Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và khi Việt Nam đang là thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), thành viên chính thức của khối mậu dịch thương mại tự do AFTA, hiệp hội các nước Đông Nam Á, và đã bình thường hoá quan hệ với Mỹ, ký hiệp định thương mại Việt Mỹ do vậy đây sẽ là cơ hội nhưng cũng là sự thách thức rất lớn cho nền kinh tế còn non trẻ của nước nhà. Như chúng ta đã biết, trong mọi nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong một tổ chức. Nguồn nhân lực có vai trò rất lớn trong việc thành bại của tổ chức. Trong thời buổi cạnh tranh khốc nghiệt hiện nay, khi mà luôn có những thay đổi chóng mặt, những xu hướng mới, những cơ hội và thách thức mới thì mỗi tổ chức phải linh hoạt để thích ứng. Các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng phải biết phát huy nguồn lực của mình mới có thể tồn tại được. Một trong những nguồn lực quan trọng và cần thiết nhất của một doanh nghiệp đó là nguồn lực nhân sự - nguồn lực con người. Do vậy nếu phát huy tốt nguồn lực này thì sẽ là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp trên thương trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức . phải được đặt lên hàng đầu. Vì vậy, qua quá trình thực tập tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT, được sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của thầy: PGS.TS Đồng Xuân Ninh và sự giúp đỡ của các anh chị các phòng ban chức năng trong công ty với những kiến thức đã tích lũy được cùng với sự nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, em mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài: "Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT” 1. Tính cấp thiết của đề tài . 1 2. Mục đích nghiên cứu . 2 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 PHẦN I: Những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự 3 I. Quản trị nhân sự và vai trò của nó trong sự phát triển của tổ chức 3 1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 3 1.1. Khái niệm quản trị nhân sự . 3 1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự 5 1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự . 5 1.4. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 5 1.4.1. Vai trò của con người trong quá trình lao động, sản xuất . 5 1.4.2. Vai trò của quản trị nhân sự trong hoạt động quản trị DN 6 1.4.3. Vai trò của quản trị nhân sự đối với sự phát triển của DN 6 2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trong DN 7 2.1. Phân tích công việc 7 2.2. Hoạch định nhân sự 9 2.2.1. Khái niệm và vai trò . 9 2.2.2. Tiến trình hoạch định nhân sự . 9 2.3. Tuyển dụng nhân sự . 10 2.3.1. Tuyển mộ 10 2.3.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 10 2.3.1.2. Các giải pháp khác trước khi quyết định tuyển mộ 11 2.3.2. Tuyển chọn nhân lực 12 2.3.2.1. Khái niệm 12 2.3.2.2. Yêu cầu đối với tổ chức tuyển chọn . 12 II. Quá trình tuyển dụng nhân sự 13 1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự . 13 2. Quá trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp . 15 2.1. Chuẩn bị tuyển dụng 16 2.2. Thông báo tuyển dụng . 19 2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ 18 2.4. Phỏng vấn sơ bộ 18 2.5. Kiểm tra, trắc nghiệm . 19 2.6. Phỏng vấn lần hai 21 2.6.1. Mục đích 20 2.6.2. Vai trò của phỏng vấn viên 20 2.6.3. Phân loại phỏng vấn . 21 2.6.4. Phương pháp phỏng vấn . 21 2.6.5. Những điểm lưu ý trong khi phỏng vấn 21 2.7. Điều tra, xác minh lý lịch . 22 2.8. Đánh giá . 22 2.9. Quyết định tuyển dụng và khám sức khỏe . 23 2.10. Hội nhập người mới vào môi trường làm việc của công ty . 23 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong DN 24 3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 24 3.2. Các yếu tố môi trường bên trong . 25 III. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng 26 1. Đối với tổ chức 26 2. Đối với xã hội . 26 PHẦN II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc tế DT 27 I. Giới thiệu chung về công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT . 27 1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty . 27 1.2. Đặc điểm tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT 27 1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT . 29 1.4. Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty 34 1.5. Môi trường kinh doanh của công ty . 35 1.5.1. Tình hình phát triển trong nước và quốc tế 35 1.5.2. Tình hình chính trị xã hội trong nước và quốc tế . 36 1.5.3. Các yếu tố khác thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty 36 1.5.4. Các yếu tố khác thuộc môi trường kinh doanh bên trong của công ty . 36 1.5.4.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong bốn năm trở lại đây . 36 1.5.4.2. Tình hình quản lý và sử dụng lao động của công ty 38 1.5.4.3. Phân tích trình độ đội ngũ cán bộ trong công ty 39 1.5.4.5. Tỷ lệ nam nữ trong công ty 40 II. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc tế DT 40 1. Chuẩn bị tuyển dụng . 40 1.1. Điều động nội bộ (bổ nhiệm chức vụ) 41 1.2. Tuyển dụng mới . 42 2. Thông báo tuyển dụng 43 3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ 44 4. Phỏng vấn sơ bộ . 45 4.1. Trước khi phỏng vấn . 45 4.2. Phỏng vấn 46 5. Phỏng vấn lần hai 48 5.1. Trước khi phỏng vấn . 48 5.2. Phòng vấn 48 5.3. Sau khi phỏng vấn 49 6. Điều tra, xác minh lý lịch 49 7. Đánh giá và quyết định tuyển dụng 50 8. Thử việc (Hội nhập người mới vào môi trường làm việc của công ty) 52 III. Đánh giá công tác tuyển dụng trong thời gian qua . 53 Phần III: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT 54 1. Phương hướng phát triển kinh doanh từ nay đến năm 2015 của công ty . 54 2. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự 55 3. Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT 56 3.1. Các biện pháp vi mô 56 3.1.1. Các biện pháp trong thực hiện các bước tuyển dụng nhân sự tại công ty 56 3.1.2. Nguồn tuyển dụng 56 3.1.3. Về phương pháp tuyển dụng 59 3.1.4. Công ty không nên quá qui tắc, quá bài bản trong việc thực hiện qui trình tuyển dụng . 60 3.1.5. Khám sức khỏe 60 3.1.6. Các chính sách về lao động tiền lương của công ty 61 3.1.7. Thử việc 61 3.1.8. Các biện pháp khác 62 3.2. Các biện pháp vĩ mô . 65 KẾT LUẬN 66

doc73 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3899 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
h nghiên cứu, phân loại và lựa chọn sơ bộ hồ sơ. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đã được lập sẵn trong kế hoạch tuyển dụng cho ứng viên, bộ phận Hành chính - Nhân sự tiến hành đánh giá, cho điểm cho mỗi bộ hồ sơ. Mỗi bộ hồ sơ đều có những tiêu chí nhất định và mỗi tiêu chí đều có mức điểm tối đa, bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ tiến hành cho điểm cho từng tiêu chí rồi lấy tổng số điểm của các tiêu chí là điểm của bộ hồ sơ. Bộ hồ sơ nào có số điểm quá thấp, không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu sẽ bị loại ngay. Các tiêu chí đó có thể bao gồm: Quá trình thành đạt, bằng cấp, kinh nghiệm, thể lực … và trong đó tiêu chí về kinh nghiệm là rất quan trọng, nếu hồ sơ nào mà chưa có kinh nghiệm thì sẽ bị loại ngay. Nhờ việc lựa chọn hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ chặt chẽ và có khoa học như vậy nên cong ty luôn chọn được những bộ hồ sơ có chất lượng nhất. Sau khi đã chọn được những bộ hồ sơ đạt yêu cầu nhất, bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ tiến hành lập danh sách trích ngang các ứng viên và phiếu đề xuất phỏng vấn. Nếu danh sách này quá dài và như vậy sẽ khá tốn kém về tiền của, thời gian cho phỏng vấn do vậy sẽ không có hiệu quả. Cho nên có thể Trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ rà soát lại các hồ sơ cá nhân để lọc bớt những hồ sơ không phù hợp về ngành nghề đào tạo, thiếu kinh nghiệm… Trong bước này, do công ty luôn lưu lại những hồ sơ cá nhân không được tuyển dụng trong những lần tuyển dụng trước, do vậy trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự cung tiến hành lựa chọn những bộ hồ sơ lưu lại đó, xem xét xem có phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn. Sau khi đã lựa chọn kỷ càng, trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ lập phiếu đề xuất phỏng vấn và danh sách các thành viên Hội đồng phỏng vấn trình Giám đốc ký duyệt sau đó thông báo cho các thành viên Hội đồng phỏng vấn và các ứng viên biết. Như vậy, công tác nghiên cứu và lựa chọn sơ bộ hồ sơ của công ty tiến hành rất có bài bản và chặt chẽ, đảm bảo thống nhất quy trình như đã đặt ra và hạn chế được thấp nhất những thiếu xót trong việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi hơn và có chất lượng hơn. 4. Phỏng vấn sơ bộ (vòng 1). 4.1. Trước khi phỏng vấn. Sau khi trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự lập danh sách Hội đồng phỏng vấn, Giám đốc tiến hành thành lập Hội đồng phỏng vấn. Việc thành lập Hội đồng phỏng ván rất chu đáo và chính xác. Đối việc tuyển dụng nhân viên thì Hội đồng phỏng vấn gồm trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự và có thể gồm Giám đốc . Đối với việc tuyển dụng cán bộ cho chức trưởng phòng, phó phòng thì Hội đồng phỏng vấn gồm trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự (nếu tuyển phó phòng), Giám đốc và cá nhân đề nghị tăng nhân sự (nếu cá nhân này phụ trách một dự án lớn nào đó). Như vậy Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người đã có kinh nghiệm lâu năm trong tuyển dụng và làm việc, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần tăng nhân sự do vậy sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Tuy vậy, Hội đồng phỏng vấn này sẽ là rất máy móc khi Giám đốc luôn là người phải tham gia như vậy có thể ảnh hưởng rất nhiều đến công việc của . Hội đồng phỏng vấn sau khi được thành lập, căn cứ vào yêu cầu của công việc, của vị trí; căn cứ vào kết quả nghiên cứu hồ sơ, vào những điểm lưu ý của mỗi ứng viên để tiến hành chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn cho các ứng viên hoặc cho mỗi ứng viên cụ thể. 4.2. Phỏng vấn. Để cho quá trình phỏng vấn có hiệu quả, Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn sẽ thông báo cho các ứng viên biết về qui trình tuyển dụng của công ty để ứng viên chuẩn bị sẵn tinh thần. Với những câu hỏi đã được soạn sẵn dành cho mỗi ứng viên, Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn tiến hành đặt các câu hỏi phỏng vấn cho ứng viên trả lời. Để cho các ứng viên có thể bộc lộ hết khả năng, tính tình, nhận thức, ước vọng của mình, các câu hỏi đặt ra thường là những câu hỏi mở để cho ứng viên có thể trình bày rõ các quan điểm của mình. Thường các câu hỏi đặt ra cho ứng viên về một số phương diện sau: + Về làm việc, công việc: Có hài lòng với công việc hiện tại của mình hay không? Với công việc đã làm, điều gì thích nhât, ưng ý nhất? Nếu được tuyển chọn, mục tiêu phấn đấu? Động lực thúc đẩy làm việc? Đã làm ở công ty nào cùng ngành chưa? Khi làm việc độc lập sẽ gặp những khó khăn gì? Yếu tố nào trong nghề làm bạn thích nhất? Chọn và mô tả cho mình một vị trí thích hợp? + Về bản thân: Tiêu chuẩn đánh gía sự thành đạt của một cá nhân. Sở thích lớn nhất. Muốn hoàn thiện bản thân ở phương diện nào nhất. Đặc tính quan trọng được hưởng từ cha mẹ. Gia đình bạn bè nói gì về bạn. Điểm mạnh nào giúp cho bạn thành công trong công việc. Khi Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn đưa ra các câu hỏi, các thành viên khác của Hội đồng phỏng vấn có thể đưa ra, đặt ra các câu hỏi bổ sung để tìm hiểu thêm thông tin và củng cố các dữ liệu. Thông qua quá trình phỏng vấn này Hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về các yếu tố như hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và bén nhạy, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc cao của từng ứng viên. Ngay sau khi phỏng vấn, Hội đồng phỏng vấn tiến hành họp để bình xét, lấy ý kiến chung theo thang điểm đánh giá của tưng thành viên phỏng vấn để lựa chọn được những ứng viên có đủ khả năng trúng tuyển vòng một. Bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ thông báo cho các ứng viên để họ biết được có trúng tuyển hay không và nếu trúng tuyển, bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ thông báo ngày giờ phỏng vấn vòng hai cho ứng viên. Nhờ quá trình này, công tác tuyển dụng sẽ giảm được thời gian, chi phí đáng kể cho việc loại thêm lần nữa những ứng viển không đủ năng lực cũng như kinh nghiệm để có thể bước vào phỏng vấn lần hai nhanh chóng và tiết kiệm hơn. Trong quá trình sàng lọc này, nếu thấy không đủ số lượng ứng viên được lựa chọn vào vòng hai như yêu cầu công việc và trong kế hoạch tuyển dụng đã duyệt, Hội đồng tuyển dụng (bộ phận Hành chính - Nhân sự ) sẽ tổ chức chọn thêm hồ sơ để công tác tuyển dụng diễn ra đúng như kế hoạch đã định. 5. Phỏng vấn lần hai (phỏng vấn sâu). 5.1.Trước khi phỏng vấn. Sau khi đã có danh sách ứng viên phỏng vấn lần hai, Hội đồng phỏng vấn dựa vào yêu cầu của công việc, dựa vào kết quả, những nhận xét, những lưu ý của mỗi ứng viên trong phỏng vấn lần một để chuẩn bị sẵn các câu hỏi cho mỗi ứng viên ở vòng hai này. Hội đồng phỏng vấn cũng chuẩn bị sẵn những tình huống, những câu hỏi có thể ứng viên sẽ thắc mắc trong quá trình phỏng vấn, chuẩn bị sẵn những phương án trả lời để không bị động trước các câu hỏi của ứng viên. Như vậy, hiểu rõ được tầm quan trọng của bước này cho nên Hội đồng phỏng vấn đã rất thận trọng, rất quan tâm đến việc chuẩn bị phỏng vấn để buổi phỏng vấn có thể diễn ra thoải mái nhất, có hiệu quả nhất tránh trường hợp gây ra bầu không khí căng thẳng, không thoả mãn được những thắc mắc của ứng viên và có thể ứng viên sẽ không phục. 5.2. Phỏng vấn. Đúng thời gian như đã thông báo, Hội đồng phỏng vấn sẽ đưa ra cho các ứng viên các tình huống công việc, các tình huống kinh doanh cụ thể để cho ứng viên trả lời cách xử lý. Như vậy, Hội đồng phỏng vấn đã tạo điều kiện cho các ứng viên tự bày tỏ hiểu biết, khả năng kiến thức của mình, bày tỏ sự nhạy bén, kinh nghiệm của mình qua các tình huống cụ thể giúp cho Hội đồng phỏng vấn đánh giá được chính xác nhất năng lực của từng ứng viên để có được sự lựa chọn đúng đắn nhất. Nhờ việc đưa ra những tình huống mà Hội đồng phỏng vấn có thể đánh giá một cách khách quan nhất có thể về những vấn đề thuộc về khả năng chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên, thấy được năng lực thật sự của mỗi ứng viên. Như vậy đây là tài liệu quan trọng nhất, có sức thuyết phục nhất để Hội đồng tuyển dụng có thể lựa chọn, tuyển dụng được những nhân viên cần tuyển. Trong quá trình phỏng vấn ở vòng này, các ứng viên đều có thể nêu ra các thắc mắc, những câu hỏi để biết khái quát về tổ chức hoạt động của công ty, biết được chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền lợi của họ nếu họ được tuyển dụng vào công ty. Các câu hỏi này chỉ có Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn mới được quyền giải đáp. Nhờ quá trình phỏng vấn này mà Hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá được khả năng chuyên môn, nghề nghiệp của ứng viên cao hay thấp và thấy được ứng viên có thiện chí hợp tác và làm việc lâu dài với công ty hay không thông qua việc Hội đồng phỏng vấn cho ứng viên xem bản mô tả chi tiết công việc để thống nhất quan điểm. 5.3. Sau khi phỏng vấn. Sau khi quá trình phỏng vấn kết thúc, Hội đồng phỏng vấn tiến hành họp để lấy ý kiến nhận xét chung về các ứng viên, thống nhất về điểm số và kết quả của công việc này sẽ là kết quả để Hội đồng tuyển dụng căn cứ vào đó tiếp nhận nhân viên hoặc tiếp tục phỏng vấn vòng 3. Nếu trong vòng này số ứng viên giữ lại quá ít không đáp ứng đủ yêu cầu công việc thì Hội đồng tuyển dụng sữ quyết định ngay việc tiếp nhận thêm hồ sơ và lại tiếp tục lại quy trình tuyển dụng cho những ứng viên mới. Tuy nhiên, trong khâu tuyển dụng này công ty còn có hạn chế. Trước khi phỏng vấn lần hai, công ty chưa quan tâm đến việc sàng lọc kỹ càng hơn nữa những ứng viên không đủ năng lực bằng việc tổ chức thi trắc nghiệm. Với hình thức thi này công ty sẽ đưa ra được nhiều tình huống kinh doanh hơn nữa, có thể đánh giá được chính xác hơn nữa năng lực cũng như trình độ của mỗi ứng viên để có thể loại ra được những ứng viên yếu kém như vậy sẽ tiến kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí cho quá trình phỏng vấn lần hai này. 6. Điều tra, xác minh lý lịch. Thực chất này của công tác này trong công ty là tổ chức phỏng vấn lần 3. Công ty đã kết hợp phương pháp phỏng vấn với điều ta xác minh lý lịch do vậy đây là một thế mạnh trong công tác tuyển dụng của công ty. Sau khi có kết quả của phỏng vấn lần hai, Hội đồng phỏng vấn xem xét tình hình những ứng viên nào có thể được tuyển chọn mà không cần phải qua vòng 3 nữa và những ứng viên nào cần phải xác minh cho rõ ràng hơn nữa để tổ chức phỏng vấn lân 3. Phỏng vấn lần 3 này được trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự đứng ra thực hiện. Trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ thông báo và lập cuộc hẹn với ứng viên. Trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ trực tiếp tiếp xúc với ứng viên tại gia đình họ, tiếp xúc với các thành viên trong gia đình. Hơn ai hết công ty đã nhận thấy rõ gia đình là một nhân tố hết sức quan trọng hình thành nên nhân cách, tác phong của mỗi người do vậy thông qua việc tiếp xúc với gia đình của ứng viên sẽ làm sáng tỏ hơn về ứng viên thông qua các chỉ tiêu như: Tính kỷ cương, kỷ luật, tôn ti. Tác phong của một số thành viên trong gia đình. Tính lễ độ. Uy tín của ứng viên trong gia đình. Tính kinh tế của gia đình. Tính ngăn lắp, ngăn sạch sẽ, mỹ thuật. ………… Như vậy sau bước này, bộ phận Hành chính - Nhân sự đã có đầy đủ những thông tin cần thiết về các mối quan hệ, khả năng tài chính cũng như tác phong sinh hoạt của mỗi ứng viên để phục vụ cho việc đánh giá và lựa chọn ứng viên. 7. Đánh giá và quyết định tuyển dụng. Công tác đánh giá các ứng viên trong quá trình tuyển dụng của công ty không phải để chờ đến kết thúc phỏng vấn vòng 3 (điều tra, xác minh lý lịch) mới tiến hành mà trong suốt quá trình phỏng vấn vòng 1, vòng 2 và vòng 3, công tác đánh giá đều được tiến hành có khoa học và chặt chẽ. Để có thể đánh giá các ứng viên một cách toàn diện và chính xác nhất, mỗi ứng viên sẽ được đánh giá bằng một bản đánh giá, Hội đồng phỏng vấn tiến hành đánh giá bằng cách cho điểm cho từng tiêu chí, chỉ tiêu ở từng vòng phỏng vấn cụ thể trên bẳng đánh giá từng ứng viên. Mỗi câu trả lời của ứng viên sẽ được các thành viên của Hội đồng phỏng vấn cho điểm trong bảng đánh giá riêng của họ theo thang điểm A, B, C, D. Điểm A tương đương với 200 điểm, điểm B tương đương với 150 điểm, điểm C tương đương với 100 điểm và điểm D tương đương với 50 điểm. Khi phỏng vấn xong ứng viên (ở mỗi vòng) thì các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành cộng điểm ngay cho ứng viên và sau khi buổi phỏng vấn kết thúc, các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn tiến hành họp, so sánh các bảng điểm để đưa ra tổng số điểm cho mỗi ứng viên sau mỗi vòng phỏng vấn sao cho chính xác nhất, khách quan nhất. Sau khi đã có đầy đủ các thông tin cấn thiết( sau khi kết thúc phỏng vấn lần hai và đối với một số ứng viên là vòng 3), Hội đồng tuyển dụng họp để tiến hành tổng kết đánh giá dựa vào tổng số điểm mà ứng viên đạt được tuyển chọn từ trên xuống dưới những ứng viên có số điểm cao nhất cho đến khi đủ chỉ tiêu. Số ứng viên còn lại sẽ bị loại nhưng vẫn được lưu giữ hồ sơ để có thể sử dụng khi tuyển dụng đợt kế tiếp hoặc khi cần người đột xuất. Như vậy, những ứng viên nào có năng lực nhất (thể hiện qua quá trình phỏng vấn), có số điểm cao nhất sẽ được chọn, đảm bảo khách quan, công bằng đối với mỗi ứng viên và chi nhánh đã lựa chọn được những nhân viên thích hợp nhất. Ngay sau khi được quyết định tuyển dụng, trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ lập quyết định thử việc/ đào tạo cho các nhân viên mới và trình Giám đốc ký duyệt. Tuy vậy, sau khi có quyết định tuyển dụng thì công ty lại chưa tổ chức được việc khám sức khỏe cho nhân viên mới. Nếu một người mà có đủ năng lực, trình độ nhưng không đảm bảo về mặt sức khỏe thì sẽ không thể làm việc được như vậy sẽ tốn rất nhiều thời gian cũng như tiền bạc nhưng lại không tuyển chọn được người có đủ khả năng làm việc. 8. Thử việc (Hội nhập người mới vào môi trường làm việc của công ty). Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất được công ty coi trọng vì thử việc tốt sẽ là bước khởi đầu để nhân viên mới tạo đà phát triển về sau này trong công việc. Trong quá trìng thử việc, nhân viên mới được công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về công ty, về công việc phải làm, những kỳ vọng có thể vươn tới cũng như những khó khăn sẽ gặp thông qua quá trình đào tạo. Một nhân viên được quyết định thử việc không có nghĩa đã là nhân viên chính thức của công ty. Nếu sau quá trình thử việc, đào tạo và thi (tối đa trong vòng 3 tháng), nhân viên mới vẫn có thể không được tiếp nhận chính thức nếu thực hiện không tốt. Như vậy, nhân viên luôn luôn được chuẩn bị tinh thần làm việc cao, có thể dẹp được tính tự mãn và nảy sinh tính trách nhiệm cao trong công việc. Để nhân viên mới có thể thâm nhập ngay công việc thực tế, trong quá trình thử việc, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đó người mới được tuyển dụng sẽ đi cùng với một người khác đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc để hướng dẫn. Tuy vậy, nhân viên mới vẫn được công ty giao việc để có thể thích ứng nhanh nhất với công việc trong thực tế và thông qua sự chỉ bảo, hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có thể giảm bớt được thấp nhất những sai lầm có thể vấp phải để nhân viên mới có thêm tự tin thực hiện công việc của mình. Với quá trình thử việc như vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào ổn định công việc và rút ngắn được thời gian thử việc, các công việc của công ty sẽ lại đi theo đúng “guồng máy” hoạt động của mình. Khi kết thúc thới gian thử việc, trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ lập phiếu đề xuất tiếp nhận hay không tiếp nhận chính thức. Nếu không tiếp nhận chính thức, trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ thông báo cho cá nhân ứng viên biết, chỉ ra những sai lầm của họ và giải quyết chế độ lương thử việc cho họ. Các trường hợp không tiếp nhận này đều được bộ phận Hành chính - Nhân sự lưu giữ hồ sơ lại để phòng khi có nhu cầu nhân sự đột xuất. Nếu được tiếp nhận chính thức, trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ thông báo ngay cho nhân viên mới biết, lập ngay quyết định tiếp nhận/ điều động và quyết định lương cho nhân viên mới, kết thúc quá trình thử việc của họ. Nhờ quá trình thử việc tốt, thiết thực với yêu cầu công việc và có khoa học mà các nhân viên mới nhanh chóng làm quen với công việc, hoà nhập tốt với môi trường làm việc của công ty và nhanh chóng được công ty giao công việc mới đúng với khả năng của nhân viên. III. Đánh giá công tác tuyển dụng trong thời gian qua. Công tác tuyển dụng nhân sự đã thực sự là điểm mạnh của công ty trong bốn năm hoạt động vừa qua. Công ty đã có một qui trình tuyển chọn nhân viên bài bản, khoa học và chặt chẽ, giúp cho công ty luôn chọn lọc các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc và nhờ quá trình tuyển dụng tốt mà trong bốn năm qua, lúc nào công ty cũng đảm bảo “gạo không thiếu một cân, quân không thiếu một người” nhờ đó mà mọi công việc của công ty không bị gián đoạn và đem lại hiệu quả cao trong công việc. Xác định nhu cầu tuyển dụng, công ty luôn căn cứ vào bản mô tả chi tiết công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người, thông dụng tại các nguồn bên ngoài thông qua các phương tiện phát thanh, truyền hình, đăng báo. Để giúp cho công tác tuyển dụng tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất, phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ, công ty đã tiến hành một cách khoa học, có trình tự để có thể loại đi những hồ sơ không đúng yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập nhằng khó hiểu. Công tác tuyển dụng của công ty đã được giao toàn bộ cho bộ phận Hành chính - Nhân sự đảm đương cho thấy sự chú trọng đến công tác này của công ty. Để có được những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức nhất, phù hợp với yêu cầu công việc công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra có khoa học, có quy củ công ty đã lập ra Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền lớn bao gồm như Giám đốc công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự (tuỳ từng chức vụ mà có Hội đồng phỏng vấn khác nhau). Và tiến hành phỏng vấn một cách chặt chẽ, sàng lọc kỹ càng thông qua 3 vòng phỏng vấn có quy mô, tiến hành phỏng vấn sơ bộ rồi phỏng vấn chuyên môn trước khi phỏng vấn về đạo đức, tác phong của nhân viên đề tập hợp, đánh giá và có thể ra quyết định lựa chọn một cách chính xác nhất. Hội đồng phỏng vấn tiến hành chấm điểm cho từng cử chỉ, tác phong, từng cách ứng sử trong mỗi vòng phỏng vấn để có thể nhận được những thông tin chi tiết, chính xác nhất về ứng viên giúp cho việc lựa chọn có nhiều cơ sở hơn. Ngoài ra trong công tác đánh giá và thử việc, công ty đã thực hiện tương đối tốt việc đánh giá ứng viên công ty đã căn cứ vào phiếu điểm được chấm cho mỗi ứng viên để lựa chọn được những ứng viên tốt nhát cho bước đầu tuyển chọn ứng viên làm nhân viên. Tuy nhiên công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cũng có một số hạn chế như trong việc lựa chọn nguồn tuyển dụng, công ty chưa quan tâm lắm đến một số nguồn như nhân viên cũ hay nhân viên tại các trường đại học… Hay công ty chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào công tác tuyển dụng … Công ty còn có điểm hạn chế khi chưa quan tâm đúng mức tới nhân viên thử việc, thường những người được bố trí kèm, chỉ bảo nhân viên mới lại rất bận với công việc nên chưa nhiệt tình chỉ bảo cho họ dẫn đến tình trạng hay làm hỏng việc của các nhân viên mới dẫn đến tình trạng chán nản và không thực hiện tốt công việc mà công ty giao cho Qua thời gian thực tập, nghiên cứu đánh giá những điểm đã làm được và những điểm còn tồn tại tại Công Ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT cũng để đáp ứng được yêu cầu khách quan cần nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng, em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến của mình và hy vọng sẽ giúp ích được công ty trong việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự. Phần III: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công Ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT. 1. Phương hướng phát triển kinh doanh từ nay đến năm 2015 của công ty. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2010 là cơ sở vững chắc để công ty phấn đấu trong năm 2015, ngay từ những tháng đầu năm, công ty đã xây dựng mục tiêu sản xuất kinh doanh cho năm 2015 và theo đà tăng trưởng của công ty với những thuận lợi và khó khăn mới. * Thuận lợi: Công ty có nhiều kinh nghiệm, uy tín trong tìm kiếm công việc và tổ chức thực hiện công việc có hiệu quả . Sự đầu tư về nguồn lực thiết bị sản xuất kinh doanh và đầu tư vào nguồn nhân lực có nề nếp và hiệu quả trong những năm trước đã tạo cho công ty có đủ năng lực và uy tín trên thị trường. Việc đa dạng hoá nghành nghề dịch vụ, kinh doanh đã đem lại thế mạnh cho công ty tạo sự năng động trong sản xuất kinh doanh. * Khó khăn. Có rất nhiều công ty dịch vu, kinh doanh mở ra, vì vậy việc kinh doanh của công ty ngày càng khó khăn, việc đủ làm cho công ty năm 2015 và những năm sau là một vấn đề khó khăn. Đội ngũ cán bộ chủ chốt của các xí nghiệp còn thiếu và yếu, quản lý kinh tế chưa nề nếp, việc giao tiếp và tính xã hội chưa phù hợp, trình độ quản lý còn nhiều bất cập. Từ những dự kiến công ty phải đặt ra một số chỉ tiêu dự kiến cho năm tới như sau: Duy trì công ăn việc làm công nhân viên của công ty Thu nhập bình quân khoảng 2.000.000 đồng /người /tháng Thực hiện đầy đủ các chế độ của người lao động và các khoản phải nộp cho ngân sách nhà nước. 2. Sự cần thiêt phải nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự. Nhân sự luôn là yếu tố quan trọng, sống còn của một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển được tiêu thụ được sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, mà các công việc đó đều do trực tiếp các nhân viên của doanh nghiệp trực tiếp thực hiện. Hay để quản lý được tốt thì doanh nghiệp cũng đều phải có các nhân viên kế toán, hành chính. Như vậy nếu có một đội ngũ nhân sự có chất lượng thì sẽ là điều kiện cơ bản để dẫn đến sự thành công cho doanh nghiệp. Hơn hết, công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp là hết sức quan trọng, công tác tuyển dụng nhân sự có chất lượng, đúng người đúng việc, có được những nhân viên hết lòng hết sức với công việc, nhiệt tình, sáng tạo sẽ là động lực giúp doanh nghiệp đứng vững và đi lên. Việc tuyển dụng có khoa học sẽ giúp cho việc tổ chức lao động có khoa học hơn, công tác đào tạo và phát triển nhân sự cũng sẽ được thuận lợi hơn và do đó có thể đánh giá, đãi ngộ nhân sự được tốt hơn. Một khi "nhân đã hoà" thì là điều kiện rất thuận lợi cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Như vậy, công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp luôn luôn phải được nâng cao chất lượng vì công tác tuyển dụng không được sửa đổi, bổ sung kịp thời với những thay đổi của kinh tế xã hội, của công việc ... thì sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, sẽ lựa chọn sai nhân viên và từ đó có thể ảnh hưởng đến công việc riêng cũng như công việc chung của doanh nghiệp, có thể làm gây chia rẽ nội bộ công ty, làm lãng phí chi phí tuyển dụng cũng như các chi phí khác có liên quan và có thể gây tâm lý bất an cho những nhân viên cũ của doanh nghiệp. Vì vậy, công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp phải không ngừng được nâng cao. 3. Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT. 3.1. Các biện pháp vi mô. 3.1.1. Các biện pháp trong việc thực hiện các bước tuyển dụng nhân sự tại công ty. Sự thành công phụ thuộc vào những nhân viên mà bạn tuyển chọn và sử dụng. Hãy tập trung thu hút những nhân viên có tiềm năng thật sự, những ứng cử viên có những ưu điểm để thành công như tận tuỵ, vững vàng và chín chắn, những nhân viên đã có kinh nghiệm, năng khiếu về bán hàng. Đây chính là động lực giúp họ thành công trong công việc. 3.1.2.Nguồn tuyển dụng. Đây là công việc rất quan trọng trong công tác tuyển dụng vì có được nguồn tốt sẽ là bước khởi đầu để công tác tuyển dụng có hiệu quả vì có được nhiều ứng viên tốt. + Công ty đã tuyển dụng trong nguồn nội bộ trong quá trình bổ nhiệm chức vụ nhưng công ty nên chú trọng nhiều hơn nữa đến nguồn tuyển dụng này. Không nên chỉ để cho trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự căn cứ vào bản mô tả chi tiết công việc và căn cứ vào phiếu đề xuất tăng nhân viên của trưởng các bộ phận khác để quyết định luôn nhân viên có khả năng phù hợp( sự quyết định có tính chủ quan). Trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự trưởng bộ phận khác cần tăng nhân viên nên phối hợp với nhau tiến hành tuyển dụng công khai trong công ty: Tiến hành niêm yết những tiêu chuẩn, những yêu cầu để bất cứ nhân viên nào trong công ty có nguyện vọng, có năng lực đều có thể tham gia tuyển dụng (đặc biệt là tuyển dụng lên cấp cao hơn), kích thích được tính cạnh tranh, sự hăng hái trong công việc để có thể chọn được những nhân viên có đầy đủ năng lực nhất, khách quan nhất “ đứng vào “ chức vụ cần tuyển dụng. Như vậy, sẽ cho phép công ty sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân lực hiện có, nhân viên của công ty là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm, sự trung thực. Việc bổ nhiệm chức vụ sẽ là cơ hội thăng tiến cho mọi người và quá trình này sẽ tốn ít thời gian hơn, việc hội nhập sẽ đơn giản dễ dàng hơn vì đây là những nhân viên của công ty, đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong công ty và sẽ thích ứng nhanh hơn. (Công ty có thể tổ chức thêm một cuộc phỏng vấn hoặc một cuộc thi trắc nghiệm để tuyển chọn). + Nguồn bên ngoài: Trong thời gian qua công ty đã rất chú trọng tới việc tuyển chọn ở nguồn bên ngoài này thông qua việc đăng báo, thông báo tuyển dụng trên đài phát thanh truyền hình. Tuy nhiên, để có thể lựa chọn được nhiều nhất những nhân viên có đầy đủ năng lực thì công ty nên chú trọng đến một số nguồn sau: Bạn bè, người thân của nhân viên: Các nhân viên đang làm trong doanh nghiệp thường biết rõ bạn bè, người thân của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu nhân viên mà thích làm trong công ty thì họ rất thích bạn bè hay người thân mình làm việc chung trong công ty. Những nhân viên mới thuộc nguồn này sẽ rất thuận lợi trong quá trình hội nhập thử việc vì hơn ai hêt những nhân viên giới thiệu sẽ giup đỡ, chỉ bảo tận tình cho người thân hay bạn bè của mình trong việc hoà nhập vào môi trường làm việc, làm quen với công việc và xây dựng được các mối quan hệ trong công ty. Như vậy công ty sẽ giảm được chi phí về đào tạo, thử việc để có thể nhanh chóng bắt tay vào làm công việc chính. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người đến văn phòng công ty một cách tự ý để nộp đơn được coi như các ứng cử viên tự nguyện vì công ty không quảng cáo tìm người. Trong trường hợp này, công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Nó tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi gấp rút phải tìm người, tuy nhiên không phải ứng viên tự nguyện nào cũng là người công ty cần. Nhân viên cũ (cựu nhân viên): Chúng ta thường có quan niệm coi rẻ những người này vì nhiều lý do như là những người “đứng núi này trông núi nọ”, không đáng tin cậy. Tuy nhiên đây có thể sẽ là nguồn tuyển dụng rất có hiệu quả cho công ty. Đây có thể là một số nhân viên làm việc tốt, có chỗ đứng tốt trong công ty nhưng lại rời đi làm cho hãng khác hoặc do giải quyết việc riêng. Trong quá trình làm việc tại công ty mới này họ lại thấy không phù hợp và có mong muốn quay trở lại làm việc với công ty. Như vậy những nhân viên này thường là những nhân viên có năng lực cao đã có thời gian làm việc tại công ty cho nên về chi phí và thời gian tuyển dụng không bị tốn kém và sự hội nhập trở lại cũng sẽ dễ dàng hơn. Và khi làm việc trở lại để chứng tỏ sự mong mỏi làm việc của mình, họ sẽ dồn hết tâm trí, nỗ lực làm việc và sẽ mang lại hiệu quả cao trong công việc. Các trường Đại học và Cao đẳng: Trong thời gian qua công ty chưa chú trọng gì lắm đến nguồn này nhưng đây là nguồn tuyển dụng rất lớn và có xu hướng ngày càng phát triển. Những sinh viên của các trường Đại học và Cao đẳng bước đầu ra trường chắc chắn sẽ không đủ kinh nghiệm để làm việc nhưng bù lại họ có “sức trẻ“, có sự ham học hỏi, có lòng nhiệt huyết, có sức bật vươn lên và có sáng tạo. Kinh nghiệm sẽ được tích luỹ dần trong thời gian thực tập thử việc tại công ty và họ hoàn toàn có khả năng, có năng lực để nắm giữ một số trọng trách, công việc trong công ty. Công ty nên chủ động xây dựng mối quan hệ với các trường, cử nhân viên tuyển dụng xuống đưa ra các yêu cầu cụ thể cho các sinh viên có khả năng đến công ty thực tập. Điều này giúp cho các sinh viên có định hướng ngay từ đầu, khuyến khích được những sinh viên ưu tú, có năng lực nhất về thực tập tại công ty. Quá trình thực tập chính là cầu nối giữa lý thuyết và thực tế và đây là bước khởi đầu xâm nhập vào thực tế kinh doanh cho nên các sinh viên sẽ mang một bầu nhiệt huyết rất lớn để tìm tòi, học hỏi và làm quen với công việc. Công ty sẽ cho các sinh viên làm quen dần với công việc như là một bước đào tạo và thử việc trong quá trình tuyển chọn nhân sự và trong các sinh viên thực tập đó, công ty sẽ chọn được những sinh viên ưu tú nhất, có năng lực nhất để trở thành nhân viên chính thức của công ty. Như vậy, việc tuyển dụng của công ty sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí, đảm bảo tìm đúng người đúng việc. 3.1.3. Về phương pháp tuyển dụng. Công ty đã sử dụng rất tốt phương pháp phỏng vấn. Tuy vậy, để có thể giảm bớt được chi phí huấn luyện, giảm bớt được những rủi ro khi đưa ra rất nhiều tình huống khác nhau mà một cuộc phỏng vấn sẽ không thể nêu hết được ra thì công ty nên áp dụng phương pháp trắc nghiệm trong quá trình tuyển dụng. Phương pháp trắc nghiệm cũng có thể giảm được chi phí tuyển dụng đặc biệt đối với việc tuyển dụng những nhân viên bảo vệ, nhân viên kho cho công ty. Có thể dùng các phương pháp trắc nghiệm như: Bút vấn trắc nghiệm (trả lời câu hỏi trong bài thi), khẩu vấn trắc nghiệm (là một hình thức phỏng vấn), hoặc trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ để trắc nghiệm tâm lý. Có các hình thức trắc nghiệm: Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Nhằm đánh giá được trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Kiểu trắc nghiệm này chỉ áp dụng khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp trưởng, phó phòng. Đa số các phương pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ trên bài viết để giản dị hoá một phần nào thủ tục cho công ty. Trắc nghiệm tâm lý: Đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Nó giúp cho Hội đồng tuyển dụng hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. Thường cho ứng viên vào một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân, sau đó là trắc nghiệm nhóm. Một bài thi trắc nghiệm tâm lý được coi là đáng tin cậy nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi trắc nghiệm nhóm được xem như cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết quả nhận được từ bài thi trắc nghiệm cá nhân. Trắc nghiệm trí thông minh: Mục đích của trắc nghiệm này nhằm tìm hiễu xem trí thông minh và óc sáng tạo. Trắc nghiệm cá tính: Có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm năng khiếu rất nhiều vì hầu hết những nhân viên chấp hành và điều hành bị thất bại trong thực thi nghiệp vụ quản trị không phải vì họ thiếu kỹ năng mà vì cá tính của họ quá phức tạp và sai lệch. Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn: Có thể trắc nghiệm bằng cách đưa ra tình huống cụ thể để xem phản ứng, thời gian phản ứng nhanh hay chậm, trắc nghiệm về sự chú ý bị phân tán … Ngoài ra còn có các hình thức trắc nghiệm khác như trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp, hay trắc nghiệm khả năng nhận thức, hay trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp… Càng nhiều trắc nghiệm được thực hiện đối với người xin việc thì Hội đồng tuyển dụng càng có thể đánh giá chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của ứng viên. 3.1.4. Công ty không nên quá qui tắc, quá bài bản trong việc thực hiện qui trình tuyển dụng. Trong trường hợp tuyển dụng những nhân viên vào một số công việc không mấy quan trọng như bảo vệ, vụ kho. Đối với việc tuyển dụng, công ty không cần phải tốn chi phí nhiều cho việc tổ chức, thông báo tuyển dụng mà nên nhờ những nhân viên trong công ty giới thiệu người quen và chỉ nên thi tuyển bằng hình thức thi trắc nghiệm hoặc chỉ tổ chức phỏng vấn một lần một cách tổng quát nhất. 3.1.5. Khám sức khoẻ. Đây là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết của quá trình tuyển dụng mà dường như công ty chưa thực sự chú trọng. Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ kiến thức kinh nghiệm nhưng không đủ về sức khoẻ thì sẽ không có tác dụng gì cả. Nếu việc khám sức khoẻ được thực hiện không tốt mà nhân viên mới đó đã được tuyển dụng chính thức, trong thời gian làm việc mới phát sinh bệnh tật, hay nghỉ, mất hết tinh thần làm việc do vậy sẽ ảnh hưởng đến công việc chung, công tác tuyển dụng sẽ không có hiệu qủa, lúc đó công ty lại phải tiến hành tuyển dụng lại thì sẽ tốn rất nhiều chi phí. Do vậy để đảm bảo cho công tác tuyển dụng tốt công ty nên có một số bác sỹ( có phòng y tế riêng trong công ty ) để tiến hành kiểm tra, khám sức khỏe cho các ứng viên đã được tuyển chọn để cho kết quả sát thực nhất và có thể kiểm tra sức khoẻ định kỳ cho các nhân viên của công ty, thể hiện sự quan tâm của công ty đến sức khoẻ cũng như công việc của các nhân viên để có những sự giúp đỡ khi cần thiết. Hoặc công ty nên ký kết hợp đồng với một phòng khám( hoặc bệnh viện) để tiến hành khám sức khoẻ cho ứng viên. 3.1.6. Các chính sách về lao động tiền lương của công ty Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người nhằm tạo ra của cải và các giá trị tinh thần của xã hội. lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước. Tiền lương là một trong các yếu tố kích thích tích cực đối với người lao động. Do vậy, nếu được cách trả lương phù hợp sẽ kích thích được người lao động phát huy hiệu quả nhất tính chủ động, sáng tạo, chăm chỉ và có tâm huyết với nghề. Vậy chính sách tiền lương và thưởng của công ty như sau: Nhằm khuyến khích nhân viên học hỏi, năng động và sáng tạo trong công việc. Công ty thực hiện chính sách phân phối thu nhập như sau: + Lương theo vị trí công việc: Mỗi vị trí công việc có mức lương nhất định phụ thuộc và trình độ, kinh nghiệm, năng lực của nhân viên. + Lương theo năng lực: Nghĩa là nhân viên làm công việc như nhau nhưng có năng lực khác nhau thì có mức lương khác nhau. + Thưởng theo hiệu quả công việc: Thông qua công việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên hàng tháng/quý/năm Công ty có chính sách thưởng theo kết quả công việc của từng nhân viên. 3.1.7. Thử việc. Quá trình thử việc, hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của công ty thời gian qua là tương đối tốt nhưng do một số điều kiện khách quan như những nhân viên có kinh nghiệm chưa nhiệt tình giúp đỡ những nhân viên mới (do họ còn nhiều công việc phải làm) do vậy dẫn đến tình trạng nhân viên mới hay làm hỏng việc dẫn đến chán nản, bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới bên cạnh việc bố trí một nhân viên có kinh nghiệm giúp đỡ nhân viên mới, trưởng bộ phận tiếp nhận nên vận động mọi thành viên khác trong bộ phận giúp đỡ nhân viên mới trong quá trình làm việc, cùng nhau làm gương giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với không khí thoải mái để cho nhân viên mới có cảm giác thân thuộc, ấm cúng như trong gia đình mà họ là một thành viên. Và khi họ đã trở thành một thành viên trong gia đình thì họ sẽ có trách nhiệm với gia đình đó để thực sự trở thành thành viên chính thức, thành viên quan trọng để xây dựng gia đình đó ngày một lớn mạnh hơn. Công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên mới tham gia vào các hoạt động ngoại khoá của công ty như văn hoá văn nghệ, thể thao … để họ có thể hoà nhập nhanh nhất vào môi trường văn hoá của công ty, xây dựng được các mối quan hệ để nhanh chóng trở thành viên chính thức của công ty. 3.1.8. Các biện pháp khác. Để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cho quá trình tuyển dụng, công ty cũng nên qua tâm hơn đến một số vấn đề sau: + Phân tích công việc: Đây là khâu đầu tiên cũng là khâu quan trọng trong hoạt động quản lý nhân sự do vậy trong những năm qua, công ty rất lưu tâm và làm khá tốt công tác này. Đối với mỗi công việc công ty luôn có bản mô tả chi tiết công việc để thấy được công việc đó cần nhân viên có những tiêu chuẩn nào và làm những công việc đó như thế nào. Nhưng để tiến hành công tác này tốt hơn, công ty nên áp dụng một số phương pháp như: Tiến hành phỏng vấn để lấy thông tin đầy đủ về công việc. Tất cả các công việc đều do các nhân viên thực hiện do vậy việc phỏng vấn sẽ cho thấy nhận thức của nhân viên về công việc đó, thực hiện công việc đó, ý kiến và có thể là những điều chỉnh hợp lý từ nhân viên . Hoặc yêu cầu các nhân viên hàng ngày phải ghi lại, mô tả công việc hàng ngày phải làm để thực hiện theo bảng mô tả công việc đó. Công ty cũng có thể tiến hành chấm điểm cho từng bộ phận, từng chức danh về nhiều mặt, như vậy sẽ đánh giá được chính xác kết quả lao động của từng nhân viên. + Hoạch định nhân sự: Thời gian qua công ty thực hiện tương đối tốt cho nên trong ba năm hoạt động, nhu cầu nhân sự của công ty luôn được đáp ứng khá đầy đủ và làm cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra khá trôi chảy. Tuy nhiên công ty nên chú trọng hơn nữa tới công tác này tại bộ phận kinh doanh và bộ phận nghiên cứu, phân tích và mở rộng thị trường đặc biệt là bộ phận nghiên cứu phân tích và bảo vệ thị trường. Bộ phận này luôn rất nhạy cảm, thị trường miền Bắc là một thị trường rất rộng lớn, trải dài ra nhiều tỉnh thành mà nhân viên của công ty tại bộ phận này là tương đối ít, một số nhân viên liên tục phải đi công tác xa sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến sức khoẻ, đời sống sinh hoạt của những nhân viên đó. Do vậy việc hoạch định luôn phải được chú tâm nghiên cứu nhu cầu tại bộ phận này để có được những kế hoạch cụ thể bổ sung nhân sự cho bộ phận đó, tránh các nhân viên phải làm việc quá tải. + Công ty nên chú trọng hơn đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Trong thời gian vừa qua, công tác này chưa mang lại hiệu quả cao vì khối lượng công việc quá lớn mà các nhân viên được đào tạo nhiều nên kiến thức đào tạo chưa được nắm vững. Do vậy, công ty nên sắp xếp lại thời gian đào tạo cho thật hợp lý, tránh việc nhân viên vừa phải học lại vừa phải “bù đầu“ giải quyết các công việc của mình. Khối lượng kiến thức phải vừa phải nhưng sâu sắc, đi đúng trọng tâm vấn đề để nhân viên được đào tạo có thể tiếp thu nhanh nhất. Công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể tự hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho công ty. Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo, tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phòng làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là các nhân viên cấp cao như trưởng phòng, phó phòng, không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng nghiệp. Công ty cũng nên cho nhân viên đi học tại các lớp đào tạo ở bên ngoài mang tính chuyên nghiệp cao. Tuy công ty phải mất khoản chi phí không nhỏ cho công việc này nhưng bù lại nhân viên của mình sẽ có một trình độ chuyên môn rất cao và có thể về truyền đạt lại cho mọi người. + Về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự. Công ty nên đánh giá nhân viên một cách chính xác hơn, khách quan hơn bằng cách tiến hành chấm điểm cho mỗi nhân viên hàng ngày để có thể theo dõi tiến trình làm việc của mỗi nhân viên và nhắc nhở họ kịp thời. Đồng thời tiến hành xếp hạng cho các nhân viên giúp cho họ thấy hiệu quả làm việc của mình là như thế nào để kịp thời điều chỉnh. Về đãi ngộ vật chất, công ty vẫn nên duy trì việc trả lương theo hai phần, phần cứng và phần mềm. Hàng tháng nhân viên vẫn được lương cơ bản còn phần lương mềm được trả theo một số phần trăm nhất định theo khả năng làm việc hiệu qủa của nhân viên. Như vậy, nhân viên nào làm việc tích cực, hiệu quả công việc cao thì sẽ nhận được mức lương cao hơn kích thích nhân viên thi đua nhau làm việc. Ngoài ra, công ty nên có mức thưởng hàng quý, hàng năm nhằm kích thích các nhân viên phấn đấu như treo giải thưởng. Đối với các nhân viên công tác xa nhà nên có các mức phụ cấp hợp lý để có thể bù đắp phần nào cho sự thay đổi của sinh hoạt. - Về đãi ngộ phi vật chất thì hàng tháng, hàng quý, hàng năm công ty nên tổ chức các buổi gặp mặt nhỏ để khen thưởng các nhân viên đạt thành tích tốt trước tập thể cán bộ công nhân viên. Công ty nên tổ chức thường xuyên hơn các cuộc picnic, các cuộc nói chuyện, động viên khuyến khích các nhân viên hăng hái tham gia vào các hội diễn văn nghệ kỷ niệm các ngày lễ lớn, tham gia thể thao… Đây có thể là những công việc rất nhỏ nhưng lại có hiệu quả tương đối lớn và có như vậy các thành viên mới hiểu rõ nhau hơn, xây dựng được các mối quan hệ gần gũi nhau hơn, vừa rèn luyện sức khoẻ lại vừa rèn luyện tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty. Khi chuẩn bị sẵn về tinh thần như vậy thì công viẹc hàng ngày sẽ được giải quyết dễ dàng hơn, tạo được bầu không khí thoải mái hơn, mọi người cùng bảo ban nhau làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty sẽ đạt được kết quả tốt hơn. 3.2. Các biện pháp vĩ mô. Nhà nước Việt nam là một Nhà nước “của dân, do dân và vì dân”, một Nhà nước bảo vệ quyền công dân, bảo vệ những người lao động. Tuy nhiên trên thực tế kinh doanh, mối quan hệ giữa người lao động và người chủ lao động rất phức tạp và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề liên quan đến lợi ích của hai bên. Do vậy, Quốc hội và Nhà Nước nên lắng nghe ý kiến của những người lao động và những người sử dụng lao động để tiến hành sửa đổi, bổ sung nhằm hoàn thiện hơn luật lao động để đảm bảo công bằng hơn nữa. Quốc hội và Nhà Nước hoàn thiện hơn các chính sách về lương bổng, thuế thu nhập để đảm bảo công bằng hơn. Quốc hội và Nhà Nước cũng nên hoàn thiện hơn nữa về hệ thống Giáo dục và Đào tạo nhằm nâng cao dân trí, nâng cao hơn nữa về ý thức xã hội, đảm bảo những người được đào tạo cả về chuyên môn lẫn kiến thức, cho học sinh, sinh viên đi nhiều vào thực tế đời sống, thực tế kinh doanh để đảm bảo hoàn thiện cả về lý thuyết lẫn thực hành để khi đi vào thực tế công việc, họ không còn quá bỡ ngỡ và tiếp thu công việc dễ dàng hơn. Các tổ chức thi hành pháp luật cũng nên tạo điều kiện về các thủ tục giấy tờ, hướng về đích “một cửa một dấu” để các doanh nghiệp, các công ty hoạt động thuận tiện hơn, tránh việc bỏ lỡ thời cơ, cơ hội. Quốc hội và Nhà Nước cũng nên hoàn thiện hơn bộ luật Thương mại để cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động kinh doanh trên thị trường cạnh tranh lành mạnh, ít những kẻ phá hoại để đạt được những kết quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. KẾT LUẬN Như vậy chúng ta đã có một cái nhìn tổng quan về hoạt động tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức. Tuy đơn giản, sơ sài và không tránh khỏi thiếu sót song qua đó chúng ta cũng thấy được tầm quan trọng của hoạt động này đúng thời điểm cần thiết sẽ khiến công việc của doanh nghiệp được thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả. Việc sử dụng người đúng lúc, đúng chỗ sẽ giúp công ty có một cơ cấu hợp lý và đội ngũ nhân viên thích hợp với từng loại công việc. Điều này sẽ dẫn tới một loạt các vấn đề khác được giải quyết như: tiết kiệm các nguồn lực khác, tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao uy tín của doanh nghiệp... Kết quả cuối cùng là lợi nhuận đạt được của doanh nghiệp càng lớn sẽ giúp doanh nghiệp tái sản xuất mở rộng và phát triển. Ngược lại việc sử dụng người không hợp lý sẽ dẫn đến những hậu quả xấu khó lường trước được. Việc hoạt động kinh doanh kém hiệu quả là điều có thể thấy rõ nhất. Nặng hơn, doanh nghiệp có thể bị phá sản. Vậy có thể nói hoạt động tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức là yếu tố sống còn của tổ chức đó. Trước khi làm công việc gì thì yếu tố đầu tiên được tính đến sẽ là con người. Có nhân lực rồi thì mới lo đến máy móc, thiết bị, công nghệ, vật liệu,... Chính con người sẽ sử dụng những nguồn lực đó đẻ biến thành kết quả đầu ra. Như vậy hoạt động tuyển dụng nhân lực là khởi đầu cho mọi công tác khác. Đất nước Việt Nam đang trên đường hoà nhập cùng thế giới và nền kinh tế của chúng ta cũng đang dần hoà nhập với kinh kế khu vực và toàn cầu. Chúng ta hào nhập chứ không hoà tan, vẫn giữ được những nét riêng, đặc sắc và bản sắc dân tộc. Hoạt động tuyển dụng cũng vậy, một mặt tiếp thu, học hỏi những cái hay, những phương pháp tiên tiến, khoa học của nước ngoài những mặt khác chúng ta vẫn giữ truyền thống nhân đạo; giúp đỡ và tạo điều kiện cho những người chưa đạt tiêu chuẩn hoặc cho người lao động cơ hội để họ bù lấp những thiếu sót của mình... nghĩa là vấn đề đặt con người lên trên hết; thậm trí trên cả công việc. Đây là một nét truyền thống rất Á Đông, tuy trước mắt có thể hiệu quả công việc sẽ không như ý muốn nhưng về sau, về dài thì nó có một cái lợi không gì sánh được đó là lòng trung thành, sự tận tâm tuyệt đối của nhân viên với doanh nghiệp. Có lẽ đó sẽ là xu hướng hoạt động tuyển dụng ở nền kinh tế Việt Nam của thiên niên kỷ mới. Danh mục tài liệu tham khảo Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT từ năm 2007 đến năm 2010 Giáo trình Quản trị nhân sự, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, nhà xuất bản Lao động – Xã hội Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự, nhà xuất bản Thống Kê Phạm vũ Luân (chủ biên): Quản trị Doanh Nghiệp, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia Hà Nội NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ĐÁNH GIÁ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ DT Mục lục Lời mở đầu 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục đích nghiên cứu 2 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 PHẦN I: Những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự 3 I. Quản trị nhân sự và vai trò của nó trong sự phát triển của tổ chức 3 1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 3 1.1. Khái niệm quản trị nhân sự 3 1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự 5 1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự 5 1.4. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 5 1.4.1. Vai trò của con người trong quá trình lao động, sản xuất 5 1.4.2. Vai trò của quản trị nhân sự trong hoạt động quản trị DN 6 1.4.3. Vai trò của quản trị nhân sự đối với sự phát triển của DN 6 2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trong DN 7 2.1. Phân tích công việc 7 2.2. Hoạch định nhân sự 9 2.2.1. Khái niệm và vai trò 9 2.2.2. Tiến trình hoạch định nhân sự 9 2.3. Tuyển dụng nhân sự 10 2.3.1. Tuyển mộ 10 2.3.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 10 2.3.1.2. Các giải pháp khác trước khi quyết định tuyển mộ 11 2.3.2. Tuyển chọn nhân lực 12 2.3.2.1. Khái niệm 12 2.3.2.2. Yêu cầu đối với tổ chức tuyển chọn 12 II. Quá trình tuyển dụng nhân sự 13 1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự 13 2. Quá trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 15 2.1. Chuẩn bị tuyển dụng 16 2.2. Thông báo tuyển dụng 19 2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ 18 2.4. Phỏng vấn sơ bộ 18 2.5. Kiểm tra, trắc nghiệm 19 2.6. Phỏng vấn lần hai 21 2.6.1. Mục đích 20 2.6.2. Vai trò của phỏng vấn viên 20 2.6.3. Phân loại phỏng vấn 21 2.6.4. Phương pháp phỏng vấn 21 2.6.5. Những điểm lưu ý trong khi phỏng vấn 21 2.7. Điều tra, xác minh lý lịch 22 2.8. Đánh giá 22 2.9. Quyết định tuyển dụng và khám sức khỏe 23 2.10. Hội nhập người mới vào môi trường làm việc của công ty 23 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong DN 24 3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 24 3.2. Các yếu tố môi trường bên trong 25 III. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng 26 1. Đối với tổ chức 26 2. Đối với xã hội 26 PHẦN II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc tế DT 27 I. Giới thiệu chung về công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT 27 1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty 27 1.2. Đặc điểm tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT 27 1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT 29 1.4. Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty 34 1.5. Môi trường kinh doanh của công ty 35 1.5.1. Tình hình phát triển trong nước và quốc tế 35 1.5.2. Tình hình chính trị xã hội trong nước và quốc tế 36 1.5.3. Các yếu tố khác thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty 36 1.5.4. Các yếu tố khác thuộc môi trường kinh doanh bên trong của công ty 36 1.5.4.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong bốn năm trở lại đây 36 1.5.4.2. Tình hình quản lý và sử dụng lao động của công ty 38 1.5.4.3. Phân tích trình độ đội ngũ cán bộ trong công ty 39 1.5.4.5. Tỷ lệ nam nữ trong công ty 40 II. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc tế DT 40 1. Chuẩn bị tuyển dụng 40 1.1. Điều động nội bộ (bổ nhiệm chức vụ) 41 1.2. Tuyển dụng mới 42 2. Thông báo tuyển dụng 43 3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ 44 4. Phỏng vấn sơ bộ 45 4.1. Trước khi phỏng vấn 45 4.2. Phỏng vấn 46 5. Phỏng vấn lần hai 48 5.1. Trước khi phỏng vấn 48 5.2. Phòng vấn 48 5.3. Sau khi phỏng vấn 49 6. Điều tra, xác minh lý lịch 49 7. Đánh giá và quyết định tuyển dụng 50 8. Thử việc (Hội nhập người mới vào môi trường làm việc của công ty) 52 III. Đánh giá công tác tuyển dụng trong thời gian qua 53 Phần III: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT 54 1. Phương hướng phát triển kinh doanh từ nay đến năm 2015 của công ty 54 2. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự 55 3. Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT 56 3.1. Các biện pháp vi mô 56 3.1.1. Các biện pháp trong thực hiện các bước tuyển dụng nhân sự tại công ty 56 3.1.2. Nguồn tuyển dụng 56 3.1.3. Về phương pháp tuyển dụng 59 3.1.4. Công ty không nên quá qui tắc, quá bài bản trong việc thực hiện qui trình tuyển dụng 60 3.1.5. Khám sức khỏe 60 3.1.6. Các chính sách về lao động tiền lương của công ty 61 3.1.7. Thử việc 61 3.1.8. Các biện pháp khác 62 3.2. Các biện pháp vĩ mô 65 KẾT LUẬN 66 Danh mục tài liệu tham khảo 67 Nhận xét của giáo viên hướng dẫn 68 Đánh giá của công ty 69 Mục lục 70

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docMột số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế DT.DOC
Luận văn liên quan