Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn

ọc trở lên: 76,7% - Cao đẳng, TC: 23,3% Đạt yêu cầu 7 Cơ cấu chất lượng lực lượng công nhân, nhân viên theo cơ cấu ngành nghề Cơ khí: 70% Điện: 10% Điện tử: 5% luyện kim: 5% Cơ khí: 5% 12/12: 5% Cơ khí: 73,8% Điện: 3% Điện tử: 5,3% Luyện kim: 6,3% Cơ khí: 2,8% - 12/12: 8,8% Đạt yêu cầu 8 Cơ cấu chất lượng lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề Kỹ sư ( chuyên viên kỹ thuật ): 30% Kinh tế: 50% Quản lý: 20% Kỹ sư ( chuyên viên kỹ thuật ): 38% Kinh tế: 46% - Quản lý: 16% Đạt yêu cầu 9 Cơ cấu chất lượng lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề Kỹ thuật: 60% Kinh tế: 30% Quản lý: 10% Kỹ thuật: 59% Kinh tế: 34,2% - Quản lý: 6,8% Thấp 10 Mức độ phần trăm đáp ứng chuẩn của Đội ngũ cán bộ, lãnh đạo quản lý - Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%: 45 - Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %: 35 - Số không đạt yêu cầu: 20 - Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%: 35 - Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %: 50 - Số không đạt yêu cầu: 15 11 Mức độ phần trăm đáp ứng chuẩn của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên - Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%: 60 - Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %: 25 - Số không đạt yêu cầu: 15 - Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%: 45 - Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %: 35 - Số không đạt yêu cầu: 20 Thấp 12 Mức độ sai lỗi của lãnh đạo trong khi giải quyết các vấn đề - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực: 20 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít: 27 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai lớn: 3 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt: 50 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL bất lực: 12,3 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít: 30,2 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai lớn: 5,3 - Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt: 54,2 Thấp 13 Mức độ sai lỗi của lực lượng công nhân, nhân viên - Sai lỗi đáng kể thường xuyên: 1,5 - Sai lỗi đáng kể không thường xuyên: 2,5 - Sai lỗi nhỏ thường xuyên: 4,5 - Sai lỗi nhỏ không thường xuyên: 7,5 - Sai lỗi đáng kể thường xuyên: 3,3 - Sai lỗi đáng kể không thường xuyên: 5,2 - Sai lỗi nhỏ thường xuyên: 6,1 - Sai lỗi nhỏ không thường xuyên: 9,3 Thấp 14 Hiệu quả kinh tế của tập thể - Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu: 15% - Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản:10% - Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí SXKD: 25% - Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu: 2,42 - Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản: 0,47% - Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí SXKD: 4,3% Rất thấp Bảng 2.19. KẾT QUẢ KHẢO SÁT, ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN BẰNG PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM Nội dung đánh giá Điểm được cho Điểm cho Công ty 1. Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng 1 - 5 4 2. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 - 10 7 3. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo sát 1 - 7 5 4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát 1 - 3 2 5. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 - 2 1 6. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 - 2 1 7. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu Lãnh đạo, quản lý/ Chuyên môn, nghiệp vụ/ Công nhân, nhân viên 1 - 5 3 8. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 4 9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành, nghề của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7 5 10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành, nghề của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 10 6 11. Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 12 8 12. Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7 5 13. Chất lượng công tác của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 4 14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của Công ty 1 - 20 12 Tổng số điểm cho chất lượng nhân lực của Công ty: 67/100 Chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Tư sơn năm 2005 đạt loại: B2.3. MỘT SỐ NGUYÊN NHÂN LÀM CHO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN CHƯA CAO. Qua phân tích chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn, ta nhận thấy chất lượng nhân lực của Công ty chưa cao. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng này, sau đây là một số nguyên nhân cơ bản tác động làm cho chất lượng nhân lực chưa cao: 1. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ tương đối đầy đủ, chính xác. Việc xác định nhu cầu nhân lực hàng năm của Công ty Quy chế Từ sơn không được thực hiện nghiêm túc. Do đó kết quả xác định nhu cầu nhân lực có độ chính xác thấp. Việc tăng thêm lao động chỉ dựa vào cảm tính, không được tính toán theo định mức không căn cứ vào các mục tiêu và các chủ trương kinh doanh, không ước tính được những người nghỉ. Chính vì điều đó hiện nay Công ty đang có số lao động dôi dư khá lớn. Chính sách thu hút chuyên gia quản lý, kỹ sư tài năng của Công ty Quy chế Từ sơn chưa có độ hấp dẫn cao; tổ chức tuyển dụng với quy trình chưa hoàn toàn hợp lý và tiêu chuẩn tuyển chưa đầy đủ, trọng số không hợp lý. Chính sách thu hút người tài và sử dụng người lao động là một trong những chính sách trong hệ thống chính sách nhân lực của Công ty. Trong từng thời điểm, từng gian đoạn phát triển của doanh nghiệp , các doanh nghiệp phải hoạch định và thực thi từng chính sách nhân lực đó với một mức độ cụ thể, phù hợp. Để chính sách nhân lực trở thành động lực mạnh cho sự phát triển của Công ty và có thể thực hiện được các mục tiêu, chủ trương của Công ty phải đáp ứng đựơc các yêu cầu sau đây: Các chính sách nhân lực phải đồng bộ với nhau; thống nhất với nhau. Từng chính sách nhân lực phải hợp nhất. Từng chính sách nhân lực phải hấp dẫn ( tương đối công bằng về giá trị, lợi ích; đáp ứng nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn và đảm bảo chắc chắn) dối với các ứng viên mục tiêu, các bên có liên quan. Trong Quy chế tuyển dụng lao động ký ban hành ngày 20/3/2003 của Công ty quy chế Từ sơn đã nêu rõ trách nhiệm của ứng viên, quyền lợi của người trúng tuyển: + Không qui định phải nộp bất kỳ khoản lệ phí nào cho Công ty. + Đối tượng dự tuyển đối với cán bộ quản lý; chuyên môn nghiệp vụ yêu cầu tốt nghiệp đại học, cao đẳng chuyên ngành hệ chính quy, chứng chỉ tin học và ngoại ngữ bằng B, bảng điểm, giấy khám sức khoẻ; sơ yếu lý lịch….. + Đối tượng dự tuyển đối với công nhân: yêu cầu tốt nghiệp 12/12 và ưu tiên tốt nghiệp qua các trường đào tạo nghề và trung cấp nghề nhưng Hồ sơ cũng phải nộp qua phòng Hành chính làm công việc xét tuyển và tuyển dụng trước khi trình lên giám đốc. + Việc tuyển dụng thì phòng hành chính nhân sự đảm nhiệm khâu sơ tuyển hồ sơ và tuyển dụng sau đấy mới trình Giám đốc. + Người được tuyển dụng vào làm việc tại công ty phải qua thời gian thử việc không quá 60 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ chuyên môn, kỹ thuật từ cao đẳng trở lên; Thời gian thử việc không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần có trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ. Ngoài ra người lao động sẽ được học việc 30 ngày. + Trong thời gian thủ việc, mỗi bên có quyền huỷ bỏ thoả thuận làm thử mà không cần báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên thoả thuận. Trong thời gian thử việc như nêu trên, người lao động được hưởng mức lương bằng 70% lương cơ bản ghi trong hợp đồng và các phụ cấp nếu có. + Trên cơ sở kết quả thử việc, kết qủa thi tuyển phòng tổ chức hành chính của công ty đề xuất với Giám đốc công ty xem xét ký hợp đồng lao động cho người trúng tuyển dưới hình thức 1 năm , 3 năm. Những điều thuộc về chính sách này phù hợp với giai đoạn vừa qua của Công ty, nhưng lại mang tính cạnh tranh thấp, chưa mang lại cho những người có năng lực nhiều lợi ích để thu hút họ như: Sức hấp dẫn của cơ hội việc làm, cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân. Công ty Quy chế Từ sơn trong những năm qua công tác tuyển dụng của công ty áp một cách công khai nhưng đó cũng chỉ là hình thức, qua việc khảo sát thấy được những hồ sơ tuyển dụng đều phải nộp qua bộ phận hành chính nhân sự là người trực tiếp xét duyệt hồ sơ và sau đó mới trình lên giám đốc Công ty. Do vậy, hình thức này vẫn không minh bạch và chưa thực sự chọn được người tài vào làm việc bởi có sự ưu tiên người nhà và người thân trước. Trong mấy năm qua ban lãnh đạo Công ty đã tin tưởng giao trọn toàn bộ quá trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên mới cho phòng Hành chính, có thể nói đây là vấn đề chủ quan của Ban lãnh đạo công ty khi vẫn còn tin tưởng tuyệt đối vào sự lựa chọn của cán bộ phòng Hành chính. Trên thực tế công tác tuyển dụng vẫn còn chịu tác động nặng nề bởi các mối quan hệ, ưu tiên người thân trước, sau đó mới đến người không quen. Có những trường hợp chưa đủ tiêu chuẩn nhưng có mối quan hệ nào đó với Công ty thì họ vẫn nhận vào làm, như vậy lực lượng này đã ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Công ty hay nói rõ hơn là họ làm việc không mang tính độc lập phải dựa vào sự hướng dẫn kèm cặp của lực lượng lao động cũ cũng như lực lượng mới có trình độ chuyên môn cao hơn. Nếu hình thức tuyển dụng này mà vẫn tiếp tục như vậy, thì điều đó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Công ty và từ đó sẽ ảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy, quá trình lựa chọn và tuyển dụng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân lực của Công ty, tuyển chọn công khai và công bằng chắc chắn công ty sẽ tìm được lực lượng lao động có trình độ đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Để có thể thu hút được những người lao động thực sự có chất lượng cao trong thời gian tới Công ty cần phải có chính sách rõ ràng hơn, mạnh mẽ hơn về thu hút nhân lực có trình độ quản lý, trình độ chuyên môn cũng như trình độ tay nghề sản xuất giỏi. Đào tạo bổ sung chưa thành chủ trương chính thức, chưa có chính sách cụ thể, tổ chức chưa bài bản. Hàng năm Công ty Quy chế Từ sơn đều có nhu cầu tuyển dụng lực lượng lao động vào làm việc tại Công ở những vị trí khác nhau như: công nhân sản xuất; nhân viên phòng kế toán; nhân viên thị trường; nhân viên hành chính và một số chức vụ Trưởng phó phòng….. Nhưng nhìn chung có những người tuyển dụng vào làm việc thì đáp ứng được công việc, còn có những người được tuyển dụng vào thì chưa quen công việc, và kinh nghiệm chưa có họ chủ yếu là vừa ra trường tuổi đời còn trẻ nên được đào tạo lại tại doanh nghiệp nhưng chương trình đào tạo thường không logic mà đào tạo chủ yếu là dưới hình thức người có kinh nghiệm truyền đạt cho người mới vào làm hiện chưa có chính sách đào tạo cụ thể. Vì vậy, Công ty cần đưa ra chính sách đào tạo rõ ràng và hình thức tổ chức đào tạo sao cho bài bản và logic khiến cho công tác đào tạo trở thành một công việc thường xuyên và có tính tổ chức cao. Công tác đào tạo phải đảm bảo một số nội dung cụ thể: - Đào tạo bổ sung về chuyên môn nghề nghiệp – Thực tế - Đao tạo bổ sung về tác phong công nghiệp. - Đào tạo bổ sung để hoà nhập, hợp tác với những người có liên quan – Cộng đồng hoá. Việc lựa chọn người hướng dẫn cũng phải lựa chọn cân nhắc cẩn thận. Phải lựa chọn những người có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình trong truyền đạt kiến thức, có trách nhiệm. Công ty cũng cần phải gắn trách nhiệm với quyền lợi thoả đáng cho những người hướng dẫn. Ngoài ra, công ty cần tổ chức các đợt thi trong nghề, nhằm tìm ra những công nhân có trình độ, bậc thợ cao để đi vào sản xuất những sản phẩm mang tính kĩ thuật cao, đáp ứng những đòi hỏi gắt gao của thị trường ngày nay. Lược lượng công nhân có tuổi đời bình quân khá cao ( lực lượng lượng người lao động tẻ tuổi chỉ chiếm 37,2/65%), công ty cần tổ chức tuyển chọn bồi dưỡng đào tạo lực lượng kế cận ngay từ bây giờ để họ có thể kế thừa những công việc trong tương lai . Phân công, bố trí lao động còn nhiều trường hợp bất hợp lý; đánh giá thành tích chưa xét nhiều đến tính chất của các loại tham gia, đóng góp; chế độ, chính sách đãi ngộ chưa xét đến nhu cầu ưu tiên thoả mãn của từng loại nhân lực, mức độ phân biệt chưa đủ lớn... Công ty Quy chế Từ sơn là một công ty xuất thân từ chế độ bao cấp của nhà nước. Cho đến nay, những tàn dư của chế độ cũ vẫn còn ảnh hưởng nặng nề đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời buổi kinh tế thị trường. Những bất cập đó còn thể hiện rõ nét qua một số vấn đề sau: - Lực lượng lao động của Công ty tuy đông nhưng chưa đủ mạnh. Cơ cấu không đồng bộ cho nên lực lượng lao động tuy nhiều nhưng chưa mạnh, vẫn còn tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Bộ máy lãnh đạo thì khá cống kềnh nhưng thiếu kiến thức về quản lý. Bộ phận công nhân thì dôi dư nhưng thiếu những công nhân có trình độ cao. - Tỷ lệ CBCNV làm không đúng ngành nghề còn phổ biến. Điều này thể hiện rất rõ ở lực lượng lãnh đạo quản lý, xuất thân từ những cán bộ kỹ thuật không có chuyên ngành quản lý kinh tế, hoặc có chỉ là việc hợp lý hoá bằng cấp. Họ chỉ đựơc đi học các lớp ngắn hạn về quản lý nhà nước hoặc đào tạo tại chức, ngắn hạn. - Lực lượng lao động của Công ty đang già hoá, thiếu những người lao động có sức trẻ và tay nghề cao. - Việc đánh giá CBCNV dựa trên bình bầu trong đơn vị (tổ, nhóm) chưa xét đến mức độ phức tạp của từng loại công việc ( từng tổ, nhóm) - Việc phối hợp giữa các đơn vị trong Công ty phức tạp, mang tính bắt buộc, không tự nguyện dẫn đến việc điều hành khớp nối công việc khó khăn. - Do chưa có những chính sách cụ thể khuyến khích những người lao động có trình độ cao nên một số nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ giỏi sau khi làm việc được một thời gian đã chuyển sang các Công ty khác. Những bất cập kể trên là những nguyên nhân lớn trong việc bố trí và sử dụng lao động ảnh hưởng đến chất lượng lao động do đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty Quy chế Từ sơn. Do vậy, trong thời gian tới Công ty cần bố trí sắp xếp lại lao động và sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình. 5. Hỗ trợ đào tạo nâng cao chưa phân biệt cho từng loại nhân lực, mức độ hỗ trợ chưa đủ lớn, kém hấp dẫn; chưa đánh giá và kiểm soát được chất lượng, chưa khuyến khích đủ lớn trường hợp đạt chất lượng cao... Trong Quy chế đào tạo của Công ty đã nêu rõ nhận thức của lãnh đạo về vấn đề đào tạo, đối tượng, nội dung, phương pháp đào tạo, hoạt động của bộ phận nghiệp vụ đào tạo và kinh phí cho đào tạo. Đối tượng đào tạo là lao động biên chế của Công ty, ưu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, các chủ trì, chủ nhiệm công trình. Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là vừa học vừa làm.Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa làm, tập trung ngắn ngày tại các trung tâm đào tạo. Bảng 2.20: HỖ TRỢ ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN NĂM 2005 Nội dung đào tạo Chức vụ Số lượng đào tạo Thời gian đào tạo Số tiền hỗ trợ ( triệu đồng) Quản lý nhà nước Lãnh đạo quản lý 3 6 tháng 4,5 Tại chức kinh tế Lãnh đạo, quản lý và chuyên môn ngiệp vụ 7 5 năm 14 Nâng cao nghiệp vụ Chuyên môn nghiệp vụ 5 3 tháng 3 Nâng cao tay nghề Công nhân, nhân viên 12 1 tháng 6 Tổng 27,5 Nếu hàng năm mức độ đầu tư cho đào tạo cao hơn và tập trung hơn cho một số loại hình; tăng cường quản lý của công ty về chất lượng đào tạo; tập trung mạnh hơn về đào tạo thêm về kinh tế - quản lý cho cán bộ lãnh đạo quản lý và nhân viên trình độ cao; có chế độ thưởng cho người được cử đi học tốt nghiệp loại giỏi, xuất sắc…thì sức hấp dẫn của chính sách đào tạo của Công ty sẽ cao hơn, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu mới đối với nhân lực. Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là vừa học vừa làm. Những người làm việc lâu năm có kinh nghiệm, những nhân viên cũ giúp đỡ, kèm cặp những nhân viên mới hoàn thành công việc được giao và truyền cho họ kỹ năng và kiến thức. Đây là hình thức đào tạo tại chỗ, trong môi trường và điều kiện làm việc thực tế, nhờ đó có thể giúp cho nhân viên mới nắm bắt được kỹ năng làm việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Nhưng cũng có những nhược điểm là: - Nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có bề dày kinh nghiệm nhưng chưa chắc đã là giáo viên hướng dẫn tốt. - Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều mặt. - Những cán bộ lãnh đạo có phạm vi quản lý rộng sẽ không thể hướng dẫn cho mọi thành viên. - Không thể truyền thụ được kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức độ cao. Chỉ những người nằm trong danh sách quy hoạch cán bộ mới được Công ty cử đi học đào tạo từ nguồn kinh phí đào tạo của Công ty. Chủ yếu là cử đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp. Đào tạo về chuyên môn kỹ thuật chủ yếu là cử đi học các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn từ 1 tuần đến 1 tháng ở trong nước và ngoài nước. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ). Với những người tự thu xếp thời gian để đi học thì công ty cũng chưa có hình thức động viên, khuyến khích hoặc hỗ trợ nào. Chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao cho các lực lượng lao động của Công ty Quy chế Từ sơn chưa được quan tâm một cách cụ thể thiết thực. Công ty chưa có chính sách đãi ngộ đáng kể nào cho các nhân viên của mình sau khi đào tạo, do vậy có rất nhiều nhân viên khi được đào tạo xong đã chuyển đi nơi khác làm việc. PHẦN III ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN 3.1. NHỮNG YÊU CẦU MỚI ĐỐI VỚI CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN TRONG THỜI GIAN TỚI. Công ty Quy chế Từ sơn cần xác định, định hướng trong những năm tới là: Xây dựng và phát triển nhân lực của Công ty trở thành đội ngũ CBCNV mạnh, lấy chỉ tiêu hiệu quả kinh tế làm thước đo cho mọi hoạt động, lấy sự đảm bảo về uy tín, chất lượng là sự sống còn cho sự phát triển bền vững, nâng cao chất lượng sản phẩm: Tập trung vào những dòng sản phẩm đang được khách hàng ưa chuộng như: bu lông tinh, tắc kê ôtô, tắckê máy kéo , bu lông đặc biệt… đồng thời nghiên cứu và đưa ra những sản phẩm mới nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường. Không ngừng xây dựng đội ngũ công nhân viên có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, phát triển toàn diện. Chấp nhận cơ chế thị trường, chấp nhận cạnh tranh, phát huy thế mạnh, tận dụng mọi nguồn lực để nâng cao hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu của sản phẩm của Công ty. Đứng trước những thách thức vô cùng to lớn với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ. Trong những năm tới sẽ là giai đoạn thử thách, sàng lọc khắc nghiệt đối với các Công ty sản xuất sản phẩm cơ khí , đe doạ sự phát triển của Công ty. Do đó Công ty cần phải phối hợp đồng bộ nhiều các biện pháp, trong đó các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực có ý nghĩa quan trọng. Những yêu cầu mới đối với chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn: * Yêu cầu đối với đội ngũ công nhân, nhân viên: - Nâng cao chất lượng nhân lực cho Công ty, tăng cường đào tạo: Đào tạo nước ngoài, trên Đại học; tăng cường khuyến khích tham gia chương trình đào tạo nâng cao chất lượng quản lý; kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn; đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động. - Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm, có tâm huyết, tích cực, chủ động trong việc tiếp thu những kiến thức mới. Phải có sự đổi mới tư duy tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động. - Nêu cao tinh thần chủ động sáng tạo, cải tiến trong công việc, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao và đánh giá cao tinh thần lao động hợp tác tập thể. - Thu hút lao động có trình độ cao đồng thời giải quyết số lao động dôi dư nhằm tinh lọc đội ngũ lao động. * Yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo, quản lý : + Năng lực chuyên môn: Phải có kiến thức chuyên môn về lĩnh vực được giao trách nhiệm quản lý, biết tập hợp, sử dụng, giao đúng việc, tạo điều kiện cho người dưới quyền phát huy khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung; Phải có kiến thức về kinh tế thị trường và khoa học quản lý hiện đại. + Năng lực tổ chức quản lý: Phải là người có bản lĩnh, có khả năng nhạy cảm, linh hoạt, khả năng quan sát nắm bắt được các nhiệm vụ từ tổng thể tới chi tiết để tổ chức hệ thống hoạt động có hiệu quả; Bình tĩnh, tự chủ những quyết đoán, làm việc có kế hoạch, lường trước mọi tình huống có thể xảy ra; năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm; Biết xử lý tốt các mối quan hệ; Biết sử dụng đúng tài năng, đánh giá đúng từng người. + Cần phải có trình độ về kiến thức công nghệ, kinh tế và quản lý, biết sử dụng một ngoại ngữ như Tiếng Anh và trình độ tin học theo yêu cầu công việc. + Có năng lực tổ chức phù hợp, quyết đoán, biết sử dụng con người và tạo điều kiện cho họ làm việc tốt. Chăm lo bồi dưỡng trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên. + Có khả năng sáng tạo trong công tác, và đề ra những kiến nghị giải pháp mới, dám làm, dám chịu trách nhiệm. + Có đủ sức khoẻ và đạo đức cá nhân: Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, chân thành, biết tôn trọng mọi người, vững vàng về tư tưởng, có ý thức trong mọi hành động. 3.2. SẮP XẾP LẠI VÀ MIỄN DỤNG NHỮNG NGƯỜI CÓ KHẢ NĂNG LAO ĐỘNG HOÀN TOÀN KHÔNG ĐÁP ỨNG ĐƯỢC CÁC YÊU CẦU MỚI. Một vấn đề cấp bách đối với Công ty Quy chế Từ sơn đó là giải quyết thoả đáng đối với số lao động dôi dư. Đây thực sự là một gánh nặng của Công ty và cũng là vấn đề nóng đang đặt ra. Ban lãnh đạo Công ty cần phải thực hiện biện pháp tinh giản lực lượng lao động trong Công ty. Để thực hiện được điều này ban lanh đạo cần phải đưa ra một số những biện pháp kiên quyết, cứng rắn nhưng vẫn đảm bảo công bằng, dân chủ và tuân theo luật lao động. Việc sắp xếp lại và miễn dụng người lao động cần phải thực hiện dựa trên hướng dẫn của Nghị định 41/2002/NĐ - CP. Việc sắp xếp và miễn dụng người lao động có thể được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Lập danh sách toàn bộ số lao động của Công ty tại thời điểm cơ cấu lại. Việc lập danh sách này cần đảm bảo những thông tin sau: - Tổng số lao động trong Công ty, số lao động đang làm việc tại các bộ phận trong Công. - Số lao động đang làm việc có hưởng lương và đóng bảo hiểm xã hội hoặc không đóng bảo hiểm xã hội - Số lao động tuy đã nghỉ việc nhưng có tên trong danh sách của Công ty có hưởng lương hoặc không hưởng lương , có đóng bảo hiểm xã hội hoặc không đóng bảo hiểm xã hội. Bước 2: Xác định số lao động cần sử dụng và lao động dôi dư: Xác định số lao động cần sử dụng trên cơ sở phương án sản xuất – kinh doanh, công nghệ sản xuất sản phẩm, máy móc thiết bị, định mức lao động theo hướng doanh nghiệp phát triển và có lãi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền phê duyệt; số lao đông còn lại là số lao động không có nhu cầu sử dụng. Bước 3: Lập danh sách lao động cần sử dụng, số lao động không có nhu cầu sử dụng Bước 4: Doanh nghiệp phối hợp với ban chấp hành công đoàn tổ chức Đại hội công nhân viên chức để Đại hội cho ý kiến về danh sách lao động. Bước 5 : Trên cơ sở ý kiến của Đại hội công nhân viên chức, doanh nghiệp hoàn chỉnh phương án sắp xếp lao động này. Song song với việc áp dụng Nghị định 41/2002/NĐ - CP, Công ty cần thực hiện một số công việc sau: - Tuyên truyền chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước cùng đường lối của Công ty. - Áp dụng đối với những đối tượng là lao động hợp đồng ngắn hạn trước tiên. - Động viên khuyến khích và lấy tinh thần tình nguyện. - Lấy ý kiến một cách dân chủ, công khai. - Thực hiện đầy đủ, đúng đắn những chính sách, chế độ đối với người lao động. 3.3 ĐỔI MỚI CHÍNH SÁCH THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGƯỜI LAO ĐỘNG CÓ TRÌNH ĐỘ CAO. Thực hiện đổi mới trong hoạt động SXKD Công ty, đã cải tiến nhiều mặt trong công tác quản lý như thu gọn bộ máy quản lý gián tiếp loại bỏ bớt 1 số thiết bị quá cũ và lạc hậu, trang bị thêm thiết bị mới có năng suất cao, bố trí sắp xếp lại lao động v,v.. Nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với nền kinh tế thị trường. Đặc biệt thị trường tiêu thụ về mặt hành Bu lông, đai ốc hiện nay đang phát triển mạnh, xuất hiện một số doanh nghiệp mới và một số cơ sở sản xuất trong nước cũng đầu tư sản xuất bu lông, đai ốc. Để giữ vững được uy tín trên thị trường, việc cải tiến và đổi mới cơ chế quản lý, thu hút lao động có trình độ cao là rất quan trọng. Trong đó có vấn đề quản lý lao động và chế độ khuyến khích vật chất đối với người lao động, nó liên quan đến sản xuất và đời sống người lao động làm cho tư tưởng người lao động an tâm gắn bó với xí nghiệp. Chính sách thu hút và sử dụng lao động phải tiến hành đồng thời với nhiệm vụ sản xuất gắn với chiến lược phát triển trong tương lai nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường trên mọi phương diện như về thời gian, số lượng và chất lượng. 3.3.1. Đổi mới chính sách thu hút người lao động có trình độ cao: Hiện nay vấn đề thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao quả là bài toán khó đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty Quy chế Từ sơn nói riêng. Thực tế cho thấy Công ty vẫn chưa có một chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ thoả đáng để tận dụng hết năng lực của nguồn nhân lực chất lượng cao làm động lực phát triển cho Công ty. * Thu hút người lao động trong Công ty bằng cách đổi mới phương pháp tính lương: Căn cứ vào đặc điểm về tổ chức sản xuất, kinh doanh, tổ chức lao động, Công ty có thể quy định chế độ trả lương gắn với kết quả cuối cùng của từng người, từng bộ phận như sau: Phương pháp tính lương hiện tại Phương pháp tính lương đổi mới Hình thức trả lương theo thời gian: Lcb x K Ltg = -------------------- x T.tt Tc.đ Trong đó: - Ltg: Lương thời gian. - Lcb: Lương cấp bậc. - K các loại : Hệ số khuyến khích (nếu có) - Tc.đ: thời gian làm việc theo chế độ/ tháng. - T.tt: Thời gian thực tế làm việc. Ngoài ra Công ty còn tính lương thời gian hệ số, khuyến khích lao động làm thêm ca, thêm giờ, được trả theo chế độ qui định hiện hành: Ltg hs = Ltg x Kn Trong đó: - Ltghs: Tiền lương thời gian hệ số. - Kn: Hệ số khuyến khích thêm giờ + Thêm giờ ngày thường = 1,5 + Thêm giờ ngày lễ tết, chủ nhật = 2.0 Hình thức trả lương sản phẩm: Lsp = åQi gi Trong đó: Qi : Số lượng sản phẩm i gi : đơn giá tiền lương sp i Hình thức trả lương theo thời gian: Ti = ni(h1 + h2)t . k Trong đó: - Ti : Tiền lương của người thứ i được nhận - ni : Số ngày làm việc thực tế trong tháng. - h1 : Hệ số tiền lương theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của từng người; (bảng số 1) - h2 : Hệ số tiền lương tăng thêm tương ứng với mức lương đã được xếp theo NĐ26/CP; (bảng số 2) - t : Tiền lương của 1 hệ số trong kỳ . Quỹ TL được chi trong kỳ (V) t = ------------------------------------ å ni ( h1 + h2 ) k - k : Hệ số mức độ hoàn thành công việc, được chia làm 3 mức: + Hoàn thành tốt được tính mức tối đa hệ số: 1,2 + Hoàn thành được tính hệ số : 1,0 + Chưa hoàn thành được tính mức tối thiểu hệ số : 0,7 Hình thức trả lương sản phẩm: T = Vđg x q x K Trong đó: - T: Tiền lương của một công nhân nào đó - Vđg: Đơn giá tiền lương sản phẩm hoặc lương khoán - q: Số lượng sản phẩm hoàn thành đạt tiêu chuẩn nhập kho. - K: Là hệ số khuyến khích tăng năng suất, chất lượng sản phẩm (nếu có) Quy định việc xác định hệ số k cho từng người: Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của từng người, cấp trên trực tiếp quản lý cùng với Công đoàn ấn định hệ số k cho cấp dưới, quy định theo phân cấp quản lý cụ thể như sau: - Đối với các chức danh là Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng, phó phòng, Quản đốc, Phó quản đốc và các chức danh tương đương, do Giám đốc Công ty ấn định hệ số k tương ứng với kết quả lao động của từng người sau khi tham khảo ý kiến Hội đồng thi đua và Công đoàn Công ty. - Các đối tượng còn lại, thủ trưởng đơn vị cùng với Công đoàn bộ phận ấn định hệ số k cho lao động trong đơn vị tương ứng với kết quả lao động của từng người. Hệ số k lớn hơn 1,0 (hoàn thành tốt nhiệm vụ) chỉ được xem xét tối đa bằng 25% tổng số lao động trong đơn vị. Người được xếp hệ số k lớn hơn 1,0 phải là lao động tiêu biểu, xuất sắc hơn so với các lao động khác trong Công ty. Giám đốc Công ty có thể điều chỉnh lại hệ số k cho các lao động, theo sự so sánh mức độ hoàn thành công việc giữa các đơn vị cho hợp lý. Bảng số 3.2: HỆ SỐ TIỀN LƯƠNG (h1) CHỨC DANH Hệ số TL (h1) Giám đốc 2,0 Phó giám đốc, Kế toán trưởng 1,8 Trưởng phòng, quản đốc và tương đương 1,6 Phó phòng, phó quản đốc và tương đương 1,4 Chuyên viên chính, kỹ sư chính, kinh tế viên chính 1,3 Chuyên viên, kỹ sư, 1,2 Tổ trưởng tổ dịch vụ và tự hạch toán 1,1 Còn lại 1,0 Bảng số 3.2. HỆ SỐ TIỀN LƯƠNG ( h2) HỆ SỐ TIỀN LƯƠNG CẤP BẬC VÀ PHỤ CẤP Hệ số TL (h2) Từ 5,26 trở lên 0.80 Từ 4,98 đến dưới 5,26 0.75 Từ 4,66 đến dưới 4,98 0.70 Từ 4,38 đến dưới 4,66 0.65 Từ 4,14 đến dưới 4,38 0.60 Từ 3,82 đến dưới 4,14 0.55 Từ 3,48 đến dưới 3,82 0.50 Từ 3,23 đến dưới 3,48 0.45 Từ 2,98 đến dưới 3,23 0.40 Từ 2,74 đến dưới 2,98 0.35 Từ 2,50 đến dưới 2,74 0.30 Từ 2,26 đến dưới 2,50 0.25 Từ 1,90 đến dưới 2,26 0.20 Từ 1,70 đến dưới 1,90 0.15 Từ 1,46 đến dưới 1,70 0.10 Tổng hệ số = ni(h1 + h2)k Bảng hệ số tiền lương h1 và h2 trên đây được áp dụng để trả lương cho lao động quản lý và phụ trợ phân xưởng, nghành sản xuất, trả lương khoán, lương sản phẩm tập thể, tổ dịch vụ và để trả lương bước 2 cho lao động khối phòng, ban, phân phối lại thu nhập ở các đơn vị trong Công ty. VÍ DỤ : Một tổ dịch vụ sửa chữa cơ khí có 5 người, Tổng tiền lương và thu nhập được chi trong tháng là 4 triệu đồng, thời gian làm việc như nhau n = 26 ngày, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, mức đóng góp xác định các hệ số khác nhau; Bảng 3.3. THỐNG KÊ HỆ SỐ H1 VÀ H2 Chức danh TLCB h1 h2 ni k Tổng h.số Thành tiền Tổ trưởng CN 6/7 2.84 1.1 0.35 26.0 1.2 45.24 1,026,500 Công nhân 5/7 2.33 1.0 0.25 26.0 1.0 32.50 737,500 Công nhân 4/7 1.92 1.0 0.20 26.0 1.2 37.44 849,500 Công nhân 4/7 1.92 1.0 0.20 26.0 1.0 31.20 708,000 Công nhân 3/7 1.72 1.0 0.15 26.0 1.0 29.90 678,500 Cộng 176.28 4,000,000 Thu hút lao động có trình độ cao bằng đa dạng hoá các hình thức tiền thưởng. Duy trì hình thức thưởng của Công ty. Thưởng theo số lượng và chất lượng sản phẩm: Điều kiện xét thưởng của hình thức này được áp dụng đối với công nhân sản xuất sản phẩm, kết quả lao động trong tháng phải đạt 100% kế hoạch sản lượng trở lên và 90% đạt tiêu chuẩn chất lượng trở lên. (sản phẩm loại I) cụ thể cách chấm điểm thưởng như sau: Loại A: Hoàn thành định mức tháng = 100% được 0, 5điểm. Loại B: Hoàn thành định mức tháng từ 90% được 0, 4 điểm. Loại C: Hoàn thành định mức tháng từ 80% được 0,3 điểm Phân loại ABC phải tuân theo các nguyên tắc về số lượng, chất lượng, an toàn lao động và phải bảo đảm tiết kiệm vật tư, nguyên liệu. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất căn cứ chủ yếu vào hiệu quả sản xuất sản phẩm, theo số lượng và chất lượng. Thưởng theo mức độ hoàn thành công việc của bộ phận quản lý và phụ trợ: Căn cứ vào hiệu quả làm việc và số ngày công để đanh giá lao động được thưởng loại nào. Cụ thể xác định như sau: - Loại A: Làm việc từ 24 ngày trở lên trong tháng được 0,5 điểm - Loại B: Làm việc từ 20 - 23 ngày trong tháng được 0,4 điểm - Loại C: Làm việc từ 18 - 19 ngày trong 1 tháng được 0,3 điểm. Khi tiến hành phân loại cần phải xét đến cả kết quả làm việc, ý thức trách nhiệm, nếu lao động có số ngày công cao, nhưng kết quả làm việc kém hiệu quả thì không được thưởng hoặc hạ mức thưởng từ loại A xuống loaị B hoặc C. Việc phân loại thưởng theo trước đây trong thực tế không xét đến hiệu quả làm việc, cần phải tránh tình trạng chia đều tiền thưởng theo thời gian làm việc, cần phải có sự tình xét chính xác, phân tích khách quan về thái độ làm việc của từng người. 2. Bổ sung các hình thức thưởng khác. Để đánh giá chính xác cụ thể chất lượng làm việc của từng người, động viên kịp thời người lao động có nhều thành tích. Chúng ta cần tiến hành chấm thêm điểm thưởng đối với các thành tích sau: Thưởng chất lượng sản phẩm: Đối với những công nhân có tỷ lệ sản phẩm loại I cao, không có phế phẩm, hoàn thành định mức sản phẩm thì được chấm thêm từ 0,1 đến 0,2 điểm. Thưởng tiết kiệm vật tư: Do trình độ tay nghề cao trong sản xuất, tiết kiệm được vật tư nguyên liêu so với định mức vật tư nguyên liệu, có ý thức giá gìn bảo quản tốt, vật tư, máy móc thiết bị. Nhưng vẫn bảo đảm được chất lượng sản phẩm theo kỹ thuật sản phẩm sẽ được chấm thêm từ 0,1 đến 0,3 điểm. Ngoài ra đối với lao động quản lý và phụ trợ nếu có thành tích đóng góp lớn vào nhiệm vụ sản xuất chính cũng được xét thêm điểm, nhưng không quá 0,2 điểm. - Thưởng tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm việc làm và cải tiến khoa học kỹ thuật. Để khuyến khích năng động sáng tạo của mọi người trong Công ty, Công ty cần xây dựng phần thưởng xứng đáng với các thành tích có lợi ích cho Công ty. Mức thưởng cho việc tìm kiếm nguồn tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu hành hoá thực hiện, chế tạo thành công sản phẩm mới và thưởng sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật được xây dựng theo tỷ lệ giá trị làm lợi, do các thành tích đó không phân biệt người trong hay Ngoài Công ty, thưởng tiêu thụ sản phẩm phải được áp dụng với khối lượng tiêu thụ lớn, Công ty cần phải xây dựng các chỉ tiêu và tỷ lệ thưởng cụ thể. Với điều kiện thưởng không được vượt quá 50% số tiền làm lợi do công việc đó đem lại. Cần phải tiến hành hạch toán nhanh chóng để ra quyết định kịp thời tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh. Với thực trạng của Công ty hiện nay còn thiếu việc làm, lao động còn nghỉ không lương, do vậy cần phải tìm các biện pháp tổng hợp để tìm đủ việc làm cho người lao động trong đó có công tác tiền thưởng sẽ khuyến khích việc tìm kiếm việc làm góp phần giải quyết khó khăn về đời sống cho người lao động, sản xuất và kinh doanh có hiệu quả kinh tế cao. Kết hợp với các chính sách khuyến khích vật chất Công ty cần có những biện pháp khuyến khích phi vật chất, phát huy tối đa khả năng lao động của người lao động. Chất lượng lao động của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố , trong đó có những yếu tố chủ quan, những yếu tố khách quan. Để phát huy tối đa khả năng của người lao động, người quản lý phải là người rất am hiểu, thấu hiểu những nguyên vọng của người lao động, đáp ứng những nguyện vọng đó bằng cơ cấu thù lao tương xứng với khả năng lao động của người lao động. Trong doanh nghiệp hệ thống thu lao bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trường, điều kiện làm việc. Lương căn bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Môi trường làm việc Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất Cơ cấu hệ thống trả công Biểu: 3.1. Cơ cấu hệ thống trả công 3.3.2. Đổi mới chính sử dụng người lao động có trình độ cao. Công ty Quy chế Từ sơn thực sự chưa thực hiện tốt chính sách sử dụng người lao động nhằm phát huy tối đa năng lực lao động của họ. Chưa xây dựng được một đội ngũ người lao động đủ mạnh, đủ trình độ để đưa Công ty trở thành một đối thủ có tầm cỡ trong ngành sản xuất cơ khí. Để động viên tốt hơn nữa đến người lao động, Công ty cần phải thực hiện tốt những mặt sau đây: Công ty Quy chế Từ sơn cần bố trí đúng người vào làm việc, cần làm phong phú công việc. Một trong những yếu tố làm triệt tiêu sức phấn đấu của người lao động, đặc biệt là những người tài giỏi, là họ được giao phó những công việc nhàm chán. Người lao động không tìm thấy sự thách thức trong công việc, không có cơ hội để phát huy những khả năng tiềm tàng của mình, không tìm thấy cơ hội thăng tiến. Và họ sẽ rời bỏ Công ty. Để phát huy hết những năng lực tiềm tàng của nhân viên, Công ty phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên của mình bằng nhiều cách: + Giao cho họ thực hiện một số công việc có tính thách thức, đòi hỏi phải có sự nỗ lực. + Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết phương pháp làm việc. + Làm cho nhân viên cảm thấy được trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ. Bên cạnh đó, Công ty còn có thể làm tăng thêm tính chất phong phú của công việc bằng cách áp dụng một số phương pháp khác nhau như: Chuyển đổi công việc : Đây là sự thay đổi mang tính định kì khi một nhân viên chuyển từ vị trí này sang một vị trí khác với trình độ và các kĩ năng tương tự. Mở rộng cộng việc : Đây là phương pháp nhằm nâng cao số lượng cũng như độ phong phú trong tính chất công việc. Đánh giá đúng năng lực, thành tích của người lao động và khen thưởng hợp lý. Việc đánh giá đúng thành tích và khen thưởng xứng đáng là một trong ba tiêu chí mà người lao động quan tâm nhất. Vì thế, người lao động nhất thiết phải được tôn trọng. Các nhà quản lý của Công ty phải thừa nhận mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động là một mối quan hệ hợp tác. Các nhà quản lý cần phải nhìn nhận rằng người lao động trong doanh nghiệp là một nguồn vốn quý báu. Nhìn nhận được như thế, các nhà quản lý mới tìm ra được những chính sách hợp lý nhằm khai thác “nguồn vốn quý báu” một cách hiệu quả. Không phải bằng sự vắt kiệt sức lao động sáng tạo của nhân viên mà là việc phải biết cách kích thích người lao động phát huy hết những năng lực tiềm tàng của họ để phục vụ công việc. Nếu không xem người lao động là vốn quý nhất của doanh nghiệp thì các nhà quản trị sẽ không biết trân trọng họ. Và khi người lao động không thực sự được trân trọng thì các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần giành cho người lao động không thỏa đáng. Và do đó sẽ không bao giờ có thể làm cho người lao động nỗ lực hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp. Mục đích của đánh giá thành tích công tác Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của họ với các tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức. - Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi thông tin về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và nhân viên thuộc cấp. Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành tích công tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: Tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc đào tạo, trả công, quan hệ lao động. Động viên tinh thần đối với người lao động. Kết quả điều tra người lao động của Công ty Quy chế Từ sơn cho thấy các yếu tố kích thích về tinh thần cũng cực kỳ quan trong không kém gì các yếu tố vật chất. Đối với Công với nguồn nhân lực chủ yếu là tầng lớp nhân viên có trình độ học vấn và kĩ thuật cao thì yếu tố động viên tinh thần đúng lúc sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc. Công ty cũng cần phải quan tâm đến cuộc sống của người lao động trong phạm vi và mức độ có thể. Giúp họ giải quyết những xung đột cá nhân giữa các đồng nghiệp, những khó khăn về vật chất và tinh thần mà họ đang gặp phải làm cho người lao động luôn toàn tâm toàn ý cho công việc, cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo công ty cần phải có những buổi gặp gỡ với người lao động, lắng nghe những vấn đề mà người lao động đang quan tâm, đang chờ đợi ở doanh nghiệp nhằm đáp ứng những nhu cầu chính đáng của người lao động, tạo tinh thần làm việc tốt hơn cho người lao động. Những điều vô hình lại có vai trò vô cùng quan trọng. Đặc biệt đó là vấn đề đối xử. Nhiều trường hợp những người tài trong Công ty xin thôi việc để chuyển sang làm ở Công ty khác xuất phát từ nguyên nhân do lãnh đạo quan tâm không thoả đáng đến đời sống tinh thần. Như vậy, vấn đề đặt ra là Công ty Quy chế Từ sơn cần phải xây dựng một môi trường doanh nghiệp tốt, tạo được êkíp làm việc hăng say trong toàn CBCNV, cần xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, ấm cúng, có đầy đủ phương tiện cho hoạt động, sáng tạo. Xây dựng văn hoá trong Công ty Quy chế Từ sơn. Văn hoá tổ chức thể hiện thành nội quy lao động, chế độ, quy tắc có tính chất ràng buộc. Vì vậy, Công ty Quy chế Từ sơn cần xây dựng được một nội quy lao động hợp lý, dựa trên Luật lao động hiện hành và những đặc điểm riêng của Công ty. Phổ biến rộng rãi nội quy, sứ mạng, mục tiêu của Công ty cho người lao động nhằm giúp người lao động cùng cố gắng để đạt được mục tiêu của Công ty cũng là đạt được những lợi ích cho bản thân. Qua thời gian lâu dài, văn hoá tổ chức trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán, những thói quen bất thành văn. Những cái bất thành văn đó điều chỉnh các hành vi quản trị. Công ty thành hay bại là do những cái bất thành văn đó. Xây dựng văn hoá của Công ty cần phải dựa trên cơ sở tôn trọng con người, coi nhân viên như là những thành viên của Công ty và ngược lại thì nhân viên cũng coi Công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình, xây dựng sự trung thành của nhân viên đối với Công ty. Đẩy mạnh sự phát triển các mối quan hệ thân thiện trong nội bộ dựa trên cơ sở lòng trung thực, quan tâm đến mọi người xung quanh, tạo sự tin cậy, phát triển tinh thần đồng đội, hợp tác. Đẩy mạnh sự cam kết giữa doanh nghiệp đối với các thành viên về việc đảm bảo việc làm ổn định cho họ trong thời gian tồn tại của Công ty, tạo ra một tỷ lệ thay đổi lao động thấp, thu hút tình cảm hướng về doanh nghiệp của đội ngũ nhân viên. 3.4. ĐỔI MỚI CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ĐÀO TẠO NÂNG CAO CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN. Công ty cũng tạo điều kiện thuận lợi về mặt thời gian cho những cá nhân đang theo học các lớp tập trung dài hạn. Với những cá nhân do Công ty cử đi đào tạo thì kinh phí học Công ty sẽ chu cấp đồng thời người lao động vẫn được hưởng lương như đi làm. Nếu cá nhân tự nguyện đi học không theo nhu cầu Công ty thì sẽ phải tự túc toàn bộ kinh phí. Hàng năm căn cứ vào số lượng lao động được đi đào tạo và số buổi tổ chức học tại Công ty, các cán bộ phụ trách sẽ phải dự tính chi phí để trình Giám đốc duyệt, trích từ lợi nhuận kinh doanh của Công ty. Qua thực tế nhận thấy tuy Công ty đã quan tâm đáng kể đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên song chất lượng của các chương trình đào tạo chưa cao do đó khả năng áp dụng vào trong công việc còn hạn chế. Việc đào tạo chỉ giải quyết các yêu cầu trước mắt của Công ty mà chưa có chiến lược phát triển lâu dài. Chưa có chính sách khuyến khích các lao động trẻ tham gia vào quá trình đào tạo phát triển . Việc sử dụng lao động sau đào tạo chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Chưa có những biện pháp hữu hiệu để đánh giá chất lượng sau đào tạo cũng như các biện pháp gắn trách nhiệm của người lao động đối với chất lượng sau đào tạo do các mục tiêu của nhiều chương trình đào tạo còn mang tính chung chung, mơ hồ. Như vậy mặc dù được đào tạo kiến thức nhưng kết quả làm việc của người lao động chưa chắc đã có chuyển biến tiến bộ, không cải thiện được điều gì cho tình trạng chung của nguồn nhân lực trong Công ty. Mục tiêu của việc bồi dưỡng và đào tạo của Công ty Quy chế Từ Sơn trong thời gian tới là đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đồng bộ, đội ngũ quản lý và đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, tay nghề cao để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của Công ty. Công ty Quy chế Từ Sơn có thể cân nhắc một số giải pháp dưới đây. Phải xây dựng chiến lược đào tạo, đào tạo lại về chuyên môn kỹ thuật, ngoại ngữ và quản lý kinh tế dài hạn cho toàn Công ty. Công bố công khai tiêu chuẩn, lĩnh vực đào tạo và mức hỗ trợ của Công ty (có thể hỗ trợ từ 50 -100% kinh phí tùy theo từng chuyên ngành). Với những người không nằm trong danh sách tuyển chọn, nhưng nếu tự thu xếp đi học nâng cao thì Công ty phải định hướng về chuyên ngành đào tạo cho phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty và hỗ trợ kinh phí ở mức hợp lý. Mức hỗ trợ cao hay thấp tùy thuộc vào kết quả học tập của từng người. Ưu tiên cho những cán bộ trẻ, có năng lực được tham gia các chương trình đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện để họ có cơ hội tiếp xúc, tham quan, làm việc với các chuyên gia nước ngoài. Công ty Quy chế Từ Sơn cần phải chú ý tới một số vấn đề sau để công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao hơn: Đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo là lao động biên chế của Công ty, ưu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, có ý thức trách nhiệm, có khả năng tiếp thu kiến thức, tâm huyết, gắn bó với Công ty. Hình thức đào tạo : Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa làm. Tập trung ngắn ngày tại các trường hoặc trung tâm đào tạo, đào tạo chuyên môn theo đặt hàng của Công ty. Giải pháp thực hiện : Công ty rà soát lại lực lượng lao động để phân loại và lên chương trình đào tạo. Chuẩn bị nguồn kinh phí cần thiết, có chính sách đãi ngộ thoả đáng cho người đi đào tạo. BẢNG 3.5. DỰ KIẾN SỐ LƯỢNG CBCNV ĐƯỢC CỬ ĐI ĐÀO TẠO NĂM 2007 STT Nội dung đào tạo Số lượng (người) Chức danh Thời gian Chi phí đào tạo (Công ty hỗ trợ) 1 - Đào tạo nâng cao chất lượng quản lý 5 Giám đốc, phó giám đốc; trưởng phó phòng 01 khoá học trong giờ hành chính 15 2 - Đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn 7 Nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ 01 khoá học trong giờ hành chính 14 3 - Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân 17 Công nhân tay nghề giỏi (xếp loại A trong 3 năm liền) 01 khoá học trong giờ hành chính 17 Tổng cộng 29 36 * Nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ và trình độ quản lý. Công ty Quy chế Từ Sơn là một công ty sản xuất sản phẩm cơ khí chính xác chất lượng cao, do yêu cầu của nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập và toàn cầu hoá Công ty cần phải có một đội ngũ lao đông có trình độ cao, khả năng giao tiếp tốt, nắm bắt nhanh chóng nhu cầu thị trường. Chính vì vậy Công ty nên có những chính sách tạo động lực về mặt vật chất, khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ , cụ thể như sau : Bảng 3.6. HỖ TRỢ KINH PHÍ HỌC TẬP THEO CHỨC DANH. Chức danh Tiêu chuẩn Giám đốc, phó giám đốc Chi trả 100% học phí Kỹ sư chính, trưởng phòng Chi trả 80% học phí Nhân viên khác Chi trả 50% học phí Bên cạnh việc chi trả tiền học phí, công ty nên giữ nguyên mức lương và tạo điều kiện về mặt thời gian khuyến khích cho CBCNV nâng cao trình độ. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực cho các loại hoạt động của Công ty. Trong việc xác định nhu cầu, Công ty Quy chế Từ Sơn cần quan tâm đến việc phân tích công việc vì từ sự phân tích này cho ta thấy rõ yêu cầu công việc cũng như yêu cầu đối với người thực hiện. Phân tích công việc cho thấy khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của Công ty để từ đó xác định nhu cầu một cách chính xác, đưa ra các chiến lược đào tạo cho phù hợp. Khi phân tích công việc, cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện. Bản mô tả công việc là văn bản giải thích về các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc một cách cụ thể. Bản yêu cầu đối với người thực hiện là văn bản giải thích những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề và kĩ năng đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện cho đội ngũ lao động của Công ty. KẾT LUẬN Qua quá trình thu thập, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đặc điểm cũng như thực trạng chất lượng nhân lực tại Công ty Quy chế Từ sơn, đề tài đã tổng hợp, đánh giá thực trạng nhân lực cũng như ảnh hưởng của công tác quản lý nhân lực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Luận văn đã nêu lên cơ cấu trình độ nhân lực để thấy được hạn chế về chất lượng lao động của Công ty hiện nay, từ đó có những giải pháp phù hợp. Qua các số liệu thống kê, tổng hợp luận văn có những nhận xét, đánh giá, nhìn nhận về hiệu quả, xu hướng nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời qua đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty. Thông qua việc nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Quy chế Từ sơn, luận văn cũng chỉ ra công tác quản lý con người trong một tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực trong một sản xuất sản phẩm cơ khí nói riêng là một công việc khó khăn và phức tạp. Đối ngành sản xuất công nghiệp sử dụng lao động có chất lượng cao thì công việc này lại càng khó khăn hơn.Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, một nền kinh tế đầy biến động phức tạp để đạt được hiệu quả hoạt động chung, nhân lực trong ngành công nghiệp phải năng động, linh hoạt và để có được nguồn nhân lực có chất lượng thì biện pháp tốt nhất là đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ thông qua việc bổ sung kiến thức qua nhà trường và thực tiễn sản xuất kinh doanh, có chính sách đãi ngộ thoả đáng để thu hút và giữ chân người tài. Luận văn “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn” đã rút ra một số điểm chính sau: Luận văn đã tìm kiếm, lựa chọn và trình bầy một cách bài bản những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường: bản chất, phương pháp đánh giá, cần thiết đảm bảo, nâng cao và các nhân tố. Luận văn đã đánh giá định lượng được thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn cùng các nguyên nhân. Luận văn đã đề xuất được một số giải pháp quan trọng nhằm góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn trong giai đoạn hội nhập khu vực và quốc tế. Học viên đã rất cầu thị, nghiêm túc, cố gắng để có được các kết quả nêu trên của luận văn. Tuy vậy, do đây là đề tài mới chưa có nhiều lý thuyết và kinh nghiệm thực tế nên luận văn không tránh khỏi những điều tranh luận và khiếm khuyết, kính mong được sự đóng góp một số ý kiến của các thầy, cô và các đồng nghiệp.