Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tai Công ty TNHH Đức Trường

c năng, nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản lý -Giám đốc: Giám đốc là người đại diện pháp luật củ công ty, quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cua công ty, trực tiếp chỉ đạo các phòng ban, phân xưởng sản xuất. Đồng thời là người chịu trchs nhiệm trước công ty về kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. -Phó Giám đốc: Là người tham mưu cho Giám đốc, trực tiếp điều hành, quản lý máy máoc thiết bị và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ mà Giám đốc giao phó. -Các phòng ban chức năng: được tổ chức theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh của công ty. 1. Phòng tổ chức hành chính. Nhiệm vụ tham mưu đề xuất các phương án về tổ chức, mô hình quản lý SXKD, phát triển nguồn lực về lao động, năng lực, trình độ quản lý, chuyên môn phù hợp với nhu cầu SXKD thực tế của công ty; Lập quy hoạch về cán bộ thuọc diện quản lý của công ty; Tham mưu đề xuất, tổ chức thực hiện các chế độ, hình thức trả lương, trả thưởng, tién hành xây dựng các tiêu chuẩn cấp bậc lương, thường xuyên thực hiện chế độ kiểm tra phân phối thu nhập; Quản lý hồ sơ cán bộ nhân viên; Nghiên cứu, áp dụng và thực hiện đúng các chế độ chính sách: HĐLĐ, BHXH, BHYT, BHLĐ,...; Có kế hoạch va ftriển khai thực hiện theo kế hoạch về: nâng bậc lương công nhân, nâng lương cho viên chức gián tiếp tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý; Hướng dẫn và làm thủ tục cho các đoàn đi thực tập. 2. Phòng kỹ thuật. Chịu trách nhiệm toàn bộ về mặt kỹ thuật các sản phẩm sản xuất của công ty, quản lý các thiết bị máy móc toàn công ty, nên kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị,theo dõi giám sát chất lượng từng sản phẩm. 3. Phòng kế hoạch và đầu tư. Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm và dài hạn của công ty, đề xuất các biện pháp kỹ thuật để hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của kế hoạch đã đề ra; Tham gia các phương án sửa chữa đại tu thiết bị, đôn đốc tiến độ thực hiện; Chủ trì công tác nghiên cứu, áp dụng tiến bộ KHKT, công tá sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức các hội nghị chuyên đề, các tài liệu nghiên cứu kỹ thuật; Tham gia bồi huấn và đào tạo công nhân kỹ thuật. thợ bậc cao đạt yêu cầu. 4.. Phòng Tài chính Kế toán. Có chức năng tham mưu cho Giám đốc về mặt tài chính kế toán, có nhiệm vụ cụ thể như sau: + Tổ chức thực hiện công tác kế toán tài chính ở đơn vị: thu thập, xử lý chứng từ, lập sổ sách kế toán và báo cáo tài chính. + Tổ chức quản lý và sử dụng nguồn vốn công ty cấp có hiệ quả, thực hiện chế độ thu, nộp đầy đủ với công ty, nghĩa vụ với nhà nước và các quỹ để lại. + Giám sát và xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, cung cấp các thông tin về kinh tế, kế toán, tài chính cho nhà quản lý. + Ngoài ra phòng TC - KT còn có nhiệm vụ xác định tài sản vật tư tiền vốn và kết quả kinh doanh. Qua đó phân tích đánh giá xác định bước tăng trưởng và phát triển của công ty theo từng tháng, quý, thanh quyết toán các khoản tiền lương, BHXH cho cán bộ CNV toàn công ty. + Lưu giữ hồ sơ, các chứng từ gốc liên quan đến các nghiệp vụ kinh tế của công ty. 5. Phòng kinh doanh. Chịu trách nhiệm khai thác thi trường, tìm kiếm các khách hàng có nhu cầu về in. 7. Công nghệ & quy trình sản xuất của doanh nghiệp. Sơ đồ 2: Sơ đồ d©y truyÒn s¶n xuÊt bao b× nilon: Màng BOPP In (1) Màng BOPP đã in Màng ghép đã in Các loại bao bì nhựa 2 hoặc 3 lớp Thành phẩm nhập kho, xuất bán Ghép màng (2) Phân cuộn, cắt, dán túi (3) Đóng gói (4) Màng CPE/CPP Doanh nghiệp nhập nguyên liệu là màng BOPP, CPP/CPE, keo, dung môi, mực in và một số phụ gia khác. Quá trình sản xuất được tiến thành theo 4 công đoạn như sau: + Công đoạn in (1): Màng BOPP dưới dạng cuộn được in trên máy in (có thể in được tối đa được 8 mầu), sản phẩm của công đoạn này là màng BOPP đã in. + Công đoạn ghép màng (2): Màng BOPP đã in được ghép với màng CPE/CPP bằng keo trên máy ghép màng khô GFH1050, sản phẩm thu được của công đoạn này là màng ghép đã in. Tùy theo yêu cầu của khách hàng màng ghép đã in có thể là màng 2 lớp (ghép thêm một lớp màng CPP hoặc CPE lên trên mặt màng BOPP đã in) hay 3 lớp (ghép thêm hai lớp màng CPP hoặc CPE trên cả hai mặt của màng BOPP đã in). + Công đoạn phân cuộn, cắt, dán túi (3): màng ghép đã in được cắt trên máy cắt hay máy cắt dán đa năng điều khiển tự động bằng máy vi tính, sau đó tùy theo yêu cầu của khách hàng và từng sản phẩm cụ thể, màng ghép đã in sau khi phân cuộn, cắt còn được dán trên máy dán túi tự động hay máy dán hai biên hoặc máy dán giữa. Sản phần cuối cùng là các loại bao bì được sử dụng tại các nhà máy sản xuất mì tôm, bánh kẹo hay chế biến thực phẩm. + Công đoạn cuối (4): là đóng gói sản phẩm, nhập kho, giao cho khách hàng. Sơ đồ 3 : Sơ đồ dây chuyền sản xuất bao bì Carton Thiết kế sản phẩm Ra phim In Cán láng, ép nhũ Bế thành hình hộp Cắt, dán, ghim Đóng gói sản phẩm PHẦN 2: PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH ĐỨC TRƯỜNG Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng 1: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008-2009 của doanh nghiệp. Năm Chỉ tiêu 2008 2009 So sánh năm 2009 với 2008 % +/- Doanh thu bán hàng 7 580 059 8 445 127 111.4 + 865 068 Thuế TNDN 259 484 374 638 144.4 + 115 154 Lợi nhuận trước thuế 926 730 1 327 280 143.3 + 400 550 Thu nhập bình quân đầu người/tháng 1,5 1,890 126 + 0,39 Nhìn vào bảng tóm tắt số liệu trên ta thấy tình hình hoạt động SXKD của Công ty rất tốt được thể hiện qua một số chỉ tiêu trong bảng trên Doanh thu qua 2 năm đều tăng, cụ thể năm 2008 tăng 865.067.630 đồng so với năm 2008 ứng với 11.4%, thuế TNDN phải nộp tăng, lợi nhuận trước thuế tăng, lương công nhân năm 2009 cũng tăng hơn so với năm 2008 tới 26% chứng tỏ Công ty đã dần khẳng định được mình thể hiện qua nhũng chỉ tiêu trên thì thấy càng ngày Công ty càng ký được nhiều hợp đồng có giá trị và có khả năng sinh lời cao làm cho lợi nhuận ngày càng cao, thu nhập của người lao động càng cao đặc biệt là đời sống vật chất và tinh thần của người lao động trong Công ty, khuyến khích cán bộ nhân viên có tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa thế mạnh của mình và có biện pháp khắc phục những tồn tại trong Công ty để hoạt động SXKD ngày càng có hiệu quả hơn. 2. Phân tích tình hình quản lý nhân sự tại công ty. 2.1. Tình hình cơ cấu nhân sự tại công ty. Bảng 2: Bảng Cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty. Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 So sánh năm 2009 với 2008 SL SL lượng tăng giảm % * Số lượng lao động 68 68 0 0 - Lao động trực tiếp 55 54 -1 1,46 - Lao động gián tiếp 13 14 1 1,46 * Trình độ 68 68 0 0 - Đại học 6 7 1 1,46 - Cao đẳng 15 17 2 2,95 - Sơ cấp/ CNKT 47 44 -3 4,41 * Giới tính 68 68 0 0 - Nam 40 45 5 7,36 - Nữ 28 23 -5 7,36 Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong công ty không có sự thay đổi về số lượng lao động nhưng trong cơ cấu lao động lại có sự thay đổi. * Xét theo vai trò lao động . Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động 79,42 % (54 người) năm 2009 và ;à lực lượng chính tạo ra sản phẩm của công ty. Lao động gián tiếp chiếm 20,58 % (14 người) năm 2009 chủ yếu tập trung ở các phòng ban, phân xưởng. * Xét theo trình đọ nhân sự. Số lượng cán bộ công nhân viên ở công ty có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 30,88% và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến cấp cơ sở. Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học tăng lên 1 người. Nguyên nhân là số cao đẳng đã được công ty tạo điều kiện học liên thông lên đại học, số cao đẳng cũng tăng lên 2 người. Số lượng công nhân viên có trình độ sơ cấp/CNKT cũng giảm 3 người. * Xét theo giới tinh. Nói chung lao động nam chiếm tỷ trọng lớn trong công ty và giữ tương đối ổn định qua các năm (khoảng 66,12 %). Lao động nam chủ yếu tập trung chuyên sản xuất, công việc phức tạp. Còn lao động nữ chiếm tỷ trọng ít hơn khoảng 34 %, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. * Xét theo cơ cấu tuổi. Bảng 3: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực thông qua độ tuổi Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 So sánh SL % SL % +/- % Tổng số lao động 68 100 68 100 0 0 1. Dưới 30 tuổi 48 70,58 48 70,58 0 0 2. Từ 31- 40 tuổi 18 26,47 18 26,47 0 0 3. Từ 41- 50 tuổi 2 2.95 2 2.95 0 0 4. Trên 51 tuổi 0 0 0 0 0 0 Đội ngũ lao động của công ty quá trẻ. Độ tuổi dưới 30 của công ty là 48 người ( năm 2009). Do đặc điểm của công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2008 độ tuổi người lao động dưới 30 chiếm đa số là phf hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này tuy năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 31- 40 chiếm 26,47 % và nhóm tuổi 41- 50 chiếm 2,95 % (năm 2009). Họ là những người có trình độ, dày dạn kinh nghiệm, có năng lực,trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Nhóm tuổi tren 50 thì không có ai vì đây là doanh nghiệp mới hoạt đông được vài năm. Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong công ty là rất cần thiết, luon có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khoẻ của nhân viên. * Xét theo cơ cấu nguồn nhân lực phân bổ theo các phòng ban chức năng. Bảng 4: Bảng Cơ cấu nguồn nhân lực phân bổ theo các phòng ban chức năng. Stt Chức danh Tổng số người Phụ nữ Số tổ công tác T.Phòng, Quản đốc Chuyên viên kỹ thuật,cán sự Thủ kho Công nhân sx trực tiếp I Lãnh đạo đ.vị 2 1 Giám đốc 1 1 1 2 P.Giám đốc 1 1 II Các phòng 11 1 Phòng tổ chức hành chính 2 2 1 1 1 2 Phòng kế toán 2 2 1 1 1 3. Phòng kinh doanh 2 1 1 1 4 Phòng Kỹ thuật 2 1 1 1 5 Phòng Kế hoạch vật tư 3 1 1 1 1 III Phân xưởng 55 1 PX số 1 30 15 2 1 1 28 2 Px số 2 25 8 2 1 1 23 Tổng số 68 28 9 7 9 1 51 Ban Giám đốc công ty gồm có : 1 Giám đốc và 1 Phó Giám đốc phụ trách về sản xuất và kinh doanh. Ban Giám đốc công ty đều có trình độ đại học. Ở các phòng ban chức năng được phân bổ nhân sự thể hiện như sau: - Phòng Tổ chức hành chính. Gồm 2 người đảm trách các công việc ngư nhân sự, đào tạo tuyển dụng, đời sống của cán bộ CNV... Trưởng phòng là người có trình độ đại học và được huấn luyện về trình độ quản lý nhân sự nói chung, nhân viên còn lại trong phòng chịu trách nhiệm hành chính,... phải có nghiệp vụ hành chính. Nhiệm vụ tham mưu đề xuất các phương án về tổ chức, mô hình quản lý SXKD, phát triển nguồn lực về lao động, năng lực, trình độ quản lý, chuyên môn phù hợp với nhu cầu SXKD thực tế của công ty; Lập quy hoạch về cán bộ thuọc diện quản lý của công ty; Tham mưu đề xuất, tổ chức thực hiện các chế độ, hình thức trả lương, trả thưởng, tién hành xây dựng các tiêu chuẩn cấp bậc lương, thường xuyên thực hiện chế độ kiểm tra phân phối thu nhập; Quản lý hồ sơ cán bộ nhân viên; Nghiên cứu, áp dụng và thực hiện đúng các chế độ chính sách: HĐLĐ, BHXH, BHYT, BHLĐ,...; Có kế hoạch va ftriển khai thực hiện theo kế hoạch về: nâng bậc lương công nhân, nâng lương cho viên chức gián tiếp tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý; Hướng dẫn và làm thủ tục cho các đoàn đi thực tập. Nói chung, nhiệm vụ chức năng của phòng là khá rõ ràng. Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ CNV cũng đã được quan tâm nhưng hầu như chỉ la bề nổi, chưa thực sự mang lại hiệu quả cao. Chức năng tổ chức nhân sự tại công ty hiện nay khá được coi trọng, tuy nhiên quá trình tuyển dụng vẫn còn chịu nhiều yếu tố chủ quan, phân nào không phù hợp với yêu cầu khách quan của công việc. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn tới việc sắp xếp bố trí nhân sự chưa thực sự phù hợp với yêu cầ công việc. - Phòng kế hoạch đầu tư. Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm và dài hạn của công ty, đề xuất các biện pháp kỹ thuật để hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của kế hoạch đã đề ra; Tham gia các phương án sửa chữa đại tu thiết bị, đôn đốc tiến độ thực hiện; Chủ trì công tác nghiên cứu, áp dụng tiến bộ KHKT, công tá sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức các hội nghị chuyên đề, các tài liệu nghiên cứu kỹ thuật; Tham gia bồi huấn và đào tạo công nhân kỹ thuật. thợ bậc cao đạt yêu cầu Phòng kế hoạch vật tư hiện có 3 người, trong đó 1người là trưởng phòng và 2 phó phòng, đề có trình độ đại học và cao đẳng. Nói chung, nhiệm vụ chức năng của phòng là khá rõ ràng. Đây là một bộ phận rất quan trọng có liên quan nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Trong đó, phòng kế hoạch vật tư luôn được lãnh đạo chú trọng và quan tâm đầu tư. - Phòng Tài chính Kế toán. Lập kế hoạch tài chính; Quản lý và sử dụng nguồn vốn, quỹ của công ty; Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ ứng dụng; Cấp phát chi phí cho công việc theo kế hoạch được duyệt, thanh toán các hợp đồng mua bán vật tư phục vụ sản xuất vận hành,...; Tính toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hình biến động về tài sản, vật tư, tiền vốn, tính toán giá thành sản phẩm và những hoạt động tài chính khác; Thanh toán đầy đủ, kịp thời tiền lương và các chế độ khác đối với CBCNV trong toàn công ty; Thực hiện quyết toán tài chính năm với TCT , quyết toán thuế cơi Cục thuế và các đoàn kiểm tra quyết toán tài chính; Thông qua hợp đồng theo dõi việc cấp vật tư, thiết bị cho các tổ sản xuất, theo dõi vật tư tồn kho, nhượng bán. Phòng tài chính kế toán hiện nay có 2người, trong đó 1 trưởng phòng có trình độ đại học và một phó phòng trình độ cao đẳng chuyên ngành tài chính kế toán. Bộ phận này có chức năng nhiệm vụ khá rõ ràng, xong thực tế việc thực hiện nhiệm vụ của mình còn nhiều bất cập và hạn chế. Thanh quyết toán cho các bộ phận còn chậm chễ, ảnh hưởng đến việc phân tích hoạt động kinh doanh, giám sát chi tiêu đôi lúc còn lỏng lẻo, chi phí quản lý cao. Ngoài ra, việc phân tích hoạt động tài chính, lập kế hoạch tài chính cũng la nhiệm vụ quan trọng của phòng, xong không được quan tâm đúng mức, có vai trò mờ nhạt. Thực chất phòng chỉ thực hiện chức năng nhiệm vụ kế toán- tài chính thuần tuý. - Phòng kinh doanh. Có nhiệm vụ như sau: Chịu trách nhiệm khai thác thi trường, tìm kiếm các khách hàng có nhu cầu về in. - Phòng kỹ thuật. Chịu trách nhiệm toàn bộ về mặt kỹ thuật các sản phẩm sản xuất của công ty, quản lý các thiết bị máy móc toàn công ty, nên kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị,theo dõi giám sát chất lượng từng sản phẩm. - Các phân xưởng. Bao gồm 2 phân xưởng làm nhiệm vụ thực hiện đúng kế hoạch sản xuất. Việc phân bổ nhân sự tuy không đòi hỏi các nhân sự có trình độ đại học nhưng nó cũng có một vài tiêu chuẩn riêng ở các phân xưởng sản xuất và được chia ra làm các tổ công tác như: tổ cắt dán, tổ in, tổ dóng gói sản phẩm,... Đứng đầu các tổ là các tổ trưởng chịu trách nhiệm chính về chất lượng sản phẩm tại từng khâu. Do vậy, họ phải là người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và thâm niêm công tác. Tương ứng với mỗi phân xưởng đều có một quản đốc hay tổ trưởng, đây là người quản lý cấp cơ sở, là người trực tiếp quản lý công nhân trong cùng một phân xưởng. Các công nhân trong cùng một phân xưởng là ngừi trực tiếp tạo ra sản phẩm, thường thì lực lượng lao động trong các phân xưởng là các lao động lành nghề hay các lao động phổ thông. Ngoài ra công ty còn có phòng bảo vệ: có chức năng đảm bảo an ninh, trât tự trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, nhiệm vụ là: kiểm tra , theo dõi lượng hàng hoá thục tế xuất ra khỏi khu vực, bảo vệ tài sản chung của công ty. 2.2. . Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty. Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công là tìm được những người thực sự ơhù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguòn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì tồn tại và phát triển của doanh nghiêp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. Nguồn tuyển dụng - Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên trong doanh nghiệp - Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp Sơ đồ 4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự Xác định nhu cầu chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Kiểm tra sức khoẻ Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Đánh giá ứng viên và ra quyết định Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ưng viên Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng nhhư tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại công ty. Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trính thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đòng lao động, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công việc thì công ty sẽ không ký hợp đồng. người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc. sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau: - Hợp đồng thử việc. Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc(thời gian thử việc tối đa là 2 ttháng). Trong thời gian này, nhân viên không được hưởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của công ty như ăn trưa, nghỉ mát, bảo hiểm,... Đồng thời sẽ có môt quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá. Trong quá trình thử việc, người nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ khác nhau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm mọt báo cáo về những vấn đề minh biết và học hỏi được trong quá trình thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không. - Hợp đồng lao động và đào tạo. Nhân viên sau khi thi tuyển được ký hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng thử thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc, công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lí do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục kí hợp đồng lao động đầu tien với thời hạn 3năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt. Hợp đồng lao động tính đến thời điểm 04/2009 toàn công ty có 66 lao động chính thức Hợp đồng dài hạn không xác định thời hạn: 45 Hợp đồng dài hạn từ 1 - 3 năm: 15 Hợp đồng lao động dưới 12 tháng: 06 2.3. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự của công ty. Đào tạo và phát triển nhân sự là 2 nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừâ là một nhiệm vụ vừa là một nhu cầu. Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viện cũng như cán bộ tham gia những khoá đào tạo kinh nghiệm ngắn hạn tích luỹ thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích cho công ty hiện tại cũng như trong tương lai. Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới cho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ CNV thì công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà xuống tới từng nhân viên với những hình thức huấn luyện nhân viên khác nhau. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn ch phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó hoà nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển. Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo những hình thức dưới đây: Đối với những nhân viên mới làm trong công ty, do thiếu kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh nên công ty trực tiếp cử người truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. Những chi phí về đào tạo cho CBCNV đề do công ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích cho người lao động học tập tốt, trong thời gian đi học công ty vẫn trả lương cho họ. Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho công ty, họ đã giúp rất nhiều cho công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của công ty tăng lên rõ rệt. 2.4. Tình hình sắp xếp và sử dụng nhân sự tai công ty. Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đén hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. Mục đích: đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa các yêu cầu công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho công việc được thực hiện tốt. Nguyên tắc sắp xếp và bố trí người lao động: + Sắp xếp theo nghề nghiệp đào tạo. + Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá. + Nhiệm vu xác định rõ ràng. + Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. + Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. Công tác bố trí và sử dụng lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất. Tại công ty, việc tổ chức bố trí nhân sự được thực hiện theo nguyên tắc : Công ty đã biết dựa vào tính cách, giới tính, lứa tuổi của từng người để phân công công việc cho h. Cụ thể là: + Đối với những người hoạt bát năng nổ, vui vẻ được bố trí làm những công việc giao dịch, tiếp khách. + Đối với những người có tính trầm được bố tri vào những công việc đòi hỏi tính kiên trì, tỉ mỉ, đòi hỏi tính chính xác cao như công tác kế toán,... + Bên cạnh việc bố trí, sử dụng lao động cào từng con người cụ thể, công ty còn biết kết hợp nguyên tắc bố trí này vào từng tổ theo đúng chức năng và nhiệm vụ của đơn vị. khẩu hiệu của đơn vị: “ Có việc mới bố trí cán bộ, không bố trí cán bộ - mà chờ việc”, “ Làm hết công việc chứ không làm hết giờ”, đã trở thành nguyên tắc “sống” đưa công ty phát triển như ngày nay. 2.5. Tình hình đãi ngộ nhân sự tại công ty. Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nhân sự. Nó la chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đĩa ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Công tác đãi ngộ nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ được thể hiện dưới hai hình thức: 1. Đãi ngộ vật chất. Là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. - Tiền lương là vấn đề thiết thực, nhạy cảm trong những chính sách có liên quan đến con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Là giá cả được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. 2. Đãi ngộ tinh thần. Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp. Tỏ thái độ quan tâm chân thành. Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Đánh giá nhân viên thường xuyên và kịp thời Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc đảm bảo sức khoẻ cho người lao động. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ chức và đẩy mạnh các phong trao thi đua trong doanh nghiệp. Vấn đề tạo động lục cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động(nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty. - Chế độ về tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đò ẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì , củng cố lực lượng lao động làm việc tại công ty bởi vì với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là thu nhập chính nhằm nâng cao và duy trì mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ tay nghề, và được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu qua lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân họ laịo là điều khó hơn. Để làm được điều này cân tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, công ty sử dung tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao dộng. Do công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự: ** Nhân tố môi trường kinh doanh. + Môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. - Dân số, lực lượng lao động. -Văn hoá- xã hội. - Đối thủ cạnh tranh. - Khoa học kỹ thuật. - Khách hàng. - Khung cảnh kinh tế. + Môi trường bên trong doanh nghiệp. - Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp - Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp + Nhân tố con người. Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động có một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, về nguyên vọng, về sở thích,... vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản lý nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biệm pháp quản lý phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của con người cũng được nâng cao lên, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. + Nhân tố nhà quản lý. Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phf hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn luôn thay đổi, nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đới sống cho các cán bộ CNV trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực thì đều có cơ hội thăng tiến và thăng công. Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý với lợi ích chính đàng của người lao động. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự. Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản lý nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây: Chi phí lao động nhỏ nhất Giá trị(lợi nhuận) do người lao động tao ra là lớn nhất Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trang dư thừa lao động. Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình. Nâng cao chất lượng lao động Tăng thu nhập của người lao động Đảm bảo cong bằng giữa nhưng người lao động Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp Các mục tiêu trên có thể thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp, đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng va trình độ, đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó. 3. Đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự tại công ty. Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với qú trình phân tích tình hình nhân sự tai công ty, tôi thấy công ty đã áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại nững kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến khích người lao động đã được công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế, tôi xin mạnh dạn đánh giá như sau: 1. Ưu điểm. * Ban lãnh đạo. - Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy hết được khó khăn của mình phải vượt qua. - Có sự phân công từng công việc cụ thể cho các phòng ban phân xưởng, để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng xử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh. - Có chủ chương định hướng sản xuất kinh doanh đún đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển. * Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. - Cán bộ kỹ thuật có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng phân xưởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. - Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng. - Đội ngũ công nhân trong công ty có sức khoẻ tốt. - Các nhân viên trong công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau khi hoạn nạn khó khăn cũng như trong công việc. 2. Công tác tổ chức lao động. - Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao độngphục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến động và có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất. - Bộ phận lao động gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. 3. Công tác đời sống. - Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện. - Thực hiện đóng BHXH theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên. - Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên CNV các dịp lễ tết, đau ốm. - Phát đọng nhiều phong trào thi đua cho toàn thể anh chị em trong công ty: “ Người tốt việc tốt”, “Lao động giỏi”,... hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. 4. Nhược điểm. - Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. - Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất còn trì trệ và kém nhạy bén. - Ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công nghiệp của công nhân lao động chưa cao. - Quản lý chất lượng còn chưa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng hạn chế tư tương bao cấp ở một số cán bộ CNV dẫn đến hiệu suất lao động chưa cao. - Tính tự giác dân chủ của CBCNV chưa được phát huy nên chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiẹn nay. Đi sâu vào phân tích quản lý nhân sự trong công ty ta thấy: 1. Phân tích công việc. Công ty coi trọng việc phân tích công việc: phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. Đây là một nội dung quan trọng trong công tác quản lý nhân sự cho nên công tác này chưa đượcthực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác. Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Tuyển dụng nhân sự. Ban GĐ trong công ty luôn xác định nhân tố quý giá nhất của công ty là con người, mỗi một cá nhân trong công ty mà tốt thì sẽ làm cho công ty tốt hơn. Từ nhận định đó cho nên trong mấy năm gần đây tuy số lượng tuyển dụng không có gì thay đổi nhưng chất lượng của công tác tuển dụng vẫn được coi trọng cao. Số nhân viên mới được tuyển dụng vào sẽ phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là hai tháng. Tình hình nhân sự tại công ty là tương đối ổn định, trong thời gian tới công ty không nên tuyển dụng nhân sự vào các phòng ban vì lực lượng nhân sự ở đây đã đủ. Đào tạo và phát triển nhân sự. Hàng năm công ty tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cả về lý thuyết vaàthực hành. Nhưng chất lượng đào tạo chưa đạt kết quả cao. Phương pháp đào tạo nghèo nàn, không phát huy được tính năng sáng tạo của người lao động. Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề nâng bậc thợ đôi khi còn mang tính hình thức, chưa phản ánh được chất lượng lao động. Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo nâng cao tay nghề. Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho các cấp lãnh đạo: các cán bộ quản lý được tham gia các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cso trình độ chuyên môn. Tuy vẫn còn tồn tại một số hạn chế, nhưng không thể phủ nhận được rằng trong mấy năm gần đây năng suất lao động tăng và các sản phẩm sản xuất racó chất lượng tốt. Sắp xếp và sử dụng nhân sự. Công tác tuyển chọn, bố trí nhân sự là một tiến trình triên khai, thực hiện các kế hoạch về nhân sự nhằm đảm bảo cho công ty có đủ số lượng người, bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ. Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự. Công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện tương đói tốt. Công tác này được thực hiện chính xác và công bằng với từng nhân viên Phương pháp đánh giá được sử dụng trong công ty là phương pháp cho điểm. Đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: chất lượng công việc, tác phong công nghiệp,... Mỗi tiêu chuẩn với 5 mức độ: tốt, khá, trung bình, yếu, kém. Trong công ty kết quả của công tác đánh giá sẽ làm cơ sở cho việc đãi ngộ nhân sự. Bao gồm các hình thức đãi ngộ như sau: Đãi ngộ vật chất. Đãi ngộ tinh thần. Áp dụng hình thức trả lương khác nhau cho khối phòng ban và khối sản xuất. Các phong trào thi đua trong công ty được tổ cức sôi nổi, được mọi người hưởng ứng nhiệt tình, hàng năm đều có khen thưởng. Năm 2009 có 13/68 người đạt danh hiệu lao động tiên tiến, 3 tổ lao động xuất sắc Các ngày lễ tết công ty đều có quà và tiền thưởng đầy đủ cho CBCNV trong công ty. Các phong trào thi đua này gó phần vào việc cải thiện môi trường văn hoá công ty, giúp cho các cán bộ công nhân trong công ty đoàn kết và hiểu lẫn nhau. PHẦN III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ & GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY Một số kiến nghị Qua quá trình tìm hiểu và xem xét tình hình tổ chức và hoạt động tại công ty, tôi thấy vẫn còn một số vấn đề thiếu sót và xin mạnh dạn đưa ra một vài kiến nghị như sau: Kiến nghị 1: Công ty nên có riêng một quỹ đầu tư cho phát triển nhân lực, được trích từ doanh thu hoặc lãi hàng năm bằng cách giảm quỹ khác như: quỹ đầu tư xây dựng cơ bản, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi,... Mỗi quỹ một ít thì sẽ không gây ảnh hưởng đến sự hoạt động của quỹ này. Kiến nghị 2: Để bớt phần nào chi phí cho việc đào tạo công ty nên cử đi học những nhân viên còn trẻ,có năng lóng.Số còn lại nên đào tạo tại công ty qua công việc,qua những buổi học do cán bộ có năng lực giảng dạy hướng dẫn Kiến nghị 3: Công tác tuyển chọn lao động đầu vào phải dược chú trọng.Quá trình tuyển mộ và tuyển chọn hiện nay là ưu tiên con em cán bộ nhân viên trong công ty nên dễ dẫn tới tiêu cực trong quá trình tuyển dụng. Để khắc phục tình trạng này công ty nên có những mức độ ưu tiên nhất định. Kiến nghị 4: Lựa chọn đầu vào phải chất lượng. Tuỳ theo yêu cầu củc công việc mà lựa chọn cho phù hợp như:Đối với người lao động gián tiếp ít nhất phải có trình độ Cao Đẳng, Đại Học, ngoại ngữ và vi tính. Đối với lao động trực tiếp thì phải được qua huấn luyện đào tạo nghiệp vụ. Kiến nhgị 5: Công tác đào tạo nâng cao, bồi dưỡng trình độ lao động trong công ty cần phải được coi trọng thực sự để đáp ứng được với yêu cầu công việc cần. Tránh tình trạng học chỉ để có bằng cấp mà không chất lượng, vừa tốn tiền, tốn thời gia 2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty. Để đạt được phương hướng vaàmục tiêu mà công ty đề ra trong thời gian tới, công ty cần phải đưa ra giải pháp hợp lý nhằm khắc phục những khó khăn đã nêu. Với những kiến thức đã học và qua thời gian thức tập tại công ty, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn trên như sau: 2.1. Tiến hành tổ chức và sắp xếp lại bộ máy tổ chức và cán bộ. Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lứcao cho việc sử dụng nhân lực trong công ty có hiệu quả cao nhất. Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách nhân sự, Để hợp lý, công ty nên phân tách phòng hành chính thành 2 phòng chuyên môn là: phòng hành chính phụ trách về vấn đề giấy tờ hành chính và phongf tổ chức lao động - tiền lương phụ trách về nhân sự. 2.2. Tuyển dụng & thu hút nhân sự nghiêm túc . Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện công tác nà nhằm góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao doanh thu trong công ty. Để hoạt động tuyển dụng nhân lực có hiệu quả, phù hợp với kế hoạc mục tiêu, khối lượng công việc của công ty trong thời gian tiếp theo công ty nên thực hiện các giải pháp sau: * Dự báo cầu nhân lực. - Xác định số nhân lực bổ xung, thay thế nhưngc người về hưu, chuyển công tác,... Trên cơ sở đó sẽ có được số lượng cần bổ xung thay thế cho năm tới trong điều kiện sản xuất kinh doanh đã được báo trước. - Dựa vào số lượng công việc cần làm năm tiếp theo thông qua các chỉ tiêu, kế hoạch năm tới. Xác định thực lực đội ngũ cán bộ cong nhân viên trong công ty để đáp ứng nhu cầu cần thiết. Từ đó xác định số nhân lực thừa thiếu trong năm như thế nào. Hiện nay để phù hợp với quy mô phát triển của doanh nghiệp, công ty nên tuyển thêm 5 đến 10 lao động trực tiếp. * Dự báo cung nhân lực. Trong giai đoạn hiện nay việc tuyển dụng lao động làm việc tại chỗ đối với công ty có rất nhiều lợi thế. Lượng lao động dư thừa ở địa phương rất nhiều mà yêu cầu công việc lại không đòi hỏi cao. Công ty có thể dễ dàng tuyển dụng trong lúc thiếu hụt lao động thông qua nguồn lao động này. 2.3. Đãi ngộ nhân sự. Công tác đãi ngộ nhân sự, đây là một công tác rất quan trọng trong công ty. Công tác này đựơc thực hiện nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. + Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất được thể hiện thông qua tiền lương và tiền thưởng. Về tiền lương công ty đã có hệ thống trả lương rất rõ ràng vì vậy vấn đề rất cần đặt ra ở đây là việc thanh toán tiền lương cho người lao động phải được thực hiện theo đúng thời gian và đủ số tiền cho người lao động. Trong những năm tới ban lãnh đạo công ty xác định phải được tăng thu nhập cho người lao động lên 2.200.000 đ/ng/tháng. Vậy để tăng thu nhập cho người lao động thì công ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ phải chú trọng đến công tác Marketing, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng thu nhập cho người lao động. Tiền thưởng là vấn đề công ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền thưởng là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Công ty nên trích hẳn một quỹ gọi là quỹ khen thưởng. Quỹ này được dành cho tất cả cá nhân và tổ chức có thành tích công tác tốt, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lao động. Số tiền thưởng cho các CBCNV có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các CBCNV trong công ty làm tốt công việc hơn nữa. Mức tiền thưởng và khoảng 300.000 - 800.000đ/người. +Đãi ngộ tinh thần: Một số biện pháp khuyến khích tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. Duy trì đều các tổ chức có tặng quà sinh nhật cho các cán bộ đoàn viên. Công ty nên có thái độ chân thành tới các nhân viên trong công ty: nắm vững ngày sinh, hoàn cảnh gia đình,... Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong công ty để người lao động đảm bảo được sức khoẻ và tâm trạng thoải mái khi làm việc, áp dụng thời gian làm việc linh hoạt và chế độ nghỉ hợp lý. 2.4. Xây dưng hệ thống định mức lao động. xâydụng nhu cầu lao động ở cácbộ phận phòng ban để không gây lãng phí lao động trong quá trình sử dụng lao động. Thực hiện sự phân công quyền hạn của mỗi nhân viên trong công ty . Có sự phân công quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi nhân viên mới làm hết sức mình để phục vụ cho doanh nghiệp nhằm nâng cao hiêu quả sản xuất kinh doanh. Hệ thống định mực của công ty được xây dựng dựa trên cơ sở phương pháp thống kê, kinh nghiệm nên thiếu tính chính xác. Vì thế, công ty nên có tiêu chuẩn để tính định mức cụ thể, rõ ràng dựa trên tình hình thực tế chứ không được bằng kinh nghiệm. Công ty nên giao tính định mức cho một bộ phận cụ thể, có hiểu biết về tính định mức. Tổ chức bộ máy làm công tác định mức lao động trong công ty cần gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Rà soát các mức hiện có, chấn chỉnh, bổ xung mức lao động cho những công việc chưa có mức. Trên cơ sở chính sách tiền lương của công ty, dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng phân xưởng và của các phòng ban của công ty, xây dựng hệ thống đơn giá tiền công cho từng bước công việc, từng sản phẩm, từng công việc được hoàn thành nhằm trước hết phục vụ cho hình thức trả lương theo sản phẩm và theo lương khoán. Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị kết quả sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở đó thiết kế các biện pháp để khuyến khích tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nhất là các biện pháp liên quan đến khâu tổ chức lao động khoa học của công ty. 2.5. Khuyến khích công nhân viên nâng cao trình độ tay nghề lao động. Tạo mọi điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp đi học, bổ sung kiến thức về ngành nghề, mở các lớp đào tạo ngắn ngày trong doanh nghiệp để cho mọi người cùng nhau học hỏi và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. KẾT LUẬN Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng - đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta đã xác định “ Lâý việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên, để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước , nguồn nhân lực phải được giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ thoả đáng. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng tổ chức không thể thiếu được yếu tố con người. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều này nên công ty rất chú trọng và quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thời gian qua tuy công tác quản lý nhân sự tại công ty đã đạt một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn cồn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của công ty. Qua một thời gian thực tập tại công ty, bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện quản lý nhân sự tai công ty. Do lần đàu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy em rất mong nhận được những ý kiến đógn góp để đề tài này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của Thầy giáo ThS. Nguyễn Văn Hoạt -Phó trưởng khoa Quản trị Kinh doanh, cùng với các cán bộ nhân viên phòng Hành chính tổ chức công ty đã có những ý kiến đóng góp và giúp đỡ để đề tài này được hoàn thiện đúng thời hạn. Hải Dương, ngày 10 tháng 06 năm 2010 Sinh viên thực hiện Lê Thị Thanh Huyền NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Họ và tên người nhận xét: ............................................................................... Chức vụ:............................................................................................................ Sinh viên thực hiện: Lê Thị Thanh Huyền Trường Cao Đẳng KT - KT Hải Dương Địa điểm thực tập: Công ty TNHH Đức Trường KCN Đường Ngô Quyền, phường Cẩm Thượng, TP Hải Dương Nhận xét chuyên đề thực tập Đề tài: Một số giải pháp nhầm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Đức Trường. .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Hải Dương, ngày .... tháng .... năm ........ (Ký tên, đóng dấu) NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Hoạt Chức danh: Phó Trưởng Khoa Quản tri Kinh doanh Họ và tên sinh viên thực hiện: Lê Thị Thanh Huyền Lớp: K7.01.01 Khoa: Quản tri kinh doanh Trường Cao Đẳng KT - KT Hải Dương Địa điểm thực tập: Công ty TNHH Đức Trường. KCN Đường Ngô Quyền, phường Cẩm Thượng, Thành phố Hải Dương. Nhận xét chuyên đề thực tập: Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân sự tại công ty TNHH Đức Trường. ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Hải Dương, ngày....tháng....năm 2010 (ký tên)