Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bưu điện tỉnh Thanh Hóa

tranh. Những hạn chế của hệ thông định mức gây nên những khó khăn nhiều mặt cho công tác quản trị nguồn nhân lực. cụ thể là: - Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức không hoàn thiện sẽ gây khó khăn trong công tác xây dựng kế hoạch và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu cơ sở để xác định và thẩm định - Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định rõ rang các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao đông, không xây dựng được hệ thông thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công tác tháng, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa chuẩn xác… do vậy công tác trả lương, đánh giá khen thưởng cho người lao động sẽ thiếu công bằng, thiếu tính khoa học và căn cứ rõ rang. * Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thứ nhất, thực tế mới chỉ đánh giá hiệu quả đào tạo dừng lại ở việc xem những người được cử đi đào tạo đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học. Nội dung đào tạo ban đầu chỉ mang tính chất chung chung, bó hẹp, thiên về truyền đạt kinh nghiệm hơn và việc xử lý các kinh nghiệm cụ thể. Thứ hai, nội dung đánh giá thành tích công tác còn nhiều thiếu sót nên việc lựa chọn người cư đi đào tạo gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là đối với đào tạo dài hạn. Điều này dẫn đến hệ quả lựa chọn không chuẩn người để cử đi đào tạo, bỏ lỡ nhân tài, làm ảnh hưởng tới sự phát triển của BĐT, gây lãng phí. Thứ ba, việc bố trí lao động sau khi đi đào tạo chưa được chứ trọng, vẫn còn tình trạng người đi đào tạo về, bằng cấp được nâng cao nhưng vẫn làm công viêc cũ. Điều này làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh không tăng do chi phí nhân công của BĐT tăng lên. Đây là một thực trạng gây lãng phí trong BĐT nói riêng và trong toàn Tổng công ty và nhiều doanh nghiệp khác nói chung. Thứ tư, trình độ của bộ phận phụ trách BĐT chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, việc đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng đòi hỏi một trình độ cao, tốn kém chi phí, nhiều thời gian,chính vì vậy mà BĐT khó có thể đánh giá một cách toàn diện được * Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên Thứ nhất, còn một số bất cập trong cách thức đánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá của các các nhân trong các phòng ban có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá chung của cả phòng, do đó cũng ảnh hưởng đến quỹ lương năng suất và các danh hiệu thi đua của cả phòng, cho nên các phòng đều muốn các cá nhân đều tốt để cả phòng được xếp loại tốt. Một hạn chế nữa trong công tác đánh giá là việc đánh giá đôi khi chưa phản ánh đúng thực tế, vẫn còn tình trạng nề hà dẫn tới một số người làm hoàn thành tốt công việc, chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy nhưng vẫn chỉ được đánh giá ngang bằng với những người hoàn thành công việc kém hơn. Tình trạng này đã phần nào làm tăng tính bình quân và giảm tính chính xác của kết quả đánh giá. Thứ hai, đội ngũ làm công tác đánh giá thực hiện công việc còn chưa đươc huấn luyện kĩ năng cần thiết. Việc thông tin phản hồi đến người lao động về kế quả đánh giá của cấp trên chưa đầy đủ, kịp thời, do vậy, người lao động không biết sẽ học tập hoặc làm việc như thế nào để khắc phục những tồn tại. Trong thời gian tới, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của BĐT cần có sự thay đổi về nội dung và hình thức , cách thức để gắn bó giữa kết quả nhận xét với mục đích sử dụng cũng như các chức năng khác thuộc quản trị và phát triển nguồn nhân lực đồng thời nâng cao trách nhiệm cá nhân và tập thể trong việc nhận xét đánh giá người lao động. * Chế độ trả lương và công tác đãi ngộ Thứ nhất, việc chi trả tiền lương cho người lao động theo thang, bảng lương của Nhà nước đã không khuyến khích được những người lao động trẻ có trình độ đào tạo chuyên môn cao, tay nghề giỏi. Phần tiền lương khoán cho người lao động tuy đã căn cứ vào mức độ phức tạp công việc, mức độ hoàn thành và chất lượng công việc của từng cá nhân người lao động, nhưng BĐT Thanh Hóa chưa thực hiện đầy đủ việc mô tả chi tiết công việc và đánh giá xếp loại công việc, đánh giá hiệu năng của từng cá nhân; nên việc xác định tiền lương để chi trả chưa thực sự chính xác, xứng đáng với sự đóng góp của người lao động, còn tình trạng bình quân hoá tiền lương theo nhóm, thiếu sự khuyến khích cá nhân trong đơn vị. Tỷ lệ tiền thưởng trên tổng quỹ khen thương để chi thưởng cho tập thể, cá nhân có mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao; các cá nhân có trình độ, tay nghề giỏi, có đề tài khoa học và sáng kiến cải tiến hợp lý hoá trong sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cho đơn vị còn rất thấp (thường chiếm 25%); phần quỹ tiền thưởng chi cho các dịp lễ, tết mang tính bình quân, không tạo động lực khuyến khích sản xuất kinh doanh. Thứ hai, bên cạnh đó mức độ giãn cách tiền lương giữa người có thu nhập cao và người có thu nhập thấp trong những năm qua còn thấp, chưa hợp lý ( giám đốc công ty có hệ số lương 6,0 chỉ gấp 3,2 lần lao động tạp vụ và gấp từ 2-2,6 lần lao động trực tiếp. Thứ ba, mặt khác một số công việc trong hoạt động sản xuất bưu điện không xác định được khối lượng công việc cụ thể giao cho cá nhân, khối lượng công việc còn tùy thuộc vào thời gian trong năm nên việc xác định kế hoạch giao cho các nhân rất khó khăn đã làm cho phân phối tiền lương đôi khi còn mang định tính, chưa đánh giá đúng hiệu quả làm việc của cá nhân. Nguyên nhân Một số nguyên nhân cả về chủ quan và khách quan đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác Quản trị nhân lực tại đơn vị trong thời gian qua, chủ yếu phải kể đến là: - Năm 2008, khi Bưu điện Tỉnh Thanh Hóa tiến hành đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh và chia tách BC-VT. Đây là khoảng thời gian khá ngắn để đơn vị có thể hoàn thiện công tác tổ chức lao động và cơ cấu bộ máy của mình. - Cơ sở vật chất chưa được ổn định, tại giao dịch của một số Bưu điện Trung tâm đang tiến hành cải tạo đầu tư cơ bản, điều kiện phương tiện sản xuất còn hạn chế, các cơ sở Bưu điện khu vực vẫn còn phải thuê nhà của dân, của cơ quan. - Lực lượng lao động phần lớn là nữ, nên khi chuyển sang cơ chế mới chậm thích ứng và còn nhiều lúng túng. - Trình độ quản lý và xây dựng kế hoạch tại Bưu điện tỉnh và các đơn vị trực thuộc còn mới, non trẻ nên còn nhiều hạn chế, đặc biệt là ở một số đơn vị trực thuộc vẫn còn tình trạng kiêm nhiệm, việc xây dựng kế hoạch và lập báo cáo tại các đơn vị này chưa được quan tâm đúng mức, mà chỉ mang tính chất đối phó, mang nặng tính thành tích dẫn đến tình trạng xây dựng kế hoạch kinh doanh của các đơn vị này chưa sát với thực tế, thường thấp hơn khả năng hiện có của đơn vị, chất lượng của báo cáo không cao. - Trang thiết bị phục vụ nơi làm việc có chỗ chưa đảm bảo, chưa đồng bộ, còn chậm, tiến hành chưa kịp thời nên ảnh hưởng đến người lao động làm việc chưa được tốt. - Vì là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam, nên các nội dụng chủ yếu của công tác Quản trị nguồn nhân lực từ lập kế hoạch nhân sự, tuyển chọn đãi ngộ đều phải thực hiện theo hướng dẫn của Tổng Công ty. Do vậy còn nặng nề thủ tục hành chính, một số chỉ tiêu như số lượng lao động cần tuyển thêm phải chờ Tổng Công ty duyệt mới được thực hiện, trong đó thực tế đòi hỏi về nhân lực là rất cần thiết. Các công việc thực hiện không chủ động, điều này dẫn đến việc đơn vị chưa thể đáp ứng khối lượng công việc. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng thì không được đáp ứng thoả đáng. Chưa khuyến khích được người lao động phát huy hết tài năng trong công việc. - Quy mô của Bưu điện Tỉnh Thanh Hóa có địa bàn hoạt động rộng, sự phối hợp giữa các đơn vị trực thuộc chưa được đồng bộ và nhịp nhàng, sự phối hợp giữa các phòng chức năng, Bưu điện huyện thị chưa thật chật chẽ và hoàn toàn tương trợ cho nhau, chưa có biện pháp hữu hiệu tạo động lực mạnh mẽ để CBCNV phát huy hết năng lực của mình, kém hiệu quả trong việc khuyến khích tăng năng suất lao động, đặc biệt là các huyện vùng cao biên giới chưa thực sự kích thích người lao động năng động, phấn đấu vì công việc. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH THANH HÓA 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Một số xu hướng đổi mới quản trị nhân lực ở nước ta hiện nay Nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, ngày có càng nhiều các doanh nghiệp tại Việt Nam đang có những xu hướng đổi mới trong công tác quản trị nhân lực, điểm hình là các xu hướng: - Tạo một môi trường làm việc và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi tốt cho nhân viên để không bị chảy máu chất xám. - Nhiều doanh nghiệp có xu hướng sử dụng các dịch vụ nhân lực như tuyển dụng, đánh giá nhân viên. Ngoài ra các doanh nghiệp còn có xu hướng thuê các chuyên gia giỏi để hỗ trợ các công tác về QTNL như: tuyển dụng, đánh giá, tư vấn nhân lực,... cho đơn vị. - Quá trình đổi mới và tổ chức lại của các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đang diễn ra mạnh mẽ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Với sự trợ giúp của Công nghệ thông tin, ngày càng nhiều các doanh nghiệp mua các phần mềm quản lý nhân lực của các công ty phần mền trong và ngoài nước nhằm hỗ trợ và giảm nhẹ các gánh nặng trong công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp. - Bố trí công việc bằng cách phong phú hoá công việc để nhân viên khỏi nhàm chán, thường xuyên tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát, bố trí ca kíp và giờ làm việc hợp lý sau thời gian làm việc căng thẳng. 3.1.2. Định hướng phát triển của Bưu điện tỉnh 3.1.2.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh Bước vào giai đoạn mới, giai đoạn của hội nhập và cạnh tranh mạnh mẽ, tập thể cán bộ công nhân viên BĐT Thanh Hóa quyết tâm phấn đấu và thực hiện định hướng phát triển chung của toàn ngành, cụ thể hoá mục tiêu, triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn toàn tỉnh: - Không ngừng nâng cao chất lượng và loại hình dịch vụ BCVT nhằm đáp ứng tối đa các nhu cầu của khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh cho BĐT Thanh Hóa. - Tích cực thực hiện công tác đầu tư mở rộng mạng lưới, tối ưu hoá mạng lưới, phối hợp lắp đặt và đưa vào khai thác các thiết bị, dây chuyền công nghệ mới, chú trọng công tác chăm sóc khách hàng, khai thác tối ưu mạng lưới, đảm bảo giảm chi phí vận chuyển và khai thác các dịch vụ. - Đẩy mạnh công tác kinh doanh tiếp thị, chủ động và tích cực phối hợp hỗ trợ các Bưu điện huyện, thị trong công tác kinh doanh khai thác thị trường nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng. - Kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự của BĐT. Chú trọng tốt các công tác khác như: kế hoạch, vật tư, kế toán tài chính... - Thông qua các chương trình hiện đại hoá, cải cách xây dựng cơ sở vật chất đưa BĐT trở thành một doanh nghiệp nhà nước có năng lực kinh doanh hiệu quả cao. Không ngừng hoàn thiện công tác QT NNL nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, đáp ứng những thách thức trong thị trường kinh doanh dịch vụ Bưu chính Viễn thông. 3.1.2.2. Mục tiêu phát triển kinh doanh của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa Mục tiêu của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa trước hết phải hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, đóng góp ngân sách cho nhà nước. Sau đó không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống của mọi cán bộ công nhân viên, cụ thể hóa là: + Thông minh hoá mạng lưới + Trí thức hoá mạng lưới + Chất lượng hoá cuộc sống + Đa dạng hoá dịch vụ + Kinh doanh hoá toàn cầu Về phương diện nguồn nhân lực để thực hiện được các mục tiêu đó, phát triển nguồn nhân lực phải chú trọng đến toàn bộ quá trình thu hút đào tạo và phát triển duy trì nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp luôn có đủ người, với những phẩm chất và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. Phải phát huy hết tiềm năng của con người, tạo cho con người môi trường sống và làm việc tốt đẹp hơn, cuộc sống có chất lượng hơn. 3.1.2.3 Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của BĐT Thanh Hóa. Xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý gồm các công nhân lành nghề, các chuyên gia có trình độ cao, các nhà quản lý, các nhà kinh doanh giỏi. Sử dụng hiệu quả lao động và trọng dụng nhân tài nhằm vân dụng, phát huy hết mọi tiềm năng của tập thể, cá nhân của BĐT và Tổng công ty. Hình thành hệ thống lao động được tổ chức ở trình độ cao, có cấu trúc hợp lý về cơ cấu trình độ và ngành nghề đến từng lĩnh vực, từng đơn vị sản xuất kinh doanh, làm rõ trách nhiệm đến từng người lao động, xóa bỏ tình trạng lao động chưa qua đào tạo. Khắc phục sự chênh lệch trình độ và chất lượng đội ngũ lao động tại các vùng miến, làm cho đội ngũ lao động của toàn BĐT phát triển đồng đều đáp ứng yêu cầu phát triển cao cả về quy mô và chất lượng của mạng lưới , công nghệ và dịch vụ Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ cao làm việc tại các cơ sở đào tạo và nghiên cứu , các cán bộ đầu đàn trên từng lĩnh vực đủ khả năng làm nòng cốt trong quá trình chuyển giao công nghệ, đi tắt đón đầu, góp phần thúc đẩy bưu chính, viễn thông hội nhập phát triển vào khu vực và thế giới 3.1.3. Căn cứ vào thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Bưu điện tỉnh Thanh Hóa Qua phân tích và đánh giá tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BĐT Thanh Hóa, ta thấy rằng đơn vị đã thực hiện tốt một số nội dung; tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục. Dựa vào các nội dung trên, em xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Thanh Hóa. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH THANH HÓA Phát triển nguồn nhân lực trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của BĐT Thanh Hóa. BĐT Thanh Hóa tập trung xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý gồm các công nhân lành nghề, các chuyên gia có trình độ cao, các nhà quản lý, các nhà kinh doanh giỏi; sử dụng hiệu quả lao động và trọng dụng nhân tài nhằm vận dụng, phát huy hết mọi tiềm năng của tập thể, cá nhân của BĐT và của Tổng Công ty. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BĐT Thanh Hóa sẽ đưa ra dưới đây tập trung vào một số nội dung sau: - Hình thành hệ thống lao động được tổ chức ở trình độ cao, có cấu trúc hợp lý về cơ cấu trình độ và ngành nghề đến từng lĩnh vực, từng đơn vị sản xuất kinh doanh, làm rõ trách nhiệm đến từng người lao động, xoá bỏ tình trạng lao động chưa qua đào tạo. - Khắc phục sự chênh lệch trình độ và chất lượng đội ngũ lao động tại các vùng miền, làm cho đội ngũ lao động của toàn BĐT phát triển đồng đều đáp ứng yêu cầu phát triển cao cả về quy mô và chất lượng của mạng lưới, công nghệ và dịch vụ. - Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ cao làm việc tại các cơ sở đào tạo và nghiên cứu, các cán bộ đầu đàn trên từng lĩnh vực đủ khả năng làm nòng cốt trong quá trình chuyển giao công nghệ, đi tắt đón đầu, góp phần thúc đẩy ngàng Bưu chính, hội nhập phát triển vào khu vực và thế giới. 3.2.1. Tổ chức thực hiện phân tích công việc Phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cần tiến hành phân tích công việc để bố trí công việc cho những chức danh mới vì trước đây bố trí công việc chủ yếu dựa vào chức danh nghề nghiệp theo hệ thống chức danh sản xuất ngành Bưu điện đã được Tổng Công ty ban hành. Với những chức danh mới, nếu không có trong quy định sẽ không xác định được nhiệm vụ của công việc cũng như kỹ năng cần có của người lao động để hoàn thành công việc, từ đó gây khó khăn cho việc thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác. Với mục tiêu phân tích công việc để bố trí công việc phù hợp với chức danh của người lao động giúp cho việc trả lương đảm bảo công bằng, chính xác trong đơn vị. Hiện nay, Bưu điện tỉnh Thanh Hóa chưa tiến hành đầy đủ các nội dung của phân tích công việc nên bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc chưa đảm bảo có đầy đủ nội dung và chưa có tác dụng làm cơ sở cho việc thực hiện tốt các nội dung khác của quản trị nhân lực tại đơn vị như kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá điều nay gây khó khăn cho Bưu điện tỉnh trong việc thực hiện các chức năng quản trị nhân lực khác. Bên cạnh đó do chưa tiến hành phân tích công việc một cách đầy đủ, thành một nội dung riêng nên bố trí lao động chủ yếu dựa trên chức danh nghề nghiệp theo hệ thống chức danh sản xuất ngành đã được Tổng Công ty ban hành vì vậy có những chức danh mới, không có trong quy định sẽ không xác định được nhiệm vụ của công việc cũng như là những kỹ năng cần có của người lao động để hoàn thành công việc, từ đó Bưu điện tỉnh không có thông tin để làm cơ sở cho việc đào tạo, đánh giá năng lực thực hiện công việc và trả công lao động. Do vậy, để công tác quản trị nhân lực được hoàn thiện hơn, Bưu điện tỉnh cần nghiên cứu tiến hành thực hiện phân tích công việc để lập nên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh làm cơ sở cho các công tác quản trị nhân lực khác được thực hiện một cách dễ dàng hơn. Khi thực hiện phân tích công việc Bưu điện tỉnh cần tuân thủ các bước sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin phù hợp. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các tài liệu: Sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, các bộ phận cơ cấu, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các khối lượng công việc then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phâp tích các công việc tương tự. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy thuộc vào yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của Công ty mà có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: Phỏng vấn, điều tra bản câu hỏi, quan sát. - Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên cùng một công việc hoặc với cán bộ thực hiện phụ trách công việc đó. Để nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc, đơn vị nên chú ý: + Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể đưa ra đúng câu hỏi cần thiết. + Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả quyền hạn trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc giỏi nhất. + Đặt câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị phỏng vẫn dễ trả lời. + Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi phỏng vấn không bị bỏ sót những thông tin quan trọng. + Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn. - Phương pháp điều tra bản câu hỏi: Đây là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc trả lời. + Nơi thực hiện: Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc. Những bản câu hỏi thực hiện ở nhà trường được trả lời kém trung thực và ít chính xác. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với Bưu điện tỉnh, thành phố, do đó việc trả lời bản câu hỏi nên được thực hiện trong giời làm việc sao cho nhân viên không cảm thấy khó chịu vì phải mất thêm thời gian cá nhân của họ. - Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin, các nhà quan sát nên áp dụng: Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, video, đèn chiếu; quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh (thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc) hay nói chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của các thông tin thu thập được thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc qua người lãnh đạo, người có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn kết quả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. - Bản mô tả công việc: Mô tả các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới công việc được giao và điều kiện của nhân viên làm công việc đó. Bưu điện tỉnh cần phải xây dựng được bản mô tả công việc bao gồm các thông tin sau: Tên công việc, ví trí trong sơ đồ tổ chức, nơi làm việc; những kỹ năng tinh thần, thể chất; điều kiện làm việc; tiêu chuân thực hiện công việc. - Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: Là văn bản viết gồm một hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng sự hoàn thành nhiệm vụ được mô tả trong bản mô tả công việc. - Bản yêu cầu chuyên đối với người thực hiện công việc: Liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. - Bản yêu cầu chuyên môn của công việc: Là cơ sở cho việc tuyển dụng lao động. Bản mô tả công việc thường được sử dụng làm căn cứ để áp dụng cá chế độ đãi ngộ cho từng công việc. Cả ba bản đều được sử dụng trong hệ thống đánh giá thành tích của người lao động. Bưu điện tỉnh có thể lựa chọn rất nhiều phương pháp phân tích công việc tùy vào từng loại công việc, các phương pháp mà Bưu điện tỉnh có thể áp dụng như: Phương pháp phân tích công việc dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện các chức năng, bảng câu hỏi phân tích chức vụ, phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra và phối hợp các phương pháp. Thành phần tham gia phân tích công việc tối thiểu phải có: Bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, chuyên viên phân tích công việc. Người quản trị trực tiếp nên giới thiệu chuyên viên phân tích công việc với nhân viên và giải thích rõ lỹ do của phân tích công việc. Chuyên viên phân tích công việc nên cố gắng tạo một không khí trao đổi thoải mái để việc phân tích công việc được hiệu quả nhất. Mặt khác, để đáp ứng được yêu cầu mới của công việc, bộ phận làm công tác phân tích cần phải thường xuyên theo dõi, sửa đổi những nội dung không còn hợp lý và cập nhật những nội dung mới trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của đơn vị. 3.2.2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực Kết quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực có tác động trực tiếp đến việc tuyển chọn, thuyên chuyển bố trí lao động, kế hoạch hoá đào tạo, kế hoạch thu nhập đối với từng đơn vị trực thuộc. Nhưng nay công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại BĐT Thanh Hóa còn trông chờ vào Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam rất nhiều. Phải nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tổng Công ty và của đơn vị. Các mục tiêu, chính sách chiến lược của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam và của đơn vị là điểm xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực. Bởi vì kế hoạch nguồn nhân lực chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra. Tập đoàn đã xây dựng “Chiến lược phát triển BCVT đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020”. Việc cụ thể hoá chiến lược và định hướng này thể hiện trong các văn bản hướng dẫn lập và giao kế hoạch hàng năm tới các đơn vị trong Tổng Công ty. Các định hướng phát triển nguồn nhân lực cần nắm vững là: - Nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng quyết định trong việc đưa BCVT, tin học thực sự trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn của đất nước. Trong thời gian tới cần có kế hoạch “đi tắt đón đầu” trong việc đào tạo và xây dựng được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý có trình độ chuyên môn lành nghề, có khả năng tiếp cận, nắm vững làm chủ được công nghệ kỹ thuật, thông tin hiện đại của thế giới; có trình độ, kiến thức về quản lý kinh tế thị trường nhiều thành phần trong môi trường kinh tế mở hội nhập. + Bên cạnh định hướng chiến lược của Tổng Công ty, khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần nắm vững chiến lược phát triển của BĐT Thanh Hóa, hiện tại là chiến lược 5 năm giai đoạn 2011-2015. + Bưu điện tỉnh Thanh Hóa cần nâng cao trình độ của cán bộ làm công tác kế hoạch từ cấp cơ sở đến cấp BĐT để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. Cử các cán bộ đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế hoạch, nếu cần thì có thể tuyển dụng thẳng những cán bộ có trình độ, có nhiều kinh nghiệm để đảm đương công việc. + Thường xuyên thực hiện việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động làm căn cứ cho công tác lập kế hoạch nhân lực. Tại BĐT, việc phân tích hiện trạng lao động để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới chỉ dừng lại ở việc dùng số liệu thực tế sử dụng lao động một số năm trước của đơn vị để ước lượng lao động cho năm kế hoạch. Điều này dẫn đến không khai thác hết tiềm năng của nguồn lao động nội bộ trong BĐT, đồng thời việc lập kế hoạch nhân lực sẽ không chính xác. Thông tin về mỗi cán bộ công nhân viên đều được thu thập và sau đó được lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt, cập nhật cả quá trình. Để có được những thông tin đưa vào bảng tóm tắt, bộ phận quản lý nhân lực có thể điều tra bằng các phiếu câu hỏi phát tới từng cán bộ công nhân viên. + Hoàn thiện hệ thống định mức làm căn cứ cho công tác lập kế hoạch nhân lực. Nếu hệ thống định mức được hoàn thiện, công tác xét duyệt kế hoạch nhân lực sẽ dễ dàng hơn, có cơ sở khoa học hơn và chính xác hơn. - Áp dụng công tác dự báo trong xây dựng kế hoạch nhân lực. Để dự báo được nhu cầu về nhân lực trong tương lai cả về số lượng và chất lượng thì đơn vị cần lấy kế hoạch sản xuất kinh doanh làm căn cứ chính. 3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động Công tác tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Thực sự tại thời điểm hiện nay đó là vấn đề rất lớn thách thức đối với doanh nghiệp, cần thu hút đúng người đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp cũng như với công việc mà họ làm. Vì vậy, trong bối cảnh kinh doanh mới, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, BĐT Thanh Hóa cần phải hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động theo một số nội dung sau: Thứ nhất: Thay đổi cách thức tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài Mặc dù tuyển chọn từ nguồn nội bộ tỏ ra ưu điểm ở chỗ đơn vị không phải đào tạo kiến thức nhập ngành, không phải thử thách qua thời gian thử việc, nhân viên khi tiếp nhận công việc sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn do họ đã quen và hiểu biết về đơn vị. Nhưng nếu các ứng cử viên chỉ dựa vào ưu tiên này mà không phấn đấu trong quá trình lao động thì gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực và trình độ thực sự. Vì vậy BĐT Thanh Hóa nên tuyển mộ cả lao động từ nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài được ưu tiên nhất là qua sự giới thiệu của nhân viên trong BĐT. Nếu số lượng nhân viên tuyển vào không đủ yêu cầu thì tiếp tục gửi thông báo tuyển dụng đến các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty. Sau đó mới tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Thứ hai: Có quy trình sử dụng minh bạch, nghĩa là phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để bố trí và đãi ngộ. Trong thời gian tới, BĐT nên cải tiến hình thức và nội dung xét tuyển như: - Cần phỏng vấn ứng viên trước khi xét chọn, phỏng vấn rất quan trọng nhằm giúp cho BĐT tiếp xúc trực tiếp với ứng viên. Sau khi phỏng vấn có thể nắm được nhiều thông tin hơn về kiến thức, năng lực, kỹ năng của ứng viên trong công việc, đánh giá được thực chất của các ứng viên. - Nên tổ chức thi để lựa ra những ứng viên có năng lực thực sự có thể thi viết, thực hành hay trắc nghiệm. 3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng phát triển nhân viên Chi phí cho đào tạo đã được Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam cấp, các chương trình, các lớp đào tạo bồi dưỡng chủ yếu là do Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam thực hiện tại các trường của ngành. Có thể nói đó là những điều kiện hết sức thuận lợi mà đơn vị cần biết tận dụng và tối ưu hoá công tác đào tạo của mình. Đào tạo giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cặp nhật các kỹ năng, kiến thức mới, thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận. Để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, BĐT Thanh Hóa cần tiếp tục phát huy ưu điểm, khắc phục những mặt tồn tại trong công tác này, cụ thể: Thứ nhất: Lập kế hoạch đào tạo cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ nhân lực, đơn vị sẽ thấy được các kỹ năng người lao động còn thiếu nhiều nhất là gì; căn cứ vào các dự án, căn cứ vào định hướng chung về nguồn nhân lực của đơn vị, căn cứ vào kế hoạch triển khai dịch vụ mới trong tương lai sẽ giúp đơn vị thấy cần những lao động có kỹ năng gì. Việc xác định đúng hướng mục tiêu đào tạo, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao. Với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung theo các hướng khác nhau, như: - Đối với lao động quản lý: Khuyến khích sự độc lập, sáng tạo, nắm vững chủ trương, chính sách của, ngành, nắm vững Luật pháp của Nhà nước. - Đối với lao động kỹ thuật: Thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để có thể thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hoá các chức năng tiên tiến của công nghệ. - Đối với lao động khai thác và phục vụ: Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng. Đối với BĐT thì đây là nơi tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất, thậm chí là nơi mà nhiều người lui tới trong khi không có bất cứ nhu cầu về dịch vụ BCVT nào. Thứ hai: Việc đào tạo và phát triển đội ngũ người lao động tại đơn vị cần gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động. Mục tiêu quan trọng nhất của đào tạo là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và muốn làm được điều này cần tổ chức lao động một cách khoa học và hợp lý, đặc biệt đối với những người sau đào tạo. Sẽ có hai tình huống khi tổ chức, sắp xếp lao động sau khi đã được đào tạo. - Có thể vẫn bố trí công việc như trước khi đi đào tạo, trường hợp này người lao động không sử dụng hết các kiến thức mới nên thực tế hiệu quả công việc không tăng lên hoặc tăng lên không đáng kể. - Thay đổi công việc: Người lao động có thể được thuyên chuyển tới các vị trí công việc khác, tới các phòng ban khác hoặc những công việc đòi hỏi tay nghề cao hơn mới thực hiện được. 3.2.5. Hoàn thiện việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động Vấn đề quan trọng nhất của công tác đánh giá là đưa ra được những tiêu chí để làm căn cứ cho đánh giá. Những tiêu chí này cần chính xác, phù hợp đối với mỗi loại lao động khác nhau. Việc đánh giá cần công bằng và công khai nên các căn cứ đưa ra phải có tác dụng khuyến khích người lao động phấn đấu hoàn thiện mình, mặt khác giúp đơn vị đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đánh giá được mức độ đóng góp của người lao động đối với thành quả chung. Dựa vào hệ thống chỉ tiêu chất lượng công tác đã được Ban hành để đánh giá lao động Tiến hành thu thập thông tin phản hồi theo 2 chiều và theo nhiều nguồn khác nhau để đánh giá một cách chính xác. Cần có sự công bằng trong đánh giá và khuyến khích tất cả cán bộ công nhân viên chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá. a. Áp dụng căn cứ chính xác: - Điều quan trọng của công tác đánh giá là đưa ra được tiêu chí để làm căn cứ cho đánh giá. Những tiêu chí này cần chính xác, phù hợp đối với mỗi loại lao động khác nhau. Việc đánh giá cần công bằng và công khai nên các căn cứ đưa ra phải có tác dụng khuyến khích người lao động phấn đấu hoàn thiện mình, mặt khác giúp đơn vị đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đánh giá được mức độ đóng góp của người lao động đối với thành quả chung. - Hiện nay Bưu điện tỉnh Thanh Hóa tiến hành đánh giá công việc theo Quyết định số: 888/QĐ-TCHC để trả lương cho cán bộ công nhân viên chức. b. Cách thức thực hiện có hiệu quả: - Thực hiện chấm điểm chất lượng theo ngày, theo ca làm việc: Dựa vào hệ thốg chỉ tiêu chất lượng công tác đã được ban hành, từng tổ đội sản xuất, phòng sẽ theo dõi và chấm điểm cho từng ngày hoặc từng ca làm việc. Cuối tháng sẽ thống kê tổng hợp để đánh giá chất lượng cho cả tháng. - Thường xuyên cập nhật, bổ sung chức danh mới chưa có trong bảng xác định hệ số mức độ phức tạp của công việc: Bảng xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho từng chức danh, nội dung công việc của toàn đơn vị được thực hiện tại một thời điểm trong quá trình phát triển, với sự thay đổi về công nghệ. Mở rộng thêm thị trường, triển khai dịch vụ mới, áp dụng những tiến bộ mới vào trong sản xuất và quản lý sẽ nảy sinh những công việc mới, yêu cầu những chức danh mới. Bởi vậy việc cập nhật bổ sung thường xuyên những chức danh, nội dung công việc này sẽ làm cho người lao động thực hiện công việc, nhận thức được trách nhiệm, từ đó xác định được các mục tiêu phấn đấu, đồng thời có cơ sở để trả lương, thưởng một cách xứng đáng. - Lập hội đồng đánh giá chất lượng hàng tháng cho tập thể và cá nhân: Căn cứ bảng chấm điểm chất lượng theo mức độ hoàn thành công việc (Mức độ hoàn thành công việc, tình hình khiếu nại của khách hàng, các chỉ tiêu thực hiện so với kế hoạch được giao) từ đó Hội đồng sẽ đánh giá chất lượng, xếp loại chất lượng cho từng đơn vị theo các mức đã xây dựng. - Tiến hành cung cấp thông tin phản hồi cho CBCNVC và nhận thông tin phản hồi từ phía CBCNVC: Đây là một cuộc thảo luận với CBCNVC về kết quả thực hiện của họ. Thông qua cuộc thảo luận, người lao động biết mình được đánh giá như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Sẽ có những phản ứng khác nhau từ phía CBCNV, họ có thể nói ra trong cuộc thảo luận hoặc không nói, hoặc to ra bất mãn, do vậy cần khuyến khích tất cả CBCNVC chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá, đơn vị có thể lập các hòm thư để nhận ý kiến phản hồi khi người lao động không muốn phản hồi trực tiếp. - Cần có sự công bằng trong đánh giá và khuyến khích tất cả CBCNVC chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá. 3.2.6. Đảm bảo các chế độ lương bổng, đãi ngộ với người lao động - Lương bổng và đãi ngộ là những quyền lợi trực tiếp của người lao động tại doanh nghiệp trên cơ sở nhận thức được điều đó BĐT luôn coi trọng vấn đề lương bổng và đãi ngộ đối với người lao động. Đây cũng chính là sự hấp dẫn mạnh mẽ của nhiều người muốn vào làm việc tại Bưu điện tỉnh. - Theo quy chế phân phối thu nhập hiện thời, chế độ thanh toán tiền lương hiện nay của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa về cơ bản là dựa trên nguyên tắc trả lương theo chất lượng và hiệu quả công việc đảm bảo công khai, mọi người lao động có thể tính toán được tiền lương mà bản thân được thưởng. Cơ cấu tiền lương được chia làm 2 phần, gồm lương chính sách theo quy định của Nhà nước và phần lương khoán được gắn kết giữa giá trị lao động của cá nhân và kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Phần lương khoán chiếm 70% trong tổng số tiền lương. Như vậy trong cơ cấu lương được coi trọng đến chất lượng và hiệu quả công việc, do đó khuyến khích người lao động hăng say tích cực làm việc. - Việc thi nâng ngạch bậc chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ và thi nâng bậc đối với lao động được tổ chức đều đặn mỗi năm 1 lần. Để nâng cao trình độ CNVC trong việc nâng cao tay nghề, nghiệp vụ phục vụ có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. - Thưởng đối với CBCNVC, làm cho việc khen thưởng thực sự gắn kết người lao động đối với đơn vị, công nhận và thưởng xứng đáng đối với năng lực và mức độ cống hiến của người lao động. Xây dựng quy chế khen thưởng, quỹ khen thưởng, Hội đồng thi đua khen thưởng. Một trong những chính sách khen thưởng mà Bưu điện tỉnh cần đặc biệt quan tâm đó là tiền lương. Tiền thưởng là một yếu tố vật chất quan trọng có tác động thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm và không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc. Tại Bưu điện tỉnh có thể xem xét và áp dụng hình thức thưởng sau đây: + Thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, hoàn thành vượt mức kế hoạch. Để đạt được hiệu quả về tâm lý Bưu điện tỉnh Thanh Hóa nên chú trọng các yếu tố: - Tạo ra nét văn hóa riêng của Bưu điện tỉnh bằng nhiều hình thức. Bưu điện tỉnh xây dựng phòng truyền thống, xây dựng phong cách phục vụ riêng, xây dựng những quy định riêng trong xử lý công việc, thậm chí cần có những biểu tượng, màu sắc đặc trưng cho Bưu điện tỉnh. - Nâng cao và cải thiện hơn nữa các điều kiện phục vụ nơi làm việc, tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động và người lao động, do đó phát huy được hết mọi tiềm năng của riêng mình. - Tạo điều kiện để người lao động tham gia đóng góp ý kiến nhằm giải quyết những vướng mắc trong công việc bằng hình thức như duy trì hộp thư góp ý kiến. 3.2.7. Xây dựng chế độ thưởng, phạt phù hợp * Khen thưởng: - Để khắc phục các tồn tại trong công tác khen thưởng, Bưu điện tỉnh cần: Căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch của từng đơn vị, điều này đã làm cho các đơn vị trực thuộc mất tính chủ động trong công tác khen thưởng của mình. Vì vậy ở cấp đơn vị trực thuộc là nên để các đơn vị quyết định. Bưu điện tỉnh chỉ nên có các văn bản hướng dẫn và quy chế cho các đơn vị cơ sở tổ chức thực hiện khen thưởng. - Xác định tỷ lệ khen thưởng hợp lý, Bưu điện tỉnh nên có một quy định cụ thể về tỷ lệ khen thưởng đối với từng phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc Bưu điện tỉnh tỷ lệ này cần căn cứ vào thành tích và kết quả đánh giá thành tích công tác tháng mà các đơn vị, phòng đạt được, cân đối với mức tăng năng suất lao động bình quân đầu người, số lao động hiện có trong đơn vị, với sự đầu tư công nghệ hiện đại như: máy móc thiết bị, chi phí đào tạo cho các đơn vị nhằm tránh xu hướng bình quân và hình thức trong khen thưởng, thực hiện được tốt sẽ giúp tạo động lực kích thích người lao động cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao để được vinh dự nhận các danh hiệu thi đua khen thưởng. - Lựa chọn tập thể, các cá nhân xứng đáng được khen thưởng: Việc lựa chọn tập thể, cá nhân được khen thưởng cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác tháng và phải được bình bầu công khai dân chủ, công bằng trước tập thể người lao động và được Hội đồng thi đua các cấp xét duyệt, việc bình bầu có thể thực hiện qua bỏ phiếu kín để đảm bảo tính khách quan. * Hình thức kỷ luật: - Kỷ luật và thi hành kỷ luật là những khía cạnh rất quan trọng trong quan hệ nhân sự. Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng những tiêu chuẩn đã quy định trong Bộ Luật lao động và nội quy lao động, mục đích của hoạt động này là nhằm đảm bảo rằng hành vi của nhân viên là phù hợp với quy định của Bưu điện tỉnh, tuy nhiên đây thường không phải là một giải pháp tối ưu, nó chỉ có lợi cho Bưu điện tỉnh nếu được áp dụng một cách phù hợp và bình đẳng, thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp cho nhân viên có ý thức tổ chức kỷ luật hơn, có năng suất lao động hơn, vì thế có lợi cho cả người lao động và Bưu điện tỉnh. * Trong thời gian tới muốn công tác kỷ luật trong đơn vị tổ chức có hiệu quả hơn cần tuân thủ các nguyên tắc sau: - Xây dựng hệ thống kỷ luật một cách rõ ràng, hợp lý và cụ thể phải quy định rõ trách nhiệm của người có liên quan đến kỷ luật lao động (Hội đồng kỷ luật Bưu điện tỉnh) - Phải thông tin đầy đủ kịp thời các điều khoản của kỷ luật lao động đến người lao động. - Trước khi kỷ luật người lao động cần phải tiến hành điều tra, xác minh chứng minh được các vi phạm, mức độ vi phạm của người lao động và quyết định một cách phù hợp nhất là hình thức kỷ luật tương ứng như: Nhắc nhở, khiến trách, cảnh cáo miệng, cảnh cáo bằng văn bản, thuyên chuyển công tác, đình chỉ công tác, sa thải. Sa thải là hình phạt nặng nhất, nó không chỉ gây thương tổn cho chính người lao động mà còn làm ảnh hưởng đến danh dự và vật chất của gia đình, do vậy cần phải áp dụng một cách thận trọng. - Nếu đơn vị có lao động vi phạm kỷ luật lao động cần tiến hành các bước: a. Phỏng vấn kỷ luật: Đây là công việc phải thực hiện trước khi đề xuất một hình thức kỷ luật nào đó với người lao động, để cuộc phỏng vấn được diễn ra thuận lợi, thì người quản lý cần chuẩn bị cuộc phỏng vấn một cách chu đáo, người lao động có quyền giải thích, bào chữa hoặc thuê luật sư bào chữa cho hành vi của mình. b. Lựa chọn biện pháp kỷ luật: Với thông tin về vi phạm kỷ luật thu nhập được trước và sau cuộc phỏng vấn kỷ luật, nhà quản lý cần đối chiếu với quy định về kỷ luật lao động của đơn vị để ra hình thức kỷ luật phù hợp nhất. c. Thực hiện các biện pháp kỷ luật. d. Đánh giá việc thi hành kỷ luật: việc này giúp cho tổ chức nhìn nhận lại chính các quyết định về thi hành kỷ luật đã được ban hành. Tính khả thi của các biện pháp, từ đó tổ chức ra được các hướng tốt hơn để phòng ngừa và giải quyết các vi phạm phát sinh trong tương lai và để củng cố kỷ luật lao động trong đơn vị mình. * Các hình thức thưởng phạt cần phải được tiến hành thương nghị tập thể với Công đoàn và sự có mặt của đại diện người lao động phải được thực hiện một cách công bằng, minh bạch, khách quan, nhằm khuyến khích người lao động chấp hành tốt các quy định của Bưu điện tỉnh (Nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể và các văn bản của Nhà nước về khen thưởng, kỷ luật) nhằm tạo động lực cho người lao động chấp hành tốt ý thức tổ chức, kỷ luật, tích cực làm việc nâng cao năng suất lao động. 3.2.8. Bảo đảm quan hệ nhân sự trong đơn vị - Để đảm bảo các quan hệ nhân sự trong đơn vị, lãnh đạo Bưu điện tỉnh căn cứ vào các quy định, các quy chế về quản trị nhân sự của Nhà nước, của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam đã xây dựng, từ đó hoàn thiện hoặc xây dựng mới các quy định, quy chế nội bộ của BĐT, đó là: - Thỏa ước lao động tập thể. - Quy chế phân phối tiền lương cho tập thể, cá nhân. - Quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại Bưu điện tỉnh. - Quy chế cử người đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước. - Quy định thi nâng bậc nghề. - Quy định về việc tạo lập và sử dụng quỹ CSXH. - Quy định chế độ khen thưởng thi đua. - Nội quy lao động. Ngoài ra, Bưu điện tỉnh cũng cần hướng tới xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp có tính cởi mở và hợp tác nhằm làm cho người lao động tin tưởng lẫn nhau, giúp đỡ nhau trong lao động, khuyến khích sáng tạo, có thể tự giải quyết công việc một cách có hiệu quả trong phạm vi công việc có thể. Như vậy sẽ kích thích các thành viên làm việc theo nhóm, đoàn kết, hợp tác cùng hướng tới mục tiêu cá nhân, xóa bỏ tiềm thức ghen ghét đố kỵ, chèn ép lẫn nhau. Để đạt được mục tiêu này, Công đoàn và các tổ chức đoàn thể khác có vai trò rất quan trọng. Do vậy Bưu điện tỉnh chú ý đến việc chỉ đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ này về nghệ thuật và kỹ năng, xây dựng bầu không khí văn hóa trong các bộ phận với nhau bảo đảm mối quan hệ nhân sự trong đơn vị. 3.2.9. Hoàn thiện việc bố trí nhân lực sau khi đào tạo Hiện nay, việc đào tạo nhân lực và sử dụng nhân lực sau đào tạo ở Bưu điện tỉnh Thanh Hóa vẫn còn một số những tồn tại, đó là vẫn còn tình trạng một số cán bộ công nhân viên được cử đi học không đúng đối tượng, chuyên ngành đào tạo, không phù hợp với chức danh đang làm hoặc sau khi đào tạo xong vẫn bố trí làm việc ở chỗ cũ gây nên sự lãng phí kinh phí đào tạo và quỹ thời gian cho Bưu điện tỉnh. Trong năm 2008 – 2010 chọn cử một số cán bộ công nhân viên đi học lớp Quản trị doanh nghiệp bằng các hình thức đào tạo tại chức, từ xa tại học viện Bưu chính Viễn thông với nhiều chức danh như giao dịch viên, công nhân khai thác, như chuyên ngành quản trị doanh nghiệp, hệ học như vậy không phù hợp với một số chức danh, đồng thời lãng phí thời gian, kinh phí của cá nhân người lao động và của đơn vị, vì sau khi ra trường công việc không đổi. Để giải quyết những vấn đề tồn tại này, Bưu điện tỉnh Thanh Hóa phải quan tâm đến một số những nội dung sau: 1. Lựa chọn cử người đi đào tạo phải xuất phát từ quy hoạch đào tạo của Bưu điện tỉnh, với định hướng là tập trung vào các trình độ cao, chuyên môn sâu, các chuyên đề có tính cấp thiết; khuyến khích đào tạo chính quy tập trung, bồi dưỡng nâng cao thành thạo nghề nghiệp. Hội đồng xét cử người đi đào tạo cần đảm bảo công khai, công bằng và dân chủ. 2. Đối tượng được cử đi đào tạo phải là cán bộ công nhân viên của Bưu điện trong Bưu điện tỉnh, thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực, nhằm tạo ra cơ cấu lao động hợp lý; là những người theo yêu cầu bố trí vào chức danh lao động, phải đào tạo bổ sung kiến thức còn thiếu so với tiêu chuẩn, là những người theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của Bưu điện tỉnh hoặc chuyển nghề. 3. Đánh giá kết quả đào tạo: Đơn vị cần đánh giá kết quả đào tạo xem sau khi được đào tạo về thì bố trí vào những vị trí mới người lao động có đảm đương được hay không? có đảm nhận được công việc ở vị trí mới đó hay không? bởi vì trong thực tế có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học hoặc đã hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng lại không áp dụng được những gì đã học vào trong thực hiện công việc. Vì vậy, để tránh lãng phí trong đào tạo cần phải có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo cho các chương trình đào tạo sau. 4. Sau khi đào tạo về, Bưu điện tỉnh cần phải xem xét bố trí công việc phù hợp với chức danh được chọn cử đi đào tạo, đồng thời điều chỉnh lại bậc lương cho phù hợp với công việc được bố trí theo phương thức làm việc gì hưởng lương của chức danh đó. Có như vậy mới phát huy được hiệu quả của việc đào tạo. Người lao động sau khi được đào tạo có thể sẽ được thuyên chuyển đến các vị trí công tác khác, tới các phòng ban khác hoặc những công việc đòi hỏi tay nghề cao hơn mới thực hiện được, điều này sẽ tạo nên sự hứng khởi phấn đấu vì công việc của người lao động, như vậy năng suất lao động sẽ tăng lên. 3.3 CÁC KIẾN NGHỊ - Có cơ chế trả lương xứng đáng cho các đối tượng lãnh đạo, quản lý để họ cống hiến hết khả năng, trí tuệ và sẵn sàng chịu trách nhiệm với việc họ đã làm, đồng thời chỉ trả cho người lao động một cách xứng đáng với những kỹ năng, kiến thức mà họ cống hiến cho đơn vị, nhằm giữ được những người giỏi yên tâm làm việc lâu dài trong đơn vị, tránh tình trạng chảy máu chất xám. - Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, cần có đội ngũ chăm sóc khách hàng phù hợp, có trình độ, kiến thức về Marketing và chăm sóc khách hàng. Cần đào tạo chuyên về kiến thức Marketing, chăm sóc khách hàng, thường xuyên mở các lớp để đào tạo đội ngũ này. Cán bộ nhân viên Marketing tại Bưu điện Tỉnh cần phải nhận thức về trọng trách của mình, không ngừng tiếp thu, học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tích lũy kinh nghiệm cho bản thân. Việc thực hiện có thể thuê giảng viên chuyên ngành về đào tạo, bồi dưỡng ngay tại BĐT vào các ngày nghỉ để tránh ảnh hưởng đến sản xuất. - Vận động, đưa ra các chính sách hợp lý cho người lao động gần đến tuổi nghỉ hưu được nghỉ hưu sớm hơn qui định nhằm nâng cao chất lượng lao động và trẻ hoá lực lượng sản xuất, đảm báo sự năng động nhạy bén trong tình hình mới, tăng thu nhập bình quân kích thích sản xuất - Để kích thích tinh thần làm việc trong đội ngũ cán bộ công nhân viên cần quan tâm hơn đến đời sống tinh thần qua việc tổ chức các kỳ nghỉ mát, du lịch ngắn ngày. Bộ phận đoàn Thanh niên cần năng nổ tổ chức thực hiện các cuộc giao lưu thể thao kết hợp giao lưu trao đổi kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ với các đơn vị bạn KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, khi mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi mỗi doanh nghiệp, mỗi đơn vị kinh tế muốn tồn tại được phải luôn luôn đổi mới. Đó không chỉ đổi mới về sản phẩm, về mẫu mã, chất lượng mà còn là sự đổi mới trong công tác quản trị nhân lực đảm bảo sự thích nghi với môi trường cạnh tranh mới. Do vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực không những đảm bảo tốt vai trò chức năng trong hoạt động sản xuất kinh doanh mà nó còn quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Bưu điện tỉnh Thanh Hóa, có thể thấy rằng hoạt động này đã được coi trọng và đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại, khó khăn tác động bởi cả nguyên nhân chủ quan và khách quan mà đơn vị chưa khắc phục được. Vì vậy, hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị là việc làm hết sức cần thiết. Với mục tiêu nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BĐT Thanh Hóa, em đã thực hiện bài khóa luận: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Thanh Hóa”. Trong quá trình thực hiện và hoàn thành khoá luận này, em đã có nhiều cố gắng nghiên cứu lý luận kết hợp với thực tế, song do điều kiện tiếp cận các số liệu thực tế và thời gian có hạn nên khóa luận không tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Do đó, em kính mong nhận được sự giúp đỡ, ý kiến đóng góp quý báu của các thầy, cô để khóa luận của em được hoàn thiện hơn và để khi bước vào thực tế em có kinh nghiệm hơn. Em xin trân trọng cảm ơn ! SINH VIÊN THỰC HIỆN Lê Thị Hòa TÀI LIỆU THAM KHẢO THOMAS JROBINS: “Quản lý và kỹ thuật quản lý”. NXB Giao thông vận tải, Hà Nội, 1999 Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực”. NXB Đại học quốc gia Hồ Chí Minh, 2000 TS. Nguyễn Thị Minh An: “Bài giảng Kinh tế Bưu chính Viễn thông”. Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông. TS. Hà Văn Hội: “Quản trị nguồn nhân lực“. Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông, 2005 TS. Hà Văn Hội – GS.TS. Bùi Xuân Phong – TS. Vũ Trọng Phong: “Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bưu chính Viễn Thông”. NXB Bưu điện, 2002. Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ – NXB trẻ 2001 Nguyễn Hữu Lam (Chủ biên), Quản trị chiến lược- Phát triển vị thế cạnh tranh- Nxb Giáo dục - Hà nội 1998. Trần Quang Tuệ (biên dịch): “Nhân sự, chìa khoá của sự thành công”. NXB TP Hồ Chí Minh 2000. Các văn băn bản, quy chế, số liệu về tổ chức hành chính và quản trị nhân lực của Bưu điện. Các tạp chí Bưu chính Viễn thông, tạp chí Thông tin khoa học kỹ thuật và kinh tế Bưu điện. Trang web www.vnpt.com.vn Quy chế tổ chức và hoạt động của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa và, Số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa. Các tài liệu liên quan khác.