Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng tại Công ty Hữu nghị Đà Nẵng

oẻ, gia đình, tâm sinh lý là một trở ngại không nhỏ trong quá trình sản xuất kinh doanh tại đơn vị. Thuận lợi: sự cần cù, chịu khó, tỷ mỹ trong công việc góp phần tạo nên những sản phẩm mềm mại, chất lượng và yếu tố thẩm mỹ được gia tăng. * Bộ phận lãnh đạo đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong sự thành công hay thất bại trong công việc sản xuất kinh doanh tại công ty. Đại học chiếm 36% trong tổng số nói lên việc công ty ngày càng quan tâm đến trình độ học vấn. Đây là một thuận lợi không nhỏ trong công cuộc đưa công ty ngày càng đi lên. Dù vậy, đa số họ là sinh viên mới ra trường thực tế kinh nghiệm còn ít đây là một thử thách không nhỏ đối với công ty. Với kiến thức được đào tạo tại trường thì khả năng tiếp thu vận dụng kiến thức đã học vào thực tế sản xuất là không khó. Điều quan trọng là phải ứng dụng nó như thế nào? Trong thời điểm nào? Tại đâu? Để đem lại kết quả như mong muốn. b. Công tác đào tạo và bồi dưỡng tại Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng: b1. Đối với bộ phận lãnh đạo và quản lý: Do trình độ của bộ phận quản lý đã qua trường lớp tương đối cao. Nên việc đào tạo chỉ tập trung vào đào tạo đường lối và chính sách chung của Đảng và Nhà nước. Hàng năm đều có các đợt tập trung học tập tại Trường Chính trị Hồ Chí Minh. Việc tiếp tục phát triển đội ngũ kế cận để có thể đảm nhiệm các vị trí tại đơn vị mỗi khi cần thiết thì đơn vị có chính sách cấp trên phải có quyền hạn và trách nhiệm kèm cặp đào tạo cấp dưới của mình với mục đích giúp cho họ có chuyên môn sâu về những việc mà mình và đồng sự có thể phải làm vào ngày mai. b2. Đối với bộ phận trực tiếp tại công ty: Công nhân sản xuất tại Công ty Hữu nghị khi bắt đầu làm việc tại đơn vị chắc chắn họ phải có chứng chỉ nghề. Tuy vậy trong đơn vị vẫn phải đào tạo thì mới có thể vào vị trí trên chuyền sản xuất. Từ đó, tuỳ thuộc vào sự cầu tiến và ý chí thì tay nghề của bản thân họ mới được nâng lên. Công ty và các xí nghiệp cũng có chính sách xếp loại lao động A,B,C hàng tháng để khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao tay nghề của mình. Loại A: 70 - 100% vị trí sản xuất Loại B: 50 - 70% vị trí sản xuất Loại C: > 50 % vị trí sản xuất Qua cách đào tạo như vật ta có thể thấy rõ ưu và nhược điểm: * Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. Kinh phí ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo đồng thời cũng tạo ra sản phẩm. Hạn chế được chi phí xây dựng cơ sở vật chất dùng cho công tác giảng dạy và đào tạo. Học viên được học ngay những vấn đề mà họ sẽ được sử dụng ngay trong công việc. * Nhược điểm: Đội ngũ hướng dẫn tay nghề, kinh nghiệm thực tế có thừa nhưng khả năng sư phạm có nhiều hạn chế cho nên trong quá trình hướng dẫn có thể gặp khó khăn. Người hướng dẫn có thể nhận thấy nguy cơ từ đối tượng mà họ đang đào tạo. II. ĐẶC ĐIỂM TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY: 1. Bảng tổng kết tài sản của công ty: Bảng 4 ĐVT: 1000đ TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 A Tài sản I TSLĐ & ĐTNH 157.976.065 115.393.129 154.846.534 1 Tiền mặt 773.223 1.505.322 891.434 2 Khoản phải thu 63.480.934 39.622.912 53.089.089 3 Hàng tồn kho 91.570.602 72.012.894 97.059.598 4 TSLĐ khác 2.151.306 2.252.001 3.806.413 II TSCĐ & ĐTDH 39.397.316 37.906.944 36.241.305 1 TSCĐ 32.193.854 30.703.482 29.191.464 2 Đầu tư TC dài hạn 77.655 77.655 77.655 3 CPXDCB dở dang 7.125.807 7.125.807 6.972.186 III Tổng tài sản 197.355.181 153.300.073 191.087.839 B Nguồn vốn 1 Nợ phải trả 183.546.023 144.644.502 177.099.132 2 Nợ ngắn hạn 159.988.240 12.558.471 149.012.009 3 Nợ dài hạn 23.557.783 23.086.091 28.087.123 IV Vốn chủ sở hữu 13.809.358 8.655.511 13.988.707 Tổng nguồn vốn 197.355.381 153.300.073 191.087.839 Qua bảng tổng kết tài sản ta thấy tổng tài sản của công ty giảm ở năm 2002 so với năm 2001 là 44.055.308 nghìn đồng và tăng lại ở năm 2003 từ 153.300.073 lên 19.087.839. Sự thay đổi của tổng tài sản ở đây là sự thay đổi của tài sản lưu động và tài sản cố định. * Về tài sản lưu động: Tiền mặt: ở năm 2002 có sự tăng mạnh so với năm 2001 là do có thể công ty sử dụng khoản lợi nhuận ròng thu được để tăng lượng tiền mặt. Cũng có thể khoản nợ phải trả giảm xuống làm cho lượng tiền mặt của công ty tăng thêm. Khoản phải thu: giảm ở năm 2002 và tăng ở năm 2003 sự giảm và tăng ở đây có thể lý giải là một số biện pháp chiết khấu và tính chất của đơn hàng. Hàng tồn kho: qua bảng tổng kết tài sản ta thấy hàng tồn kho giảm từ năm 2002 nhưng đến năm 2003 lại tăng. Có thể giải thích tồn kho tăng là do: nguyên vật liệu dự trữ để kịp thời phục vụ cho các đơn hàng, thành phẩm tồn kho và sản phẩm dở dang. Năm 2003 tồn kho tăng 25,8% tương ứng với 25.046.704 nghìn đồng. Đây có thể nói lên hai khía cạnh tích cực và tiêu cực. Tích cực ở chỗ là có thể kịp thời phục vụ nhu cầu khi cần thiết đối với đơn hàng đột xuất. Tuy nhiên nếu không cân đối một cách hợp lý chắc chắn sẽ làm ứ đọng vốn và lãi trả ngân hàng. * Qua phân tích thực tế kinh doanh tại Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng ta thấy kết cấu tài sản của công ty là tương đối hợp lý. Là đơn vị kinh doanh độc lập nên công ty cần ưu tiên dự trữ một khoản tiền mặt để nhập nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất. * Về tài sản cố định: Năm 2003 không có sự thay đổi lớn về tài sản cố định . - Nguồn vốn: Giảm ở năm 2002: là 22,3% tương ứng với 44.055.308 nghìn đồng, do là ở năm 2001 kinh tế và chính trị ở Châu Âu có nhiều biến động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Khoản nợ phải trả trong năm 2002 giảm. Nhưng sang năm 2003 lại tăng khoản tăng là: 32.454.630 nghìn đồng. Có thể giải thích do nguồn vốn và khả năng tiền mặt của công ty chưa có thể đáp ứng được các đơn hàng trong những thời điểm nhất định. Nguồn vốn chủ sở hữu: năm 2002 giảm so với năm 2001 ở đây sự giảm là do dùng để tài trợ cho tài sản lưu động. Qua năm 2003 lại tăng so với năm 2002 một khoản 5.333.196 nghìn đồng. Như vậy đây là một nhân tố tích cực giúp cho công ty chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Qua bảng phân tích trên ta thấy nguồn vốn của công ty có sự gia tăng, đây là mốc rất quan trọng tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình mở rộng quy mô sản xuất cũng như thuận lợi cho việc đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh trong tương lai. 2. Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua: Bảng 5 TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 1 Doanh thu thuần 210.222.965.010 180.959.530.265 140.150.075.183 2 Giá vốn hàng bán 188.676.257.463 175.118.079.896 128.334.191.950 3 Lợi nhuận gộp 21.546.707.547 5.841.450.369 11.815.883.533 4 Chi phí bán hàng 6.113.415.763 828.880.563 2.384.308.893 5 Chi phí quản lý DN 6.567.132.155 1.888.245.951 3.963.164.561 6 Lợi tức từ KĐKD 8.866.159.629 3.124.323.855 11.815.883.533 7 Lợi tức tà HĐ tài chính (8.633.392.581) (2.973.271.096) (5.291.784.500) 8 Lợi tức bất thường 463.053.895 0 437.652.790 9 Tổng LN trước thuế 858.847.838 151.052.759 614.278.369 10 Thuế DN phải nộp 274.839.948 48.366.883 196.569.078 11 Lợi nhuận sau thuế 584.034.890 102.715.876 417.709.291 Từ bảng báo cáo thu nhập công ty trong thời gian vừa qua ta thấy doanh thu của đơn vị giảm sút trong năm 2002 nguyên nhân sâu xa là do chính trị và khủng bố ảnh hưởng tới việc tiêu dùng sản phẩm của đơn vị tại EU và Mỹ. Bên cạnh đó mặt hàng giày vải có sự giảm sút dần về nhu cầu. Đến năm 2003 tình hình kinh tế chính trị tại thị trường chính là EU chuyển biến theo chiều hướng tích cực. Trong khi tại thị trường tiềm năng Mỹ vẫn chưa có dấu hiệu tích cực. Qua năm 2003 doanh thu đã tăng trở lại là do đơn vị đã đưa sản phẩm giày da cao cấp Mocasin thâm nhập thị trường và sản phẩm đã đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Đi đôi với việc kinh doanh thì công ty vẫn hoàn thành trách nhiệm của mình là đóng góp cho ngân sách Nhà nước là 32% khoản lợi nhuận trước thuế mà doanh nghiệp có được. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty: Bảng 6 ĐVT: USD Chỉ tiêu 2001 2002 2003 02/01 03/02 Giá trị % Giá trị % Giá trị % KN xuất khẩu 12.188.399 61,8 14.516.840 66,2 15.732.893 67,3 1,07 1,01 KN nhập khẩu 7.532.213 38,2 7.395.131 33,7 7.640.001 32,6 -0,88 +0,96 Tổng KN 17.720.612 100 21.911.971 100 23.372.894 100 Kim ngạch xuất khẩu tăng mạnh qua các năm về giá trị đối với xuất khẩu năm 2002 tăng về giá trị so với năm 2001 là: 2.328.441 USD tỷ trọng tăng 1,07% so với năm 2001 mà cụ thể chiếm 66,2% trong tổng kim ngạch. Đến năm 2003 kim ngạch xuất khẩu tăng với tốc độ chậm hơn chiếm 1,01% và nhập khẩu tăng 0,96%. Nhìn một cách tổng quát, thì tổng kim ngạch về xuất khẩu luôn chiếm ưu thế trong tổng kim ngạch với giá trị biến đổi không lớn quá các năm. Đây là một bước tiến dài của công ty tạo tiền đề để mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, công ty cần quan tâm hơn nữa đối với nguồn nguyên liệu nội phục vụ sản xuất giảm chi phí. * Tình hình mặt hàng xuất khẩu trong thời gian qua. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giày vải 370.908,7 34,9 4.170.653,87 29 3.271.325,1 18,9 Giày thể thao 691.836.521 65,1 10.346.188,88 71 13.971.212,1 81 Tổng 62.746.391 100 14.516.840,75 100 17.242.537,2 100 Mặt hàng giày vải qua số liệu ta thấy giảm qua các năm. Tuy nhiên để sản xuất ổn định và không đình trệ thì đơn vị đã có nhiều nổ lực tìm kiếm. Các đơn hàng giày thể thao để bù đắp thì kết quả kinh doanh mới được như vậy. 4. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của công ty: 4.1. Cơ cấu tổ chức sản xuất: Cơ cấu sản xuất ở đây là tổng hợp các bộ phận sản xuất chính, sản xuất phụ căn cứ vào yêu cầu cụ thể, mục tiêu và đặc điểm kỹ thuật ta có thể hình dung ra cơ cấu tổ chức sản xuất và quản lý sản xuất của công ty như sau: Công ty Các xí nghiệp Các phân xưởng Nơi làm việc Công ty Xí nghiệp 1 Các bộ phận sản xuất Xí nghiệp 2 Các bộ phận sản xuất Qua sơ đồ này ta có thể thấy rõ ràng là: công ty đóng vai trò chỉ đạo chung, các xí nghiệp đóng vai trò là các bộ phận sản xuất. Các sản phẩm mà công ty đang sản xuất mang tính chuyên môn cao thì sơ đồ tổ chức này có thể phát huy khả năng ở mức cao. Nhưng bên cạnh đó vai trò đòi hỏi sự tổ chức sản xuất trong mỗi xí nghiệp sao cho có hiệu quả cao nhất tạo thuận lợi cho sản xuất giữa công ty và các xí nghiệp. 4.2. Đặc điểm của quy trình công nghệ và sản phẩm: a. Sơ đồ quy trình công nghệ: Nguyên vật liệu PX pha cắt Chuẩn bị BTP May (may ráp) Gò ráp Hoàn tất KCS Kho công ty b. Loại hình sản xuất và đặc điểm của sản phẩm; Công ty là doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh. Sản phẩm sản xuất chủ yếu là phục vụ các hợp đồng đã được ký kết. Do vậy tính chất của công việc mang tính mùa vụ. Do tính chất của sản phẩm và quá trình sản xuất sản phẩm hàng loạt do đó để thuận tiện cho hoạt động sản xuất thường thì máy móc có thể thay đổi cho phù hợp với từng mẫu mã nhằm đạt hiệu quả là cao nhất. Sản phẩm mà công ty sản xuất và kinh doanh là các loại giày vải, da, thể thao, mocasin. Hầu hết được cấu tạo từ nguyên vật liệu như: da, vải, su, keo... Trong đó mặt hàng chủ lực của công ty trong thời điểm hiện nay là giày thể thao và giày Mocasin. Tuy nhiên sản phẩm của đơn vị vẫn còn nhiều nhược điểm trong sản xuất, mà thị trường chủ yếu của sản phẩm là EU và các nước như Mỹ, Canada, Đài Loan, Hàn Quốc ... Do đó để sản xuất ổn định và ngày càng đi lên bắt buộc ban lãnh đạo công ty không ngừng cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong 100% sản phẩm sản xuất thì có 98,2% sản phẩm là xuất khẩu. Do là tính mùa vụ cho nên khối lượng sản xuất tại đơn vị không ổn định phụ thuộc vào kinh tế, chính trị tại thị trường mà sản phẩm tiêu thụ chi phối. Trong năm 2002 công ty xuất trên 1 triệu đôi. Trong năm 2003 công ty sản xuất trên 2,3 triệu đôi. c. Đặc điểm của máy móc thiết bị: Do đặc thù của quá trình sản xuất giày nói chung và Công ty Hữu Nghị nói riêng. Do vậy, máy móc thiết bị sử dụng ở đây mang tính chuyên dụng. Máy móc chủ yếu nhập từ : Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, còn lại là máy củ được sản xuất trước năm 1975 nên rất lạc hậu. Tuy nhiên trong thời gian gần đây đã được cải tạo và loại bỏ 1 số. Qua đó ta có thể nhận thấy sự chắp vá không đồng bộ có máy làm 3 ca, máy 2 ca... ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng sản phẩm, gây khó khăn cho việc cạnh tranh và mở rộng thị trường. Do đơn hành theo mùa vụ do đó thường thì không sử dụng hợp lý máy móc vốn có gây lãng phí làm cho hiệu quả kinh doanh chưa cao. Do vậy, muốn giữ vững và không ngừng mở rộng thị trường bắt buộc doanh nghiệp phải nổ lực trong khâu máy móc thiết bị phải được thay thế dần đảm bảo thực hiện thắng lợi các đơn hàng đã được ký kết. d. Mô tả hệ thống máy móc thiết bị: Bảng 1 Máy móc thiết bị Số lượng (cái) Số ca hoạt động/ngày Công suất thiết kế/máy/ca Công suất SP máy/ca Hiệu suất sử dụng Máy may 400 2 14 10 71% Dây chuyền gò ráp 15 1 2500 2000 80% Máy cán luyện 10 3 283 199 70,3% Lò hơi 6 1 1800 1625 90,3% Lò lưu hoá 5 1 1600 1002 63% Với hệ thống máy móc thiết bị trên hợp thành 5 dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh. Trong đó có 2 dây chuyền ở xí nghiệp I và 3 dây chuyền ở xí nghiệp 2. Ở xí nghiệp 1: gồm có : Phân xưởng cắt gồm 10 máy cắt năng suất 3000 đôi/ngày. Phân xưởng gò gồm: 2 dây chuyền gò với năng lực sản xuất như sau: 4 máy gò mũi: năng suất 5000 đôi/ngày. 2 máy gò gót: 5200 đôi/ngày. 16 máy gò bím năng suất 5500 đôi/ngày. Xí nghiệp 2 gồm: Phân xưởng cắt gồm 10 máy cắt. Công suất 100 đôi/giờ. Phân xưởng gò gồm 3 dây chuyền gò: 2 máy gò mũi: năng suất 7225 đôi/ngày. 2 máy gò gót năng suất 7290 đôi/ngày. 2 máy gò bím năng suất 7080 đôi/ngày. Lò lưu hoá gồm 5 lò mỗi lò 2 xe mỗi xe chứa 2000 đôi. Ngoài ra ở bộ phận quản lý cũng được đầu tư trang bị một số máy móc hiện đại phục vụ công việc. III. CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ THỰC TRẠNG MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY HỮU NGHỊ ĐÀ NẴNG: 1. Quy trình công nghệ: Cắt May Gò Hoàn tất 1.1. Cắt Nguyên liệu là: da, vải, su... qua các công đoạn xử lý ổn định được chuyển cho phân xưởng cắt. Tính đặc thù của bộ phận này không cho phép sai lỗi lớn vì nếu ở đây mà cắt sai thì xử lý rất khó và xác xuất bỏ đi từ 65 ¸ 75%. Máy móc tại đây tương đối ổn định, đòi hỏi người công nhân đứng vận hành máy cắt phải cẩn thận, chính xác canh, căng và áp lực giữ nguyên liệu. Kho thao tác chắc chắn và bắt buộc đòi hỏi phải chính xác và chỉ cho phép lớn hơn thiết kế 0,2mm tuỳ theo chi tiết trên đôi giày. Do tính chất an toàn thì người vận hành thường cắt lớn hơn quy định gây ảnh hưởng đến chất lượng ở các khâu sau và gia tăng chi phí. Vải và da thường co giản nếu không được xử lý triệt để, đây là vấn đề gây khó khăn cho người trực tiếp sản xuất. 1.2. May: Đây là bộ phận lắp ghép các bán thành phẩm tại khâu cắt chuyển qua. Ở đây nếu bước nhận nguyên vật liệu không được kiểm tra kỹ để lọt bán thành phẩm không đạt tiêu chuẩn kỹ thuật thì ảnh hưởng tới kết quả may. Riêng tại bộ phận may sai lỗi chủ yếu là đường may không đúng với thiết kế, các mí ghép không chuẩn gây mất cân đối trên mũi giày. 1.3. Gò: Gò là công đoạn lắp ghép mũi giày, đế giày và một số chi tiết nhỏ tuỳ sản phẩm từ đó tạo nên thành phẩm. Việc sai lỗi ở đây chủ yếu so 2 nguyên nhân: + Máy, áp lực, nhiệt độ. + Con người tại dây chuyền sản xuất. Dẫn đến lỗi: thừa, thiếu keo, bị tạp chất, rách mũi, lệch bím, lệch đế, chênh lệch nút ôzê thông gió. 2. Thực trạng chất lượng sản phẩm lỗi được thống kê qua 3 năm 2001, 2002, 2003: Bảng 8 Năm 2001 : số lượng 1.420.000. TT Công đoạn SX Đạt % Xử lý % Phế % 1 Cắt 1.408.640 99,2 11.298 0,79 62 0,0143 2 May 1.412.190 99,45 7.798 0,54 12 0,0008 3 Gò ráp 1.418.580 99,9 711 0,05 709 0,049 Năm 2002: số lượng 1.700.000. TT Công đoạn SX Đạt % Xử lý % Phế % 1 Cắt 1.697.450 99,85 2.494 0,14 56 0,0032 2 May 1.691.160 99,48 8.829 0,51 11 0,0006 3 Gò ráp 1.698.810 99,93 688 0,04 502 0,029 Năm 2003 : số lượng 1.950.000. TT Công đoạn SX Đạt % Xử lý % Phế % 1 Cắt 1.947.270 99,86 2.679 0,13 51 0,0026 2 May 1.941.810 99,58 8.190 0,42 0 0 3 Gò ráp 1.948.830 99,94 417 0,021 753 0,038 3. Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại phân xưởng : Tại công ty quản lý chất lượng được thực hiện theo xu hướng vừa ngăn ngừa vừa khắc phục xử lý. Tuy nhiên việc quản lý và ngăn ngừa các sai lỗi trên sản phẩm tại công ty chưa được quan tâm đúng mức, phương pháp kiểm soát trên dây chuyền sản xuất chưa chặt chẽ chủ yếu là sai lỗi xảy ra trên dây chuyền. Từ đó kiểm soát mới có hướng khắc phục xử lý, như vậy sẽ làm phát sinh chi phí. Việc bố trí 2 KCS trong 2 chuyền sản xuất hầu như chỉ tập trung vào việc kiểm tra ở khâu kết mũi còn ở các khâu khác thì hầu như không kiểm tra hoặc chỉ có kiểm tra khi có sự cố. Do vậy khi chuyển bán thành phẩm mũi giày qua phân xưởng gò khi khâu này hoàn thành thành phẩm khi phát hiện không đạt yêu cầu thì hầu như không sửa được chẳng hạn như: độ cao của gót trong 1 đôi, độ lớn của viền mouse trong một đôi, hay chênh lệch viền trang trí, sự khác nhau của màu tem trong một sản phẩm. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng trên là do cách kiểm tra chưa thống nhất về cách thức cũng như trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân. Công tác kiểm tra thường chú ý vào cuối chuyền chưa chú ý đến việc kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào (chất lượng vải, nút ôdê,, chỉ, keo, latex, da...) việc này có lúc nguyên vật liệu bị biến động làm hỏng hàng loạt giày. Đối với những đơn hàng mới, sản phẩm mới KCS chưa có đủ kinh nghiệm để có thể theo kịp gây ảnh hưởng rất lớn đến việc sai phạm trên sản phẩm. Thường trì khắc phục sự cố khi đã rồi. Từ thực trạng công tác quản lý chất lượng tại công ty Hữu Nghị Đà Nẵng ta có thể rút ra ưu điểm và nhược điểm: * Ưu điểm: Công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 1994. Có sự tư vấn của các chuyên gia đánh giá chất lượng. Có bề dày truyền thống về thiết kế mẫu và văn phòng thiết kế mẫu của Hàn Quốc đặt tại công ty là điều kiện thuận lợi để bộ phận thiết kế nâng cao khả năng thiết kế. Các chuyền trưởng là những công nhân lâu năm tay nghề và kinh nghiệm vững vàng có thể thực hiện rất tốt chính sách chất lượng của công ty. * Nhược điểm: Hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm chưa được chú trọng đúng mức với tính chất và yêu cầu. Bộ phận KCS làm việc không đạt hiệu quả cao như: thời gian bám thực tế còn hạn chế, kinh nghiệm thiếu vì còn trẻ. Khâu kiểm tra các yếu tố đầu vào chưa được quan tâm đúng mức. Nhiều máy mcó củ nhưng do yêu cầu vẫn được sử dụng. Trình độ và ý thức của người công nhân còn kém chưa hiểu thấu về chất lượng và trách nhiệm của mình đối với sản phẩm. Chưa có các chế tài ràng buộc rõ ràng vai trò và trách nhiệm của người công nhân đối với chất lượng sản phẩm. * Kết luận: Qua phân tích nhận xét, đánh giá kết quả từ hoạt động quản lý chất lượng tại Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng ta thấy nổi lên vấn đề tổ chức quản lý chất lượng mà chủ yếu sai sót là từ các yếu tố đầu vào và con người. Bộ phận KCS rất ít, không theo kịp nhịp độ sản xuất trên dây chuyền, thời gian KCS bám vị trí sản xuất thường chỉ chiếm khoảng 60 - 75% thời gian. Thời gian còn lại thường là không theo sản xuất trên dây chuyền, tạo điều kiện cho các sai lỗi có thể xảy ra. Trình độ và ý thức của người công nhân tại công ty còn nhiều hạn chế, chính vì vậy muốn nâng cao chất lượng sản phẩm cần phải chú ý quan tâm hơn đối với con người trực tiếp sản xuất trên dây chuyền về cả hai mặt: tay nghề, ý thức trách nhiệm đối với sản phẩm. Qua đó họ sẽ tạo điều kiện là tiền đề cho việc thực hiện thắng lợi mục tiêu và chính sách chiến lược của công ty đề ra, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty. PHẦN III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC quản lý CHẤT LƯỢNG TẠI công ty HỮU NGHỊ Đà Nẵng I. CÁC TIỀN ĐỀ VÀ điều kiện CHO VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC quản lý CHẤT LƯỢNG TAI TẠI công ty HỮU NGHỊ ĐN: 1. Mục tiêu công ty: Không ngừng cải tiến chất lượng và hệ thống quản lý và kiểm soát chất lượng giảm giá thành để cạnh tranh. Coi vấn đề chất lượng và chi phí là vấn đề sống còn của sản phẩm và công ty. 2. Tầm quan trọng của việc nâng cao công tác quản lý chất lượng tại Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng: a. Các nhân tố tác động bên ngoài: Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hiện nay xu thế quốc tế hoá thị trường thành một thị trường chung đang ngày càng rõ nét. Vì vậy, khi bất cứ một quốc gia nào muốn hoà mình vào nền kinh tế thế giới bắt buộc họ phải không ngừng cải tiến sản phẩm và chất lượng sản phẩm. Trong tương lai không xa, Việt Nam ta đã và đang hoà mình vào nền kinh tế ASEAN và gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO vào năm 2004. Khi đó chắc chắn là các biện pháp mà chính phủ bảo hộ cho sản phẩm làm ra trong nước sẽ bị hạn chế các nước thuộc WTO cũng vậy. Chính vì vậy sự cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt và gay gắt hơn. Nếu ngay từ bây giờ các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Hữu Nghị nói riêng không có những cải tiến không ngừng về chất lượng nhằm nâng cao chất lượng giảm chi phí thì sẽ làm cho doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trường. Chính vì lẽ đó biện pháp đầu tiên là cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phải được làm đầu, không phải khi không mà các công ty của Nhật Bản đã áp dụng vấn đề này từ rất lâu trong khi Việt Nam ta chỉ nhận ra vấn đề này quan trọng trong khoản 10 năm gần đây. Một trong những công cụ quan trọng của chất lượng là kiểm soát quá trình, nhằm hạn chế đến mức thấp nhất của sản phẩm về sự sai hỏng. Công vụ kiểm soát quá trình sẽ giúp cho nhà quản lý phần nào việc hạn chế sai hỏng đem đến quá trình sản xuất tốt hơn. b. Các nhân tố bên trong: Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng cũng không nằm ngoài vấn đề trên. Hiện nay công ty chỉ sản xuất phục vụ xuất khẩu 95% khối lượng sản xuất hàng năm. Thị trường của công ty là EU, Đài Loan, Hàn Quốc, và trong tương lai thị trường tiềm năng cần khai thác là Mỹ. Mà như chúng ta đã biết thì mức sống tại đây rất là cao. Nếu sản phẩm không ngày một cải thiện theo chiều hướng đi lên thì rất khó cho công cuộc sản xuất và kinh doanh của công ty. Con người và công tác quản lý chất lượng tại công ty còn nhiều hạn chế. Chính vì lẽ đó mà công cuộc cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty. 3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài: a. Phạm vi: Qua thực tế tìm hiểu và thu thập dữ liệu, thông tin thì số sản phẩm lỗi tại công ty mà cụ thể tại dây chuyền sản xuất là do tay nghề và ý thức lao động của người công nhân. Do đó chuyên đề của em sẽ tập trung phân tích, nghiên cứu và đưa ra giải pháp để khắc phục yếu tố này để cải thiện thực trạng tỷ lệ phế phẩm và sản phẩm lỗi trên chuyền sản xuất nhằm giảm phế phẩm và sản phẩm lỗi, nâng cao chất lượng sản phẩm tại Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng. b. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chủ yếu là quan sát thực tế để thu thập thông tin, số liệu, từ đó sử dụng các công cụ thống kê để kiểm sáot quá trình trong các công đoạn chế biến sản phẩm. Qua thực tế chi phí dành cho việc xử lý và khắc phục sự cố hàng năm là rất lớn, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty, do đó muốn nâng cao được hiệu quả trong hoạt động sản xuất và kinh doanh cần phải phân tích chi phí sai hỏng tìm vị trí phát sinh để có hướng khắc phục. Như thực tế của công ty về vấn đề quản lý chất lượng và công việc kiểm tra và kiểm soát của tổ KCS, môi trường làm việc của công ty để đi đến mục tiêu là nâng cao chất lượng sản phẩm. Tạo điều kiện thuận lợi trong hoạt động để mọi người đều thấy rõ tầm quan trọng trong hoạt động quản lý chất lượng. Thông tin về tình hình chất lượng sản phẩm phải thường xuyên cập nhật lên bảng tin để cán bộ công nhân viên có thể nắm được tình hình chất lượng sản phẩm hoặc có hướng cải thiện ngày một tốt hơn. Đào tạo con người và đặt họ vào các chế tài vừa đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm đối với sản phẩm mà họ làm ra nhằm cải thiện chất lượng trên sản phẩm. Mục tiêu là giảm tỷ lệ sai lỗi, nâng cao năng suất, giảm chi phí sửa chữa, làm lại từ đó giảm chi phí, tăng năng suất và chất lượng của sản phẩm trên thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của công ty. Cắt May Gò ráp Hoàn tất II. XÂY DỰNG GIẢI PHÁP NHẰM KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY HỮU NGHỊ ĐÀ NẴNG 1. Phân tích giá thành chế biến sản phẩm: a. Quy trình công nghệ: b. Xác định các vấn đề gây nên sự mất ổn định trong quá trình sản xuất giày: Quá trình sản xuất mặt hàng giày nói chung thường trải qua 3 khâu chính là cắt - may - gò. Tại mỗi khâu do đặc thù tính chất, tiêu chuẩn riêng. Chính vì đặt thù của mỗi khâu nên mỗi vị trí đều có những nguyên nhân, lý do khác nhau làm cho sản phẩm lỗi. Chính vì thế cần thống kê, quan sát thu thập dữ liệu, phân tích để phòng ngừa các hiện tượng tương tự có thể xảy ra trong tương lai. Các vấn đề có thể nhìn thấy rõ từ khâu tiếp nhận nguyên vật liệu, tổ chức triển khai sản xuất theo kế hoạch, bố trí con người trên chuyền sản xuất, quản lý và đưa họ vào hệ thống quản lý nhằm thu được kết quả cao trong điều kiện hiện có tại công ty. c. Phân tích chi phí sai lỗi trên 3 khâu của chuyền sản xuất giày tại Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng: Theo thống kê 3 năm ta có: Bảng 9 TT Công đoạn SX Chi phí xử lý Chi phí loại bỏ Tổng chi phí 1 Cắt 83.324.460 12.400.000 95.724.460 2 May 47.567.800 2.100.000 49.667.800 3 Gò ráp 36.162.400 140.382.000 176.544.400 TT Công đoạn SX Chi phí nhân công Tỷ lệ % Chi phí NVL Tỷ lệ % 1 Cắt 43.353.607 45,29 50.370.853 54,7 2 May 41.224.274 83 8.443.526 17 3 Gò ráp 23.833.494 13,5 15.271.906 86,5 Năm 2002 : số lượng 1.700.000 đôi TT Công đoạn SX Chi phí xử lý Chi phí loại bỏ Tổng chi phí 1 Cắt 49.126.000 11.200.000 60.326.000 2 May 52.167.400 1.870.000 54.037.400 3 Gò ráp 67.800.000 99.396.000 167.196.000 TT Công đoạn SX Chi phí nhân công Tỷ lệ % Chi phí NVL Tỷ lệ % 1 Cắt 28.123.400 46,7 32.202.600 53,3 2 May 39.167.400 72,5 14.870.000 27,5 3 Gò ráp 46.220.000 27,7 120.976.000 72,3 Năm 2003 : số lượng 1.950.000 đôi TT Công đoạn SX Chi phí xử lý Chi phí loại bỏ Tổng chi phí 1 Cắt 37.988.600 7.965.000 45.953.600 2 May 60.000.000 0 60.000.000 3 Gò ráp 22.681.600 149.094.000 171.775.600 TT Công đoạn SX Chi phí nhân công Tỷ lệ % Chi phí NVL Tỷ lệ % 1 Cắt 29.618.000 64,45 16.335.600 35,55 2 May 48.216.000 80,36 11.784.000 19,64 3 Gò ráp 18.600.000 10,8 153.175.600 89,2 Biểu đồ tổng chi phí sai lỗi qua 3 năm: 2003 2002 2001 Năm Ghi chú: sản phẩm lỗi 0,0006 0,0008 0,42 0,5106 0,5408 SP sai lỗi Biểu đồ : May Theo quy trình công nghệ sản xuất giày tại công ty trải qua 3 công đoạn sản xuất chính: Cắt May Gò ráp Hoàn tất * Phương pháp tính chi phí mà em áp dụng: là bình quân tổng chi phí trên sản phẩm lỗi. A. Tại khâu cắt Khi làm ra bán thành phẩm tại khâu cắt bì lỗi. Nếu phát hiện được thì tốn một khoản chi phí xử lý là A. Nếu không phát hiện được chuyển giao cho khâu may. Nếu trước khi may phát hiện thì chi phí xử lý cũng là A. Không phát hiện được may xong kiểm tra phát hiện mất một khoản chi phí là A + B (B: là khoản chi phí tăng thêm khi phải xử lý liên quan đến phần may) Trong trường hợp không phát hiện được đưa qua gò nếu trước khi gò phát hiện được tốn một khoản chi phí xử lý là A+B. Nếu không phát hiện được gò xong kiểm tra lần cuối phát hiện được tốn một khoản chi phí xử lý là : A + B + C. với điều kiện là sản phẩm xử lý được. Theo thống kê thì lỗi tại khâu gò khi gò xong mà phát hiện được thì 65,3% thuộc về bộ phận gò và 34,7% thuộc về bộ phận may. B. Bắt đầu từ khâu may: Nếu bán tỏ tại cắt đạt tiêu chuẩn thiết kế kỹ thuật chuyển sang công đoạn may. Trong quá trình may phát hiện bị sai lỗi hay khi may xong phát hiện sai lỗi tốn 1 khoản chi phí để khắc phục lỗi là B. Nếu vẫn không phát hiệntại may chuyển sanggò trong quá trình gònếu phát hiện xử lý sẽ tốn chi phí là B. Nếu như gò xong mới phát hiện sẽ tốn chi phí xử lý là C + B. với điều kiện là lỗi đó có thể khắc phục được. Nếu như không xử lý được sẽ là mất trắng. Chi phí đó tăng thêm 65,3% của phế phẩm tại gò ráp. C. Bắt đầu tại gò: Nếu trong hai khâu cắt và may bán thành phẩm đạt tiêu chuẩn về kỹ thuật cũng như mỹ thuật thì chuyển qua gò. Trong quá trình gò nếu phát sinh hay bị sự cố sai lỗi trên sản phẩm mà phát hiện được thì tốn chi phí là C (tức là trong trường hợp sai lỗi đó vẫn có thể xử lý được) Nếu không xử lý được thì là phế phẩm mà phế phẩm thì chi phí xử lý là D. Nếu sai lỗi đó không được phát hiện kịp thời mà trong quá trình kiểm tra đóng gói để xuất vẫn không phát hiện được. Thì nguy cơ tăng cho việc vi phạm sản phẩm lỗi trên hợp đồng sẽ tăng và khả năng mất uy tín đối với cộng đồng sẽ rất lớn. Chi phí dành cho khoản này rất khó có thể mà lường được. * Ta tính cụ thể chi phí sai lỗi trên 1 sản phẩm trên chuyền sản xuất giày năm 2003. + Bắt đầu từ cắt: Chi phí xử lý 1 sản phẩm tại cắt nếu phát hiện ra: A = 14.180 đồng. Trong đó nhân công: a1 = 11.055 đồng. Chi phí nguyên vật liệu a2 = (16..35.600 - 7.965.000 ) / 2679 = 3.124 Nếu không phát hiện chuyển cho ma, may xong bán thành phẩm kiểm tra mới phát hiện tốn chi phí là B + A... B = 7326 đồng . Chi phí nhân công b1 = 5.887 đồng. Chi phí nguyên vật liệu b2 = 1.438 đồng. A + B = 14.180 + 7.326 = 21.506 đồng Nếu không phát hiện chuyển qua gò, gò xong mới phát hiện được thì phải mất một khoản chi phí là: A + B + C với điều kiện là sai lỗi trên sản phẩm vẫn xử lý được. C = 54.392 Với chi phí nhân công C1 = 44.604. Chi phí nguyên vật liệu C2 = 54.392 - 44.604 = 9.788 A +B + C = 21.506 + 54.392 = 75.898 đồng * Bắt đầu tại may: Bán thành phẩm tại khâu trước đạt tiêu chuẩn kỹ thuật cũng như mỹ thuật. Trong khi may có sai lỗi phát hiện được xử lý tại may thì phải tốn một khoản chi phí là B. B = 7.326 đồng. Trong trường hợp không phát hiện được chuyển sang gò, gò xong mới phát hiện tốn một khoảng chi phí là C + B với điều kiện là vẫn xử lý được. C = 54.392 đồng + B = 54.392 + 7326 = 61.718. Nếu không xử lý được thì chi phí đó sẽ là: + 65,3% tại gò (phế phẩm) = 129.294 đồng * Bắt đầu tại gò : Trong 2 quá trình trước nếu bán thành phẩm tốt thì chuyển qua gò. Trong quá trình gò có sai lỗi trên sản phẩm nếu phát hiện được mất 1 khoản chi phí xử lý là C. C = 54.392 đồng (trong trường hợp sự cố vẫn còn xử lý được) Nếu không xử lý được sẽ mất trắng giá trị một sản phẩm là D = 198.000 đ. Qua bảng phân tích chi phí sai hỏng và số lượng sản phẩm lỗi trên dây chuyền sản xuất giày ta nhận thấy: Tổng số sản phẩm lỗi trên khâu may là Qmax = 8190 sản phẩm Chi phí dành để khắc phục sự cố ở khâu gò là Pmax = 54.392 đồng. Như vậy, ta có thể thấy rõ vì gò là công đoạn cuối cho nên chi phí xử lý tại gò sẽ là rất lớn. * Do vậy, muốn kiểm soát và ngăn ngừa các sai sót trong quá trình sai sót trong quá trình sản xuất nhằm giải chi phí đem lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh bắt buộc doanh nghiệp phải có giải pháp để hạn chế chi phí xử lý và loại bỏ các sai lỗi trên sản phẩm. Mặt khác, xu thế hội nhập ngày càng diễn ra với hướng đa phương hoá, toàn cầu hoá do đó bắt buộc các sản phẩm của công ty phải vừa đẹp, bền giá cả hợp lý thì mới có thể cạnh tranh và đảm bảo cạnh tranh thắng lợi. Thị trường sản phẩm giày của công ty chủ yếu tại EU và một số nước như: Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật... như chúng ta đã biết mức sống cao đi đôi với việc đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống là mong muốn hàng đầu tại thị trường này. Chính vì vậy, cần phải kiểm soát và phòng ngừa các sai lỗi tại các vị trí then chốt là vấn để bắt buộc phải thực hiện và thực hiện triệt để. Như vậy, qua phân tích chi phí và quy trình công nghệ ta thấy may là công đoạn trung gian, chi phí dành cho việc xử lý sản phẩm lỗi tại may lớn hơn cắt và nhỏ hơn gò. Do đặc thù vị trí và tính chất của may, may là công đoạn tiếp nhận nguyên vật liệu từ cắt và cung cấp khoảng 60% sản phẩm hoàn thành cho gò. Chính vì vậy kiểm soát tốt bộ phận may là tiền đề quan trọng đem lại sản phẩm tốt có chất lượng góp phần thực hiện thắng lợi mục tiêu chất lượng của công ty. 2. Biểu đồ parato và biểu đồ nhân quả để tìm nguyên nhân sai lỗi trên khâu may. Ta có mẫu thu thập dữ liệu về các loại khuyết tật sau: Dạng khuyết tật % khuyết tật Đường may sai thiết kế 1,67 Máy trục trặc (cũ) 0,5 Mối ghép không đều 0,45 Điện áp không ổn định 0,6 Khuyết tật khác 0,4 Từ bảng số liệu khuyết tật trên ta tiến hành vẻ biểu đồ pareto Ký hiệu Dạng khuyết tật % khuyết tật % K.tật/TP % tích luỹ A Đường may sai thiết kế 1,67 0,46 0,46 B Điện áp không ổn định 0,6 0,16 0,64 C Máy trục trặc 0,5 0,14 0,76 D Mối ghép không đều 0,45 0,12 0,88 E Sai lỗi khác 0,4 0,1 1 Vẽ biểu đồ pareto : Con người Máy may Sản phẩm bị lỗi tại khâu may Lạc hậu Gián đoạn trong sản xuất Vật liệu Điều kiện lao động Áp lực Kinh nghiệm Nguồn vào chưa đáp ứng Môi trường Kỹ năng Không tâm huyết Cung cấp không đảm bảo Đôi lúc bị biến động Mùa vụ Trong các nguyên nhân sai lỗi tại khâu may ta có thể nhận thấy: + Thứ nhất: Máy móc có thể khắc phục được bằng biện pháp thay thế bằng các trang thiết bị mới. + Thứ hai: Nguyên vật liệu, tiếp nhận nguyên vật liệu tại khâu khác do nguyên nhân chủ quan và khách quan của bộ phận tiếp nhận và đưa vào sản xuất. Nếu như toàn bộ công nhân sản xuất đều có ý thức cao và tay nghề vững vàng thì họ có thể phát hiện và loại bỏ được các sai lỗi nhằm giảm chi phí. + Thứ ba: Điều kiện lao động, may là công việc đặc thù của người phụ nữ, thời gian phần lớn của họ là làm việc tại công ty trong khi đó thiên chức làm mẹ, làm vợ không thể tách rời khỏi họ. Từ thực tế đó ảnh hưởng đến hoạt động sinh hoạt của gia đình tạo nên sức ép đối với họ. + Thứ tư: con người, gồm hai vấn đề ý thức và tay nghề. Từ ý thức và tay nghề kém dẫn đến việc xử lý các tình huống trong công việc không được linh hoạt đem lại hiệu quả không cao ảnh hưởng đến trực tiếp đến lương, đến đời sống gia đình của họ. * Qua phân tích các nguyên nhân trên ta thấy nổi trội lên là yếu tố con người chỉ cần giải quyết được vấn đề này chắc chắn sẽ đưa vấn đề chất lượng tiến xa thêm một bước. Nhằm đưa kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty ngày càng đi lên. Qua số liệu thống kê thu được và biểu đồ pareto thì nguyên nhân chủ yếu gây nên khuyết tật ở khâu may là A . (Đường may không đúng với thiết kế) tiếp đến là B,C,D,E. Vì vây, việc ưu tiên khắc phục đầu tiên là đường may. Như ta đã biết trên 1 sản phẩm giày có rất nhiều đường may như: may trang trí và may chịu ưlcj như: may ráp sóng, may ôdê, may vòng cổ simili... Do đó cần có giải pháp khôi phục chung cho vấn đề này . * Cách kiểm tra: Kiểm tra ngoại quan bề mặt sản phẩm. Dùng thước để đo. * Người kiểm tra: Như đã nói, hiện nay công ty Hữu Nghị Đà Nẵng quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. 1994. Nhưng cách ưls ở đây là chưa giao quyền và chia sẽ quyền lực cho người sản xuất để họ tự kiểm tra. Vì như chúng ta đã biết, chỉ người trực tiếp làm ra sản phẩm mới biết chính xác nhất sản phẩm đó tốt hay xấu khi họ đã nắm bắt được quy trình công nghệ. Do đó cần phải giao quyền và phân chia quyền trên cơ sở kèm theo chế tài để quản lý họ. * Tần xuất kiểm tra: Từ thực tế tại công ty qua quá trình sản xuất và tỷ lệ lỗi trên sản phẩm qua nhiều năm nên công ty có quy định tần suất kiểm tra như sau: Đối với công nhân có thâm niên trên 1 năm kinh nghiệm cứ 5 sản phẩm thì phải kiểm tra 1 lần. Công nhân mới: kinh nghiệm thực tế < 1 năm cứ 3 sản phẩm thì phải kiểm tra 1 lần. 3. Giải pháp đào tạo: 3.1. Mục đích: Nhằm đào tạo lực lượng sản xuất trực tiếp trên dây chuyền may nhằm nâng cao tay nghề và ý thức trách nhiệm đối với sản phẩm nhằm giảm sai sót trên sản phẩm nhằm đưa quá trình sản xuất ngày càng có hiệu quả hơn. 3.2. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực: Xác định nhu cầu đào tạo Ân định mục tiêu Lựa chọn phương pháp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo  a) Nhận diện nhu cầu đào tạo : Vấn đề cốt lõi của hoạt động sxs kinh doanh tại các Công ty Việt Nam nói chung và Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng nói riêng đều không nằm ngoài quy luật là kinh doanh có hiệu quả và mang lại lợi nhuận lớn nhất. Qua bảng phan tích ta thấy tỷ lệ sản phẩm bị xử lý và loại bỏ hàng năm chiếm một khoản chi phí khá lớn gây khó kăhn cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty. Cụ thể trong 3 năm gần đây là : Năm 2001 : 321.936.660 Năm 2002 : 281.559.400 Năm 2003 : 277.729.200 Như vậy, để quá trình sản xuất và kinh doanh tại Công ty đem lại hiệu quả cao nhất thì bắt buộc tỷ lệ chi phí dành cho xử lý sản phẩm lớn là nhỏ nhất. Để làm được điều này, đòi hỏi tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty phải tự nổ lực và phấn đấu không ngừng để đạt được kết quả trên. Yếu tố người lao động trực tiếp sản xuất đóng vai trò vô cùng quan trọng trong chất lượng sản phẩm vad gia tăng chi phí. Trong khi đó, cơ chế thị trường luân chuyển không ngừng, muốn kinh doanh có hiệu quả thì phải có ưu thế trong sản xuất kinh doanh. Ưu thế đó cũng bao gồm chất lượng và giá thành sản phẩm. Chính vì vậy, quá trình giáo dục và đào tạo cán bộ công nhân viên của đơn vị đủ điều kiện thực hiện nhiệm vụ trên. b) Xác định mục tiêu đào tạo : Đối với Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng, sản phẩm chủ yếu là sản phẩm giày, cụ thể là giày vải, giày thể thao, giày da cao cấp Mocason. Sản phẩm này được tiêu thụ chủ yếu tại thị trường các nước EU, Đài Loan, Thuỵ Điển và thị trường tiềm năng trong tương lai là Mỹ. Một điều mà ai trong chúng ta cũng biết là mức tu nhập và mức sống ở đây là rất cao, đi đôi với vấn đề đó là đòi hỏi các sản phẩm dịch vụ phục vụ cho cuộc sống cũng phải rất cao và sản phẩm giày của Công ty cũng không nằm ngoài quy luật đó. Chính vì lẽ đó, để sản phẩm của Công ty đứng vững và ngày càng phát triển ở thị trường này thì bắt buộc đòi hỏi chất lượng sản phẩm kgông ngừng được hoàn thiện và cải tiến theo chiều hướng mới. Để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ đó thì bắt buộc các nhân tố làm nên sản phẩm có chất lượng tốt, cụ thể ở đây là nhân tố con người tại khâu này. Năm 2003 Chi phí xử lý Chi phí xử lý tiềm ẩn May 60.000.000 112.182.900 Chi phí xử lý tiềm ẩn = 60.000.000 + 0,35 x 149.094.000 = 112.182.900 - Sau khi đào tạo có thể giảm bớt khoảng 60 - 65% chi phí phải bỏ ra để xử lý sai lỗi trên sản phẩm tại khâu may. c) Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp : Như ta đã biết, đfo tạo nguồn lực có nhiều phương pháp : dạy trực tiếp tại xưởng, hội thảo, hội nghị, giảng dạy theo chương trình, luân phiên thay đổi vị trí công việc, đào tạo học nghề... Sau khi có quá trình thực tập tại Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng, em nhận thấy phương pháp đào tạo tại chỗ là ưu thế nhất. Bởi vì sao em lại chọn như vậy : - Thứ nhất : không một cơ sở nào, trung tâm nào có thể đào tạo cụ thể và thực tế bằng thực tiễn của quá trình sản xuất. - Thứ hai : đào tạo tại chỗ vừa tiết kiệm thời gian, kinh phí trong quá trình đào tạo vẫn làm việc tạo ra sản phẩm. - Thứ ba : đội ngũ thầy giáo và giáo viên hướng dẫn là các cán bộ kỹ thuật lâu năm có nhiều kinh nghiệm thực tế. Trong quá trình đào tạo không khó gần gũi, thoải mái hơn tạo không khí xây dựng và học hỏi. d) Triển khai kế hoạch đào tạo : - Đối tượng đào tạo : Toàn bộ công nhân sản xuất trực tiếp trên 20 chuyền may của Công ty gồm : 1 chuyền 30 người như vậy có 1200 công nhân được tập huấn trong đợt này. - Đối tượng giảng dạy : Phòng tổ chức có trách nhiệm phân công cán bộ kỹ thuật, các chuyên viên đánh giá chất lượng trong công ty giảng dạy tại khoá học này. Thời gian đào tạo: 7 ngày . Do tính chất thời vụ của hoạt động sản xuất tại Công ty cho nên phòng kế hoạch và phòng tổ chức phải phối hợp tổ chức trong thời gian có thể. Học lý thuyết về may và công nghệ: 1 ngày. Buổi sáng, giảng dạy học viên lý thuyết về may. Buổi chiều, học công nghệ sản xuất giày thực tế tại đơn vị. Học về chất lượng ISO và quản lý chất lượng 1 ngày, trong đó có trang bị cho các học viên tài liệu về chính sách và mục tiêu chất lượng của công ty. Sáng học về chất lượng và quản lý chất lượng. Buổi chiều trưởng phòng tổ chức nói chuyện về ý thức trách nhiệm của công nhân đối với sản phẩm và sự liên quan của chất lượng sản phẩm đối với sự sống còn của công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Thực hành thực tế tại chuyền sản xuất 3 ngày Kiểm tra đánh giá kết quả 1 ngày. Số không đạt kiểm tra lại lần cuối 1 ngày. Kinh phí dự toán cho khoá học. Theo như mức lương bình quân trên toàn công ty là 585.000 đồng người trên 1 tháng. Theo quy định của Bộ Luật Lao động thì 1 tháng người lao động làm việc không quá 256 công (ngày) nhưng do tính thời vụ của quá trình sản xuất nên ta có thể tạm tính thời gian lao động trong 1 tháng là 28 ngày. 1 ngày = 20.900 đồng. Đây là quá trình đào tạo vừa đảm bảo quyền lợi cho người lao động, cho công ty nên lương trả cho quá trình học tập tại đơn vị là 30% lương thực tế. 1 công = 20.900 * 0,3 = 6270 đồng. Chi phí lương phải trả cho 2 ngày học lý thuyết cho 1200 công nhân Tổng chi phí = 1200 * 6270 * 2 = 15.048.000 đồng Sau hai ngày học lý thuyết các học viên sẽ thực hành tại xưởng sản xuất theo một quy trình cụ thể do ban giám khảo chỉ định và theo dõi kiểm tra. Trong khi thực hành sẽ có sự trao đổi giữa học viên và người giảng dạy các vấn đề thắc mắc được giải đáp xong thì cũng là lúc quá trình thực hành đã đến lúc kết thúc. Một ngày dành để khảo sát kiểm tra, những người đạt và thông qua sẽ phải ký nhận vào biên bản cam kết thực hiện đúng quá trình quy trình công nghệ đã được học. Số học viên còn lại sẽ được kiểm tra lại lần 2. Số không đạt sẽ bố trí làm phụ việc tạo chuyền sản xuất như vận chuyển các nguyên vật liệu cho các vị trí sản xuất. e. Thiết lập các chế tạo: Đối với những vị trí luôn đảm bảo tốt chất lượng sản phẩm đúng theo tiêu chuẩn kỹ thuật cũng như mỹ thuật từ 95 - 100% trong 1 quý (3 tháng) sẽ có chế độ thưởng là: 2 ngày lương sản phẩm khoảng 50 ngàn đồng. Đối với những cá nhân vi phạm quy trình công nghệ làm ra sản phẩm không đạt yêu cầu kỹ thuật cũng như mỹ thuật thì sẽ có phạt như sau: Do yếu tố chủ quan lần đầu: có thể khiển trách. Lần thứ 2 sẽ phạt đúng bằng giá trị mà cá nhân đó tạo ra để báo cáo sự việc này có thể miêu tả bằng biểu sau: Báo cáo hiện tượng không phù hợp Ca sản xuất Ngày ... tháng .... năm Vị trí sản xuất Trình bày nguyên nhân dẫn đến hiện tượng không phù hợp Đề nghị mức phạt Người lập Người kiểm tra Ký tên Ký tên Báo cáo này sẽ dán tại nơi phổ biến thông tin nhất để răn đe, giáo dục tinh thần và ý thức làm việc của công nhân. 4. Một số biện pháp hỗ trợ: Tiền lương đóng vai trò là động lực thúc đẩy các nổ lực của cá nhân, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm để thực hiện được điều này cần phải có chế độ thưởng phạt chính đáng để kích thích họ làm việc tốt hơn, đồng thời răn đe các biểu hiện tiêu cực hay chạy theo số lượng xem thường chất lượng nội dung gồm: 4.1. Sơ kết quý kịp thời để khen thưởng: Phải được tiến hành vào cuối quý trên cơ sở bình quân các cá nhân xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nhằm đánh giá hiệu quả công tác. Từ đó làm căn cứ để thưởng phạt cho từng đơn vị, cá nhân có thành tích tốt. Việc này do bộ phận quản lý đứng ra tổ chức. Để làm tốt công việc này, phải dựa trên các bảng thống kê kết quả sản xuất tại mỗi vị trí để có cái nhìn tổng thể. Từ đó mới có thể xét chọn ra các đơn vị cá nhân có kết quả tốt, xấu mà có chế độ khen thưởng cho thích hợp. Đồng thời đưa ra các phương hướng mục tiêu phấn đấu cho quý tiếp theo. 4.2. Nâng bậc lương và chức vụ: Hàng năm công ty tiến hành nâng bậc lương cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trên toàn công ty, trên cơ sở căn cứ vào trình độ tay nghề thâm niên công tác, tinh thần thi đua phấn đấu học hỏi, để tiến hành nâng bậc lương. Công ty cần mở các lớp huấn luyện tay nghề mở các cuộc thi thợ giỏi, thi nâng bậc lương. Để đánh giá nâng bậc lương và chức vụ phải dựa trên các căn cứ: Thành tích trong công tác, trình độ tay nghề thâm niên công tác, nghiệp vụ chuyên môn, số giờ làm việc tốt, ngày công đảm bảo. Đạt điểm cao trong các cuộc thi tay nghề hay có sáng kiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên việc nâng bậc và chức vụ phải dựa vào khả năng thực tế và năng lực thực sự của mỗi cá nhân. 4.3. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Ta áp dụng điều kiện và hình thức thưởng sau đây để nâng chất lượng sản phẩm. Dựa vào phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng sản phẩm của từng công việc. Phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm Họ và tên: Tổ: Bộ phận: Ngày Tên SP ĐVT Sản lượng Tỷ lệ %SP A Chất lượng thực tế Quy định Thực tế A B C KCS kiểm tra Công nhân sản xuất Ký tên Ký tên Loại A: 100% sản phẩm đạt. Loại B: 95% - 100% sản phẩm đạt. Loại C: 90% - 95 % sản phẩm đạt. Dựa trên phiếu này tính được % chênh lệch của chất lượng sản phẩm loại A và chất lượng sản phẩm loại B,C, từ đó làm căn cứ tính tiền thưởng phạt như sau: + Tiền thưởng: nếu vượt chất lượng loại A theo quy định thì số sản phẩm vượt sẽ được thưởng 100% đơn giá sản phẩm. + Trường hợp đặc bệit: nếu sản phẩm bị phế (Loại C) thì phạt nguyên giá trị sản phẩm đến bước đó. Trong trường hợp sản phẩm không đạt loại A thì thời gian tái chế không tính vào lương bổ sung. Việc áp dụng hình thức thưởng phạt này sẽ góp phần cải thiện theo chiều hướng tích cực trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh. 4.4. Đối với cán bộ quản lý: Vị trí sản xuất nơi họ quản lý có chất lượng tốt, thì sẽ có chính sách động viên khích lệ như sau: Qua kết quả thống kê theo quý đạt hay không đạt tiêu chuẩn chất lượng của công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc xét thưởng thi đua cuối quý và cuối năm từ đó bắt buộc họ phấn đấu và phải phấn đấu không ngừng trong một năm sản xuất. Do tính chất đặc thù bộ phận quản lý có ảnh hưởng rất lớn trong việc đem lại hiệu quả sản xuất mà trong đó chất lượng là yếu tố hàng đầu. Kt LuỊn Mặc dù kinh doanh với sản phẩm đòi hỏi chất lượng phải đảm bảo cho người tiêu dùng, và sự cạnh tranh diễn ra gay gắt trên thị trường. Do đó, để tồn tại và phát triển trên thị trường buộc các doanh nghiệp phải có cách nghĩ, cách làm khác. Phải nâng cao chất lượng sản phẩm và không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, quản lý tốt công tác quản lý chất lượng. Từ đó tạo ưu thế cho việc cạnh tranh, giảm giá thành nâng cao năng suất. Việc quản lý và cải tiến chất lượng bằng công cụ đào tạo nguồn lực là công nhân trực tiếp sản xuất để họ hiểu biết sâu hơn và khi đã được đào tạo như vậy sẽ buộc họ phải thực hiện đúng những gì mà mình đã được trang bị. Công tác kiểm tra kiểm soát chặt sẽ được phân chia cho người trực tiếp sản xuất đi đôi với áp dụng các chế tài cần thiết. Từ đó nhằm quý công ty nâng cao được chất lượng sản phẩm, giảm chi phí. Tạo được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như thực trạng về công tác quản lý chất lượng tại công ty. Bảm thân em đã rút ra những hạn chế và trên cơ sở đó dể xây dựng đề tài này. Tuy nhiên với khả năng kiến thức và thời gian có hạn nên chắc chắn đề tài này còn nhiều hạn chế. Một lần nữa mong sự chỉ dẫn và góp ý của thầy cô, các anh chị tại Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng. Một lần nữa em xin chân thànhcảm ơn cô giáo hướng dẫn và lãnh đạo Công ty đã tạo điều kiện giúp đỡ tận tình để em hoàn thành đề tài này. Đà Nẵng, ngày 20 tháng 5 năm 2004 Sinh viên thực hiện Trần Bảo Lộc MỤC LỤC Trang Lời nói đầu 1 PHẦN I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI I. Một số khái niệm cơ bản về chất lượng sản phẩm 2 1. Khái niệm về sản phẩm 2 2. Khái niệm về chất lượng 2 3. Vai trò của hệ thống chất lượng trong hoạt động kinh doanh 3 II. Quản lý chất lượng 4 1. Khái niệm về quản lý chất lượng 4 2. Các nội dung chính của quản trị chất lượng 6 3. Các nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng 7 4. Các công cụ kiểm soát quá trình bằng thống kê 9 PHẦN II. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY HỮU NGHỊ ĐÀ NẴNG I. Giới thiệu công ty Hữu Nghị Đà Nẵng 17 1. Lịch sử hình thành và phát triển 17 2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty 18 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng 20 4. Đặc điểm nguồn lực kinh doanh 24 II. Đặc điểm tài chính của công ty 27 1. Bảng tổng kết tài sản của công ty 27 2. Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua 29 3. Kết quả hoạt động kinh doanh XNK của công ty 30 4. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 31 III. Công tác quản lý chất lượng và thực trạng một số nhân tố ảnh hưởng đếnchất lượng tại Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng 34 1. Quy trình công nghệ 34 2. Thực trạng chất lượng sản phẩm lỗi được thống kê qua 3 năm 2001, 2002, 2003 35 3. Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại phân xưởng 36 PHẦN III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY HỮU NGHỊ ĐÀ NẴNG I. Các tiền đề và điều kiện cho việc hoàn thiện công tác quản lý chất lượng tại công ty Hữu Nghị Đà Nẵng 39 1. Mục tiêu công ty 39 2. Tầm quan trọng của việc nâng cao công tác quản lý chất lượng 39 3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài 40 II. Xây dựng giải pháp nhằm kiểm soát chất lượng tại công ty 41 1. Phân tích giá thành chế biến sản phẩm 41 2. Biểu đồ Parato và biểu đồ nhân quả để tìm nguyên nhân sai lỗi trên khâu may 47 4. Một số biện pháp hỗ trợ 55 Kết luận 58 Nhận xét của cơ quan thực tập Nhận xét của giáo viên hướng dẫn Nhận xét của giáo viên phản biện TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản lý chất lượng. Khiếu Thiện Thuật - 2002. 2. Khắc phục bằng thống kê các sai lỗi trên sản phẩm. Bùi Nguyên Hùng. 3. Hướng dẫn thực hành quản trị. Th.S. Phạm Huy Khang.