Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà Nội

ợc công ty nghiên cứu và áp dụng vào công ty mình. Ngoài các chính sách chủ yếu ở trên công ty cũng còn thực hiện các chiến lược Marketing hỗn hợp nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của mình. - Về chiến lược giá cả và chiến lược sản phẩm được công ty áp dụng một cách rất linh hoạt phù hợp với biến đổi nhu cầu của thị trường, tuy nhiên các chiến lược này công ty thực hiện đôi khi mang tính bị động mà chưa phát huy được tính chủ động trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược này. -Trong công tác quảng cáo, tiếp thị, hỗ trợ bán hàng và hình thức khuyến mại nhìn chung công ty thực hiện tốt và ngày càng có ảnh hưởng tích cực đến doanh thu tiêu thụ của công ty. Tuy nhiên, trong công tác quản lý hoạt động tiếp thị còn lỏng lẻo và chưa phát huy hết tác dụng của nó, trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác này. III.CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI. 1)Thực trạng về cầu của thị trường đối với mặt hàng gạch ốp lát. Khách hàng lớn và chủ yếu đối với ngành gạch ốp lát là những công ty xây dựng và cá nhân tiêu dùng. Do vậy, cầu của thị trường đối với mặt hàng này phụ thuộc rất nhiều vào tốc độ phát triển chung về cơ sở hạ tầng trong xã hội. Trong những năm qua, tốc độ phát triển của thị trường này có sự gia tăng đáng kể do việc xây dựng các cơ sở hạ tầng cũng như việc xây dựng các khu nhà ở, cơ quan, nàh hàng, khách sạn… ở nước ta đang bắt đầu phát triển. Thu nhập của người dân ngày một nâng cao dẫn đến nhu cầu về tang trí nội thất được chú trọng hơn. Tuy nhiên, tốc độ phát triển của thị trường gạch ốp lát chậm hơn tốc độ phát triển cung. Hiện nay ngày càng có nhiều công ty tham gia vào lĩnh vực thị trường này. và khi đã có sự ổn định thì các doanh nghiệp bắt đầu tăng năng suất của mình. Chẳng hạn nhiều doanh nghiệp đều có dự kiến tăng năng suất của mình ( xem biểu2.10) nhằm đạt tính hoạt động của quy mô. Do vậy dẫn đến tình trạng cung vượt quá cầu. Nếu như năm 2000 tổng cung của cả nước vào khoảng 60 triệu m2 trong khi cầu của cả cước vào khoảng 40 triệu m2 thì dự kiến năm 2001 tổng cung của cả nước vào khoảng 90 triệu m2 và tổng cầu đạt 50 triệu m2. Tên doanh nghiệp Công suất hiện tại ( tr m2) Dự kiến nâng công suất năm 2001 Ghi chú công ty gạch men Đồng Tâm công ty gạch ốp lát Hà Nội công ty gạch men Thanh Thanh công ty gạch ốp lát Thái Bình công ty liên doanh Taicera công ty gạch men Đà Nẵng … 4 3 2 1 3 1 4 3 1 1 1 1 Long An Hà Nội TP.HCM Thái Bình Đồng Nai Đà Nẵng Biểu 2.10 : Dự kiến nâng công suất của một số doanh nghiệp năm 2001 ( Nguồn : Tạp chí nghành tháng 2/2001). Chính vì vậy, nhu cầu của thị trường đối với mặt hàng gạch ốp lát có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Mặc dù trong những năm qua, sản phẩm của công ty sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó nhưng không phải là thuận lợi. Để tiêu thụ được hết sản phẩm công ty đã phải thực hiện hàng loạt các chính sách nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, đôi khi những chính sách này lại không hoàn toàn có lợi cho công ty. Do vậy, nhu cầu của thị trường phát triển chậm gây nên nhiều khó khăn cho công ty trong việc phân phối sản phẩm. 2) Thực trạng về tính cạnh tranh trong ngành đối với công ty gạch ốp lát Hà Nội . Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: số lượng doanh nghiệp, sự khác biệt về sản phẩm, hàng rào gia nhập… Trong ngành sản xuất gạch ốp lát hiện nay với sự tham gia của 22 doanh nghiệp nằm rải rác trên phạm vi cả nước. Điều đó dẫn đến trong ngành có sự cạnh tranh hết sức gay gắt và khả năng chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp bị hạn chế. Đối với công ty gạch ốp lát Hà Nội mặc dù đã chiếm lĩnh được phần lớn khu vực miền Bắc nhưng trong thời gian không xa thì khả năng này của công ty có thể bị suy giảm bởi vì trong khu vực thị trường này ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với công ty. Các doanh nghiệp này ngày càng khẳng định được mình và là đối thủ trực tiếp của công ty. Ngoài ra với chiến lược mở rộng thị trường của các doanh nghiệp đã có uy tín như Đồng Tâm, Taicera… thì có sự ảnh hưởng rất lớn của công ty. Một mặt công ty phải cạnh tranh với các đối thủ ngay tại thị trường miền bắc, mặt khác để mở rộng thị trường khi vực miền trung và miền nam công ty phải cạnh tranh với các đối thủ đặt trụ sở tại các khu vực đó. Ngoài ra, cũng như nhiều công ty khác trong nước, công ty gạch ốp lát Hà Nội còn phải đối mặt với sự cạnh tranh của hàng nhập lậu của Trung quốc. Những loại hàng này tuy có chất lượng kém hơn nhưng nó lại đi sâu vào tâm lý người tiêu dùng Việt Nam. Đồng thời, trong thời gian không xa khi nước ta chính thức gia nhập hiệp hôi AFTA với việc mở rộng thị trường của các nước trong khu vực thì sự ồ ạt xâm nhập thị trường của các công ty trong khu vực là một thách thức lớn đối vơí công ty. Không những các sản phẩm này có chất lượng cao, mẫu mã đẹp mà nó còn có giá thành hạ. Do đó, công ty cần phải chuẩn bị nhằm đối phó, cạnh tranh với các đối thủ tiềm tàng này. Như vậy, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đối với sản phẩm gạch ốp lát đã có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Khả năng mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị trường của công ty ngày càng khó khăn. Điều này dẫn đến một mặt công ty cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã sản phẩm, giảm giá thành. Mặt khác, các hoạt động trong phân phối sản phẩm của công ty phải được làm tốt hơn nữa. 3) Thực trạng hoạt động của các trung gian ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Sự hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm của một doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào sự lỗ lực của các trung gian. Do vậy có thể nói, nhân tố trung gian có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay cấu trúc: nhà sản xuất ->trung gian-> người tiêu dùng tạo thành một chuỗi mắt xích trong hoạt động lưu thông. Các trung gian mà công ty gạch ốp lát Hà Nội sử dụng cho việc phân phối sản phẩm của mình đó là: các tổng đại lý, tổng đại lý mẫu, các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Hoạt động của các trung gian này là có thể nhận làm đại lý hay bán sản phẩm cho nhiều hãng khác( trừ đại lý độc quyền mẫu). Họ sẽ tích cực hoạt động nếu như nó đem lại nhiều lợi ích hơn. Do vậy, khi một công ty nào đó động viên khuyến khích kịp thời những nỗ lực của họ thì họ sẽ tích cực đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của hãng đó. Điều đó có thể nói các trung gian có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc lớn vào khả năng quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. Mặt khác, các trung gian của công ty có thể trưng bầy nhiều loại sản phẩm của các hãng khác nhau, dẫn tới khi khách hàng vào lựa chọn sản phẩm họ không phân biệt được sản phẩm của hãng nào tốt hơn hay đẹp hơn nếu như không có sự quảng cáo, giới thiệu của các tổng đại lý hay của cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Như vậy, các trung gian phân phối sản phẩm của công ty có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ. Với đặc điểm của các trung gian mà công ty sử dụng càng thể hiện rõ điều đó hơn. các trung gian này cá ảnh hưởng tốt hay xấu lại phụ thuộc nhiều vào chính sách khen thưởng của công ty. Do vậy , để thực hiện tốt hoạt động phân phối sản phẩm của công ty, công ty cần chú trọng hơn đến chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối. Kết luận: Có nhiều nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp nhưng có 3 nhân tố trên là có ảnh hưởng mạnh đến hoạt động phân phối nhất. Ngày nay, với sự hoà nhập kinh tế cả trong nước và ngoài nước cũng như xu hướng phát triển kinh tế chung thì những nhân tố trên là những nhân tố tất yếu sẽ xẩy ra. Công việc của nhà quản trị hoạt động phân phối của công ty là xác định mức độ quan trọng của các nhân tố này và tìm biện pháp khắc phục những ảnh hưởng xấu, kích thích những ảnh hưởng tích cực nhằm hoàn thiện hơn cho công tác phân phối sản phẩm của công ty. IV. MỘT SỐ TỒN TẠI TRONG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI Những tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động nghiên cứu thị trường. Mặc dù trong những năm gần đây, hoạt động nghiên cứu thị trường đã được công ty chú trọng nhiều hơn và đã đạt được những hiệu quả nhất định. Tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục trong thời gian tới đối với công ty gạch ốp lát Hà Nội. Thứ nhất, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn tương đối manh mún chưa mở rộng quy mô cần nghiên cứu và chưa tương xừng với quy mô của công ty. Nguyên nhân là do đội ngũ cán bộ về lĩnh vực này chưa đủ khả năng và kinh nghiệm để tổ chức một cuộc nghiên cứu ở phạm vi rộng. Các cán bộ quản lý chỉ dựa vào các báo cáo thị trường để xác định cầu của thị trường, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Đôi khi những báo cáo thị trường này dựa vào những đánh giá chủ quan của các cán bộ khu vực, do đó có thể dẫn đến những thông tin sai lệch về thị trường. Thứ hai, không phản ánh chính xác được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Nguyên nhân của nó là việc nghiên cứu thị trường của công ty không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng do đó không hiểu rõ khách hàng thực sự cần gì ở sản phẩm của công ty. Thứ ba, việc phân tích các báo cáo thị trường còn yếu kém. Sau khi các báo cáo thị trường được tập hợp và chuyển về phòng kinh doanh và do phó giám đốc kinh doanh phân tích và đánh giá mà không có sự tham gia của các thành viên khác. một mặt do khối lượng nhiều nên phó giám đốc không thể đánh gía tất cả mọi báo cáo được, mặt khác do không có sự tham gia của các thành viên khác sẽ dẫn tới việc phân tích kém hiệu quả., 2) Một số tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động phân phối sản phẩm. Trong hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà Nội, kể khi thành lập lại, ngày càng tiến bộ và đạt được những thành công nhất định như doanh số bán liên tục tăng, hệ thống kênh phân phối ngày càng được mở rộng, vấn đề quản trị kênh phân phối được công ty ngày càng chú trọng hơn. tuy nhiên bên cạnh những mặt đã đạt được, hoạt động phân phối sản phẩm của công ty vẫn còn những hạn chế cần khắc phục: Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng các mục tiêu, yêu cầu cụ thể mà mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn đặt định mức doanh thu của kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của kênh hoặc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh của công ty. Nguyên nhân của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhằm xác định mục tiêu yêu cầu của mỗi dạng kênh. Tồn tại này có ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến công ty. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần tìm biện pháp khắc phục chúng nhằm hoàn thiện các dạng kênh mà công ty đã lựa chọn. Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu củat các kênh, sự tăng doanh thu của các kênh không đồng đều về mặt tương đối thể hiện việc tuyển chọn và sử dụng kệnh chưa hợp lý của công ty. Nguyên nhân của sự tồn tại này là do công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như chu kỳ sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ, khả năng quan hệ giao tiếp của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ ( vào dịp cuối năm, mùa khô ráo) do vậy việc phân phối sản phẩm của công ty cũng cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp vơí từng thời điểm nhất định. Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của công ty, chi nhánh và các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tién bộ khoa học vào lĩnh vực quản trị kênh. Mặt khác, khi lựa chọn cá tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn thành viên sao cho đạt hiệu quả cao. Bởi vậy, chất lượng của hoạt động quản trị kênh là không cao và công ty cần khải xác định một chiến lược đào tạo để nâng cao trình độ của lực lượng này. Thứ tư, việc đánh giá các thành viên của kênh chưa được thường xuyên ( mỗi quý một lần) và mới chỉ dừng lại ở các chi nhánh, các tổng đại lý. Trong môi trường kinh doanh biến động như hiện nay việc đánh giá không thường xuyên như vậy không thể đáp ứng kịp thời những thông tin cập nhật để tiến hành những điều chỉnh về kênh dễ dẫn đến ảnh hưởng không tốt đến hoạt động phân phối của công ty. Nguyên nhân của việc này một phần là do khả năng tài chính của công ty còn hạn chế, mặt khác do nhận thức chưa đầy đủ của các cán bộ kinh doanh về tầm quan trọng của việc đánh giá thường xuyên các trung gian phân phối. Thứ năm, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như thưởng theo doanh số nhưng những chính sách này bước đầu tạo sự khuyến khích lớn với các trung gian, tuy nhiên nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào những kinh nghiệm để thực hiện chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng những chính sách động viên. Vì vậy, công việc cân thiết của công ty hiện nay là nghiên cứu bổ sung thêm những chính sách khuyến khích mới vừa mang tính khoa học vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu biến đổi của các thành viên kênh. Thứ sáu, mặc dù các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty đã được tiến hành nhưng hiện nay vẫn còn một số tồn tại mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa các tổng đại lý về địa bàn và giá cả, mâu thuẫn về sự chiếm dụng vốn giữa các thành viên đối với công ty và giữa các thành viên với nhau, mâu thuẫn về quyền lợi của các thành viên giữa thành viên lớn với thành viên nhỏ. Nguyên nhân của sự tồn tại mâu thuẫn này là do các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty mới chỉ dừng lại biện pháp nhắc nhở mà chưa có biện pháp cứng rắn, cương quyết hơn khi các thành viên vô tình vi phạm và khi cần thiết có thể loại bỏ thành viên đó để lựa chọn thành viên mới có hiệu quả hơn. Bởi vì chúng ta biết rằng mâu thuẫn tồn tại sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ kênh phân phối cũng như uy tín của công ty, do đó công ty cần có biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác sử lý mâu thuẫn hơn. 3) Một số tồn tại và nguyên nhân khác ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm. Ngoài những tồn tại của hệ thống kênh phân phối ở trên công ty gạch ốp lát Hà Nội vẫn còn một số tồn tại khác mà nó ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Một là, chất lượng sản phẩm. Mặc dù, công ty luôn đạt về ổn định chất lượng qua các năm nhưng so với một số hãng khác, chất lượng sản phẩm của công ty vẫn còn sự thua kém. Điều đó có ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty và khả năng cạnh tranh về chất lượng đối với các công ty này dẫn đến khó khăn trong hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Nguyên nhân của nó là do công ty chưa có bộ phận thiết kế mẫu, thiết kế kỹ thuật. Do vậy, việc nghiên cứu các thông số kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng của công ty còn hạn chế. Mặt khác, công nghệ mà công ty sử dụng là nung một lần có thể giảm tỷ lệ phế phẩm nhưng chất lượng sản phẩm không bằng công nghệ nung hai lần. Hai là, giá cả trên một đơn vị sản phẩm còn tương đối cao sẽ dẫn tới giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nguyên nhân của sự tồn tại này là do các khoản chi phí cho hoạt động dự trữ tại các chi nhánh và công ty, chi phí vận tải còn khá cao và bất hợp lý bởi vì công ty chưa có hệ thống kho trung chuển theo khu vực cũng như chưa xác định được phương pháp giảm chi phí vận tải. Các chi phí này một phần sẽ được tính vào giá thành sản phẩm dẫn tới giá thành trên một đơn vị sản phẩm còn tương đối cao. Do vậy, để tăng khả năng cạnh tranh công ty cần phải nghiên cứu để giảm các chi phí này và giảm giá thành xuống. Ba là , cầu của thị trường đối với sản phẩm của công ty đang có sự giảm xuống. Khả năng khai thác và mở rộng thị trường của công ty bắt đầu có sự khó khăn hơn. Nguyên nhân của nó là trong những năm qua cung của toàn ngành vượt quá cầu, dẫn tới sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải có chiến lược kinh doanh mềm dẻa hơn tiếp tục khai thác thị trường không những đối cới thị trường trong nước mà còn phải mở rộng thị trường ra khu vực nước ngoài. Bốn là : công tác tiếp thị, hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng không đạt hiệu quả cao. Nguyên nhân là do đội ngũ cán bộ tiếp thị không đáp ứng được yêu cầu mà công ty giao cho, sản phẩm trưng bày mẫu còn kếm hơn so với đối thủ cạnh tranh ( các doanh nghiệp khác mỗi mẫu trưng bày 2 sản phẩm trong khi công ty chỉ có một sản phẩm ). Các hoạt động hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng còn quá đơn giản không đáp ứng được thị hiếu của khách hàng. PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM Ở CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI. I . PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM Ở CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI . Nhận thức được những khó khăn, tồn tại của mình trong hoạt động phân phối sản phẩm công ty gạch ốp lát Hà nội đã có những phương hướng hoạt động cụ thể nhằm hoàn thiện hơn việc phân phối sản phẩm của mình. Cụ thể: Thứ nhất, tích cực nghiên cứu một cách sâu sát và tỉ mỉ hơn nữa đối với hoạt động nghiên cứu thị trường. Đào tạo cán bộ, nhân viên có kiến thức nghiệp vụ về thị trường sâu hơn nhằm đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao. Mở rộng lĩnh vực, phạm vi nghiên cứu không nên chỉ dựa vào các đại lý, cửa hàng của công ty hay có thể tham khảo ý kiến của các chuyên gia nghiên cứu thị trường, bởi vì các trung gian có thể phản ánh không đúng, không đầy đủ các thông tinliên quan đến thị trường . Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn manh mún, bộ phận nghiên cứu còn nhỏ, đội ngũ cán bộ còn yếu cả về kiến thức lẫn kinh nghiệm. Do vậy, phương hướng hoạt động này là một đòi hỏi cấp thiết của công ty trong thời gian tới nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm của mình. Thứ hai, tiếp tục mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu xuống tận các tuyến huyện trong cả nước (đặc biệt là khu vực phía Bắc vì đây là thị trường trọng điểm của công ty về trước mắt cũng như lâu dài). Những thị trường chưa được mở, hoặc đã mở nhưng hoạt động chưa hiệu quả thì công tác tiếp thị của công ty phải tác động một cách có hiệu quả bằng cách tìm đại lý ký quỹ hoặc thế chấp mới. Đối với thị trường đã được mở, cán bộ tiếp thi cần có trách nhiệm thường xuyên qua lại thông báo chính sách gia cả, phát mẫu, động viên các cửa hàng, đại lý ủng hộ và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trong thị trường có tính cạnh tranh mạnh như hiện nay, nhằm tăng lợi thế cạnh tranh, chiếm thị phần lớn trên thị trường ... việc đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm là cần thiết. Làm được điều đó, phương hướng mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu của công ty gạch ốp lát Hà nội là điều kiện cần để hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm . Thứ ba, ngày càng hoàn thiện hơn nữa việc sử dụng linh hoạt các chương trình khuyến mại nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng. Thường xuyên đưa ra các mức thưởng cho các tổng đại lý cũng như các cửa hàng bán lẻ để tạo điều kiện và kích thích tâm lý phấn khởi cho họ khi tiêu thụ sản phẩm của công ty. Thứ tư, năng cao chất lượng các thành viên trong kênh phân phối, không ngừng nghiên cứu và lựa chọn các thành viên mới sao cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả cao. Các thành viên có chất lượng tốt với dạng kênh phân phối phù hợp sẽ tạo nên hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cho doanh nghiệp. Để nâng cao chất lượng của các thành viên thì công ty phải chú ý đến công tác tuyển chọn, đánh giá và động viên các thành viên kênh. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng của các thành viên thì công tác không kém phần quan trọng mà công ty cần phải thực hiện là xác định đúng dạng kênh phù hợp với mình. Bởi vì nếu chúng ta coi điều kiện cần để có được hệ thống kênh hoàn chỉnh, đạt hiệu quả cao là các thành viên chất lượng thì điều kiện đủ là xác định dạng kênh phù hợp. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM Ở CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI . 1) Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường mới. Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn một số mặt yếu kém. Do vậy, trong thơig gian tới để đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm, công ty cần phải thực hiện một số biện pháp sau: - Mở rộng phạm vi nghiên cứu thị trường : hiện nay công ty mới chỉ nắm bắt những thông tin của thị trường dựa vào các nhà phân phối của công ty. Do vậy, những thông tin về thị trường của công ty còn bị hạn chế như : thị hiếu người tiêu dùng, quy mô thị trường, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh...Việc mở rộng phạm vi nghiên cứu là cần thiết đối với công ty hiện nay. - Tích cực tham gia các hôi trợ triển lãm một mặt nhằm quảng cáo sản phẩm mặt khác nhằm thu thập ý kiến từ người tiêu dùng. Hằng năm, công ty nên phối hợp với các đơn vị khác mở những cuộc hội nghị khách hàng, từ đó có thể đưa ra các biện pháp nhằm mở rộng hơn nữa thị phần của mình trên thị trường. - Đi sâu vào nghiên cứu thị trường theo từng khu vực, mỗi khu vực ( bắc, trung, nam) nên tổ chức thành một tổ nghiên cứu nhằm tập hợp thông tin về thị trường theo từng khu vực nhằm giảm nhẹ khối lượng công việc cho bộ phận Marketing của công ty, hoặc công ty nên mở rộng bộ phận Marketing của mình sao cho có thể đáp ứng được hoạt động nghiên cứu thị trường trong phạm vi cả nước. - Ngoài ra, công ty nên thăm dò và nghiên cứu mở rộng thị trường ra nước ngoài.Đây là lĩnh vực thị trường có tiềm năng lớn đối với công ty và cũng là khu vực thị trường còn đang bị bỏ ngỏ đối với các doanh nghiệp Việt nam. Mặt khác, mở rộng thị trường ra nước ngoài còn khắc phục được khó khăn cung vượt cầu ở trong nước. Thực hiện tốt các biện pháp trên đảm bảo cho công ty có được những thông tin đầy đủ về lĩnh vực thị trường mà công ty đang kinh doanh, đồng thời nó cũng là điều kiện tiền đề giúp cho công ty mở rộng thị trường trong nước cũng như nước ngoài, để từ đó công ty ngày càng đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của mình hơn, khẳng định và chiếm lĩnh thị phần trên thương trường. Để thực hiện tốt các giải pháp trên công ty cần phải thực hiện tốt các công tác sau: Thứ nhất, không ngừng nâng cao trình đội ngũ cán bộ thị trường của công ty. Hiện nay đội ngũ cán bộ thị trường của công ty còn một số hạn chế về chuyên môn, làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm hoặc do đào tạo chưa đúng nghành nghề. Do vậy, công ty nên thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo lại,nâng cao hoặc tổ chức một số cán bộ đi học chuyên sâu về thị trường . Thứ hai, phối hợp với các thành viên kênh phân phối trong hoạt động nghiên cứu thị trường. Bởi vì, các nhà trung gian thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, họ có những thông tin rất hữu ích về nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng. Do vậy, công ty nên phối hợp với họ trong hoạt động nghiên cứu thị trường . Thứ ba, bổ sung kinh phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Để đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường được hoạt động tốt thì vấn đề đầu tiên đó là kinh phí hoạt động. Mặt khác, ở công ty hiện nay việc đầu tư cho kinh phí cho nghiên cứu thị trường còn rất thấp. Do vậy, công ty nên đưa ra một mức kinh phí nhất định ( dựa vào doanh thu hay lợi nhuận) để đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Thứ tư, thiết kế lại bảng báo cáo thị trường của công ty. Nhìn chung, bảng báo cáo thị trường của công ty tương đối tốt và đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để phục vụ tốt cho hoạt động nghiên cứu thị trường thì trong bảng báo cáo này cần thêm một số thông tin và lập thành bảng sau: Thay đổi giá bán các mặt hàng của các hãng và nêu nen sự thay đổi đó. Đồng Tâm... Taicera... Thanh Thanh… Các mẫu mới của các hàng và giá giao cho cửa hàng các mẫu mới. Đồng Tâm... Taicera... Thanh Thanh... Đánh gía về mầu sắc, thiết kế các mẫu mới. Chính sách khuyến mãi của các hãng và bạn hàng ưa chuộng chính sách nào. Đánh giá về hoạt động của các tổng đaị lý. Số lượng mặt hàng mà các hãng tiêu thụ trong tháng. Đồng Tâm... Taicera... Thanh Thanh... Phản ánh ( nhận xét) của khách hàng về sản phẩm của các hãng và lý do. Đánh giá về thị trường và doanh thu dự kiến tháng tới. Đề xuất kiến nghị 2) Lựa chọn mô hình kênh phân phối phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty và lựa chọn hợp lý các phần tử trên hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, các dạng kênh mà công ty đang sử dụng còn một số tồn tại, do đó nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để khắc phục tình trạng này, trong thời gian tới, công ty nên sử dụng một số biện pháp sau: Thứ nhất, xác lập chiến lược phân phối cho toàn công ty. Công ty cần phải đưa ra các mục tiêu, yêu cầu, giải pháp thực hiện rõ ràng đối với từng khu vực thị trường làm cơ sở để lựa chọn tốt các dạng kênh của công ty sao cho phù hợp với đặc điểm của khu vực thị trường đó. Thứ hai, dựa vào tính thời vụ của nhu cầu cũng như cũng như chu kỳ sống của chủng loại sản phẩm mà công ty có thể chọn các dạng kênh ngắn dài khác nhau. Chẳng hạn, mùa khô ráo ( nhu cầu xây dựng cao) thì công ty nên sử dụng các dạng kênh dài và đa dạng hơn, mùa mưa thì công ty nên sử dụng dạng kênh ngắn sẽ phù hợp. Thứ ba, nghiên cứu và lựa chọn các dạng kênh phù hợp với đặc điểm sản phẩm cũng như thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty cần nghiên cứu các dạng kênh mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng và khách hàng ưa chuộng dạng kênh nào nhất, từ đó có biện pháp áp dụng cho công ty mình. Chẳng hạn, xu hướng của ngươì tiêu dùng hiện nay đối với mặt hàng này là thông qua các đại lý, cửa hàng bán lẻ thì công ty nên xây dựng hệ thống trung gian đa dạng hơn. Thứ tư, công ty nên xây dựng một hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các khu vực thị trường nhỏ ( khu vực Đông Bắc Hà nội mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở Hải Phòng, khu vực Bắc Đông Bắc đặt tại Bắc Ninh ,Thái Nguyên…). Ngoài việc sử dụng các tổng đại lý ở các khu vực này công ty xây dựng hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm là cần thiết. Bởi vì các tổng đại lý thường phân phối sản phẩm cho nhiều hãng,do vậy khách hàng thường không có khẳ năng phân biệt sản phẩm khi vào các đại lý này. Sau khi lựa chọn các dạng kênh phù hợp với công ty, công việc tiếp theo mà công ty cần phải thực hiện đó là lựa chọn các thành viên của kênh. Việc tìm kiếm các thành viên công ty có thể thu thập các thông tin về các nhà trung gian qua báo chí,triển lãm hoặc qua môi giới…Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn đó có hiệu quả thì công ty nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên đó. Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu chuẩn lựa chọn nhưng chưa đủ.Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn sau để có thể lựa chọn các thành viên một cách chính xác hơn. - Kinh nghiệm hoạt động thương mại của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn rất quan trọng vì các trung gian có kinh nghiệm thì khẳ năng tiêu thụ sản phẩm của họ sẽ cao hơn. - Hình ảnh, danh tiếng của các trung gian. Đối với các nhà trung gian có uy tín, khách hàng sẽ tin tưởng hơn khi mua sản phẩm của họ. Điều đó gián tiếp làm tăng hình ảnh của công ty . - Quy mô của các trung gian. Nhìn chung quy mô của các trung gian càng lớn thì doanh số bán cuả họ càng cao. Mặt khác, các trung gian có quy mô lớn được trạng bị tốt hơn về cơ sở vật chất và có thế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác. - Khả năng quản lý của các trung gian. Đó là khả năng tổ chức, điều hành và duy trì lực lượng bán hàng. Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển vọng sẽ không có giá trị nếu như chất lượng quản lý của nó tồi. Do vậy, đây là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ khối lượng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty . - Quan điểm, thái độ của các trung gian. Đây là yếu tố có liên quan mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho nhà sản xuất . Với các thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng cao và ngược laị. Giải quyết tốt các giải pháp trên đây sẽ giúp cho công ty tìm ra các dạng kênh phù hợp cùng với các thành viên có khả năng. Điều đó sẽ tạo ra một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cho công ty. 3) Không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng và phát triển hơn. 3.1 Hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối mà công ty gạch ốp lát Hà Nội đang sử dụng đó là tổng doanh thu tiêu thụ, cơ cấu, sản lượng bán , việc đánh giá không thường xuyên. Mặt khác, công ty chưa có phương pháp đánh giá khoa học. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác cao, làm ảnh hưởng đến công tác khen thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao chất lượng và hoàn thiện hơn nữacông tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối, công ty nên áp dụng một số biện pháp sau: Thứ nhất, tăng cường tần suất đánh giá. Công ty nên tiến hành đánh giá hàng tháng về tình hình hoạt động của các thành viên. Sau đó có thể đánh giá tổng hợp theo quí, năm. Việc đánh giá thừơng xuyên này sẽ tạo ra lượng thông tin cập nhật để người quản trị kênh ra quyết định chính xác. Thứ hai, công ty cần bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá như: - Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng của các thành viên. Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng là một nhân tố ảnh hưởng tới việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín của công ty. Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau: + Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty. + Trình độ, kinh nghiệm và những hiẻu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên. + Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. + Số lượng phương tiện kỹ thuật và vận tải mà họ có. - Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh. Triển vọng tăng trưởng là khả năng phát triển mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mìnhvì nếu triển vọng tăng trưởng của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại. Để đánh giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi: + Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ của công ty dự tính tiêu thụ cho vùng của thành viên đó không? + Thành viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu vực của nó hay không? + Nhân viên bán hàng có phải không chỉ tăng về số lượng mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không? + Thành viên của kênh có chiến lược phát triển dài hạn không? - Thái độ của các thành viên kênh. Thái độ tích cực của các thành viên đối với công ty và các sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như là một tiêu chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công ty cần xem xét các vấn đề sau: + Mức độ hợp tác của họ trong các chương trình khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng như thế nào? + Chất lượng, số lượng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh của công ty. + Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện chức năng phân phối. Thứ ba, công ty cần xây dựng một phương pháp đánh gia khoa học hơn. Công ty có thể xây dựng cho mình phương pháp đánh giá thông qua các bước sau: Bước 1: xác định các tiêu chuẩn đánh giá dựa theo mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn như: 1.Mức doanh thu; 2.Khả năng và và chất lượng phục vụ khách hàng; 3. Thái độ của các thành viên kênh; 4. Triển vọng của thành viên. Bước2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn và có thể xây dựng các mức độ quan trọng như sau: Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Mức độ quan trọng 0.5 0.25 0.15 0.1 Bước 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên được đánh giá và xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm. Bước 4: Mức độ quan trọng được nhân với số điểm của các tiêu chuẩn. Bước 5: Cộng các kết quả bước 4 ta được tổng số diểm đánh giá một thành viên của hệ thống kênh phân phối . Chẳng hạn, đánh giá tổng đại lý đặt tại Nam Định như sau: tt Các tiêu chuẩn Mức độ qt Điểm số của các tiêu chuẩn Kết quả 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Doanh số bán 0.5 Ú 3.5 2 Khả năng và chất lượng phục vụ KH 0.25 Ú 1.5 3 Thái độ thành viên kênh 0.15 Ú 1.05 4 Triển vọng tăng trưởng 0.1 Ú 0.4 Tổng điểm đánh giá 6.45 Áp dụng các phương pháp này sẽ đảm bảo cho công ty đánh giá các thành viên kênh phân phối một cách chính xác hơn và khoa học hơn. Tuy nhiên, khi áp dụng các biện pháp này công ty cần lưu ý : Việc áp dụng đánh giá thường xuyên sẽ dẫn đến chi phí lớn, do vậy công ty cần tìm biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí đó. Tiếp tục nghiên cứu các tiêu chuẩn mới sao cho phù hợp với công ty hơn. Công ty cần nghiên cứu kỹ việc xác định mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn vì chúng có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả đánh giá. Việc xây dựng phương pháp đánh giá cần lưu ý đến cấp độ của kênh phân phối, các thành viên có cấp độ bằng bằng nhau được so sánh với nhau. 3.2 Xây dựng và thực hiện các hình thức thích hợp nhằm thực hiện công tác động viên khuyến khích các thành viên của hệ thống kênh phân phối. Qua đánh giá được thực trạng công tác động viên các thành viên của kênh ở công ty gạch ốp lát Hà Nội cũng còn một số bất cập. Để hoàn thiện công tác này chúng ta cần thực hiện các biện pháp như sau : Thứ nhất công ty cần áp dụng quy trình động viên như sau : -Tìm hiểu nhu cầu và những trở ngại của các thành viên kênh. Đây là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa trong quá trình động viên các thành viên kênh. Bởi vì chỉ khi nào ta tìm hiểu họ mong muốn gì ? Họ gặp trở ngại gì và nguyên nhân của nó? thì mới có thể tìm ra các giải pháp thích hợp để giúp đỡ và động viên họ để khích thích họ họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công việc tìm hiểu nhu cầu cũng như trở ngại của các thành viên công ty có thể tiến hành như : tiếp xúc trực tiếp, dùng một số phiếu điều tra hoặc thuê các công ty nghiên cứu thị trường tiến hành. - Đáp ứng nhu cầu, giúp đỡ giải quyết khó khăn của các thành viên kênh. Công ty căn cứ vào các nhu cầu và trở ngại phát hiện ở trên và khả năng của công ty để giải quyết chúng. Thứ hai, đi đôi vối việc duy trì các hình thức khuyến khích cũ, công ty cần bổ sung thêm một số hình thức khuyến khích mối như : -Tăng cường hơn nữa công tác quảng cáo khuyến mại người tiêu dùng, số lượng người tiêu dùng sẽ ngày càng tăng nhanh nếu công tác quảng cáo khuyến mại được thực hiện tốt. Do đó, công tác công tác này có tác dụng khuyến khích gián đối với các thành viên của kênh . - Khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin bằng cách thưởng cho những ai cung cấp cho công ty những thông tin về khách hàng, sản phẩm, các thành viên khác cũng như các đối tượng cạnh tranh. Mức thưởng căn cứ vào tính hữu ích của thông tin mà họ cung cấp . - Khuyến khích các thành viên luôn có sáng kiến mở rộng thị trường và phương pháp bán hàng mới. Ngoài các phương pháp thưởng theo doanh số công ty cần có hình thức khuyến khích khác đối với đối tượng này như : tổ chức thăm qua, nghỉ mát, các món quà riêng hay mới họ đến thăm công ty nhằm thắt chặt mối quan hệ - Công ty cần tổ chức cuộc họp hội nghị khách hàng định kỳ. Đây là nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm của các trung gian đồng thời họ có thể phản ánh những khúc mắc khó khăn của họ trong khâu phân phối sản phẩm cho công ty. 3.3 Xây dựng và thực hiện những biện pháp nhằm giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên của hệ thống kênh phân phối . Những mâu thuẫn trong hệ thống khênh phân phối của công ty gach ốp Hà nội không phải là quá lớn. Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nẩy sinh ra mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hưởng dòng chảy sản phẩm trong hệ thống kênh, giảm uy tín của công ty. Do vậy, để giải quyết tất cả các mâu thuẫn còn tồn tại thì công ty cần giải quyết tốt những tồn tại sau: - Trong việc lựa trọn địa điểm đặt các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ không được đặt quá gần nhau, giải quyết vấn đề này đồng nghĩa với việc công ty giải quyết được mâu thuẫn đó là sự tranh giành chiếm lĩnh khu vực giữa các tổng đại lý cửa hàng bán lẻ với nhau . - Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán của các tổng đại lý, chi nhánh, phân định rõ địa bàn hoạt động của họ. Công ty cần phải tăng mức phạt đối vối những trung gian cố tình bán phá giá hay bán ở ngoài vùng được giao hoạc có thể loại bỏ nếu như thành viên đó gây lên những mâu thuẫn sâu sắc hơn -Tổ chức thường xuyên các buổi gặp mặt với các tổng đại lý các chi nhánh theo khu vực để nhắc nhở giải quyết mâu thuẫn trên cơ sở hợp tác thương lượng và cùng có lợi - Kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các chi nhánh, các tổng đại lý các cửa hàng bán lẻ buộc họ phải thực hiện và đảm bảo quyền lợi cho các thành viên cấp dưới, chẳng hạn chi nhánh phải đảm bảo chi nhánh phải đảm bảo cho các tổng đại lý và đảm bảo quyền lợi cho các cửa hàng bán lẻ - Kiểm soát chặt chẽ việc vận chuyển tránh tình trạng để hàng giữa đường nhằm kiếm phần chênh lệch hoặc hưởng do doanh thu. Để cho giải pháp này phát huy tác dụng tốt công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng nguyên nhân của các mâu thuẫn. Chỉ khi các nguyên nhân này được tìm hiểu một cách chính xác mới có thể áp dụng được các giải pháp phù hợp công ty nên thành lập riêng một nhóm tại phòng kinh doanh chuyên tìm hiểu và xử lý các xung đột trong kênh giải pháp sẽ góp phần làm hạn chế các mâu thuẫn trong kênh, tăng cường hợp tác hướng các thành viên vào các mục đích chung đó là hiệu quả phân phối của hệ thống. 4)Tổ chức các hình thức đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ cán bộ quản lý kênh và lực lượng tiếp thị của công ty. Hiện nay, quy mô thị trường của công ty đang ngày càng phát triển mạng lưới phân phối ngày càng mở rộng. Do đó việc quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty ngày càng khó khăn và phức tạp, trình độ của các cán bộ quản lý kênh đòi hỏi ngày càng cao. Mặt khác, ở công ty các cán bộ được đào tạo cơ bản tốt nhưng không có khiến thức kinh nghiệm chuyên sâu về vấn đề này để khắc phục tồn tại, công ty cần phảI: - Mở các lớp học tại công ty mời các chuyên gia giỏi ở các trường đại học về giảng dậy - Cử các cán bộ trẻ đi đào tạo, nâng cao trình độ quản lý kênh. - Có chính sách tốt với cán bộ đi học, đặc biệt là cơ hội thăng tiến sau này. Đối với lực lượng tiếp thị và bán hàng của công ty cần phải đào tạo tốt bởi vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nơi thu thập những thông tin phản ánh từ khách hàng. Do vậy trong công tác tuyển dụng hay đào tạo, công ty cần chú ý và đặt ra những yêu cầu cần thiết đối với lực lượng này như: + Hiểu biết cặn kẽ về công ty, sản phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. + Phải biết khai thác, gợi mở nhu cầu của khách hàng, biết thu thập thông tin từ phía khách hàng . + Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt khách hàng, muốn vậy phải hiểu biết tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ. + Phải có nghệ thuật bán hàng, khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh vào ưu thế sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Công tác đào tạo là hoạt động phải đầu tư lượng kinh phí. Vì vậy, để giải pháp này phát huy hiệu quả phải cung cấp đầy đủ kinh phí cho hoạt động đào tạo. Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo sẽ gây nên hiện tượng thiếu cán bộ tạm thời, do đó công ty cần có kế hoạch phân công nhân viên khác hoàn thành công việc của họ. Giải pháp trên được áp dụng sẽ góp phần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ kinh doanh, làm cho hoạt động của kênh cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả ngày càng cao. 5. Áp dụng đồng bộ các chính sách Marketing nhằm không ngừng nâng cao và hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Nếu chỉ xét đến các chính sách phân phối của công ty mà không có sự tương hỗ của các chính sách khác như chính sách sản phẩm, giá cả, các chính sách quảng cáo tiếp thị và khuyến mại thì quá trình phân phối không thể thực hiện được hoặc nếu có thực hiện cũng không đem lại hiệu quả cao. Với sản phẩm chất lượng tốt mà giá cả hợp lý, không được quảng cáo giới thiệu với khách hàng thì chưa chắc đảm bảo thành công trên thị trường. Bởi vậy, công ty cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách này để có thể tạo uy tín và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. a)Không ngừng áp dụng các chính sách giá cả linh hoạt mềm dẻo phù hợp với chu kỳ sống của chủng loại sản phẩm và nhu cầu của người tiêu dùng. Để đẩy mạnh hoạt động phân phối của mình, trong chính sách giá cả sản phẩm của công ty cần thực hiện một số vấn đề sau: - Giảm giá dần dần theo giai đoạn của chu kỳsống của chủng loại sản phẩm. Bởi vì khi công ty đưa ra những mẫu mã, chủng loại sản phẩm mới rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước do vậy cần áp dụng chính sách giá cả giảm dần nhằm thu hút khách hàng. - Công ty nên áp dụng chính sách giá cả phân biệt đối với các vùng khác nhau là giữa thành thị và nông thôn để tăng khả năng tiêu thụ ở các khu vực thị trường có mức thu nhập thấp. - Công ty cần có chính sách khuyến khích các nhà trung gian thanh toán tiền sớm bằng cách tăng tỷ lệ chiết khấu cao hơn cho họ. Đây là biện pháp nhằm khuyến khích các thành viên đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và hoàn thành sớm công nợ hơn. Thực hiện các giải pháp này việc khó khăn đối với công ty và làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty nếu như công ty không có chiến lược cắt giảm chi phí sản xuất, chi phí vận tải, chi phí dự trữ… Do vậy, trong thời gian tới để giúp cho công ty có thể chủ động đưa ra chính sách giá cả linh hoạt thì công ty cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất, tìm cách làm tiết kiệm chi phí sản xuất trong quá trình sản xuất của công ty vẫn có một số công đoạn còn lãng phí như tình trạng phế phẩm nhiều, hao hụt nguyên vật liệu, men…Do vậy, công ty cần tìm ra giải pháp thích hợp nhằm hạn chế sự lãng phí này. Thứ hai, lập một hệ thống kho trung chuyển. Sản phẩm từ công ty sẽ được chuyển đến cái kho này căn cứ vào nhu cầu thị trường của từng khu vực. Bởi vì chi phí vận chuyển mà công ty phải chi ra khá lớn ảnh hưởng rất lớn đến giá thành. Thứ ba, áp dụng mô hình dự trữ tối ưu cho hàng hoá vì hiện nay công ty chi phí cho bảo quản dự trữ còn khá lớn. Để giảm chi phí này công ty có thể áp dụng mô hình EOQ hay một số mô hình khác cho các tổng đại lý và chi nhánh để chọn điểm dự trữ cho các tổng chi phí nhỏ nhất. Như vậy, nếu như doanh nghiệp thực hiện tốt các biện pháp cắt giảm chi phí này sẽ là điều kiện tiền đề đảm bảo cho doanh nghiệp chủ động xây dựng chiến lược giá cả cho sản phẩm của mình nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động phân phối sản phẩm và không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty. b)Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, luôn luôn có sự thay đổi mẫu mã, làm phong phú chủng loại sản phẩm đáp ứng tối đa nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm cho công ty. Công ty phải luôn coi chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của mình. Muốn vậy, công ty phải luôn theo đuổi chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá là cách tốt nhất để thoả mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Sản phẩm phải nêu bật được thế mạnh của công ty. Song song với mẫu mã, chủng loại thì chất lượng sản phẩm là một vấn đề mà công ty cần quan tâm. Để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, trong thời gian tới công ty cần: -Thành lập một bộ phận thiết kế mẫu. Hiện nay, công ty chưa có bộ phận này đó là một thế yếu của công ty . do vậy, công ty cần phải tổ chức đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật để đảm nhận nhiệm vụ này. -Nghiên cứu, cải tiến các dây truyền công nghẹ hiện nay của công ty. Việc sử dụng công nghệ nung một lần không thể đảm bảo chất lượng tốt bằng công nghệ nung hai lần. Đó là điểm mà chất lượng sản phẩm của công ty còn kém so với một số đối thủ -Tích cực vận động cán bộ công nhân viên tham gia đăng ký các sáng kiến kỹ thuật một mặt, nó sẽ giúp cho công ty tìm ra các giải pháp nhằm cắt giảm chi phí sản xuất mặt khác nó đảm bảo cho công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Như vậy, xét về chiến lược dài hạn của công ty nhằm mở rộng thị trường ra nước ngoài cũng như cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước công ty cần phải chú trọng hơn nữa đến chính sách sản phẩm của công ty. Bởi vì, chính sách sản phẩm hợp lý kết hợp với chính sách phân phối sẽ tạo ra ưu thế cho sản phẩm của công ty trong dài hạn. c)Tăng cường chính sách quảng cáo, tiếp thị và khuyến mại nhằm đảm bảo xu hướng phát triển tất yếu của thị trường. Chính sách quảng cáo. Hiện nay ở công ty ngân sách dành cho quảng cáo còn tương đối thấp công ty cần có sự bổ sung thêm để có những chương trình quảng cáo có hiệu quả hơn vào những dịp lễ tết hoặc những kỳ có sự kiện thể thao… kết hợp với việc quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh thì công ty có thể bỏ vốn để tài trợ cho những chương trình này. Hình thức quảng cáo này rất có hiệu quả trong việc tác động đến quyết định mua sắm của người tiêu dùng đồng thời nâng cao vị trí của công ty trong sự nhận biết của khách hàng. Các hình thức quảng cáo mà công ty nên áp dụng thường xuyên là quảng cáo trên báo chí, các tờ rơi phát tại điểm bán hàng, ngoài ra công ty cần khai thác triệt để chức năng quảng cáo qua các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ dưới hình thức hỗ trợ cho họ các biển quảng cáo, đồng thời công ty cần thường xuyên hơn nữa tham gia các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp, hàng Việt nam chất lượng cao với những tờ quảng cáo, catalog giới thiêụ sản phẩm và công ty nhằm tăng cường, hỗ trợ các mối quan hệ và ký kết các hợp đồng. Các chính sách tiếp thị và khuyến mại. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối , bên cạnh những chính sách tiếp thị và khuyến mại mà công ty đang sử dụng, công ty cần bổ sung thêm một số chính sách mới như: - Khuyến mại giảm giá cho người tiêu dùng và những thời điểm mà không phải là mùa xây dựng hay thời điểm mà sức mua có xu hướng giảm. -Tặng quà cho những khách hàng mua nhiều và thường xuyên. -Tăng cường các hoạt động tổ chức bốc thăm trúng thưởng mở các hoạt động xổ số với mức thưởng hấp dẫn hơn. - Có mức hoa hồng, chiết khấu hấp dẫn đối với các nhà môi giới trong việc công ty nhận được các hợp đồng từ các công trình xây dựng. - Cử cán bộ nhân viên tiếp thị đi sâu vào các công trình, các khu vực xa xôi để tiếp thị sản phẩm của công ty. Bổ sung thêm cán bộ đối với các khu vực thị trường bởi vì lực lượng này hiện nay của công ty còn rất mỏng. - Xây dựng các tấm biển cỡ lớn đặt ở các khu vực thị trường nhằm xây dựng tiềm thức cho người tiêu dùng về sản phẩm của công ty. Như vậy, việc áp dụng đồng bộ chính sách Marketing sẽ tạo điều kiện cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả cao hơn. Làm được điều đó phải có sự nỗ lực thực hiện của toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty bởi vì các chính sách này là chiến lược phát triển của công ty cả trong ngắn hạn và dài hạn. KẾT LUẬN Như vậy, hoạt động phân phối sản phẩm có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nó là định hướng chiến lược phát triển của công ty cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty trên thương trường. Một mặt, hoạt động phân phối sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp tới công ty như: quyết định đến kế hoạch hoá sản xuất, khả năng mạnh hay yếu về tài chính, ảnh hưởng tới mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của công ty, vị thế và danh tiếng của công ty trên thương trường…Mặt khác, hoạt động phân phối sản phẩm còn là thực hiện chức năng của doanh nghiệp đối với xã hội, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của con người nhằm thực hiện tốt xu hướng phát triển chung trong xã hội. Do vậy, trong thời gian vừa qua cũng như trong thời gian tới công ty đặc biệt quan tâm đến hoạt động phân phối sản phẩm của mình và trên thực tế công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược phân phối tương đối hoàn chỉnh đối với mạng lưới phân phối rộng khắp trong cả nước hoạt động quản trị mạng lưới phân phối cũng như các chính sách hỗ trợ cho nó cũng được công ty ngày càng chú trọng hơn. Tuy nhiên, trong hoạt động phân phối của công ty vẫn còn một số hạn chế trong công tác nghiên cứu thị trường, lựa chọn và quản trị kênh… do vậy, trong thời gian thực tập tại công ty xin được đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hoạt động phân phối của công ty. Do sự hiểu biết về mặt lý luận cũng như thực tế còn hạn chế nên những giải pháp đưa ra không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, em mong được sự đóng góp ý kiến của giáo viên hướng dẫn và các cán bộ của công ty để chuyên đề thực tập được hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa xin chân thành cảm ơn Ths Hoàng Thuý Nga cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng kinh doanh đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tài liệu tham khảo Philip Koler, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê,1998. Trương Đình Chiến- PGS,TS Nguyễn Văn Thường, Quản lý kênh Marketing, Nhà xuất bản thống kê, 1998. Quản trị Marketing-Vũ Thế Phú –1997. Trương Đình Chiến, Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội 1998. Trần Minh Đạo ( chủ biên),Giáo trình Marketing,Nhà xuất bản thống kê 1999. Ngô Đình Giao ( chủ biên),Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, 1997. Nguyễn Thành Độ, CN Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, nhà xuất bản giáo dục, 1999. Vũ Thế Phú, Basic Marketing, 1997.