Đề tài Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa

gười tạo ra và duy trì được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn. Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học. II. Thực trạng các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay: Hội nhập kinh tế với một “Thế giới phẳng” nhiều cơ hội và thách thức mở ra trước mắt. Các chủ doanh nghiệp Việt Nam cần phải nắm bắt đối phó để chèo lái doanh nghiệp của mình tồn tại và phát triển. Phẩm chất riêng của cá nhân người lãnh đạo được biểu hiện qua tài năng, đức độ, hành vi cư xử khi quan hệ với những người xung quanh trong quá trình thực thi nhiệm vụ quản trị. Hiện nay đa phần các người chủ DNNVV là những nhà lãnh đạo trẻ tuổi. Họ thuộc một thế hệ doanh nhân mới và mang những đặc tính riêng. Vì họ chiếm phần đông các đối tượng lãnh đạo mà chúng ta phải đề cập, chúng tôi đã chọn Theo hướng nghiên cứu về tâm lý của chủ doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa có tổng thể những phẩm chất sau: Điểm mạnh của các chủ doanh nghiệp tại các DNNVV ở Việt Nam *Hầu hết các ông chủ tại các DNNVV tại Việt Nam là doanh nhân trẻ, là những người có lòng tự hào dân tộc và nung nấu hoài bão lớn cùng với quyết tâm thực hiện chúng: Thế hệ những doanh nhân trẻ Việt Nam tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn tự hào với những thành tựu của những người đi trước trong suốt quá trình 20 năm đổi mới. Đồng thời luôn phấn đấu hết mình xây dựng doanh nghiệp phát triển về quy mô, đẳng cấp và thương hiệu, không chỉ trong nước, trong khu vực mà còn trên toàn thế giới. Họ khao khát mang hình ảnh của hàng hóa, dịch vụ Việt nam ra toàn thế giới để khẳng định tên tuổi, nâng cao niềm tự hào dân tộc. Họ không chỉ mong ước được làm giàu cho đất nước mà còn quan tâm đến các vấn đề xã hội, chung tay xây dựng xã hội phát triển bền vững hơn. Từ những ngày đầu lập nghiệp trong mỗi nhà quản trị DNNVV đã nung nấu một hoài bão, một ước mơ, theo năm tháng ước mơ ấy càng rõ hơn và hiện thực hơn khi doanh nghiệp được lèo lái dưới những cánh tay vững chải lướt sóng, để đưa doanh nghiệp đến với bến bờ vinh quang. Chúng ta chỉ ngại những “ông chủ” thiếu ước mơ cháy bỏng, thiếu khát khao làm giàu chính đáng, ở đó họ sẽ thiếu tinh thần thép trong chiến đấu, sức trẻ và sức lửa không đủ để họach định những bước đi khôn ngoan trong cuộc cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Và lúc đó họ sẽ đành nhường bước, chia tay sớm với cuộc chơi thú vị nhưng đầy cam go và thử thách. “Ông chủ” thiếu hoài bảo là nguyên nhân chính của việc thiếu tầm nhìn dài hạn cho doanh nghiệp.Một đất nước lớn mạnh là đất nước có được nhiều người có hoài bảo, ước mơ. Chúng ta không thiếu  những doanh nhân Việt Nam có hoài bảo lớn, chúng ta có quyền tin về một viễn cảnh nơi mà tất cả những doanh nhân tâm huyết sẽ cùng góp trí tuệ, dồn sức mạnh, đồng tâm gánh vác sứ mệnh làm giàu cho đất nước, cho con người Việt Nam.  *Các chủ doanh nghiệp Việt nam hiện nay là những người có trị tuệ, được đào tạo bài bản, có phương pháp làm việc. Chủ doanh nghiệp thời đại là lớp doanh nhân có trí tuệ, được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp hơn. Ở đây, trí tuệ doanh nhân không chỉ hoặc không hẳn có được từ nhà trường đại học, hay yêu cầu họ phải là những cử nhân, thạc sĩ… Mà chính họ, những người khát khao làm chủ, làm giàu, họ sẽ cập nhật kỹ năng làm lãnh đạo, tham gia nhiều khóa huấn luyện bài bản, tự rèn luyện bản thân và trải nghiệm thực tiễn, trí tuệ một phần được hình thành như vậy. Chủ DNNVV là lớp doanh nhân dám nghĩ, dám làm, dám chấp nhận thách thức, dám đón nhận rủi ro. Họ biết dự báo tình hình, thời cuộc, quyết đấu tranh với chính bản thân mình và vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng những giải pháp thị trường sáng tạo. Họ ngẩng cao đầu trong thất bại và hạnh phúc trong vinh quan. Họ giải quyết sự việc bằng khoa học, và giảm dần sự phụ thuộc của cảm tính cá nhân. Họ nhạy cảm với nhu cầu của cuộc sống, thấu hiểu nhu cầu và đáp ứng cho những nhu cầu đó.Trí tuệ lại một lần nữa giúp chủ DNNVV nhạy bén hơn, năng động hơn, hiện đại hơn. Những kỹ năng kinh doanh được hình thành dễ dàng hơn, giúp cho công việc thuận lợi hơn. Được đào tạo bài bản về cả kỹ năng và chuyên môn, cả về lý thuyết cũng như phương pháp làm việc, các chủ DNNVV của Việt Nam đang dần tự tin hơn để khẳng định mình và đưa đất nước đi lên. *Luôn năng động với diễn biến thị trường, nhạy bén chủ động và đầy sáng tạo. Với đặc trưng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ DNNVV luôn năng động, nắm bắt kịp thời những xu hướng, diến biến trên thị trường để tận dụng thời cơ và giảm tối đa những khó khắn thách thức. Với tính chất là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nên khi có những thay đổi trên thị trường, bên cạnh những khó khăn và thách thức mà hầu hết các doanh nhân đều gặp phải, thì đội ngũ chủ DNNVV luôn biết linh hoạt tận dụng lợi thế mô hình của doanh nghiệp mình một cách rất linh hoạt và chủ động. Họ luôn tràn đầy ý tưởng, dám nghĩ, dám làm, mạnh dạn và xung kích trên thương trường. Những ý tưởng kinh doanh mới lạ, phương pháp làm hợp lý đã và đang góp phần quan trọng vào sự phát triển chung của DNNVV nói chung cũng như toàn nền kinh tế nói chung. *Tính cởi mở sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe mọi người, gợi chuyện để thu lượm được thông tin cần thiết cho công việc. Với một số lượng cấp dưới thấp, và việc phải tiếp xúc thường xuyên với họ khiến cho các nhà lãnh đạo trở nên cởi mở hơn, biết lắng nghe nhu cầu và nguyện vọng của cấp dưới để đáp ứng tốt nhất có thể co họ. Đồng thời, các nhà lãnh đạo hiện nay rất biết tận dụng khả năng nói chuyện của mình để thu thập nhưng thông tin cần thiết cho công việc từ những nhân viên của mình.Chính điều này cũng giúp đỡ cho việc tạo niềm tin và thúc đẩy công việc tại các DNNVV. *Tính độc lập tự chủ cao : Những người đứng ra thành lập các DNNVV luôn luôn là những cá nhân có tính độc lập cao vì họ không chấp nhận làm việc phụ thuộc vào người khác mà đã tự mình tạo cho mình một cơ hội kinh doanh riêng, tự mình chiến đấu, chiến thắng và tự chịu trách nhiệm với hành động của mình. *Sự chăm chỉ, nhiệt huyết trong công việc khi khởi sự Truyền thống của người Việt Nam là sự cần cù chăm chỉ cộng với tinh thần của tuổi trẻ tạo nên nhiều nhà lãnh đạo hết mình vì công việc. Họ làm việc hăng say và truyền cảm hứng được cho những nhân viên của mình và giúp cho Doanh nghiệp của họ hoạt động tốt hơn. Điều này đặc biệt đúng khi các chủ DN trẻ mới bắt đầu khởi nghiệp, khi mà họ tràn đầy nhiệt huyết và khí thế quyết tâm thực hiện được mục đích của mình. 2. Điểm yếu của chủ DN tại các DNNVV ở Việt Nam *Thiếu tính đoàn kết. Sau khi ra nhập WTO các doanh nghiệp ở nước ta đặc biệt là các DNNVV gặp phải rất nhiều những khó khăn mà nguyên nhân đầu tiên phải kể đến là các doanh nhân trẻ vẫn còn thiếu tính đoàn kết. Điều cơ bản mà các doanh nhân trẻ tại các DNNVV hiện nay cần đến chính là sự đoàn kết. Vốn liếng chưa nhiều, năng lực cạnh tranh chưa cao, mà lại không thể cởi mở, đoàn kết với nhau, thậm chí có khi còn chơi xấu, cạnh tranh không lành mạnh thì khó mà phát triển được. Ví dụ: Một mình cà phê Trung Nguyên với hoài bão xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam mà không có sự tiếp tay của những doanh nghiệp cùng ngành nghề thì biết đến chừng nào mới thực hiện được *Thiếu kinh nghiệm Mặc dù được đào tạo bài bản, và có trí tuệ, nhưng những chủ DNNVV trẻ thường chưa có kinh nghiệm. Họ thường không có được kinh nghiệm trong rất nhiều lĩnh vực: từ tác phong làm việc chuyên nghiệp, đến xử lý công việc kinh doanh, kỹ năng lãnh đạo…vv Điều này thường tạo nên những khó khăn khi khởi nghiệp và hay dẫn đến thất bại trong những lần đầu thử sức mình. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thể hiện sự thiếu kinh nghiệm trong thanh toán quốc tế ở việc không xem xét kỹ hợp đồng xuất nhập khẩu. "Điểm yếu của nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là khi thanh toán quốc tế không xem kỹ các chứng từ L/C, chưa chú trọng đến các chi tiết có tính nghiệp vụ trong thanh toán quốc tế khi tiến hành thương thảo hợp đồng với các đối tác nước ngoài". Điểm yếu của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn là thiếu kinh nghiệm giao dịch trên thị trường quốc tế. Phần lớn không xem xét kỹ hoặc hiểu hết những rủi ro về luật pháp có thể xảy ra từ những điểm chưa rõ ràng trong hợp đồng xuất nhập khẩu. Một số doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế khi làm ăn với các đối tác nước ngoài. "Nếu không biết rõ về tình hình kinh tế chính trị của những nước đối tác do chính sách của họ thay đổi thường xuyên, doanh nghiệp xuất nhập khẩu vào thị trường đó dễ bị rủi ro. Cũng còn nhiều quốc gia hiện có chính sách, luật lệ không rõ ràng. Ngoài ra, còn không ít nghiệp vụ mới đang gây tranh cãi giữa các quốc gia về thanh toán quốc tế" *Hạn chế về tầm nhìn chiến lược "Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam định hướng chiến lược kinh doanh không rõ ràng, chỉ đặt ra tầm nhìn kinh doanh ngắn hạn và không tập trung vào chuyên môn của mình!". Giáo sư tiến sĩ John H. Behzad, chuyên gia tư vấn chiến lược Hoa Kỳ, từng tham gia tư vấn chiến lược cho một số công ty và tập đoàn lớn của Việt Nam, đã nhìn nhận như vậy tại các buổi thuyết trình diễn ra trong ba ngày tại TPHCM với các chủ đề như "Những thách thức và lợi thế của các tập đoàn Việt Nam trong quá trình hội nhập toàn cầu"; "Cấu trúc hiện đại của một tập đoàn lớn" và "Một số lời khuyên dành cho các tập đoàn Việt Nam đang trong giai đoạn quan trọng hình thành và phát triển"... Theo ông John H. Behzad, các doanh nghiệp Việt Nam - mà phần lớn là các công ty lớn, các tập đoàn - không có chiến lược dài hạn, chỉ chạy theo những ngành kinh doanh có lợi trước mắt, thấy cái gì nhanh có lợi thì nhảy vào làm, hoặc thấy các doanh nghiệp khác ăn nên làm ra thì chạy theo mặc dù mình không có chuyên môn hoặc không có lợi thế gì trong lĩnh vực đó. Ông gọi xu hướng kinh doanh này của các tập đoàn là kiểu kinh doanh bắt chước (Copycat Economy), không có hệ thống đánh giá rủi ro. *Năng lực động viên khuyến khích kém Một nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc. Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Từng nhân viên vì vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng mắc lỗi. Khi đó nhà lãnh đạo phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê bình nhân viên. Ở VN, chúng ta sẽ thấy hầu hết ở các công ty 1 tình trạng làm việc chán nản, hay 1 không khí ngột ngạt, mọi người làm việc chỉ như 1 cái máy, và cũng thường thấy những giám đốc hay quản lý quát nạt nhân viên, rất hiếm khi nghe thấy 1 “lời khen ngợi động viên” trong công sở . PGS Hồ Sĩ Quý (HSQ): Trong đời sống xã hội, người Việt thường nhìn nhận vấn đề theo kiểu “có lý, có tình”. Đây không phải chỉ là lời nói suông, mà là một kiểu văn hóa tư duy đã làm khốn khó đồng thời cũng làm vinh hạnh cho không ít người. Tôi muốn lưu ý, trong khi đề cao hơn nữa tiêu chuẩn duy lý theo kiểu tư duy phương Tây, thì ta cũng không nên, và chắc là không thể vứt bỏ tiêu chuẩn cảm tính theo truyền thống tư duy người Việt. “Tình” ở người Việt thường bị tách ra khỏi “lý” để tồn tại như một tiêu chuẩn giao tiếp riêng rẽ. Nếu như ở phương Tây, “tình” phải phục tùng “lý” hoặc ít nhất cũng không thể trái ngược với “lý” thì ở người Việt, đặc biệt trong quan hệ giữa các đối tác phải “làm ăn” với nhau, “lý” sẽ không đủ tin, hay chẳng còn bao nhiêu ý nghĩa nếu tiêu chuẩn “tình” không được đảm bảo. Vikrom Krommadit, một nhà đầu tư Thái Lan trên tờ Matichon cách đây ít lâu đã lưu ý các cộng sự nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam rằng, đừng có bao giờ làm hỏng các quan hệ tình cảm đã thiết lập với người Việt Nam. Bởi nếu như thế là kết thúc sự nghiệp; cơ hội khách quan ở đây sẽ chẳng còn giá trị gì khi các đối tác không tin cậy lẫn nhau. *Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh kém Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh. Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương. Ở việt Nam có những nhà quản trị có tầm ảnh hưởng và xây dựng được hình ảnh trước nhân viên, việc này rất khó đòi hỏi những người có chuyên môn cao mới có thể làm được. Thế nên, những vị giám đốc hay trưởng phòng ở Việt nam thường không chiếm được lòng tin của nhân viên, hay cũng thường thấy dùng quyền lực để khiến nhân viên nghe theo . *Hạn chế về năng lực hiểu mình - hiểu người Năng lực tâm lý này thường cần đến 2 yếu tố, một là trải nghiệm và tiếp xúc với mọi người và năng lực đánh giá thiên bẩm. Yếu tố thứ nhất gắn liền với kinh nghiệm, mà các doanh nhân trẻ chiếm tỷ lệ lớn trong số các nhà lãnh đạo các DNNVV thì lại thiếu điều này. Còn về năng khiếu thì đương nhiên là có rất ít người có được nó. Trên thực tế thì năng lực này cũng không được quan tâm lắm tại các DNNVV vì nhân viên thường có trình độ hạn chế, nên người chủ cũng không thường xuyên chú ý đến những sở trường của họ. Điều này làm cho hiệu quả của công việc có thể bị giảm sút hoặc ít nhất thì cũng không phát huy được tối đa năng lực của cấp dưới. *Thiếu năng lực ra quyết định Ra quyết định trong kinh doanh vừa là một khoa hoc vừa là một nghệ thuật. Mặc dù những chủ DNNVV là người đưa ra mọi quyết định liên quan đến DN của họ tuy nhiên, hầu hết các quyết định mà họ đưa ra cũng chỉ ở tầm thấp, như là các vấn đề về hoạt động kinh doanh thường ngày. Vì vậy họ thường bị choáng, hay mất phương hướng khi phải quyết định những vấn đề lớn. Và sự do dự, hay thiếu quyết đoán này có thể dẫn đến việc tuột mất thời cơ hay thậm chí là đẩy DN vào tình thế khó khăn. Các doanh nghiệp Việt khi ra thị trường thế giới , nơi có nhiều sự cạnh tranh cao , đỏi hỏi phải có sự chỉ đạo hợp lý, các quyết định đưa ra phải kịp thời.Chúng ta thấy do sự no nớt thiếu kinh nghiệm mà doanh nghiệp việt nam rất khó vươn ra được thị trường nước ngoài .Nhà lãnh đạo trẻ Việt thường chưa có những quyết đinh kịp thời với những biến đổi nhanh chóng của thị trường thế giới, dẫn dến khó đứng vững trên thị trường *Thiếu năng lực phân quyền, ủy quyền Rất bị hạn chế tại các DNNVV. Lý do chính là vì các lãnh đạo DN này thường xuyên quyết định mọi vấn đề liên quan đến DN của họ, đặc biệt là trong DN tư nhân, nên họ thường không có thói quen ủy nhiệm ủy quyền. Việc ôm đồm công việc khiến cho họ gặp rất nhiều khó khăn trong việc này. Hơn nữa việc không đánh giá đúng được năng lực của cấp dưới cũng khiến cho nhà lãnh đạo DNNVV khó tìm ra người thích hợp để trao một trọng trách nào đó. Thường thấy yếu kém trong năng lực phân quyền và ủy quyền do nhà quản trị còn yếu kém trong việc làm việc nhóm, chưa hiểu hết năng lực của nhân viên hay có thói quen làm việc hộ nhân viên do theo phong cách quan trị tự do , không có tầm ảnh hưởng tới nhân viên của mình. Và chúng ta cũng thường thấy có những nhà quản trị thì quá ỷ lại vào nhân viên , có việc gì là lại giao cho nhân viên làm hết, dẫn đến việc nhân viên làm nhiều vụ làm ăn phi pháp , ăn hối lộ mà cấp trên cũng không biết .Và cũng còn nữa những nhà quản trị lợi dụng quyền của mình và bắt nạt , hà hiếp cấp dưới . *Năng lực giao tiếp lãnh đạo Nói cách khác là năng lực ra lệnh. Đây là một kỹ năng mềm rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo, đặc biệt là tại các DNNVV vì họ thường phải trực tiếp truyền mệnh lệnh của mình tới các nhân viên. Mặc du vậy, rất ít người có được khả năng đưa ra mệnh lệnh một cách đúng mực mà lý do chủ yếu là vì các nhà quản trị trẻ thường không có đủ kinh nghiệm, nên họ làm việc này theo cảm tính, đôi khi quá ôn hòa, khiến cho cấp dưới không tuân phục, hoặc đôi khi quá độc đoán, khiến cho họ e sợ, và tạo ra mối quan hệ không tốt. => Trình độ quản lý yếu kém dẫn đến làm ăn thua lỗ . Chúng ta thấy phần lớn các doanh nghiệp trên cả nước có lãnh đạo doanh nghiệp có trinh độ chưa cao , hay thậm chí có bằng cấp nhưng trình độ quản lý trong thực tế lại yếu kém . 1 câu hỏi đặt ra cho các chủ doanh nghiệp là làm thế nào dể trở thành 1 nhà quản trị giỏi và có được những nhà quản trị tài năng khác Tóm lại, ngoài việc tìm hiểu và trang bị thêm kiến thức mới cũng như rèn luyện những đức tính cần thiết, các CEO VN cần phải rèn luyện cho mình thêm nhiều kỹ năng về quản lý hơn nữa để nhạy bén nắm bắt cơ hội trong việc đưa con thuyền DN vượt qua những chông gai, thách thức khi hội nhập, bước vào “sân chơi lớn” của “thế giới phẳng”. Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày càng đóng vai trò to lớn trong nền kinh tế quốc dân. Lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, với vai trò là người đứng mũi, chịu sào, chèo lái con thuyền doanh nghiệp, ngày càng có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của lãnh đạo trong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo, năng lực chèo lái con thuyền doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam là một đòi hỏi cần thiết, một tất yếu khách quan đối với các lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng. Có thể nói phong cách lãnh đạo có thể thay đổi, tuy nhiên nguyên tắc lãnh đạo thì phải giữ vững, các yếu tố về kĩ năng và phong cách hay nguyên tắc phải hài hòa để tạo ra môi trường làm việc thuận tiện nhất đối với những người có liên quan. Tự bản thân chủ doanh nghiệp phải trau dồi để phát triển và hoàn thiện mình trong phong cách lãnh đạo và kĩ năng làm việc: Năng lực lãnh đạo: Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng, năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòi hỏi bất cứ một lãnh đạo DNNVV nào cũng phải không ngừng tự trau dồi và nâng cao năng lực lãnh đạo của chính mình để đủ sức chèo lái con thuyền DN, đảm bảo cho sự thành công lâu dài trên thị trường. Với những qui định mới của Luật Doanh nghiệp năm 2005, hàng trăm ngàn DN– lớn, nhỏ, và siêu nhỏ - đã ra đời. Sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế đã góp phần làm tăng “cung” của các loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ trên thị trường, dẫn đến sự thay đổi trong quan hệ cung – cầu của các sản phẩm và dịch vụ đó. Bên cạnh sự tăng lên về mặt số lượng, còn có sự tăng lên về mặt chất lượng của các lãnh đạo các doanh nghiệp. Không chỉ đối với doanh nghiệp lớn, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa đã nhận thức được sự cần thiết của việc nâng cao kiến thức nói chung, nâng cao năng lực lãnh đạo nói riêng và đã tìm đến các cơ sở đào tạo đăng kí tham gia các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của mình nhằm đáp ứng được các yêu cầu mới, vượt qua các thách thức mới trong thời kỳ mới. Mô hình phân tích thực trạng nhằm đưa ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo DECIDE cho lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam bao gồm các bước sau đây: Bước 1: Xác định rõ thực trạng (tồn tại) đối với năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bước 2: Xác định rõ nguyên nhân của các tồn tại đó đối với năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ. Bước 3: Thu thập thêm thông tin để khẳng định lại các nguyên nhân đã rút ra cũng như phục vụ cho việc đưa ra và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo DNNVV. Bước 4: Đặt ra các giải pháp có thể, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực tối ưu, và thực thi các giải pháp đã chọn. Bước 5: Đánh giá việc thực thi các giải pháp đã chọn. 2. Cải thiện tầm nhìn chiến lược : - Xác định năng lực tầm nhìn chiến lược cần có. Để có thể phát triển và duy trì sự phát triển của doanh nghiệp một cách dài hạn, không chỉ đối với lãnh đạo các doanh nghiệp lớn, các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và v ừa cũng cần phải có tầm nhìn chiến lược, tầm nhìn dài hạn cho chính doanh nghiệp của mình. Để có được tầm nhìn chiến lược, tầm nhìn dài hạn, trước hết đòi hỏi lãnh đạo các DNNVV phải có kiến thức cơ bản về tầm nhìn chiến lược. Bên cạnh những yếu tố có tính kiến thức lí thuyết, về mặt thực tiễn, năng lực tầm nhìn chiến lược được thể hiện qua các giác độ như khả năng dự báo, khả năng nhìn thấy trước xu thế phát triển, xu thế vận động của các lĩnh vực mà các doanh nghiệp đang kinh doanh. - Không chỉ nắm rõ bản chất của tầm nhìn, nắm rõ yêu cầu của tầm nhìn, nắm rõ cách thức để cải thiện tầm nhìn cũng là một yêu cầu quan trọng. Thông thường, có ba cách chủ yếu sau: (1) học nhiều, (2) đi nhiều, và (3) thuê chuyên gia, tư vấn. Đây là ba cách thức phổ biến để cải thiện tầm nhìn. 3. Năng lực động viên khuyến khích + Tham gia các khóa đào tạo dành cho các lãnh đạo DNNVV (executive training) một cách hệ thống để trang bị nhận thức, kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung và động viên, khuyến khích nói riêng. Cụ thể, các chủ đề như tâm lý con người, tâm lý hành vi, hành vi tổ chức, tạo động lực, các phương pháp động viên, khuyến khích, văn hóa …cần được lên chương trình để tham gia. Tất nhiên, giống như đã đề cập trên, để có đựoc kết quả học tập tốt, cần phải lựa chọn cơ sở đào tạo, đặc biệt, ưu tiên các cơ sở đào tạo thuộc các nước có nền kinh tế thị trường năng động hàng đầu trên thế giới như Mỹ, Singapore... Việc lựa chọn cơ sở đào tạo, lựa chọn giảng viên cũng là các nhân tố cần phải tính tới. + Tham gia các khóa đào tạo về quản trị doanh nghiệp nhỏ nói chung và động viên, khuyến khích nói riêng của các tổ chức quốc tế và của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác Phát triển Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA… + Bên cạnh tham gia các khóa đào tạo có chất lượng cao, các lãnh đạo nên đọc các quyển sách về nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật thu phục lòng người như đắc nhân tâm, nghệ thuật thuyết phục, hoặc đọc các quyển sách viết về các lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới để tham khảo những kinh nghiệm quý báu của các doanh nhân nổi trội này. + Đi tham quan, khảo sát các doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước cũng là một ý tưởng tốt. Tuy nhiên, nếu xét về động viên khuyến khíchmthì các phương pháp động viên, khuyến khích của các doanh nghiệp ở các nước như Mỹ, Nhật bản có lẽ là những hình mẫu trong động viên, khuyến khích. + Thuê chuyên gia, cố vấn tư vấn về các cách thức cụ thể của động viên, khuyến khích. Đây có lẽ là một cách làm mới, bởi vì, hiện tại đã có một số doanh nghiệp hình thành bộ phận nghiên cứu và thiết kế dịch vụ giá trị gia tăng – một hình thái của động viên, khuyến khích. + Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin, kinh nghiệm giữa các lãnh đạo các DNNVV và các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp nhỏ và động viên, khuyến khích. + Mời các chủ doanh nghiệp Việt Nam thành đạt như anh Vưu Khải Thành của Bitis, anh Trần Kim Thành của Kinh đô, anh Đoàn Nguyên Đức của Hoàng Anh Gia Lai về nói chuyện về động viên, khuyến khích. + Tham khảo các nguồn tài liệu về khởi sự doanh nghiệp và kinh doanh trên Internet về động viên, khuyến khích. + Học hỏi tử các chương trình kinh doanh trên ti vi như Chìa khóa Thành công, Khởi nghiệp… + Đặc biệt, để rèn luyện kỹ năng động viên, khuyến khích, các lãnh đạo DNNVV có thể thực hành các bài tập mô phỏng tình huống động viên, khuyến khích. Các bài tập mô phỏng động viên, khuyến khích này mô phỏng những tình huống động viên, khuyến khích trong thực tiễn. Bởi vậy, bằng cách thực hành các bài tập mô phỏng, kỹ năng động viên khuyến khích của các lãnh đạo sẽ được cải thiện và nâng cao. 4. Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh + Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các chủ đề cần tham gia có thể là nghệ thuật PR, nghệ thuật gây ảnh hưởng, nghệ thuật tạo giá trị cá nhân… Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam. + Tham khảo và học hỏi các trường hợp thành công trong gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh ở Việt Nam cũng như trên thế giới. • Luôn luôn là người đi đầu, luôn luôn mẫu mực • Hành động tự tin và quyết liệt khi gặp khủng hoảng • Không phóng đại hoặc trình bày sai thực tế • Lắng nghe cẩn thận mối quan tâm và đề xuất của cấp dưới • Tổ chức những sự kiện khác biệt nhưng có ý nghĩa 5. Năng lực hiểu mình - hiểu người + Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về hiểu mình-hiểu người do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các khóa đào tạo về hiểu mình-hiểu người thường dựa trên cơ sở khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người và thường được tiến hành thông qua các họat động động não, họat động trải nghiệm, chia sẻ giữa các thành viên trong nhóm, lớp học. Các chủ đề cần tham gia có thể là tâm lý người, tâm lý hành vi, phương pháp đắc nhân tâm… Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam. + Đọc các quyển sách về hiểu mình-hiểu người đang thịnh hành trên thế giới để vừa trang bị thêm kiến thức và học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành đạt. + Thực hành các tình huống mô phỏng hiểu mình-hiểu người (simulation for understanding people) để rèn luyện “tay nghề” hay trau dồi kỹ năng hiểu mình-hiểu người. Cũng giống như đối với các kỹ năng khác, một trong những cách thức giúp cải thiện nhanh và hiệu quả kỹ năng hiểu mình-hiểu người là thực hành càng nhiều tình huống mô phỏng càng tốt. Càng thực hành nhiều bài tập mô phỏng, các nhà lãnh đạo càng trở nên “nhanh” hơn trong hiểu mình-hiểu người. 6. Năng lực ra quyết định + Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về ra quyết định do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các chủ đề cần tham gia có thể là kỹ năng phân tích tổng hợp, tư duy lôgíc, tư duy sáng tạo, tư duy phản biện, ra quyết định trong điều kiện đa văn hóa, ra quyết định trong tình huống khó… nhằm rèn giũa năng lực ra quyết định của các lãnh đạo DNNVV. Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam. + Tham gia các khóa đào tạo về giải quyết vấn đề & ra quyết định của các tổ chức quốc tế và của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác Phát triển Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA… + Đọc các quyển sách về ra quyết định nổi tiếng trên thế giới để vừa trang bị thêm kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành đạt. + Tham khảo nguồn tài liệu hết sức phong phú, dồi dào về giải quyết vấn đề và ra quyết định trên Internet. + Mời các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã thành danh như anh Trần Kim Thành, Vưu Khải Thành…về nói chuyện về kinh nghiệm giải quyết vấn đề và ra quyết định của các lãnh đạo đã thành danh đó. + Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm về giải quyết vấn đề và ra quyết định của các lãnh đạo DNNVV cũng như các chuyên gia. + Tham khảo các tình huống ra quyết định, các chương trình như Khởi nghiệp, Đấu trường 100, Rung chuông vàng…để rút ra cho mình những bài học quí báu trong giải quyết vấn đề và ra quyết định. + Thực hành các tình huống mô phỏng ra quyết định để rèn luyện “tay nghề” hoặc kỹ năng ra quyết định. Đối với kỹ năng ra quyết định, một trong những cách thức giúp cải thiện nhanh và hiệu quả kỹ năng này là thực hành càng nhiều tình huống mô phỏng càng tốt. Càng thực hành nhiều bài tập mô phỏng, các nhà lãnh đạo càng trở nên “quen tay” hơn trong việc ra quyết định hàng ngày của mình. + Về các khóa đào to nâng cao năng lực ra quyết định, ra quyết định là một hoạt động thường nhật, chất lượng của quyết định được đưa ra sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Bởi vậy, lãnh đạo các DNNVV cần có sự ưu tiên trong việc tham gia các khóa đào tạo để nâng cao năng lực ra quyết định của mình. Cụ thể, các lãnh đạo DNNVV nên tham gia các chủ đề sau như tư duy phân tích tổng hợp, tư duy lôgíc, tư duy sáng tạo, tư duy phản biện, ra quyết định trong điều kiện đa văn hóa, ra quyết định trong điều kiện khó. 7. Năng lực phân quyền, ủy quyền + Tham gia các khóa đào tạo chất lượng cao về phân quyền, uỷ quyền do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Có lẽ các cơ sở đào tạo hàng đầu ở đây vẫn là Mỹ, Anh, Singapore … + Tham gia các khóa đào tạo về phân quyền, uỷ quyền của các tổ chức quốc tế và của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác Phát triển Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA… + Tham khảo các nguồn tài liệu về phân quyền, uỷ quyền trên Internet. + Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm về phân quyền, uỷ quyền giữa các lãnh đạo DNNVV và các chuyên gia. + Đọc các quyển sách đang bán chạy về phân quyền, uỷ quyền để vừa trang bị thêm kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành đạt ở Việt Nam và trên toàn thế giới. + Đặc biệt, các lãnh đạo DNNVV cũng nên thực hành các tình huống mô phỏng về phân quyền, uỷ quyền (empowerment simulation) để rèn luyện kỹ năng phân quyền, uỷ quyền. + Học tập các chương trình về quản trị doanh nghiệp ở trên tivi, mời các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam thành công về nói chuyện cũng là những cách thức hiệu quả nhằm nâng cao nâng lực phân quyền, uỷ quyền. 8. Năng lực giao tiếp lãnh đạo + Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về giao tiếp lãnh đạo do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các khóa đào tạo về giao tiếp lãnh đạo thường dựa trên cơ sở khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người trong giao tiếp và thường được tiến hành thông qua các họat động thực hành thực tiễn. Các chủ đề cần tham gia có thể là giao tiếp chuyên nghiệp, giao tiếp lãnh đạo chuyên nghiệp, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình và thuyết phục, tâm lý học trong giao tiếp lãnh đạo… Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam. + Đọc các quyển sách đang thịnh hành trên thế giới về giao tiếp lãnh đạo chuyên nghiệp, thuyết trình và thuyết phục chuyên nghiệp để vừa trang bị thêm kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh than thành đạt. + Thực hành các tình huống mô phỏng giao tiếp lãnh đạo (Leadership communication simulation) để rèn luyện kỹ năng giao tiếp lãnh đạo của mình. Giống như đối với các kỹ năng khác, một trong những cách thức giúp cải thiện nhanh và hiệu quả kỹ năng giao tiếp lãnh đạo là thực hành càng nhiêu càng tốt. Càng thực hành nhiều bài tập mô phỏng, các nhà lãnh đạo càng trở nên “nhanh” hơn trong giao tiếp lãnh đạo. Năng lực giao tiếp lãnh đạo là một năng lực chịu ảnh hưởng nhất bởi sự tác động của môi trường sống, môi trường làm việc, và môi trường đào tạo. Kiến thức và kỹ năng giao tiếp phụ thuộc rất lớn bởi thời lượng cũng như tần suất đào tạo. Vì vậy, tham gia các khóa đào tạo về giao tiếp chuyên nghiệp giao tiếp lãnh đạo là cần thiết đối với bất cứ lãnh đạo nào của các DNNVV. 9. Tinh thần đoàn kết: Chính phủ tổ chức các hội nghị danh cho các DN có ý muốn mở rộng thị trường ra nước ngoài để tạo điều kiện cho các DN tìm hiểu và liên kết, phối hợp với nhau nhằm đạt được mục đích phát triển thị trường một cách nhanh tróng và hiệu quả hơn. Thành lập các hiệp hội ngành nghề kinh doanh trên cả nước để các DN có thể gặp gỡ, hợp tác, chia sẽ kinh nghiệm và tăng thêm sự đoàn kết giữa họ. 10. Kinh nghiệm: Tham gia vào các hoạt động kinh doanh vì chỉ có trong môi trường làm việc thì các nhà quản trị trẻ mới có thể có được kinh nghiệm Liên hệ thực tế 1. Thông tin về Doanh nghiệp Thông tin về Công ty Tên Doanh Nghiệp Công ty TNHH sản xuất- thương mại- dịch vụ Hoàng Nam Loại hình DN Công ty Trách nhiệm hữu hạn Năm thành lập 2001 Vốn chủ sở hữu khi khởi nghiệp 100 triệu đồng Địa chỉ 8 ĐƯỜNG 3 THÁNG 2, P.12, Quận 10, TP. HCM Ngành nghề KD Xây dựng – Vật liệu xây dựng – Nội thất Website Hiện nay công ty TNHH Hoàng Nam đã là một doanh nghiệp lớn, với hơn 1000 công nhân và 11 siêu thị nội thất tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội. Mặc dù vậy chúng tôi vẫn chọn giới thiệu về Doanh Nghiệp để tìm hiểu Tổng giám đốc Dương Quốc Nam, hay nói đúng hơn là những phẩm chất đã giúp ông phát triển doanh nghiệp của mình đạt được thành công của ngày nay. Các loại mặt hàng của Siêu thị nội thất Phố Xinh Một số cơ sở siêu thị nội thất Phố Xinh 2. Thông tin về nhà lãnh đạo Thông tin về nhà lãnh đạo Họ Tên Dương Quốc Nam Chức vụ Giám đốc * Kiên định với một mơ ước từ nhỏ: -Ngay từ khi còn là một cậu học sinh lớp 8, Nam đã có ý định thành lập một siêu thị nội thất trong tương lai. Ý tưởng này đến trong suy nghĩ của Dương Quốc Nam khi cậu nghe người cô ở Mỹ gọi điện về. Trong câu chuyện cô nói đến siêu thị và giải thích rằng đó là nơi bày bán đủ các thứ hàng hóa. Mà tại thời điểm lúc bấy giờ ở Việt Nam chưa có khái niệm về 2 chữ siêu thị. Cậu hình dung siêu thị của mình sau này sẽ là nơi trưng bày các loại vật dụng mỹ nghệ khác nhau từ bàn, ghế, giường, tủ…. Ý tưởng nhất thời ấy lại trở thành mục đích sống mà Dương Quốc Nam không ngừng theo đuổi, để rồi anh tạo dựng nên một trong những siêu thị nội thất hàng đầu tại Việt Nam như ngày nay - Siêu thị nội thất Phố Xinh. Phẩm chất: Ngày từ khi còn nhỏ, Dương Quốc Nam đã cho thấy khả năng nhận biết cơ hội kinh doanh, sáng tạo và có hoài bão lớn khi mà chỉ với 1 thông tin nhỏ nghe được qua điện thoại, anh đã có thể suy nghĩ về một hệ thống siêu thị của mình trong tương lai mặc . - Để thực hiện ước mơ của mình, Dương Quốc Nam đã thi vào khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế. Anh kể rằng, thời đi học mình không phải là một sinh viên giỏi, nhưng lại là người biết lên kế hoạch cụ thể cho tương lai của mình. Quyết tâm theo ý tưởng về một siêu thị mỹ nghệ, anh đặt ra mục tiêu 23 tuổi sẽ làm gì, 30 tuổi phải đạt được những gì … Kiên định với những kế hoạch, ước mơ đó, sau khi tốt nghiệp, Dương Quốc Nam tiếp tục theo học một số lớp về trang trí nội thất. Sau đó anh bắt đầu khởi nghiệp với rất nhiều các công việc khác nhau như: mở phòng trà, kinh doanh thẩm mỹ, karaoke… Song song với những công việc này, anh vẫn hoạt động trong lĩnh vực nội thất như setup các cửa hàng rồi bán lại cho người ta. Theo Dương Quốc Nam thì đây là chính sách lấy ngắn nuôi dài, tất cả là nhắm đến đích cuối cùng là lập ra một siêu thị nội thất. Phẩm chất: Sự kiên định, lòng kiên trì theo đuổi ước mơ đã thúc đẩy Dương Quốc Nam theo đuổi các ngành học mà anh cho là cần thiết cho việc đạt được mục đích của mình từ khi anh còn bé. Không chỉ thế, anh còn cho thấy mình không phải là người xốc nổi, bồng bột, mà anh đã chuẩn bị cho việc kinh doanh của mình một cách rất chu đáo. Nói cách khác, Dương Quốc Nam là một người giám mạo hiểm lao vào một lĩnh vực mình yêu thích chứ anh không liều thích làm gì thì làm mà không tính toán, chuẩn bị trước. Với những tấm bằng và kinh nghiệm của mình, Dương Quốc Nam là một người đã được đào tạo rất bài bản về ngành nghề kinh doanh mà anh quyết định theo đuổi. Ngoài ra, một phẩm chất rất quan trọng của 1 nhà lãnh đạo mà anh cho thấy ở đây là khả năng lên kế hoạch, khi mà anh tư lập cho mình những bước đi rất cụ thể cho tương lai. -Năm 1998, Dương Quốc Nam bắt đầu bước vào kinh doanh đồ nội thất với ý định tạo bước đệm cho con đường “làm ăn lớn” sau này. Không may năm này anh gặp thất bại, lỗ đến 20.000USD vì khách hàng gặp khủng hoảng tài chính không lấy hàng đã đặt. Bị thất bại nhưng anh không bị đánh bại, ngược lại vẫn tiếp tục nung nấu kế hoạch mở siêu thị đồ nội thất. Đối với anh, “Dự án mở siêu thị đồ nội thất như một quyển sách tôi đã thuộc lòng, mở tới trang nào là tôi biết ngay nội dung của trang đó”, Nam thổ lộ. Anh đã xem thất bại này như là học phí cho bài học kinh nghiệm để có được những bước đi vững chắc hơn về sau. Phẩm chất: Ở đây, chủ DN Hoàng Nam tiếp tục cho thấy sự kiên định, quyết tâm theo đuổi ước mơ và niềm tin về hướng đi mà mình đã vạch ra khi mà anh không hề chịu thua sau khi hoàn toàn thất bại, mất khoảng 280 triệu đồng, một số rất lớn vào thời điểm đó, nhất là với 1 cá nhân. Anh khẳng định lại một lần nữa khả năng lên kế hoạch của mình với câu nói : “Dự án mở siêu thị đồ nội thất như một quyển sách tôi đã thuộc lòng, mở tới trang nào là tôi biết ngay nội dung của trang đó”. Nhược điểm: Thiếu kinh nghiệm và hơi vội vã: Dương Quốc Nam đã quyết định khởi nghiệp vào thời điểm mà kinh tế thế giới mới gặp khủng hoảng năm 1997. Chắc chắn là tại thời điểm này, anh mới chỉ tính đến khả năng của bản thân chứ chưa chú trọng nhiều đến biến đổi của kinh tế, chính vì vậy mà anh không tính đến việc khách hàng gặp phải khó khăn trong thời điểm này. *Khi ước mơ trở thành hiện thực: Năm 2001, bất chấp sự phản đối kịch liệt của gia đình, lời đàm tiếu của bạn bè cho rằng mình là thằng rồ, mơ mộng viển vông, thậm chí có người còn nói điều xúi quẩy: “Để rồi xem, nó sẽ phải trốn nợ vì phá sản”, Dương Quốc Nam vẫn cương quyết thành lập Công ty Hoàng Nam và mở siêu thị nội thất Phố Xinh ở đường Ba Tháng Hai, TP.HCM với số vốn vỏn vẹn 100 triệu đồng (là tiền sang lại phòng trà, spa đã hùn với bạn bè làm trước đó). Anh đã nghĩ: “Nếu không vấp ngã thì làm sao lớn khôn, không đột phá thì không thể thành công”. Nghĩ vậy nhưng khi mặt bằng thuê rồi, chuẩn bị khai trương mà các đối tác quen gia đình đều từ chối hợp tác, khách hàng mới thì chưa tin tưởng, nhìn siêu thị trống trơn, tôi lo đến bạc tóc, đêm nào cũng thức trắng để tìm câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để có sản phẩm trưng bày?”. Chỉ trong vòng một tháng, mắt tôi thâm quầng, tóc rụng đầy gối, sụt gần 5kg. Đây là thời điểm mà thậm chí các đối tác, các cơ sở làm ăn còn coi anh là một tên lừa đảo. “Không ai cho mình là một người đàng hoàng. Họ sợ mình sẽ ôm tiền của họ chạy trốn. Có người còn nói thẳng vào mặt mình: “Mày đến đây làm gì? Định lừa đồ về để bán hả”, Nam kể. Để giải quyết cả 2 vấn đề trên, ông chủ DN Hoàng Nam đã thực hiện những bước đi rất đứng đắn và chính xác. Để Phố Xinh là bến đỗ của ước mơ, chỉ có một con đường là kiên trì tìm đến các đối tác, trình bày với họ chiến lược, hướng đi của mình, cam kết thanh toán đúng hạn, đề nghị cho họ hưởng nhiều quyền lợi hấp dẫn...Với cách làm này, Dương Quốc Nam đã thuyết phục được các đối tác đã đồng ý đưa hàng vào siêu thị. Đối với việc thu hút khách hàng thì Dương Quốc Nam đã có một nước đi vô cùng chính xác tận dụng được tình thế lúc bấy giờ: Khi anh đang chuẩn bị khai trương vào ngày 15/9/2001, thì ngày 11/9 xảy ra sự kiện bọn khủng bố tấn công nước Mỹ. Bạn bè, người thân lại tới tấp điện thoại khuyên anh dời ngày khai trương. Nhưng anh lại nghĩ ngược lại, thấy sự kiện này đang được nhiều người quan tâm, anh liền chớp ngay cơ hội mua quảng cáo truyền hình trước, giữa và sau bản tin thời sự. Và thương hiệu Phố xinh lập tức được nhiều người biết đến, khác đến mua ngày khai trương rất đông. Dự đoán doanh thu một tháng chỉ một tỷ đồng, vậy mà chỉ trong ngày khai trương đã thu được 700 triệu đồng. Phẩm chất: Một lần nữa Dương Quốc Nam chứng tỏ sự kiên định và quyết tâm của mình. Anh không chịu thua các khó khăn, và những tác động của bên ngoài. Ngay khi khởi sự, đã phải đối mặt với những khó khăn lớn, tuy nhiên, anh đã cho thấy đầu óc kinh doanh vô cùng nhạy bén, biết chớp thời cơ và sự quyết đoán khi đưa quyết định tận dụng được sự kiện 11/9/2001, một sự kiện mà ai cũng nghĩ là sẽ gây thêm khó khăn cho anh. Việc thuyết phục được các đối tác thì cho thấy trí tuệ và sự đào tạo mà anh có được khi vận dụng được những kiến thức đã được học để đưa ra những điều khoản và chính sách hợp lý để thu hút họ. Nó cũng chứng tỏ rằng Dương Quốc Nam có khả năng giao tiếp và xử sự rất tốt. Chính những yếu tố trên đã khiến cho Phố xinh có được thành công lớn như vậy ngay ngày mở cửa. * Các bước đi đúng đắn để tiếp tục phát triển thương hiệu Ngay từ thời điểm thành lập Công ty Hoàng Nam, ông chủ công ty TNNHH Hải Nam đã đưa ra phương châm cho doanh nghiệp của mình là “Cung cấp cho khách hàng thứ mà họ muốn, chứ không phải thứ mà mình có”. Điều này thể hiện rất rõ trong những nghiên cứu thị trường mà Phố Xinh thực hiện trước khi mở rộng thị trường của mình: ví dụ như khi họ đặt chi nhánh ở Mê Linh plaza tại Hà Nội : vì đó là một trong những trung tâm lớn nhất của Đông Nam Á, được đầu tư rất lớn, đạt tiêu chuẩn quốc tế và có giao thông vô cùng thuận tiện. Ngay từ năm 2002, sau khi có được thành công bước đầu tại thị trường trong nước, Dương Quốc Nam đã bắt đầu đi vào phát triển các thị trường nước ngoài. 6 năm sau, Doanh nghiệp của anh cung cấp sản phẩm cho 20 nước khác nhau trên thế giới. Một thành công vô cùng ấn tượng. Năm 2008, nền kinh tế có nhiều biến động bất thường, lặp lại kịch bản của năm 1997, dẫn đến “cái chết” của nhiều doanh nghiệp, Phố Xinh không những nằm ngoài tâm chấn của khủng hoảng, mà còn được Hiệp hội các Nhà bán lẻ và Bộ Thương Mại bình chọn là Nhà bán lẻ xuất sắc nhất. Dương Quốc Nam thừa nhận rằng để có được thành công như vậy anh đã phải đi từ những bước bước rất căn bản, trải qua nhiều giai đoạn và vạch ra những kế hoạch cụ thể cho từng bước đi của mình. Trước khi trở thành ông chủ của thương hiệu Phố Xinh nổi tiếng, Dương Quốc Nam đã từng làm rất nhiều ngành nghề khách nhau, từ một người phục vụ bàn, người bán hàng trong tiệm vàng…Và sau mỗi một công việc đã làm, anh nhận ra được những giá trị, sự khác biệt giữa các ngành nghề kinh doanh, đó cũng chính là những kiến thức, kinh nghiệm để anh áp dụng trong công việc kinh doanh nội thất bây giờ. Đã kinh doanh là phải không ngừng học hỏi, anh chấp nhận bỏ ra một số tiền khổng lồ lên đến gần 2 tỷ mỗi năm, đi đến hầu hết các nước trên thế giới để đầu tư, nhập khẩu hay tìm kiếm nguyên liệu, xem người ta kinh doanh về ngành nội thất. Anh còn tích cực tham dự tất cả các cuộc triển lãm trong nước về nội thất để học hỏi và quan sát, và so sánh với Phố Xinh xem có những điểm mạnh, yếu như thế nào. Ngay cả khi những lúc đi trên đường, bất chợt thấy cửa hàng nội thất nào dù nhỏ nhưng trang trí đẹp, anh vẫn ghé thăm để học hỏi. Với một tư duy logic, Dương Quốc Nam luôn xem xét mọi sự vật, hiện tượng trong các mối liên hệ, sự phát triển của nó để đưa ra những quyết định, kế hoạch cho bản thân. Anh không bao giờ nôn nóng hay chạy theo những kiểu kinh doanh của thị trường, mà luôn xuất phát từ những điều kiện và hoàn cảnh thực tế của mình cùng sự toàn tâm, toàn ý với ngành nghề đã chọn. Ngay cả khi thực hiện một dựa án đầu tư nào đó, Dương Quốc Nam cũng không bao giờ nóng lòng với thành công mà đầu tư ồ ạt không có kế hoạch. Bằng những kinh nghiệm có được trên thương trường, anh luôn xem xét thực tế, tìm hiểu những điều kiện về địa lý cũng như phong tục tập quán nơi đó để có cách triển khai hiệu quả nhất. Với những đam mê được làm việc anh đã nhận danh hiệu Doanh nhân Sài Gòn tiêu biểu năm 2009. Phẩm chất: Ta có thể khẳng định một lần nữa rằng Dương Quốc Nam là một người chủ Doanh nghiệp ham học hỏi, chu đáo và thận trong chứ không hề xốc nổi, bốc đồng, không bao giờ vội vàng mà luôn có nghiên cứu tìm hiểu trước rồi mới quyết định. Anh cũng cho thấy mình là một người có tầm nhìn xa trông rộng, và nhanh nhạy trong kinh doanh: ngay sau khi có được thành công bước đầu anh đã nghĩ đến việc tìm đến các thị trường mới đê tạo hướng phát triển dài hạn cho thương hiệu Phố Xinh. Nhược điểm: Không có tinh thần đoàn kết tại nước ngoài: anh không hề nhắc đến việc giúp đỡ đưa các DN cùng ngành ra thị trường quốc tế hay thậm chí là việc liên kết, phối hợp với họ để phát triển tại nước ngoài * Ý kiến của Dương Quốc Nam về “nhận xét” của nhân viên về mình Một người “anh lớn” dễ gần, thoải mái, vui mà nghiêm. Quan điểm lãnh đạo của tôi là không để cho nhân viên sợ mình, vì như vậy họ sẽ không tự giác và không làm tốt công việc. Người đầu tàu cũng là người tạo ra văn hóa công ty, nên mọi việc phải gương mẫu, từ cách đối xử, giao tiếp đến từng hành động nhỏ. Hai nữa là phải tin nhân viên, tạo ra không khí làm việc năng động, trẻ trung và thoải mái, chơi hết cỡ, làm hết mình. Về khoản này thì nhân viên nể tôi lắm. Có thể tôi không vác được 20kg gạo, nhưng làm việc thì có thể làm cật lực từ sáng đến khuya, hết ngày này sang ngày khác. Trong một năm, tôi sợ nhất là ba ngày Tết vì đó là ba ngày tôi phải ở không, cảm thấy uể oải, mệt mỏi và thời gian dài lê thê. Có một nhà báo hỏi tôi tại buổi lễ nhận danh hiệu Doanh nhân Sài Gòn tiêu biểu năm 2009: “Niềm vui lớn nhất của anh trong cuộc sống là gì?”, tôi nói: “Đó là được làm việc”. Phẩm chất: Sự chăm chỉ, nhiệt huyết và đam mê trong công việc, cũng như tinh thần trách nhiệm của một người mang trách nhiệm là đầu tầu của Công ty. Dương Quốc Nam cũng lại chứng tỏ được anh là một người cởi mở, có khả năng giao tiếp, ứng xử tốt đối với các nhân viên, cấp dưới của mình. Đến đây, chúng ta đã có thể thấy rằng Dương Quốc Nam là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc, và sau đây chúng tôi là bảng tổng hợp những phẩm chất đã giúp anh thành công giựa vào các thông tin đã thu thập được: Những phẩm chất của nhà lãnh đạo Công ty TNHH Hải Nam Có tham vọng, hoài bão lớn : Mơ ước về một thương hiệu riêng của mình Niềm đam mê lớn: Trung thành với ước mơ từ hồi 13 tuổi của mình Sự kiên định, quyết tâm cao, không đầu hàng thất bại: Luôn theo đuổi mục tiêu của mình bất kể những khó khăn và thất bại mà anh đã gặp Khả năng lập kế hoạch cụ thể, chính xác: được anh thể hiện từ sớm Có trí tuệ và được đào tạo bài bản: Được đào tạo bài bản về kinh doanh và nội thất, ngoài ra Dương Quốc Nam còn biết sử dụng vốn kinh nghiệm đa dạng của mình và áp dụng chúng một các chính xác để giúp DN phát triển Chu đáo, không bốc đồng, xốc nổi: Luôn chuẩn bị cho những bước đi của mình Đầu óc kinh doanh nhạy bén, biết chớp thời cơ và quyết đoán: Giải quyết thành công bài toán về khách hàng khi Phố Xinh khai trương năm 2001 Có tầm nhìn xa trông rộng: Những bước đi đúng, căn bản và cụ thể để giúp cho DN không bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng và phát triển thị trường quốc tế Ham học hỏi : Luôn luôn tìm hiểu để có thể phá triển thương hiệu của mình Cởi mở và sẵn sàng tiếp xúc với mọi người : Nhận xét của nhân viên về anh Về phần các nhược điểm của anh Dương Quốc Nam thì chúng tôi không có được cơ sở thông tin nào để đưa phân tích về chúng. Với những gì có được, chúng tôi nghĩ rằng anh còn có những nhược điểm sau: Những nhược điểm của nhà lãnh đạo Công ty TNHH Hải Nam Thiếu tính đoàn kết : không hề thấy anh đề cập đến việc giúp đỡ hay liên kết với các doanh nghiệp Việt Nam tại nước ngoài Thiếu kinh nghiệm và có hơi bốc đồng khi khởi nghiệp: Mộ phàn tạo nên thất bại đầu tiên năm anh 21 tuổi để mất 20.000 USD. Tuy nhiên nhược điểm này đã được anh khắc phục về sau này. Đó cũng chính là lý do khiến anh luôn thận trọng nghiên cứu với mỗi bước phát triển của Phố Xinh. Thông qua nghiên cứu về Dương Quốc Nam, chúng tôi đã có thể chỉ ra những phẩm chất tốt của một nhà lãnh đạo DNNVV xuất sắc. Hiện giờ Công ty Hoàng Nam đã không còn là một DNNVV nữa, tuy nhiên, những phẩm chất mà ông chủ của Doanh nghiệp đã thể hiện trong suốt quá trình chuẩn bị, rồi khởi nghiệp (khi đó Hoàng Nam là một DN nhỏ), rồi phát triển công ty đã cho thấy được những điều cần thiết cho một nhà lãnh đạo thành công. Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập - Tự do - Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM Nhóm 1- lớp TNF5 (Biên bản 1) Thời gian: 18/01/2012 Địa điểm: Trường đại học Thương Mại Số người vắng: 0 Nội dung cuộc họp: Phân công công việc cho từng cá nhân trong nhóm: Nội dung Cá nhân thực hiện Lý thuyết liên quan Ngọc Anh, Lâm Bình Thực trạng các chủ DNNVV ở VN hiện nay Thùy An, Vân Anh, Đức Chính, 1 số đề xuất cải thiện bản thân các chủ DNNVV Nam Anh, Minh Duy, Khánh Duy, Thanh Hải Liên hệ thực tế Lan Anh, Hoàng Anh Buổi họp đã diễn ra thành công tốt đẹp. Hà Nội, ngày 18/01/2012 Thư kí Nhóm trưởng (Kí và ghi rõ họ tên) (Kí và ghi rõ họ tên) Ngô Đức Chính Đỗ Thị Vân AnhCộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập - Tự do - Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM Nhóm 1- lớp TNF5 (Biên bản 2) Thời gian: 20/01/2012 Địa điểm: Trường đại học Thương Mại Số người vắng: 0 Nội dung cuộc họp: Nghiệm thu kết quả, chỉnh sửa và đánh giá thành quả Kết quả nghiên cứu có giá trị nội dung cao Thông số chính xác Cả nhóm đóng góp ý kiến để hoàn thiện bài thảo luận Buổi họp đã diễn ra thành công tốt đẹp. Hà Nội, ngày 20/01/2012 Thư kí Nhóm trưởng (Kí và ghi rõ họ tên) (Kí và ghi rõ họ tên) Ngô Đức Chính Đỗ Thị Vân Anh Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập - Tự do - Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM Nhóm 1- lớp TNF5 (Biên bản 3) Thời gian: 22/01/2012 Địa điểm: Trường đại học Thương Mại Số người vắng: 0 Nội dung cuộc họp: Đánh giá thái độ làm việc của từng cá nhân trong nhóm: STT Họ và tên sinh viên Tên nhóm thảo luận Số buổi họp nhóm thảo luận Điểm tự đánh giá của các cá nhân Điểm nhóm đánh giá Sb họp nhóm Ký tên Điểm Ký tên 1 Bùi Thùy An 6 2 7 2 Đỗ Thị Vân Anh 6 2 10 3 Hoàng Nam Anh 6 2 9,5 4 Nguyễn Thị Lan Anh 6 2 6,5 5 Phạm Hoàng Anh 6 2 6,5 6 Phạm Ngọc Anh 6 2 7,5 7 Đoàn Lâm Bình 6 2 7 8 Ngô Đức Chính 6 2 5 9 Lê Minh Duy 6 2 7 10 Hoàng Khánh Duy 6 2 9 11 Phạm Thanh Hải 6 2 8 Buổi họp đã diễn ra thành công tốt đẹp. Hà Nội, ngày 22/01/2012 Thư kí Nhóm trưởng (Kí và ghi rõ họ tên) (Kí và ghi rõ họ tên) Ngô Đức Chính Đỗ Thị Vân Anh