, đã có thể củng cố quá trình hoạt động của Starbucks thêm hiệu quả, nhưng cũng đã gây thiệt hại rất nhiều đến hình ảnh dịch vụ của thương hiệu. Mặc dù rằng, Howard Schultz vẫn ám ảnh về việc tăng tưởng Starbucks trong tương lai, nhưng ông cũng rất quan tâm đến việc hình ảnh về dịch vụ thương hiệu có thể đang dần mòn bị nguy hại bởi hướng kinh doanh tiết kiện chi phí – thời gian chỉ như đang đáp ứng nhiên liệu cho việc tăng trưởng. Vào 2007, một bản lưu ý nội bộ - nhưng bị rò rỉ, đã thể hiện rằng, ông Howard đã lên tiếng với các bước thay đổi của công ty rằng: “những hướng thay đổi này hầu như đang thương mại hóa hình ảnh của Starbucks và dần làm cho thương hiệu giống như mô hình hoạt động của các chuỗi thức ăn nhanh hơn là một mô hình quán cà phê – nhà thực thụ: “Nhiều quyết định thay đổi của Starbucks có thể là đúng vào lúc này và những kết quả từ các quyết định này cũng không làm mờ nhạt đi hình ảnh dịch vụ của thương hiệu. Nhưng trong trường hợp này, việc chạy theo lợi nhuận quan trọng hơn, và dễ dàng bị nguy hại hơn là những mảng công việc liên đới tới vấn đề cá nhân”. Mối hiểm họa đối với Starbucks là công ty sẽ dần biến đổi thành hình thức hoạt động của các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh và càng ít giống với mô hình cà phê – nhà, mà Howard đã gầy dựng vào thập niên 90s trước đây. Công ty hiểu được rằng, ngày nay khách hàng luôn mong muốn họ sẽ có được thức uống của mình một cách nhanh chóng, nhưng Schultz cũng không muốn hy sinh sự mãnh liệt của mối liên hệ trong khách hàng giữa các barista và người dùng cà phê, điều đã tạo nên sự khác biệt cho Starbucks. Ông Schultz cũng đã nhìn nhận rằng: “Cuộc tranh đấu trong nội bộ của công ty Starbucks là phải đảm bảo sự tăng trưởng của công ty không hủy đi truyền thống kinh doanh của thương hiệu”. Thương hiệu Starbucks, một ví dụ điển hình về mô hình sử dụng kênh phân phối tự chủ, đã phải đối mặt với một rắc rối tương tự như những doanh nghiệp dịch vụ đang rất thành công trên thị trường, đó là: quá trình tăng trưởng sẽ kéo theo nó một sự đồng bộ hóa nhất định. Đối với các doanh nghiệp chuyên về dịch vụ, thì mối liên hệ cá nhân giữa khách hàng và nhân viên chính là tiêu chí tối quan trọng, và quá trình tăng trưởng có thể tiêu hủy đi sự thân mật cần thiết (giữa khách hàng và nhân viên), điều có thể biến chất lượng của dịch vụ trở thành hiện thực. HƯỚNG PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP: NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI Nhượng quyền thương mại là loại phổ biến nhất của phân phối dịch vụ, tại Hoa Kỳ, ngày nay đã có hơn 320.000 công ty nhượng quyền trong 75 ngành công nghiệp khác nhau chấp nhận cấp phép tên thương hiệu, quy trình dạng thức kinh doanh hoặc các sản phẩm độc đáo, dịch vụ, hoặc danh tiếng (trao đổi, đền đáp) của chính họ cho các tổ chức nhận nhượng quyền để thu về một khoản lệ phí và lòng trung thành. Nhượng quyền thương mại sẽ hoạt động tốt đối với các loại hình dịch vụ được tiêu chuẩn hóa và sao chép hóa thông qua quá trình phân phối, chính sách dịch vụ, tiêu chuẩn bảo đảm, chế độ bảo lãnh, hình thức khuyến mãi và xây dựng thương hiệu. Jiffy Lube, H&R Block, Olive Garden, và Inns Roof Red là những ví dụ về các công ty có ý tưởng cho các hoạt động nhượng quyền thương mại.Theo một cách tốt nhất, nhượng quyền thương mại là một mối quan hệ hợp tác, theo đó bên cung cấp dịch vụ - đơn vị nhượng quyền, phát triển và tối ưu hóa một dạng thức dịch vụ, để cấp phép cho những bên liên quan khác – đơn vị nhận nhượng quyền, truyển khai phân phối dạng thức dịch vụ này. Và trong mối quan hệ này, các ưu, khuyết điểm tác động đến bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền vẫn xuất hiện khi hai bên triển khai dịch vụ (miêu tả theo bảng 14.1) Bảng 14.1: Lợi điểm và thách thức cho hình thức nhượng quyền thương mại Lợi ích Thách thức Đối với bên nhượng quyền 1. Định dạng đòn bẩy kinh doanh để mở rộng hơn và doanh thu cao 2. Tính thống nhất trong cửa hàng 3. Kiến thức về thị trường nội địa 4. Chia sẻ rủi ro tài chính và có nhiều vốn lưu động 1. Khó khăn trong việc duy trì và thúc đẩy nhận quyền 2. Sự tranh chấp công khai cao giữa người nhận quyền và nhượng quyền 3. Kiểm soát các mối quan hệ khách hàng qua bên trung gian Đối với bên nhận nhượng quyền 1. Một phương thức kinh doanh được thành lập 2. Tiếp thị thương hiệu quốc gia hoặc khu vực 3. Giảm thiểu nguy cơ của việc bắt đầu một công việc kinh doanh 1. Lấn chiếm các đại lý khác vào lãnh thổ của bên nhận quyền 2. Thất vọng về lợi nhuận và doanh thu 3. Thiếu kiểm soát nhận thức đối với hoạt động 4. Lệ phí cao * Khía cạnh quan điểm của chủ nhượng quyền Cơ bản, bên nhượng quyền sẽ bắt đầu quá trình nhượng quyền bằng cách phát triển một tiêu chí kinh doanh độc nhất trên thị trường. Tiêu chí kinh doanh này có thể là một bí quyết công thức về thức ăn nhanh (chẳng hạn như McDonald’s) với cách thức chế biến độc nhất hoặc các quá trình phân phối độc đáo. Nó cũng có thể là một trung tâm y tế và phòng tập thể dục (chẳng hạn như Gold’s Gym) với các dạng thức được thành lập để tiếp thị khách hàng, giá cả, và các nhân viên tuyển dụng. Hoặc có thể nó là một cửa hàng cho thuê băng đĩa DVD (chẳng hạn như Blockbuster) với môi trường lưu trữ duy nhất, đào tạo nhân viên, mua sắm, và các hệ thống máy tính. Các bên nhượng quyền thường mở rộng kinh doanh thông qua các phương pháp này vì họ hy vọng sẽ đạt được những lợi ích nhất định (phân tích theo nội dung bên dưới) @Những lợi điểm đối với chủ nhượng quyền 1. Dạng thức kinh doanh đòn bẩy cho việc mở rộng thị trường và tăng doanh thu Hầu hết bên nhượng quyền thương hiệu đều muốn trải rộng hệ thống phân phối – nhằm tăng doanh thu, thị phần, nhận thức của khách hàng về thương hiệu, và tính kinh tế của quy mô – cho các tiêu chí kinh doanh và tính thực tiễn của họ hơn là họ có thể hỗ trợ các cửa hàng đại lý của công ty. 2. Tính nhất quán tại các cửa hàng Khi bên nhượng quyền thương hiệu có bản hợp đồng đầy giá trị và các dạng thức kinh doanh độc đáo, họ có thể yêu cầu bên nhận nhượng quyền triển khai dịch vụ theo đúng các thông số kỹ thuật của họ. Ví dụ như trong phần bài đọc Global Feature của chương này, sẽ cho chúng ta thấy làm thế nào Cà phê Starbucks duy trì tính thống nhất giữa các nền văn hóa và các quốc gia thông qua nhượng quyền thương mại. 3. Kiến thức về thị trường nội địa Những công ty có chuỗi phân phối toàn diện rộng khắp quốc gia cũng chưa chắc sẽ có thể am hiểu được thị trường địa phương, cũng giống như trường hợp các doanh nhân sống theo từng khu vực địa lý. Với hình thức nhượng quyền thương mại, công ty sẽ có được một mối liên hệ kết nối đến các thị trường địa phương. 4. Chia sẻ rủi ro tài chính và có nhiều vốn lưu động Bên nhận nhượng quyền phải đóng góp vốn tự có của mình cho các thiết bị và nhân sự trong tổ chức, do đó sẽ cùng bên nhượng quyền cùng gánh chịu rủi ro kinh doanh. @Những thách thức chủ nhượng quyền phải đối mặt 1. Khó khăn trong việc duy trì và thúc đẩy nhận quyền Việc thúc đẩy những nhà hoạt động độc lập, như các đơn vị nhận nhượng quyền, về các vấn đề định giá, quảng bá, cung cấp, và thuê mướn nhân viên theo tiêu sẽ là một công việc khó khăn, đặc biệt là khi việc kinh doanh của chủ nhượng quyền đang trên đà suy giảm. 2. Sự tranh chấp công khai giữa bên nhận nhượng quyền và nhượng quyền Nhiều đơn vị nhận nhượng quyền tự chủ động tổ chức và thuê những nhà đàm phán viên và các luật sư tư để đạt được nhiều sức mạnh kinh tế hơn. Ngày nay, nhiều tiểu bang tại Hoa Kỳ và ngay cả chính phủ liên bang cũng đã thực thi chính sách thúc đẩy cho quyền lợi của các bên nhận nhượng quyền thương mại. 3. Chất lượng không phù hợp Mặc dù một số bên nhận nhượng quyền cung cấp những dịch vụ theo cách thức mà các bên nhượng quyền kinh doanh thiết lập, song vẫn có một số đơn vị khác không triển khai dịch vụ như chủ nhượng quyền mong muốn. Và, sự không thống nhất này có thể phá hoại hình ảnh, danh tiếng, và cả thương hiệu của công ty. 4. Mối quan hệ khách hàng được kiểm soát bởi bên nhận nhượng quyền chứ không phải là bên nhượng quyền Công ty càng gần gũi với khách hàng nhiều bao nhiêu, thì công ty đó càng lắng nghe ý kiến và những điều khách hàng quan tâm tốt bấy nhiêu. Khi bên nhận nhượng quyền được tham gia triển khai dịch vụ, thì mối quan hệ giữa khách hàng và bên nhận nhượng quyền sẽ lấn át mối quan hệ giữa khách hàng với chính bên nhượng quyền. Tất cả các thông tin khách hàng, bao gồm nhân khẩu học, lịch sử mua hàng, và sở thích, đều nằm trong tay của các trung gian chứ không phải là người chủ. * Khía cạnh quan điểm của bên nhận nhượng quyền Từ quan điểm của bên nhận nhượng quyền, một trong những lợi ích chính của nhượng quyền thương mại là có được một phương thức kinh doanh để làm cơ sở cho việc kinh doanh, một chuyên gia đã định nghĩa lợi điểm này như “việc khởi nghiệp kinh doanh dựa trên nền tảng trước đó; hay là một nhà phân phối siêu hiệu quả các dịch vụ và hàng hoá thông qua một hệ thống website đã được phân cấp hóa". Một lợi ích thứ hai cho bên nhận nhượng quyền, chính là thừa hưởng được phương hướng quảng bá tiếp thị thương hiệu trên khía cạnh quốc gia hoặc khu vực. Bên nhận nhượng quyền có thể đạt được các mẫu quảng cáo, tiếp thị chuyên môn như một hình ảnh về danh tiếng của công ty đã được thành lập từ trước. Cuối cùng, bên nhận nhượng quyền thương mại sẽ có thể giảm thiểu được rủi ro kinh doanh khi bắt đầu khởi nghiệp. Theo Cục Quản lý doanh nghiệp nhỏ của Hoa Kỳ, hơn 50% doanh nghiệp nhỏ thất bại trong năm đầu tiên và 95% thất bại trong vòng 5 năm đầu tiên. Song, những bất lợi cho bên nhận nhượng quyền cũng không phải là không tồn tại. Một trong những vấn đề khó giải quyết nhất, chính là sự xâm lấn kinh doanh – nhiều đơn vị kinh doanh mới gần vị trí địa lý của những cửa hàng đã nhận nhượng quyền có xu hướng mở cửa hoạt động mà không bồi thường cho đơn vị nhận nhượng quyền chính thức. Khi vấn nạn xâm lấn kinh doanh xảy ra, tiềm năng doanh thu của bên nhận nhượng quyền có thể bị giảm sút và tính cạnh tranh lại tăng lên. Một khuyết điểm khác thường xuyên xảy ra, đó là liên quan đến những con số lợi nhuận và doanh thu đáng thất vọng cho bên nhận nhượng quyền, cụ thể: "Hầu hết mọi người nghĩ rằng nhượng quyền thương mại như một vận may, trên thực tế thị bạn có được một hoạt động kinh doanh vững chắc, công việc ngập đầu, và nếu bạn kiếm được 40.000 đô la một năm sau 4 năm, đó sẽ là dấu hiệu tốt". Những bất lợi khác đối với bên nhận nhượng quyền liên đới đến việc thiếu hiểu biết trong việc kiểm soát toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh và lệ phí cao. Nhiều trong số những vấn đề trên thường do những lời hứa ảo từ phía chủ nhượng quyền, nhưng một số bất lợi khác xuất là do kỳ vọng không thực tế từ phía bên nhận nhượng quyền về những gì sẽ đạt được trong một thỏa thuận nhượng quyền. HƯỚNG PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP: NHÀ ĐẠI LÝ VÀ NHÀ MÔI GIỚI Nhà đại lý, được hiểu là một nhà trung gian hoạt động thay mặt cho chủ dịch vụ (đại lý bất động sản) hoặc cho một khách hàng và người đại diện này sẽ được ủy quyền để thực hiện những hợp đồng giữa người chủ dịch vụ và khách hàng. Một vài nhà đại lý, được gọi là đại lý chuyên bán, sẽ làm việc với bên chủ dịch vụ và có những quyền hạn nhất định theo hợp đồng để cung cấp dịch vụ thay mặt họ (dịch vụ du lịch, bảo hiểm, tài chính), tình huống này thường xảy ra do các bên chủ thiếu nguồn lực hay khả năng để làm những việc đó. Khác với đại lý chuyên bán, một dạng khác của hình thức đại lý, được gọi là đại lý chuyên thu mua, những nhà đại lý này có mối quan hệ lâu bền và chặt chẽ với người tiêu dùng, và nhờ đó hỗ trợ họ rất nhiều trong việc đánh giá cũng như thực hiện các hợp đồng mua. Những nhà đại lý dạng này thường được thuê bởi những công ty hay những cá nhân trong những giao dịch tìm kiếm các món đồ nghệ thuật, đồ cổ, và trang sức quý hiếm. Nhà môi giới, cũng được hiểu là một nhà trung gian nhưng nhiệm vụ của họ là tạo điều kiện cho người người mua và người bán gặp nhau trong những nỗ lực hỗ trợ thương lượng. Chi phí trả cho nhà môi giới thường được những tổ chức thuê họ chịu trách nhiệm, những nhà môi giới này sẽ rất hiếm khi liên quan tới các vấn đề về tài chính cũng như chia sẻ rủi ro với đơn vị chủ dịch vụ, và họ cũng không đại diện lâu dài cho người mua hay người bán. Lấy ví dụ thực tế nhất là ví dụ về những nhà môi giới bất động sản, tài chính và an ninh. Nhà đại lý và nhà môi giới không hề có quyền làm chủ dịch vụ nhưng thay vào đó là họ cũng có một số quyền lợi trong việc phân phối dịch vụ. Họ có những quyền hợp pháp để quảng bá cho dịch vụ cũng như thể hiện những chức năng khác về tiếp thị thay mặt cho bên chủ dịch vụ. Những lợi ích và thách thức cho các công ty sử dụng hướng phân phối gián tiếp thông qua nhà đại lý và nhà môi giới sẽ được tóm tắt tại bảng 14.2 Bảng 14.2: Lợi điểm và thách thức cho công ty dịch vụ sử dụng kênh phân phối gián tiếp thông qua các nhà đại lý và môi giới Lợi ích Thách thức 1. Giảm thiểu được chi phí bán hàng và vận chuyển 2. Nhà đại lý và môi giới sở hữu được những kỹ năng và kiến thức chuyên môn 3. Trải rộng mức độ đại diện trên thị trường 4. Có được kiến thức về thị trường nội địa 5. Có được sự lựa chọn từ phía khách hàng 1. Mất kiểm soát về mặt giá cả dịch vụ 2. Nhà đại lý và môi giới thường sẽ đại diện cho rất nhiều các đơn vị chủ dịch vụ khác nhau * Những lợi ích cho các công ty dịch vụ khi sử dụng hướng phân phối thông qua các nhà đại lý và môi giới Ngành du lịch đã cung cấp cho chúng ta rất nhiều những ví dụ về hình thức phân phối thông qua nhà đại lý và môi giới. Trên thực tế tồn tại ba hạng mục chính của hình thức trung gian ngành du lịch là: du lịch trọn gói, đại lý du lịch bán lẻ, và những nhà điều phối kênh chuyên môn (gồm những công ty du lịch khuyến khích, người lên kế hoạch hội họp, sự kiên, đại diện khách sạn, tổ chức hợp tác, và các văn phòng hợp tác du lịch). Chắc hẳn chúng ta đã khá quen thuộc với hình thức các tổ chức du lịch lữ hành bán lẻ truyền thống. Những dạng thỏa hiệp trong ngành dụ lịch thường phản án về những công ty du lịch khi các các nhà môi giới hay các cá nhân làm việc cho họ như một đơn vị tổ chức du lịch hay tổ chức buôn bán. Chúng ta sẽ sử dụng ngành kinh doanh này như một minh họa để làm rõ một vài lợi ích và thách thức của việc phân phối dịch vụ gián tiếp qua các nhà đại lý và nhà môi giới. Hình thức kinh doanh du lịch truyền thống ngày nay đang biến đổi nhanh chóng bởi vì sự ra đời của các kênh điện tử và chúng ta sẽ minh họa những vấn đề liên quan đến các kênh này ở phần nôi dung sau của chương. 1. Giảm thiểu chi phí bán hàng và phân phối. Nếu như ngành hàng không hay dịch vụ nghĩ dưỡng muốn tiếp xúc với những khách hàng tiềm năng thông qua việc quảng cáo cho dịch vụ, thì các khoản chi phí cho công tác sẽ trở nên rất nặng nề cho chủ dịch vụ. Bởi vì hầu hết các dịch vụ về du lịch thường tồn tại ở dạng chuyền tiếp liên tục hơn là cố định lâu dài, cho nên du khách cần rất nhiều những nỗ lực mở rộng từ phía công ty, để họ có thể tìm được những loại hình du lịch mà họ mong muốn. Lúc này, những nhà đại lý và nhà môi giới sẽ thực hiện vai trò trung gian bằng cách tổng hợp những thông tin từ phía đơn vị cung cấp du lịch và đưa nó đến cho các du khách. 2. Sỡ hữu những kĩ năng và kiến thức đặc biệt Nhà môi giới và đại lý luôn sở hữu những kĩ năng và kiến thức riêng biệt trong lĩnh vực mà họ kinh doanh. Ví dụ, nhà đại lý du lịch bán lẻ hiểu biết rất tốt về lĩnh vực kinh doanh này và biết cách tự truy tìm những thông tin cần thiết mà họ không sỡ hữu, thường thông qua các nguồn tài liệu tham khảo và dịch vụ trực tuyến. Các đơn vị tổ chức tour du lịch trọn gói luôn phải thực hiện một vai trò hết sức chuyên biệt – họ tổng hợp, quảng cáo, và ra giá cho những gói dịch vụ du lịch từ các nhà cung cấp, sau đó hoặc là các đơn vị này sẽ cung cấp các gói du lịch cho chúng du khách hoặc sẽ cung cấp cho các tổ chức kinh doanh du lịch đơn lẻ. Một hình thức khác trong hình thức trung gian phân phối của ngành du lịch, là những nhà điều phối kênh trung gian chuyên biệt, những đơn vị này thậm chí phải thực hiện nhiều vai trò đặc thù hơn cả các đơn vị tổ chức tour trọn gói thì có nhiều hơn những vai trò riêng biệt. Một vài phần công việc tại các văn phòng hợp tác kinh doanh lĩnh vực du lịch dịch vụ là thực hiện triển khai lẫn nhau những kỹ năng của họ, để tạo nên một tổ chức kinh doanh toàn vẹn hơn, một số đơn vị khác là những nhà lên kế hoạch trong các cuộc họp và hội nghị cho toàn công ty hoặc các tổ chức liên hiệp, họ đóng vai trò như các đơn vị tổ chức tour trọn gói, và một dạng khác nữa, chính là những công ty du lịch lữ hành theo hướng thúc đẩy dịch vụ, thường tập trung vào các chương trình khuyến khích du lịch trong các công ty hoặc tổ chức kinh doanh. 3. Trải rộng mức độ dại diện trên thị trường Bởi vì các nhà đại lý và nhà môi giới được trả thù lao bằng hoa hồng nhiều hơn là các khoản lương cơ bản, nên sẽ có rất ít rủi ro hoặc bất lợi cho các chủ dịch vụ trong việc mở rộng cung cấp dịch vụ đến nhiều nơi khác. Vì thế những công ty có đại diện ở nhiều nơi, sẽ có thể giảm bớt được khá nhiều các khoản chi phí cố định, như chi phí cơ sở hạ tầng, thiết bị, và lương bổng, đòi hỏi cho việc đầu tư mở rộng. 4. Kiến thức về thị trường địa phương Một lợi điểm chính từ việc sử dụng hướng phân phối thông qua các đại lý và môi giới, chính là họ có thể trở thành chuyên gia trong thị trường địa phương mà họ phục vụ. Họ hiểu biết hoặc học hỏi được các nhu cầu độc nhất của những thị trường khác nhau, bao gồm cả thị trường quốc tế. Họ hiểu những sở thích của khách hàng và biết cách làm thế nào để dịch vụ của chủ dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Lợi ích này đặc biệt cần thiết và được đánh giá cao khi khách hàng được phân tán theo tầm quốc tế. Hiểu biết về văn hóa và những điều cấm kỵ của một quốc gia là rất quan trọng để việc cung cấp dịch vụ được triển khai suôn sẻ. Hầu hết các công ty nhận thấy rằng nếu họ cộng tác được với những nhà đại diện tại địa phương như các chuyên gia với vốn kiến thức như trêncó những đại lý địa phương như các chuyên gia có kiến thức này sẽ là một điều rất cần thiết. 5. Sự lựa chọn của khách hàng Các đại lý du lịch và bảo hiểm cung cấp một dịch vụ bán lẻ cho khách hàng - họ đại diện cho các dịch vụ của nhiều nhà cung cấp. Hãy tưởng tượng việc một khách hàng sẽ phải nỗ lực ra sao để lên một kế hoạch du lịch! Nếu họ thăm dò thông tin du lịch từ sáu hoặc thậm chí là tám đơn vị tổ chức du lịch lữ hành khác nhau, họ viếng thăm từ sáu đến tám nguồn thông tin từ các trang website trực tuyến của các công ty du lịch, thì tại mỗi một đơn vị dịch vụ du lịch lữ hành, lại cung cấp một nguồn thông tin khác nhau. Đây là lý do tại sao mặc dù hiện rất nhiều tổ chức dịch vụ du lịch đang có sẵn trực tuyến, trực tiếp hướng dẫn khách hàng, nhưng vẫn còn một ngành đại lý phân phối dịch vụ du lịch phục vụ những nhu cầu phức tạp từ phía khách hàng. Tương tự, các đại lý bảo hiểm độc lập có quyền cung cấp nhiều loại hình bảo hiểm từ nhiều nhà cung cấp, cho phép họ triển khai đến khách hàng một sự lựa chọn tốt nhất. Những loại đại lý này cũng có thể đưa ra mức giá dịch vụ so bằng với các nhà cung cấp và thậm chí còn đưa ra một mức giá tốt nhất cho khách hàng của họ. * Thách thức của công ty chủ dịch vụ khi sử dụng kênh phân phối thông qua các đại lý và môi giới 1. Mất kiểm soát giá cả Như là đại diện của các chủ dịch vụ và là các chuyên gia trên thị trường khách hàng, những nhà đại lý và nhà môi giới thường được trao quyền để thương lượng giá cả, định hình dịch vụ miễn là không làm thay đổi phương thức tiếp thị các dịch vụ của chủ dịch vụ. Vấn đề này đặc biệt quan trọng và có thể gây bất lợi khi một nhà cung cấp dịch vụ phụ thuộc vào một mức giá cụ thể (cao) để truyền đạt một mức độ của chất lượng dịch vụ. Nếu giá có thể được thay đổi, nó có thể giảm xuống đến một mức độ đủ để phá hoại hình ảnh chất lượng của dịch vụ. Ngoài ra, các đại lý thường có sự linh hoạt để cung cấp các mức giá khác nhau cho khách hàng khác nhau. Miễn là các khách hàng phân tán trên những vùng địa lý, sự thay đổi này sẽ không tạo ra một vấn đề cho các chủ dịch vụ; Tuy nhiên, nếu người mua so sánh giá cả và nhận ra họ đang được đưa ra mức giá khác nhau, họ có thể cảm nhận được chủ dịch vụ đang có phương thức kinh doanh bất cân bằng hoặc phi đạo đức. 2. Đại diện cho nhiều chủ dịch vụ khác nhau Khi các đại lý độc lập đại diện cho nhiều nhà cung cấp, họ có thể cung cấp cho khách hàng một loạt các lựa chọn. Song, trên quan điểm của người chủ dịch vụ thì sự lựa chọn của khách hàng có nghĩa là những nhà đại lý (môi giới) sẽ đại diện – và trong nhiều trường hợp đã minh chứng - cho một hướng cung cấp dịch vụ đầy cạnh tranh. Sự thử thách này đối với các công ty dịch vụ sử dụng kênh phân phối qua đại lý và môi giới, cũng tương tự vấn đề mà các nhà sản xuất hàng hóa phải đối mặt khi phân phối sản phẩm cho tại một cửa hàng bán lẻ. Chỉ trong một vài trường hợp hiếm hoi thì các dòng sản phẩm hàng hóa của họ mới có thể được đưa vào danh mục hàng hóa hữu dụng tại các cửa hàng bán lẻ. Và trong hoàn cảnh của hình thức kinh doanh sản phẩm dịch vụ, chúng ta sẽ xem xét về những vấn đề của các đại lý bảo hiểm độc lập. Những đại lý này sẽ bao hàm một loạt các loại hình bảo hiểm từ các công ty chủ bảo hiểm khác nhau và phục vụ khách hàng một cửa hàng bản lẻ dịch vụ thay thế cho các công ty chủ. Khi họ tìm thấy một khách hàng có nhu cầu mua bảo hiểm, họ sẽ bán những dịch vụ tốt nhất phù hợp với yêu cầu của khách hàng từ danh mục sản phẩm của mình. Bài đọc: Quan điểm toàn cầu: Starbuck bước vào thị trường thế giới Ở phần đầu nội dung của chương, chúng ta đã nói về thương hiệu cà phê Starbucks, là ví dụ của một công ty dịch vụ rất thành công với hơn 1000 cửa hàng ở Mỹ. Công ty hiện nay đã có hơn 2.500 cửa hàng ở nước ngoài trên 37 quốc gia ngoài khu vực Bắc Mỹ. Song, khi công ty tấn công vào thị trường thế giới thì giới quản lý lại nhận thấy rằng con đường tốt nhất để thành công không phải là tự chủ điều hành kênh phân phối mà thông qua nhượng quyền thương mại hoặc liên minh với các tổ chức kinh doanh ở mỗi quốc gia. Phương pháp này cho phép Starbucks thấu hiểu được những thị trường riêng biệt một cách tốt hơn và giảm thiểu được vốn đầu tư đòi hỏi cho việc bành trướng của mình. Có điều trong lần mở rộng thị trường này, công ty lại chuyển hướng sang thị trường châu Á chứ không phải châu Âu. Và ở mỗi quốc gia mà Starbucks đặt chân đến, nó phải đối mặt với những tình huống và thách thức khác nhau, và những khó khăn này đã được công ty minh họa lại từ kinh nghiệm có được tại các thị trường Nhật Bản, Trung Quốc và Canada. Thị trường Nhật Bản Liên kết với chuỗi nhà hàng bán lẻ Sazaby từ năm 1997, công ty chọn thị trường Nhật Bản là điểm đến đầu tiên bắt đầu cho công cuộc bành trướng của nó ngoài khu vực Bắc Mỹ bởi vì Nhật là nước tiêu thụ nhiều cà phê đứng thứ ba trên thế giới (trung bình 6.1 triệu túi cà phê được tiêu thụ mỗi năm so với 18.1 triệu túi/ năm ở Mỹ). Có lẽ điều hấp dẫn nhất trong báo cáo của công ty khi tấn công vào thị trường Nhật Bản là sự sợ hãi căng thẳng của những người chủ các cửa hàng cà phê ở Nhật lúc bấy giờ. Thậm chí khi mà Starbucks chỉ mới mở khoảng một tá quán cà phê thì những người chủ Nhật Bản của khá nhiều cửa hàng cà phê nội địa đã đầy ắp sự lo lắng. Người quản lý công ty cà phê Doutor, chuỗi cửa hàng cà phê số một của Nhật Bản (với 453 cửa hàng) nói rằng: “Họ là mối đe dọa lớn và có thể lấy đi khách hàng của chúng tôi. Vào lúc đó, nhiều cửa hàng cà phê đã nhái Starbucks về hình thức thiết kế và bắt đầu cung cấp loại cà phê mang phong cách Seattle. Những quan chức điều hành tại Nhật, như Chủ tịch tập đoàn Pronto (với 94 cửa hàng) đã đến Mỹ đề thu thập thông tin từ nhiều cửa hàng Starbucks ở bờ biển phía Tây. Ông ấy cũng giống như nhiều người khác lo lắng rằng những cửa hàng ở Nhật thiếu nét tinh tế của Starbucks, khả năng tiêu chuẩn hóa cửa hàng với những yếu tố khác như thiết kế cửa hàng, thiết kế những gói dịch vụ hoặc là những kĩ thuật thương mại, để hình thành nên một chuỗi cửa hàng cà phê đầy hấp dẫn khách hàng. Cà phê Starbucks đã rất thành công trong việc tạo dựng và phân phối dịch vụ của nó ở Mỹ đến nỗi người Nhật e ngại rằng họ không thể cạnh tranh lại. Song, việc Starbucks khai trương ngày càng nhiều cửa hàng (hiện nay đã có hơn 600 cửa hàng ở Nhật), đã là các đối thủ cạnh tranh ở Nhật bắt đầu chuẩn bị hướng đối phó. Thay vì xâm nhập thị trường Nhật một cách lặng lẽ và giành vị thế trước khi bước vào cạnh tranh với thị trường nội địa, Starbucks đã trở thành mục tiêu đối đầu của những đơn vị kinh doanh cà phê tại Nhật, trước khi họ có thể khai trương cửa hàng đầu tiên ở quốc gia này. Thị trường Trung Quốc Sau khi bán sản phẩm cà phê Starbucks cho khách sạn Beijing trong vòng bốn năm, công ty đã quyết định mở những đại lý nhượng quyền tại đây vào năm 1998. Có hai thách thức chủ yếu mà công ty phải đối mặt. Thách thức lớn nhất là hầu hết 1.3 tỉ dân Trung Hoa thích uống trà, chứ không phải cà phê. Và thách thức thứ hai là tìm những quản trị viên Bắc Kinh điều hành những cửa hàng cà phê theo mô hình văn hóa kinh doanh chủ chốt của chuổi cửa hàng cà phê Starbucks tại Seattle. Tuyển dụng , khích lệ, huấn luyện các Barista để tạo nên những ly cà phê đúng điệu và triển khai hình thức phục vụ đúng cách chính là các yếu tố đã làm cho chuỗi cửa hàng cà phê Starbucks thành công ở Mỹ, và nếu không có những quản trị viên có khả năng như trên, thì Starbucks sẽ không thể thành công tại thị trường Bắc Kinh. Những nhà quản trị với tinh thần cà phê Starbucks-Seattle rất cần thiết để giữ hình tượng của công ty. Năm 2007, có gần 450 cửa hàng cà phê của Starbucks được đặt trên Trung Quốc và tiến trình để khắc phục hai thách thức kể trên đang được giải quyết tích cực. Để bắt đầu chuyển hóa những khách hàng không uống cà phê thành những cá nhân yêu thích cà phê. Cà phê Starbucks đã khảo sát khách hàng Trung Hoa về 20 lý do cho việc họ đến một quán cà phê. Theo đó, lý do về việc đến cửa hàng để thưởng thức cà phê lại nằm ở vị trí thứ sáu, và lý do về việc cần một nơi để hội họp và gặp mặt bạn bè lại ở vị trí thứ nhất. Điều này đã cho công ty ý tưởng tạo ra nhu cầu thực sự về cà phê: cửa hàng Starbucks đã tạo nên những trải nghiệm cho khách hàng – thử vị, buổi hội thảo nhỏ và những cuộc thi phong phú. Nhân viên của Starbucks bắt đầu cung cấp các mẩu thử - có vị ngọt đặc biệt và cung cấp những thông tin thuyết phục và thực tiễn về cà phê. Đồng thời, tại các cửa hàng của cà phê Starbucks cũng có bán những phần bánh phô mai trà xanh và bánh trung thu của người Trung Hoa. Song, một số phân khúc khách hàng Trung Hoa vẩn thấy cà phê ít lôi cuốn họ hơn thức uống truyền thống, tuy nhiên đối với những khách hàng trẻ tuổi – đặc biệt là những người có thu nhập tương đối, thì phần lớn họ lại rất sẵn sàng với cuộc thí nghiệm. Rất nhiều thanh niên xuất thân từ sự giáo dưỡng của mô hình gia đình gia trưởng, do đó họ được nuông chiều rất nhiều từ phía cha mẹ và có bản tính rất cá nhân. Để việc thưởng thức cà phê có thể được chấp nhận từ phía họ thì nó phải có nhiều đường và kem đánh, đặc biệt là cà phê sẽ phải được phục vụ ở những địa điểm hội họp thân mật, nơi mà nhiều người có thể nhin thấy họ. Công ty cũng đã định hướng giải quyết vấn đề khó khăn trong khâu quản lý bằng cách nhắm đến những người trẻ có tài năng, kinh nghiệm trong việc điều hành thành công những dạng nhà hàng phong cách Hoa Kỳ (cà phê Hard Rock) tại Bắc Kinh. Để hỗ trợ những ứng viên quản lý mới tuyển dụng, công ty quyết họ đến Seattle trong vòng ba tháng để am hiểu về văn hóa và phong cách hoạt động của cà phê Starbucks tại Seattle và Bờ biển Tây. Những trải nghiệm như thế sẽ được giữ lại trong tâm trí nhà quản trị, giúp họ cảm thấy tự tin về bản thân và về công ty. Công ty sẽ tuyển dụng nhân viên thông qua các hội chợ việc làm hay các mẫu quảng cáo nhấn mạnh về khía cạnh nghề nghiệp, phát triển bản thân và nhân tố tuyệt nhất là kết giao được với viễn cảnh văn hóa hiện đại của cà phê Starbucks tại Seattle. Khi được tuyển dụng, nhân viên mới cần phải học về hương vị cà phê thông qua những bài kiểm tra kiến thức và mùi vị. Theo Ông Wang Jinlong, chủ tịch của Starbucks Greater China, sự mở rộng đang diễn tiến tốt, ông xác nhận rằng mục tiêu cơ bản của công ty là mở 2.000 cửa hàng cà phê Starbucks ra khỏi thị trường Hoa Kỳ và tất cả những cửa hàng đó sẽ đặt ở Trung Quốc. Thị trường Canada Khi Starbucks xem xét việc mở cửa hàng ở thị trường Canada, công ty đã nhận ra điều mà công ty sẽ giải quyết ở nơi này là làm cho Starbucks trở thành thương hiệu có được sự nhận biết trước tiên trong tâm trí khách hàng. Công ty đã quyết định cấp phép tương tác kinh doanh cho những nhà hàng có thể tạo điều kiện đưa công ty vào Montreal hơn là mở cửa hàng trực tiếp của công ty tại chính thị trường này. Ngày nay, hiện có hơn 200 cửa hàng Starbucks ở Canada. Thương hiệu Starbucks rất quan tâm đến việc đưa công ty du nhập được nền văn hóa của thị trường Montreal trong khi vẫn duy trì nét đặc trưng của công ty. Bởi vì công ty muốn duy trì bản chất hình ảnh thương hiệu nên công ty rất quan tâm đến doanh nghiệp mà công ty chọn để trở thành đại sứ cho họ. Starbucks đã kinh doanh tại những nền văn hóa khác nhau như Hoa Kỳ, Cộng đồng Hispanic, Nhật và Trung Quốc. Nhưng có những khác biệt quan trọng ở thị trường Quebec. Một đất nước có ngôn ngữ được chỉ thị bởi chính phủ và dễ bị tác động từ những vấn đề nhạy cảm của xã hội. Năm 2000, ba cửa hàng cà phê của Second Cup Ltd, một đối thủ của Starbucks, đã bị ném bom bởi một nhóm kháng Anh ngữ bởi vì tên công ty được đặt theo tên tiếng Anh. Để ngăn chặn những vấn đề như vậy mà vẫn duy trì sự nhất quán, Starbucks đã đồng ý để được gọi là Café Starbucks Coffee, một dạng tên kết hợp giữa Pháp ngữ và Anh ngữ. Thời gian trôi qua, thương hiệu Starbucks đã được nhận biết và chấp nhận nhiều hơn ở Canada. Ngày nay, hơn 200 cửa hàng Starbucks ở Canada đang rất nổi tiếng dưới cái tên Starbucks Coffee Canada. Có lẽ một sự gặt hái lớn hơn mà Starbucks có được là những cư dân sống tại Montreal có một nền văn hóa thưởng thức cà phê khá lâu đời và phức tạp với lịch sử trải nghiệm là mô hình của những quán cà phê nhỏ và Van Houtte (công ty thống trị thị trường Motreal hiện nay) đang cung cấp các dòng sản phẩm cà phê đậm và đen. Không giống như thị trường Hoa Kỳ, nơi mà Starbucks đã phổ biến truyền thống pha cà phê và thưởng thức cà phê đến nhận thức khách hàng. Song, đối với thị trường Canada, đã có một kiểu cà phê ở Quebec, cho nên Starbucks không cần tạo ra văn hóa cà phê ở đây. Và may mắn thay, hương vị cà phê đậm của Starbucks lại phù hợp với sở thích của khách hàng tại thị trường Montreal. Dù vậy, công ty vẫn tạo ra một dòng cà phê pha trộn đặc biệt hơn, được gọi là Mélange Mon-Royal để nhận diện được thị trường mới và thừa nhận rằng nó mang một hương vị đặc biệt. Những cửa hàng cà phê Starbucks ở thị trường Canada cũng khác biệt hơn trong việc họ thiết kế nhà bếp để làm sandwiches và những món ăn đơn giản, cùng với lò nướng bánh mì và bánh nướng xốp. Trên cơ bản, các món ăn được chuẩn bị ở dạng tươi sống không phải là đặc trưng của Starbucks và nó sẽ là một trải nghiệm thú vị cho công ty học hỏi nếu nhà bếp của các cửa hàng hoạt động hiệu quả như những chiếc máy pha cà phê. HƯỚNG PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP: KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN TỬ World Wide Web đã biến đổi mọi khía cạnh cuộc sống của chúng ta – bao gồm cách chúng ta hòa nhập xã hội, quản lý tiền bạc, mua hàng hóa và dịch vụ, và tổng hợp thông tin. Những kênh điện tử mở rộng nhiều cơ hội hơn cho những chuyên gia tiếp thị về hàng hóa và dịch vụ nhằm phân phối các sản phẩm của họ. Chúng khác biệt so với các loại kênh khác đó là không yêu cầu sự tương tác trực tiếp. Cái mà những kênh điện tử đòi hỏi đó là dịch vụ đã được thiết kế sẵn (như là thông tin, giáo dục, hay giải trí) và một phương tiện điện tử để phân phối dịch vụ. Các bạn hầu như gần gũi với điện thoại, ti-vi, Internet và có sự hiểu biết về các phương tiện điện tử khác mà hiện nay đang phát triển. Các dịch vụ kinh doanh và tiêu dùng có thể được thực hiện thông qua những phương tiện này bao gồm các bộ phim theo yêu cầu; tin tức và âm nhạc có tính tương tác; dịch vụ ngân hàng và tài chính; thư viện và cơ sở dữ liệu đa phương tiện; đào tạo từ xa; hội nghị trực tuyến truyền hình, dịch vụ y tế từ xa; những trò chơi tương tác trên mạng. Càng nhiều dịch vụ lệ thuộc vào công nghệ hay thiết bị cung cấp dịch vụ và càng ít tương tác trực tiếp với nhà cung cấp dịch vụ thì càng ít những dịch vụ mang đặc điểm không thể tách rời và không được chuẩn hóa. Như bạn sẽ thấy trong phần tiếp theo, việc sử dụng những kênh điện tử sẽ khắc phục những vấn đề liên quan đến tính không thể tách rời của dịch vụ và cho phép một dạng chuẩn hóa đã không hiện hữu trong hầu hết các dịch vụ. Bảng 14.3 tóm tắt những lợi ích và thách thức của việc phân phối dịch vụ qua kênh điện tử. Bảng 14.3: Lợi điểm và thách thức cho các công ty dịch vụ sử dụng kênh phân phối điện tử Lợi ích Thách thức 1. Hướng phân phối phù hợp cho những dịch vụ được chuẩn hóa 2. Chi phí thấp 3. Thuận tiện cho khách hàng 4. Phân phối rộng rãi 5. Khách hàng có được sự tùy chọn theo mong muốn 6. Phản hồi nhanh chóng từ phía khách hàng 1. Cạnh tranh về giá cả 2. Mất khả năng tùy chỉnh 3. Thiếu tính nhất quán do sự can thiệp từ phía khách hàng 4. Những thay đổi trong cách hành xử của khách hàng 5. Mối quan tâm về bảo mật 6. Chịu cạnh tranh từ việc mở rộng vùng kinh doanh * Lợi ích từ hướng phân phối thông qua kênh điện tử 1. Phân phối đồng nhất cho những dịch vụ được chuẩn hóa Những kênh điện tử như ti-vi và viễn thông không làm thay đổi dịch vụ như là những kênh tương tác giữa con người với nhau. Không giống như việc phân phối trực tiếp từ nhà cung cấp, kênh điện tử không giải thích được dịch vụ và cách thực hiện nó một cách rõ ràng. Sự phân phối của nó thì hầu như là đồng nhất trong tất cả những sự chuyển giao. Việc phân phối dịch vụ các chương trình truyền hình từ những mạng lưới thông qua những đài phát thanh và truyền hình đã minh họa cho việc phân phối qua kênh điện tử được chuẩn hóa. Những mạng truyền hình đã tạo ra các chương trình và tài trợ cho các chương trình bao gồm những buổi trình diễn, tin tức, thể thao, và phát chúng thông qua những nhà đài địa phương để thu được phí và tiền quảng cáo. Trong hầu hết các trường hợp thì các nhà đài địa phương phát sóng những gì họ nhận được thông qua mạng truyền hình. Nhà đài địa phương có thể quyết định không phát một chương trình cụ thể nào đó bởi vì tỉ lệ xem thấp hay thiếu tính phù hợp với địa phương. Họ cũng có thể từ chối phát những mục quảng cáo mà bị đánh giá là tồi hay có quá nhiều tranh cãi. Ngoại trừ những trường hợp trên, mà những trường hợp này thì không phổ biến, những gì được phân phối qua những kênh điện tử cũng chính là những điều mà nhà cung cấp dịch vụ gửi đi. 2. Chi phí thấp Phương tiện truyền thông điện tử mang lại phương thức phân phối hiệu quả hơn là phân phối giữa các cá nhân với nhau. Các nhà phê bình khẳng định một cách đúng đắn việc tương tác bán hàng trực tiếp sẽ tác động mạnh và hiệu quả hơn, nhưng với dịch vụ truyền thông tương tác thì các nhà làm quảng cáo có thể có được sự tin cậy về lợi ích của sự tương tác cá nhân (chẳng hạn như có thể trả lời được những câu hỏi cá nhân hay mang đến dịch vụ cho nhiều cá nhân). Ngành kinh doanh dịch vụ du lịch và vận chuyển là một trong những câu chuyện thành công nhất trong việc phân phối thông qua kênh điện tử. Ngành công nghiệp này mong đợi sẽ có hơn 60,7 tỷ đô la doanh thu chỉ riêng tại Châu Âu thông qua việc thực hiện giao dịch trực tuyến năm 2007. Internet là kênh mang lại hiệu quả cực kì to lớn cho ngành du lịch với ba lý do chính: 1. Giá cả cạnh tranh hơn nhiều so với kênh bán tại cửa hàng bởi vì sự minh bạch về giá cả – công nghệ này có thể cho thấy một bức tranh toàn cảnh của hàng ngàn nhà cung cấp dịch vụ ngay tức khắc. 2. Những công ty du lịch trực tuyến không có chi phí tồn kho nên giá của những sản phẩm bán ra thấp. 3. Các trang web đạt được doanh thu quảng cáo đáng kể từ việc tập trung vào nhóm khách hàng thân thuộc, những nhà quảng cáo biết rằng họ là những người mua tiềm năng cho sản phẩm dịch vụ du lịch của công ty. Một trong những trang web du lịch trực tuyến thành công nhất và có được lợi nhuận cao là Travelocity.com. Giống như những trang web du lịch khác, họ cung cấp những dịch vụ như bán vé máy bay, đặt phòng khách sạn, cho thuê xe trực tiếp đến khách hàng, tránh những đại lý trung gian. Nó trở thành một trong những trang web du lịch đứng đầu từ khi nó ra đời vào năm 1996 bởi Sabre Holding. Trang web này cũng đưa ra những bảng giá ngay lập tức và có thể theo dõi giá trong những thành phố mà khách có kế hoạch du lịch. Sau đó họ thông báo đến cho khách hàng khi có những dịch vụ du lịch được bán hoặc chương trình giảm giá ở những nơi mà khách hàng dự định đến. 3. Sự thuận tiện cho khách hàng Với các kênh điện tử, khách hàng có thể truy cập vào các dịch vụ của một công ty bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu họ muốn. Việc mua sắm thông qua các danh mục sẵn có đã giúp những người phụ nữ bận rộn mà còn phải đến trung tâm thương mại để mua sắm, đồng thời làm đầy túi tiền cho các công ty có tầm nhìn xa từ việc nhận ra một thị trường đang bị bỏ ngõ – thương mại điện tử đang thay đổi cách mọi người mua sắm. Nhiều công ty cho phép đặt hàng qua thư vẫn còn hạn chế giờ làm việc, nhưng nếu để làm cho khách hàng tiện lợi, họ có thể đặt hàng trực tuyến 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần. Đối với các nhà tiếp thị, kênh điện tử cho phép tiếp cận một nhóm lớn các khách hàng, những người mà có lịch trình bận rộn không cho phép họ mua sắm theo những cách khác. 4. Phân phối rộng rãi Kênh điện tử còn cho phép các nhà cung cấp dịch vụ tương tác với một số lượng lớn khách hàng hơn. Chúng cũng cho phép các nhà cung cấp dịch vụ tương tác cùng một lúc với số lượng lớn các bên trung gian. Các chi phí và nỗ lực để thông báo, xúc tiến và khuyến khích người tiêu dùng mua thông qua các kênh trực tiếp (offline) cao hơn chi phí để thực hiện các hoạt động tương tự với các kênh điện tử. Nhiều nhà nhượng quyền đã nhận thấy rằng viễn cảnh phân phối qua Internet sẽ mang lại những người nhận nhượng quyền có chất lượng hơn so với phương pháp truyền thống của quảng cáo chủ đạo và triển lãm thương mại. 5. Khách hàng có sự lựa chọn và khả năng điều chỉnh theo ý mình Xem xét các tùy chọn có sẵn trong các bộ phim và video cho khách hàng sử dụng dịch vụ thuê băng đĩa DVD theo yêu cầu. Cũng giống như máy tính Dell cho phép khách hàng định hình sản phẩm toàn bộ theo những mong muốn và nhu cầu cá nhân, Internet cho phép nhiều công ty thiết kế những dịch vụ hoàn toàn tùy theo nhu cầu cá nhân. Những người muốn sửa chữa nhà bếp bây giờ có thể tìm đến các trang web trực tuyến, xác định yêu cầu, và đặt hàng theo những gì họ muốn. Cho dù nhà cung cấp là một nhà bán lẻ lớn như Home Depot hoặc một công ty nhỏ mới khởi nghiệp, khách hàng vẫn nhận được chính xác những gì họ muốn. Phần nội dung “chiến lược thấu hiểu” sẽ thảo luận làm thế nào mà H&R Block sử dụng Internet để cung cấp cho khách hàng nhiều sự lựa chọn dịch vụ báo cáo thuế. 6. Nhận phản hồi từ khách hàng nhanh chóng Nhận được phản hồi từ khách hàng nhanh chóng là một trong những thế mạnh chính của thương mại điện tử. Các công ty có thể tìm thấy ngay lập tức những gì khách hàng nghĩ về dịch vụ và có thể nhận được sự tham gia cao hơn từ khách hàng trong các cuộc nghiên cứu. Với việc nhận phản hồi nhanh chóng từ khách hàng, những thay đổi có thể được thực hiện nhanh chóng trên các loại dịch vụ, các vấn đề có thể được giải quyết ngay lập tức, và chu kỳ thấu hiểu khách hàng của công ty có thể tăng tốc đáng kể. * Những thách thức trong việc phân phối dịch vụ thông qua các kênh điện tử 1. Cạnh tranh về giá Một trong những sự khác biệt truyền thống giữa hàng hóa và dịch vụ là sự khó khăn trong việc so sánh trực tiếp các tính năng và giá cả của những dịch vụ khác nhau. Khác với sản phẩm hàng hóa, cơ bản khách hàng có thể so sánh giá cả tại các môi trường cửa hàng bán lẻ, trong khi đó chỉ có một vài môi trường trung gian trong ngành dịch vụ lại cung cấp cùng lúc nhiều loại hình dịch vụ từ rất nhiều người chủ khác nhau. Và, Internet đã thay đổi tất cả. Các dịch vụ như Travelocity.com và Priceline.com đã làm cho mọi chuyện đơn giản hơn để khách hàng có thể so sánh giá cả cho một loạt các dịch vụ khác nhau. Priceline.com cho phép khách hàng ấn định giá của họ cho một dịch vụ như vé máy bay, chờ cho đến khi Priceline.com tìm thấy một hãng hàng không sẵn sàng chấp nhận mức giá này, và sau đó quá trình giao dịch sẽ được diễn ra. Khách hàng đã không bao giờ có khả năng như thể để ấn định giá cho các dịch vụ. 2. Không có khả năng làm theo yêu cầu khách hàng Đã có nhiều sinh viên học được rất nhiều những điều kiến thức căn bản của chương trình đại học thông các chương trình đào tạo từ xa. Nhưng nếu bạn xem xét những gì bạn đã bỏ lỡ trong quá trình học tập theo cách đó so với học trực tiếp từ chuyên gia, bạn sẽ hiểu điều thách thức này. Trong những phần nội dung công chúng hóa được cung cấp thông qua các giáo án điện tử, bạn không thể tương tác trực tiếp với giáo sư, đặt câu hỏi, nêu lên quan điểm cần làm rõ, hoặc các kiến thức thông qua kết nối với con người. Trong những lớp học điện tử - như hội nghị trên cầu truyền hình đang mọc lên ở nhiều doanh nghiệp, chất lượng dịch vụ cũng có thể bị cản trở bởi các phản ứng của khán giả (hay thậm chí là không phản ứng) trong các tình huống đó. Người ta nói chuyện với nhau, bỏ đi, cười nói và chỉ trích, cũng như những hành vi gián đoạn khác. 3. Thiếu nhất quán vì sự dính líu của khách hàng Mặc dù các kênh điện tử rất có hiệu quả trong việc giảm thiểu sự không thống nhất từ nhân viên hoặc nhà cung cấp dịch vụ, nhu cầu đa dạng của khách hàng vẫn là một vấn đề. Nhiều lần khách hàng sử dụng công nghệ mua dịch vụ và có thể dẫn đến sai sót hoặc thất vọng nếu môi trường công nghệ vẫn không thân thiện với người sử dụng. Vận hành trực tuyến đôi khi có thể trở nên quá tải, và không phải tất cả các trang web đều dễ dàng sử dụng. Hơn nữa, không phải khách hàng nào cũng có máy tính cá nhân và thậm chí nếu có, thì việc họ trải nghiệm dịch vụ thông qua kênh trực tuyến cũng chỉ là sự miễn cưỡng để sử dụng phương tiện này. 4. Mối quan tâm về bảo mật Một trong những vấn đề mà các nhà tiếp thị đối mặt khi sử dụng các kênh điện tử là mối quan tâm về sự an toàn của thông tin, đặc biệt là vấn đề sức khỏe và các thông tin tài chính. Nhiều khách hàng vẫn còn do dự về việc cung cấp các số thẻ tín dụng thông qua Internet. Những vấn đề như vậy có thể làm giảm niềm tin của khách hàng về Internet như là một nơi an toàn để kinh doanh. Các công ty kinh doanh thông qua mạng Internet phải liên tục nghĩ ra cách để bảo vệ hệ thống của họ từ sự xâm nhập, phá hoại, nghe trộm, và xác định hành vi trộm cắp. Với sự thâm nhập này, những kẻ xâm nhập ăn cắp mật khẩu, khai thác các modem không được bảo vệ và tiến hành kết nối thực sự trên các trang web. Với những hành động cố ý phá hoại, các hacker đột nhập vào hệ thống mạng nội bộ của công ty và những máy tính khác. Để chống lại vấn đề này, tường lửa và các phần mềm khác cần kiểm tra cẩn thận đối với các hoạt động bất thường. Đối với việc nghe trộm thông tin, những tên tặc ăn trộm thông tin khi chúng thăm vùng nhiều máy tính bằng Internet. Các giải pháp điển hình là mã hóa phần mềm đổi tần số thư điện tử và các dữ liệu khác để làm cho nó khó hiểu khi nghe trộm. Cuối cùng, với hiện thân của dạng tội phạm đánh cắp định dạng về cá nhân của khách hàng để mua hàng hóa và dịch vụ, thì thể loại công nghệ mã hóa sẽ thường được dùng để giải quyết các vấn đề như thế, và những công ty dịch vụ đặc dụng thường tiến hành xác nhận mã hóa bằng chữ ký của người dùng. 5. Sự cạnh tranh từ việc mở rộng vùng kinh doanh Theo quá khứ, nhiều hình thức dịch vụ gần như được bảo vệ khỏi sự cạnh tranh trên thị trường bởi vì khách hàng chỉ có được sự lựa chọn khá giới hạn theo nguồn cung của nhà cung cấp mà họ (khách hàng) có thể nhìn thấy bằng mắt thường. Ngân hàng là một ví dụ, họ đáp ứng cho tất cả các nguồn khách hàng nội địa với các dịch vụ về tài khoản thanh toán, tài khoản tiết kiệm và chương trình thế chấp. Trên thực tế, nhiều người vẫn cho rằng bởi vì dịch vụ không thể được vận chuyện, do đó nó luôn tồn tại khá giới hạn trong tầm nhìn của khách hàng. Nhưng điều này không còn đúng với hình thức của các kênh phân phối điện tử. Thông qua Internet, nhiều loại hình dịch vụ, bao gồm cả các dịch vụ về tài chính cũng có thể được giao dịch từ nhà cung cấp tới những thị trường ngoại vi hơn so với nội địa. Bài đọc: Chiến lược thấu hiểu khách hàng: Hình thức phân phối dịch vụ thông qua đa kênh phân phối: Phương pháp kênh hỗn hợp của H&R Block’s H&R Block, công ty dịch vụ thuế lớn nhất thế giới đã phục vụ gần 20 triệu khách hàng ở 12.000 văn phòng trên nước Mỹ cũng như 11 nước khác vào năm 2006. Với quá nhiều khách hàng, H&R Block phân phối dịch vụ qua đa dạng kênh. Phương pháp kênh hỗn hợp của H&R Block là chiến lược đa kênh phân phối thông qua đa dạng các loại hình trung gian, điều này đã tạo ra sự linh hoạt lớn cho khách hàng và cách thức khách hàng nhận dịch vụ. Phương pháp này cho phép H&R Block đưa ra những dịch vụ với “những giải pháp cho mọi người nộp thuế”. Khách hàng có thể nhận dịch vụ của H&R Block thông qua những văn phòng bán lẻ, internet, những phần mềm hoặc qua một số sự kết hợp của những kênh này. Mỗi cách thức phân phối dịch vụ được mô tả trong những phần bên dưới sau đây Hướng phân phối dịch vụ thông qua văn phòng của công ty và văn phòng phân phối lẻ được nhượng quyền. H&R Block có khoảng 12.000 văn phòng trên thế giới và hơn 7.000 văn phòng thuộc sở hữu của công ty. Những khách hàng muốn mua dịch vụ của H&R Block thông qua văn phòng thì có ba lựa chọn. Khách hàng có thể chọn gặp mặt trực tiếp bằng cách gọi điện thoại đặt cuộc hẹn hoặc đi thẳng đến văn phòng H&R Block, hình thức này cho khách hàng cơ hội trao đổi trực tiếp và nhờ công ty chuẩn bị tài liệu báo cáo thuế hoàn chỉnh. Khách hàng sẽ trả phí cho người đại diện của H&R Block đã dành thời gian để tìm hiểu tình huống của họ và làm mọi thứ có thể để giúp giảm nghĩa vụ thuế của họ. Những khách hàng khác dùng cách ghé qua văn phòng, điền vào một bản câu hỏi nhằm để lấy thông tin chính và báo cho khách hàng mang những đơn từ và tài liệu cần thiết đến văn phòng H&R Block để nhờ công ty làm báo cáo thuế; kế đó, những khách hàng này được gọi điện thoại khi báo cáo đã hoàn thành. Cách thứ ba, đăng ký trên mạng, cho phép khách hàng điều khiển cuộc trao đổi một cách tương tác thông qua Internet hoặc điện thoại, fax, email. Kế đó, dữ liệu cần thiết về thuế được cung cấp qua internet hoặc fax, và báo cáo thuế được làm bởi văn phòng tại địa phương đó. Hướng phân phối dịch vụ trên mạng trực tuyến Khi đến lúc làm báo cáo thuế, phần lớn tất cả những người nộp thuế đều thích cách “tự làm” hơn. Những người này làm báo cáo thuế của họ bằng cách viết tay. H&R Block đưa cho những khách hàng này các phương pháp tự làm khác bằng cách đưa ra những dịch vụ trên internet và dùng website của công ty để hoàn thành và sau đó gửi tài liệu báo cáo thuế qua mạng. Những khách hàng thích làm toàn bộ quy trình trên mạng có thể chọn từ nhiều sự lựa chọn. Nếu họ điền vào đơn 1040EZ, họ có thể mua và làm hồ sơ điện tử bằng cách dùng sự lựa chọn Basic với phí là $14,95. Nếu họ muốn yêu cầu sự khấu trừ và làm hồ sơ thuế liên bang, sự lựa chọn Premium + e-file có phí là $29,95. Sự lựa chọn Premium + State + e-file là $54,95. Sự lựa chọn New Tango với phí $70 sử dụng công nghệ cải tiến để làm báo cáo thuế dễ dàng hơn và đưa ra sự hỗ trợ khách hàng nhanh chóng thông qua quy trình trên. Những khách hàng chọn sự lựa chọn này có thể lưu trữ thông tin về báo cáo thuế trên máy vi tính của họ hoặc trên máy chủ của H&R Block. Những khách hàng cần những báo cáo thuế phức tạp hơn (như tài sản cho thuê, văn phòng tại gia hoặc sự khấu hao), những sự cảnh báo về kiểm toán (việc chỉ ra những chỗ làm cho kiểm toán của chính phủ chú ý), và một sự tư vấn mặt đối mặt miễn phí với nhà tư vấn, sự lựa chọn dịch vụ Signature ($99,95) đã bao gồm phí nhờ nhà tư vấn kiểm tra lỗi trong báo cáo thuế, sửa chữa bất kỳ chỗ nào có vấn đề rồi sau đó ký tên và làm hồ sơ báo cáo thuế điện tử cho khách hàng. Sự lựa chọn này cũng cho phép khách hàng tiếp cận với nhà tư vấn của H&R Block để được tư vấn trong suốt cả năm. Phân phối dịch vụ qua phần mềm Một sự lựa chọn khác cho để khách hàng có thể tự làm báo cáo thuế là mua dịch vụ thuế của công ty H&R Block qua phần mềm của công ty, TaxCut. Chương trình này cung cấp hầu hết các dịch vụ tương tự như trên mạng nhưng không đòi hỏi khách hàng phải kết nối Internet. Đó là chương trình TaxCut cung cấp sự tư vấn về báo cáo thuế (chỉ hỏi những câu hỏi có liên quan đến tình hình đóng thuế của khách hàng), kiểm tra những sai sót mà có thể gây sự chú ý cho kiểm toán viên, nhập dữ liệu tài chính từ những chương trình tài chính cá nhân khác và/hoặc dữ liệu thuế của năm trước, và những tài liệu báo cáo thuế điện tử. Vì phần mềm được lắp đặt trên máy tính cá nhân của khách hàng, khách hàng không phải lo lắng về những thông tin tài chính đang được cất giữ ở một nơi nào đó mà những người khác có thể dễ dàng thấy được. Thực ra, phần mềm tự làm báo cáo thuế thì dành cho khách hàng dày dặn hơn, trưởng thành hơn, giàu có hơn, và quan tâm tới sự riêng tư hơn những người mua dịch vụ H&R Block trên mạng. Cùng với những kênh khác của phân phối dịch vụ, khách hàng có thể chọn từ ba sự lựa chọn của phần mềm TaxCut với những cấp độ khác nhau của phân phối dịch vụ, đó là: Standard (Tiêu chuẩn), Deluxe (cao cấp), Premium (Chất lượng cao). Phân phối dịch vụ qua điện thoại Một vài khách hàng không muốn sử dụng dịch vụ H&R Block để làm báo cáo thuế, nhưng họ muốn được trả lời những câu hỏi có liên quan đến thuế. Chương trình cố vấn hỏi đáp về thuế của H&R Block cho phép khách hàng trình bày một câu hỏi về thuế trên mạng và một người nào đó sẽ liên lạc với họ theo cách mà họ muốn (qua email hoặc điện thoại) trong vòng 48 tiếng. Khách hàng sẽ phải trả phí trên mỗi câu hỏi của dịch vụ này. H&R Block còn cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng cho những sản phẩm khác của nó qua điện thoại, email, và những phương tiện trao đổi trực tuyến. Chiến lược kênh hỗn hợp của H&R Block cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn như họ muốn dịch vụ được phân phối như thế nào và số lượng công việc họ muốn tự làm. Ở trường hợp khẩn cấp, khách hàng có thể nhờ H&R Block hoàn thành toàn bộ báo cáo thuế bằng cách đi đến một trong những văn phòng của công ty. Cách khác, khách hàng có thể chọn cách tự làm bằng việc mua phần mềm TaxCut và hoàn thành báo cáo thuế mà không cần bất kỳ sự giúp đỡ nào từ H&R Block. Những khách hàng khác thì muốn cùng thực hiện dịch vụ bằng cách là tự họ làm một số công việc và có thể nhờ H&R Block giúp đỡ họ trong những vấn đề cụ thể hoặc những thắc mắc. Trong các giai đoạn làm báo cáo thuế, H&R Block đưa cho khách hàng sự lựa chọn phương pháp, kênh phân phối và sản phẩm là tốt nhất đối với khách hàng ngay tại thời điểm khách hàng có nhu cầu và vào giai đoạn chuẩn bị báo cáo thuế thích hợp với khách hàng – trong sự hiệu quả, cho phép khách hàng linh hoạt hơn bằng việc cung cấp nhiều lựa chọn để kết hợp các kênh phân phối trong một dịch vụ được tùy chỉnh theo ý khách hàng. Như vậy, thông qua chiến lược kênh hỗn hợp, H&R Block đã tạo ra giá trị hay lợi ích cho khách hàng của công ty bằng việc cung cấp những dịch vụ như khách hàng mong muốn và qua những kênh mà khách hàng cảm nhận là thoải mái nhất. Bài đọc: Điểm sáng công nghệ 1) 1-800-Flowers.com: shop bán hoa trên mạng Các cửa hàng bán hoa, thường được biết đến như một nơi thể hiện những thiên phú về nghệ thuật hơn là nơi được dùng để triển khai các hình thức kinh doanh bằng công nghệ. Nhưng cửa hàng bán hoa của Jim McCann đã mua ở Queens, New York vào năm 1976 đã trở thành một huyền thoại trong việc tiên phong ứng dụng công nghệ mới vào quá trình kinh doanh. Thay vì tiếp tục hoạt động tại thị trường địa phương, công ty đã phát triển thành nhà cung cấp trên toàn quốc bằng việc trở thành người tiên phong trong lĩnh vực bán hoa thông qua kỹ thuật công nghệ. Vào năm 1987, Jim đã chính thức mua dịch vụ tổng đài cuộc gọi miễn phí đối với người dùng 1-800, chính điều này đã cho phép ông thúc đẩy các đối tác trong việc cung cấp hoa đến khách hàng trên toàn quốc xuyên suốt 24h một ngày. Vào 1995, ông ấy đã trở thành nhà bán lẻ đầu tiên trên AOL, và ông ấy tiếp tục cố gắng gầy dựng quan hệ với các website lớn như MSN.com, AOL.com và Yahoo!. Cũng vào thời điểm này, khi tập đoàn Microsoft tung ra phiên bản Internet Browser, thì Jim đã tạo được một website độc lập trên Internet. Vào 2007, Jim là nhà bán hoa hàng đầu trong việc tạo nên dịch vụ cung cấp hoa ảo trên Second Life – cộng đồng game trực tuyến ảo. Và vào thời điểm đó, khá nhiều doanh nghiệp trên Second Life đã giao dịch với dịch vụ cung cấp hoa ảo này. Tuy nhiên, ông ấy vẫn tiếp tục duy trì dạng thức dịch vụ cung cấp hoa thật đến cho khách hàng tại thế giới thực. Công nghệ đã giúp 1-800-Flowers.com cung cấp những đóa hoa tươi tốt nhất đến khách hàng thông qua chương trình “Hoa tươi từ người trồng”. Các đơn đặt hàng được gởi lệnh trực tiếp đến các nhà nông và do đó hoa luôn luôn tươi và được gởi đến khách hàng dù rằng vào lúc hơn nửa đêm, điều này vượt xa so với các nhà cung cấp hoa khác khi họ chỉ có thể cung cấp hoa đến người tiêu dùng sau một thời gian vài ngày. Ngày nay, 1-800-Flowers.com đã dẫn đầu thị trường cung cấp hoa trực tuyến và có khoảng xấp xỉ 4.2 triệu khách truy cập hàng tháng (so với vị trí á quân của ProFlowers chỉ có 3.2 triệu khách truy cập). Vào năm 2007, giá trị vốn hóa thị trường của thương hiệu là 561 triệu đôla, và công ty có 3.700 nhân viên và thu được 782 triệu đôla lợi nhuận. Điều gì sẽ tiếp diễn đén với 1-800-Flowers.com? Các kế hoạch đang được tiến hành là sử dụng các mạng xã hội như Facebook và MySpace nhằm quảng bá thêm hình ảnh công ty. 2) ING Direct: Ngân hàng trực tuyến Những cơ hội nào mà một ngân hàng đóng trụ sở tại Amsterdam có thể cung cấp thành công các sản phẩm và dịch vụ tài chính – như bảo hiểm nhân thọ, tiền trợ cấp hằng năm, kế hoạch về hưu, quỹ tương hỗ, dịch vụ quản lý quan hệ và tài sản – đến với các cá nhân doanh nghiệp và cả những cá nhân thuộc đoàn thể cơ quan trong 50 quốc gia? ING Direct, một tổ chức tài chính toàn cầu, đã điều hành các hoạt động thông qua hình thức ngân hàng trực tuyến. Công ty có hơn 115.000 nhân viên ở 50 công ty trên toàn cầu; 60 triệu khách hàng cá thể, doanh nghiệp, và khách hàng thuộc đoàn thể cơ quan; và 14 triệu khách hàng cho riêng thị trường tại Hoa Kỳ. Không chỉ vậy, ING Direct còn lọt vào tốp 10 của hạng doanh nghiệp tại Hoa Kỳ, bao gồm các điểm 401(k), 403(b) và 457 về thị trường tiết kiệm hưu trí, định và biến phí trợ cấp, và bảo hiểm nhân thọ. Một ngân hàng Hà Lan như ING Direct đã xây dựng thương hiệu như thế nào mà có thể cạnh tranh lại với hàng ngàn các tập đoàn tài chính trên toàn thế giới? Chiến lược của họ là rất đa dạng theo từng khu vực địa lý khác nhau. Công ty đã tạo nên một cái tên cho chính mình tại thị trường dịch vụ tài chính ở Hoa Kỳ trong một khoản thời gian ngắn bằng việc sử dụng một hình ảnh thương hiệu với màu chủ đạo truyền thống của người Hà Lan – màu cam, và một chiến dịch rất mạnh mẽ được gọi là “Up”. Chiến dịch mô phỏng một chuỗi các bài quảng cáo bao gồm “Moving up”, “Saving up”, “Winning up” and “Looking up”. Bởi vì các bài quảng cáo và các chương trình khuyến mãi quá mạnh mẽ và cũng bởi vì hệ thống tài khoản tiết kiệm màu cam đã cung cấp một dịch vụ “không phí, không hạn hẹp và không mưu mẹo” đến khách này, cho nên hình ảnh thương hiệu của ING Direct đã phát triển rất nhanh. ING Direct đã công bố một lời hứa hẹn về một hình ảnh mới của thương hiệu tại Hoa Kỳ nằm 2006 – “Tương lai của bạn. Hãy thực hiện một cách dễ dàng hơn”. Chiến dịch cho thương hiệu mới đã phản ánh được các điểm chính của Kế hoạch tài chính và cuộc thăm do khảo sát đầu tư của ING Direct, được chịu trách nhiệm dưới sự điều hành của Roper GFK, và cuộc tham dò khảo sát này đã tìm ra rằng khách hàng cảm thấy khá khó khăn khi giao dịch với các tổ chức dịch vụ tài chính. Trong bài khảo sát này với hơn 1.000 khách hàng, thì khoảng 73% ứng đáp viên đều cho rằng họ sẽ giao dịch với một tồ chức có danh tiếng cao nhằm đảm bảo được quá trình lên các kế hoạch tài chính dễ dàng hơn. Và công ty đang thay đổi mọi thứ nhằm tạo điều kiện cho các khâu của công ty được vận hàng trơn tru hơn – từ việc tạo nên sản phẩm thật dễ hiểu đối với khách hàng cho đến việc cải tiến liên tục phương án giao dịch với khách hàng. Một phần khách trong chiến lược liên quan đến việc hướng dẫn cho cả người tiêu dùng và các giáo sư tài chính cách thức để quản lý tiền và sử dụng dịch vụ của ING Direct. ING quả đúng là một nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến thành công. Toby Hoden đã nhấn mạnh rằng nếu xét trên khía cạnh về sở thích và khả năng nhận diện của khách hàng về thương hiệu, thì giờ đây ING đã có một mối quan hệ vô cùng mật thiết với các công ty, trước đây đã tạo nên thương hiệu qua hàng thập kỷ. Cách đây năm năm, ING bắt đầu xây dựng thương hiệu của nó ở Mỹ Kể từ đó chúng tôi đã nhận thấy sự tăng vọt trong nhận thức của khách hàng từ khoảng 8% đến 80%. Bởi vì có một hứa hẹn to lớn mà ING đã làm hài lòng các khách hàng lớn của họ, công ty đã định vị rất tốt để phát triển thương hiệu.