Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển SACOM

, Lâm Đồng Điện thoại : (063) 3 55 11 18 Fax : (063) 3 55 11 19 Web : www.sacomresort.com.vn Vốn góp của SACOM : 51% Lĩnh vực hoạt động: - Đầu tư và kinh doanh Bất động sản. - Kinh doanh khách sạn, sân golf, khu nghỉ dưỡng, khu du lịch… CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC SACOM (SAMLAND) Địa chỉ :   152/11B Điện Biên Phủ, P.25, Quận Bình Thạnh, TP. HCM Điện thoại : (08) 3512 0002 - (08) 5445 6774 Fax : (08) 3512 6391 Web : www.samland.com.vn Email : samland@samland.com.vn Vốn góp của SACOM : 55% Lĩnh vực hoạt động: - Đầu tư và kinh doanh Bất động sản. - Tư vấn đầu tư, xây dựng công trình, giám sát thi công và hoàn thiện các công trình dân dụng, công nghiệp. - Thiết kế quy hoạch xây dựng. CÔNG TY TNHH SACOM - CHÍP SÁNG (SCS) Địa chỉ :   Lô T2-4, Khu công nghiệp cao, đương D1, Q.9, TP. HCM Điện thoại : (08) 351 222 77 Fax : (08) 351 222 88 E-mail : info@scs.vn Vốn góp của SACOM : 70% Lĩnh vực hoạt động: - Lập trình máy vi tính; Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính; Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính; Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan; Thiết lập trang thông tin điện tử tổng hợp; Thiết kế chip. - Kinh doanh, môi giới bất động sản, dịch vụ thuê và cho thuê văn phòng; Hoạt động tư vấn quản lý bất động sản; Hoạt động của trụ sở văn phòng, Dịch vụ hành chính văn phòng tổng hợp; Photo, chuẩn bị tài liệu, Hoạt động hỗ trợ văn phòng đặc biệt khác, Quảng cáo, Hoạt động dịch vụ liên quan đến các cuộc gọi; Nhà hàng, Cung cấp dịch vụ ăn uống, Cho thuê máy móc, thiết bị văn phòng (kể cả máy vi tính). - Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại, Dịch vụ đóng gói, Chuyển phát, Cho thuê ôtô. - Bán lẻ theo yêu cầu đặt hàng qua bưu điện hoặc Internet; Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm; Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông; Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh. 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 So sánh năm 2010/2009 Tương đối Tỷ lệ % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 425,469,260,981 815,850,718,972 390,381,457,991 91,75 2. Các khoản giảm trừ doanh thu - 30,432,625 30,432,625 - 3. Doanh thu thuần về bán hàng 425,469,260,981 815,820,286,347 390,351,025,366 91,74 4. Giá vốn hàng bán 393,247,002,748 692,339,581,453 299,092,578,705 76,05 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 32,222,258,233 123,480,704,894 91,258,446,661 283,21 6. Doanh thu hoạt động tài chính 139,049,666,589 106,468,167,820 (32,581,498,769) (23,43) 7. Chi phí tài chính (153,187,766,191) 20,454,635,424 173,642,401,615 (113,35) - Trong đó: Chi phí lãi vay 965,286,044 338,494,260 (626,791,784) 64,93 8. Chi phí bán hàng 14,919,711,829 24,289,501,579 9,369,789,750 628,01 9. Chi phí QLDN 27,619,273,827 22,987,770,154 (4,631,503,673) (16,76) 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 281,920,705,357 162,216,965,557 119,703,739,800 42,46 11. Thu nhập khác 1,161,828,808 258,418,920 (903,409,888) (7,77) 12. Chi phí khác 474,821,666 - 474,821,666 13. Lợi nhuận khác 687,007,142 258,418,920 (428,588,222) 62,38 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 282,607,712,499 162,475,384,477 (120,132,328,022) (42,5) 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 27,810,856,725 133,601,187,164 105,790,330,439 380,39 17. Lợi nhuận sau thuế TNDN 254,796,855,774 133,601,187,164 (121,195,668,610) (47,56) 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3,969 2,077 (1,892) (46,66) Nguồn: Phòng kế toán Công ty SACOM Qua bảng 2.1, ta nhận thấy doanh thu của công ty trong năm 2010 tăng hơn 390 tỷ đồng, tăng tới 91,75% so với 2009. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế của công ty chỉ đạt 133 tỷ đồng, giảm 121 tỷ (47,56%) so với năm 2009. Nguyên nhân làm chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế của công ty giảm mạnh trong năm 2010 là do chi phí giá vốn tăng cao khi chiếm 76,05% doanh thu. Chi phí đầu vào tăng trong điều kiện lạm phát leo thang. Chi phí nguyên vật liệu chiếm hơn 90% giá thành sản phẩm; các nguyên vật liệu để sản xuất cáp là đồng, nhựa, băng mylar… đều nhập khẩu 100% và luôn biến động mạnh do ảnh hưởng của giá dầu thế giới. Giá đồng trong vòng 5 năm trở lại đây đã tăng hơn 100%. Mặc dù SACOM có lợi thế là nhà cung cấp sản phẩm chính cho VNPT tuy nhiên phần lớn hợp đồng cung cấp được ký kết dài hạn dẫn đến việc giá thành sản phẩm không thay đổi kịp với giá nguyên vật liệu. 2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty 2.3.1. Tình hình nhân sự tại công ty Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM (2010) Bảng 2.2. Tình hình nhân sự thời điểm 01/12/2010 Ban lãnh đạo: 4 người Tổng Giám đốc công ty có trình độ đại học, 3 Phó Tổng Giám đốc có trình độ lần lượt là thạc sỹ, đại học và cao đẳng. Ở các phòng ban chức năng: - Phòng kế toán: 12 người, trong đó 10 người có trình độ đại học và 2 người có trình độ cao đẳng. Vì SACOM là một công ty lớn nên việc tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc cần phải có những người có trình độ cao là đại học và cao đẳng. - Phòng cung ứng vật tư: 2 người đều có trình độ đại học. - Phòng tiếp thị bán hàng: 9 người, trong đó 8 người có trình độ đại học và 1 người có trình độ trung cấp. Mục tiêu kinh doanh của công ty đòi hỏi những nhân viên tiếp thị bán hàng phải có các tiêu chuẩn cao về kỹ năng, vì thế yêu cầu trình độ đại học nhiều. - Phòng hành chính nhân sự: 28 người, trong đó 3 người có trình độ đại học, còn lại là cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật. - Phòng kho vận: 12 người, trong đó 1 người có trình độ đại học, còn lại là cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật. - Phòng kỹ thuật: 12 người, đều có trình độ đại học. Với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, công ty đã đầu tư các trang thiết bị máy móc và công nghệ tiên tiến đòi hỏi trình độ của tất cả nhân viên phòng kỹ thuật phải ở mức đại học, nắm vững chuyên môn nghề nghiệp cả về lý thuyết lẫn thực hành, có khả năng làm việc độc lập, có khả năng khởi xướng và dẫn dắt các đổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất, giữ vai trò then chốt trong sự phát triển lực lượng sản xuất ở công ty. - Phòng công nghệ thông tin: 2 người, đều có trình độ đại học. - Nhà máy cáp viễn thông: 57 người, trong đó 17 người có trình độ đại học, còn lại là cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật. - Nhà máy cáp quang: 66 người, trong đó 15 người có trình độ đại học, còn lại là cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật. Ở các nhà máy với lực lượng lao động trực tiếp là chủ yếu nên yêu cầu nhiều lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu sản xuất. - Chi nhánh Hà Nội: 4 người, trong đó 2 người có trình độ đại học, còn lại là trung cấp và công nhân kỹ thuật. - Trợ lý Tổng Giám đốc: 1 người, có trình độ thạc sỹ. 2.3.2. Cơ cấu nhân sự của công ty qua các năm Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự của công ty qua các năm Đơn vị tính: người Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Tăng/giảm 09/08 10/09 1. Tổng số lao động 206 202 209 -4 7 - Lao động trực tiếp 98 103 117 5 14 - Lao động gián tiếp 108 99 92 -9 -7 2. Trình độ - Trên Đại học 0 2 2 2 - Đại học 84 78 74 -6 -4 - Cao đẳng 12 12 13 1 - Trung cấp 24 24 27 3 - Công nhân kỹ thuật 70 70 78 8 - Phổ thông 16 16 15 -1 3. Giới tính - Nam 174 164 171 -10 7 - Nữ 32 38 38 6 Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM Xem bảng 2.3, ta dễ dàng nhận thấy tổng số lao động tăng giảm qua các năm nhưng không đáng kể. Đi sâu vào phân tích, ta thấy: Xét theo vai trò lao động: - Lao động trực tiếp: Là công ty sản xuất kinh doanh các loại cáp, vật liệu viễn thông và các loại cáp, vật liệu điện dân dụng với chức năng sản xuất là chính nên số lượng lao động trực tiếp chiếm 56% (năm 2010) trong tổng số lao động và tăng dần đều qua các năm, cụ thể năm 2009 tăng 5 người so với 2008, năm 2010 tăng 14 người so với năm 2009 - Lao động gián tiếp: tập trung ở các bộ phận chức năng, và giảm dần qua các năm. Năm 2009 giảm 9 người so với 2008, năm 2010 giảm 7 người so với 2009. Nguyên nhân là do một số CBCNV được điều chuyển sang công ty con của Sacom là Sacom Tuyền Lâm. Lực lượng lao động gián tiếp chiếm 44% (năm 2010) trong tổng số lao động. Xét theo trình độ nhân sự Số lượng CBCNV có trình độ trên Đại học chỉ chiếm 1% trong tổng lao động. Số lượng CBCNV có trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao trong tổng lao động (35% năm 2010) và khoảng 12% là nắm giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến các cấp quản lý cấp cơ sở. Qua bảng 2.3, ta thấy số lượng CBCNV có trình độ đại học giảm dần qua các năm, nguyên nhân là do CBCNV có trình độ Đại học ở đơn vị Dự án Sacom Resort được điều chuyển sang công ty Sacom Tuyền Lâm (công ty con của SACOM). Bên cạnh đó, tại công ty có một số CBCNV về hưu sau những năm công tác cống hiến cho công ty, nhưng sau đó công ty đã kịp thời bổ sung từ những nguồn sinh viên mới ra trường, các CBCNV có chuyên ngành từ các công ty khác chuyển đến… để thay thế và tạo ra động lực mới trong đội ngũ lao động của mình. Số lượng CBCNV có trình độ trung cấp chiếm 13% và số lượng công nhân kỹ thuật chiếm 37% năm 2010. Đây cũng chính là lực lượng lao động trực tiếp chính của công ty. Xét theo giới tính: Lao động nam: Là công ty sản xuất cáp, công việc đòi hỏi sức khỏe tốt nên số lượng lao động nam là chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn trong công ty và tương đối ổn định qua các năm (81% năm 2010). Lao động nữ: thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng, chiếm tỷ trọng 19% năm 2010. Xét theo cơ cấu tuổi: Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2010 Độ tuổi Tổng số Tỷ lệ % 20 - 30 85 40,7 31 - 40 82 39,2 41 – 50 31 14,8 51 – 60 11 5,3 Tổng cộng 209 100 Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM Xem bảng 2.4, ta thấy độ tuổi 20-30 và 31-40 chiếm tỷ lệ cao lần lượt là 40,7% và 39,2%. Điều đó cho thấy chủ trương trẻ hóa đội ngũ lao động tại công ty, bởi những lao động trẻ rất năng động, ham học hỏi, dễ tiếp thu những tri thức mới theo yêu cầu phát triển của công ty và đặc biệt ở họ luôn có nhiều tham vọng vươn tới tương lai. Những người trẻ luôn đặt hết tâm huyết của mình vào công việc và như thế hiệu quả công việc ngày càng nhân đôi, công ty sẽ phát triển hơn. Ở độ tuổi từ 31 trở lên, người lao động có xu hướng làm việc ổn định, gắn bó lâu dài với công ty. Lứa tuổi này người lao động không có ý định thay đổi nghề nghiệp nữa. Qua đó cho thấy tay nghề lao động tại công ty có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn vững vàng. 2.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty 2.3.3.1. Tình hình tuyển dụng trong công ty Ban lãnh đạo của công ty luôn xác định nguồn nhân tố quý giá nhất trong công ty là nhân sự, cho nên công tác nhân sự trong công ty luôn được ban lãnh đạo quan tâm, cụ thể là vấn đề tuyển dụng nhân sự. Bảng 2.5. Tổng hợp tình hình tuyển dụng nhân sự tại công ty Đơn vị tính: người Các chỉ tiêu 2008 2009 2010 Tổng số lao động 206 202 209 Tổng số lao động tuyển dụng 14 29 25 Trong đó: Thạc sỹ 2 Đại học 10 23 3 Cao đẳng 2 3 Trung cấp 2 1 7 Công nhân kỹ thuật 3 12 Phổ thông Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM Trong 3 năm qua tổng số nhân sự của công ty thay đổi từ 206 người năm 2008 đến năm 2009 là 202 người và năm 2010 là 209 người. Sự gia tăng về tổng số lao động này tuy không lớn nhưng lại được Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm, vì mục tiêu mà Ban lãnh đạo đưa ra là tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự chứ không phải đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua bảng 2.5, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển dụng qua các năm được gia tăng về chất lượng, cụ thể là qua 3 năm 2008, 2009, 2010, số lượng CBCNV có trình độ thạc sỹ được tuyển dụng thêm 2 người, nhân viên có trình độ đại học được tuyển dụng thêm 36 người, nhân viên có trình độ cao đẳng là 5 người. Vì chức năng chính của công ty là sản xuất nên trong 3 năm qua vẫn tập trung tuyển dụng lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật, tổng cộng là 25 người vào làm việc trong các nhà máy. Ngoài ra, ta thấy không có chỉ tiêu tuyển lao động phổ thông vì công ty có chủ trương xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ tối thiểu là công nhân kỹ thuật. Ở công ty, lao động phổ thông chỉ tập trung ở các vị trí bảo vệ và tạp vụ. 2.3.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng lao động Kế hoạch tuyển dụng lao động bổ sung đã được Tổng giám đốc phê duyệt hằng năm. Nhu cầu đột xuất của các đơn vị, phải gửi lên phòng hành chính nhân sự trước ít nhất 45 ngày để Trưởng phòng nhân sự lên kế hoạch tuyển dụng. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Dựa trên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đã được duyệt hằng năm và nhu cầu đột xuất của các đơn vị, Trưởng phòng nhân sự xác minh lại các nhu cầu và lên kế hoạch tuyển dụng trình Tổng giám đốc bao gồm các nội dung cụ thể sau: Số lượng lao động dự kiến bổ sung cho các đơn vị trong đợt này. Thời gian tiến hành thông báo tuyển dụng, hình thức thông báo tuyển dụng, thời gian tiếp nhận hồ sơ, sơ tuyển, thời gian dự kiến phỏng vấn. Chi phí dự kiến cho đợt tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng: tiến hành thông qua các hình thức sau: Thông báo rộng rãi trong công ty. Đăng báo địa phương ít nhất 2 số liên tiếp. Đăng ký trên internet. Đăng ký trực tiếp tại các trường Đại học hoặc trường dạy nghề. Nội dung chủ yếu thông báo tuyển dụng: Giới thiệu sơ lược về công ty. Giới thiệu về vị trí, nhiệm vụ cần tuyển dụng và số lượng cho từng vị trí. Kiến thức (trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính, kinh nghiệm). Yêu cầu về hộ khẩu, sức khỏe, giới tính, độ tuổi. Địa điểm làm việc. Các yêu cầu khác: hình thức, năng khiếu. Hồ sơ xin dự tuyển bao gồm: Đơn xin tuyển dụng. Sơ yếu lý lịch có chứng thực. Giấy khám sức khỏe thời hạn trong vòng 6 tháng. Các văn bằng liên quan và kết quả học tập. Hộ khẩu, CMND chứng thực. Bước 3: Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng Dựa trên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, nhu cầu của các đơn vị và kế hoạch tuyển dụng của Trưởng phòng nhân sự, Tổng giám đốc xem xét, phê duyệt kế hoạch tuyển dụng để Trưởng phòng nhân sự triển khai thực hiện. Bước 4: Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, sơ vấn Theo kế hoạch tuyển dụng đã được duyệt, Trưởng phòng nhân sự thông báo tuyển dụng và tiếp nhận hồ sơ. Khi tiếp nhận hồ sơ, Trưởng phòng nhân sự tiếp xúc với các ứng viên để nắm bắt nguyện vọng của các ứng viên để sơ tuyển trước. Bước 5: Sơ tuyển và chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn Trưởng phòng nhân sự lên danh sách các ứng viên nộp hồ sơ đạt yêu cầu trong đợt sơ tuyển vòng 1 và phối hợp với các trưởng đợt sơ tuyển vòng 2 để sàng lọc, chọn các ứng viên có điều kiện thích hợp nhất với nhu cầu của công ty để đưa vào danh sách mời phỏng vấn. Dựa trên hồ sơ của các ứng viên, Trưởng phòng nhân sự phối hợp với các trưởng đơn vị chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn. Các câu hỏi này sẽ được lãnh đạo công ty duyệt và bảo mật cho tới trước thời điểm tiến hành phỏng vấn. Bước 6: Lập kế hoạch phỏng vấn Dựa trên danh sách ứng viên đã được sàng lọc và sau khi sắp xếp thời gian với các trưởng đơn vị, chức danh liên quan, Trưởng phòng nhân sự dự thảo quyết định thành lập Hội đồng tuyển dụng, kế hoạch phỏng vấn và danh sách ứng viên đủ yêu cầu phỏng vấn trình Tổng giám đốc xét duyệt. Bước 7: Phê duyệt Tổng giám đốc xem xét kế hoạch phỏng vấn và danh sách các ứng viên đủ yêu cầu phỏng vấn, ký duyệt quyết định thành lập Hội đồng tuyển dụng. Nếu kế hoạch không đạt thì chuyển về Trưởng phòng nhân sự điều chỉnh bổ sung. Hội đồng tuyển dụng bao gồm các thành viên sau: Phó Tổng giám đốc trực tiếp phụ trách đơn vị liên quan. Trưởng phòng nhân sự. Trưởng đơn vị liên quan. Khi tuyển dụng nhân sự cấp cao thì sẽ do Tổng Giám Đốc đảm nhiệm. Bước 8: Gửi thư mời, chuẩn bị phỏng vấn Căn cứ trên danh sách các ứng viên đã được duyệt, phòng hành chính nhân sự gửi thư mời phỏng vấn và kiểm tra lại với các ứng viên (nếu cần). Phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm chuẩn bị phỏng vấn (địa điểm, giấy tờ liên quan...) đảm bảo buổi phỏng vấn thành công. Bước 9: Phỏng vấn tuyển dụng Việc thi tuyển có thể tiến hành theo 2 hình thức: Phỏng vấn trực tiếp. Thi viết trước, sau đó sẽ phỏng vấn trực tiếp các ứng viên đạt yêu cầu trong các đợt thi viết. Ngay sau khi kết thúc buổi phỏng vấn, thành viên Hội đồng tuyển dụng họp quyết định các ứng viên đạt yêu cầu theo nguyên tắc chỉ chọn ứng viên đạt yêu cầu chứ không tuyển chọn theo chỉ tiêu. Bước 10: Báo cáo kết quả phỏng vấn Trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm báo cáo kết quả phỏng vấn dưới dạng văn bản có đầy đủ chữ ký của các thành viên tham gia tuyển dụng và trình Tổng giám đốc xem xét. Trong báo cáo phải nêu rõ chỉ tiêu hoàn thành, nguyên nhân và phương pháp khắc phục. Bước 11: Phê duyệt báo cáo kết quả phỏng vấn Tổng giám đốc xem xét, phê duyệt báo cáo kết quả phỏng vấn. Nếu các đối tượng tham gia tuyển chọn đều đạt các tiêu chuẩn yêu cầu thì ưu tiên chọn theo thứ tự sau: Con em CBCNV làm việc trong công ty, trong ngành. Con em các đối tượng có nhiều công lao tham gia giúp đỡ công ty phát triển. Đã thực hiện nghĩa vụ quân sự. Lao động ngoài xã hội. Đối với các trường hợp đặc biệt sẽ do Tổng giám đốc trực tiếp xem xét và quyết định. Bước 12: Khám sức khỏe các ứng viên trúng tuyển Phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm thông báo các ứng viên trúng tuyển đi khám sức khỏe theo chỉ định của công ty nếu cần. Chi phí cho đợt khám sức khỏe này do công ty thanh toán. Các ứng viên không đảm bảo yêu cầu sức khỏe sẽ bị loại. Hồ sơ về khám sức khỏe sẽ được lưu giữ tại phòng hành chính nhân sự của công ty. Bước 13: Đào tạo bảo hộ lao động và báo cáo kết quả Phòng nhân sự có trách nhiệm lên lịch đào tạo bảo hộ lao động cho tất cả các ứng viên đạt yêu cầu và báo cáo kết quả đợt đào tạo này. Hồ sơ về đào tạo sẽ được lưu giữ tại phòng nhân sự. Bước 14: Phê duyệt báo cáo đào tạo Căn cứ tình hình thực tế, Tổng giám đốc phê duyệt báo cáo kết quả đào tạo và yêu cầu đào tạo lại cho các ứng viên không đạt (nếu có nhu cầu). Các ứng viên không đạt sẽ bị loại. Bước 15: Tiếp nhận lao động Căn cứ trên các báo cáo đã được duyệt, Trưởng phòng nhân sự thông báo các ứng viên đạt yêu cầu tới công ty để tiến hành nhận việc. Trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm hướng dẫn về nội quy lao động, quy chế, quy định của công ty, mối quan hệ của các đơn vị trong công ty, giới thiệu chung về công ty, đơn vị phụ trách và người trực tiếp phụ trách. Người lao động mới được tuyển dụng phải trải qua thời gian thử việc và học việc tại công ty. Thời gian thử việc đối với các vị trí có tính chất phức tạp là 2 tháng và đối với các vị trí có tính chất đơn giản là 1 tháng. Tùy theo tính chất công việc mà thời gian học việc có thể khác nhau. Sau thời gian thử việc, nhân viên mới phải làm báo cáo kết quả công việc sau thời gian thử việc, đề xuất các ý kiến đóng góp cho công ty hoặc phải thi kiểm tra trình độ sau thời gian thử việc và tập sự. Sau thời gian thử việc, trưởng đơn vị trực tiếp quản lý người lao động nhận xét, đánh giá về năng lực hoàn thành nhiệm vụ theo chức trách được tuyển, tình hình sức khỏe, tư cách đạo đức và đề nghị với công ty về việc ký hợp đồng lao động chính thức. Phòng hành chính nhân sự công ty lập hợp đồng lao động quy định rõ ràng chặt chẽ quyền lợi, nghĩa vụ của mỗi bên, phối hợp với các đơn vị liên quan thực hiện các thủ tục cần thiết và phân công công việc chính thức cho lao động mới. Đối với việc tuyển dụng công nhân vào trong các nhà máy cáp thì công ty đã tiến hành liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề và các trường trung cấp chuyên nghiệp để tuyển chọn những học viên có học lực và tay nghề tốt phù hợp với công việc. Đối với khối gián tiếp thì công ty tuyển từ nhiều nguồn. 2.3.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty 2.3.4.1. Mục đích của đào tạo và phát triển nhân sự Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo, mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu hụt về học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thách thức trong tương lai. Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động 2.3.4.2. Tiến trình đào tạo và phát triển trong công ty Đào tạo và phát triển là một tiến trình không bao giờ dứt trong công ty. Vì vậy, cấp quản trị thường xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa, từ đó rút kinh nghiệm để lập tiến trình đào tạo và phát triển trong những đợt sau hoàn chỉnh và có hiệu quả hơn. Công ty luôn khuyến khích mọi nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ chuyên môn và kiến thức trên cơ sở không làm ảnh hưởng nhiều đến thời gian làm việc tại công ty. Nhân viên có nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn với mục đích phục vụ công việc đang đảm nhận tại công ty sẽ được xem xét hỗ trợ chi phí theo chính sách đào tạo hiện hành của công ty. Kế hoạch đào tạo, mục tiêu đào tạo sẽ được xác định vào đầu mỗi năm tài chính, cấp quản trị sẽ xây dựng nhu cầu đào tạo của từng ứng viên dựa vào định hướng phát triển của công ty và năng lực thực tế của nhân viên. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo có thể phát sinh theo tình hình hoạt động thực tế hoặc xuất phát từ mong muốn của nhân viên. Khi có nhu cầu đào tạo cấp chủ quản, bộ phận đó sẽ đề xuất danh sách nhân viên cần đào tạo đến phòng hành chính nhân sự phê duyệt theo hai hình thức sau: Đào tạo nội bộ. Đào tạo bên ngoài (trong và ngoài nước). Sơ đồ 2.2. Tiến trình đào tạo và phát triển tại công ty Môi trường bên ngoài Chỉ đạo và kiểm tra Đào tạo phát triển Đánh giá Các kế hoạch của công ty Tuyển chọn sắp xếp đề bạt Nguồn ngoài Nhu cầu nhân lực Phân tích nhu cầu Nguồn trong Nguồn nhân lực Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tiến trình đào tạo và phát triển như: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố luật pháp của nhà nước, các yếu tố văn hóa xã hội, các yếu tố tự nhiên, các yếu tố công nghệ. Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ tiềm ẩn, cung cấp nguyên vật liệu, hàng thay thế… Môi trường bên trong có ảnh hưởng đến tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Đó là nguồn nhân lực, chính sách, chiến lược, sản xuất, bầu không khí, văn hóa, nề nếp tổ chức… 2.3.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự chủ yếu tại công ty 2.3.4.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc Đây là hình thức đào truyền thống của ty công ty nhằm đào tạo ngay trong quá trình làm việc. Hình thức này đơn giản, có thể đào tạo ở nhiều nơi, nhiều người cùng lúc. Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học vẫn làm việc bình thường và không cần tới các trang thiết bị cho học tập như phòng học, đội ngũ giảng dạy bên ngoài. Học viên vừa học vừa làm nên những kiến thức tiếp thu được là trực tiếp, dễ nhớ và mau chóng đạt kết quả, áp dụng vào việc thực hiện công việc của mình một cách dễ dàng hơn. Đối với một số nhân viên đã được học tập có bài bản tại các trường thì đây là dịp tốt để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn tránh sự bỡ ngỡ ban đầu khi đi làm. 2.3.4.3.2. Đào tạo thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn hạn Đây là hình thức đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ, kiến thức nghiệp vụ cho các CBCNV của công ty. Phương pháp này đòi hỏi phải có đội ngũ giảng dạy có phương pháp chuyên môn nghiệp vụ cao, có phương tiện giảng dạy. Về nội dung bài giảng sử dụng một phần trong chương trình đào tạo và được phối hợp với phần thực hành. Được giảng dạy tại các khóa đào tạo ngắn hạn ở trường đại học hoặc do các trung tâm, tổ chức cá nhân mở. Học viên được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản. Cán bộ giảng dạy là những người có kinh nghiệm sư phạm tốt nên khả năng truyền đạt cao, học viên dễ tiếp thu. Thời gian đào tạo tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công việc cũng như kinh phí bỏ ra của công ty. 2.3.4.4. Tình hình đào tạo nhân sự trong công ty Năm 2010, công ty đã tổ chức đào tạo 2 đợt: Đợt 1: Đào tạo chuyên gia đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng ISO: 12 người     Đợt 2: Đào tạo Trưởng máy: 19 người Ngoài ra, đối với lao động mới tuyển là công nhân, công ty cũng tổ chức đào tạo chuyên môn ngay tại nhà máy, năm 2010 đào tạo được 21 người. Tất cả các nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất một đến hai tháng ngay tại nhà máy về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy… Người có trình độ lành nghề như tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng… giúp cho người mới vào nghề hoặc có trình độ thấp. Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc của phân xưởng. Cách thức tổ chức này đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc, công nhân sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn chỉ bảo. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau: Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc. Thao tác mẫu cách thực hiện công việc. Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần. Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được những tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc. Bên cạnh đó, công ty còn tổ chức thi tay nghề, nâng bậc thợ cho công nhân. Đặc biệt, các chuyên viên phòng kỹ thuật đã được công ty gửi đi đào tạo ở nước ngoài. 2.3.4.5. Quyền lợi và nghĩa vụ của CBCNV được đào tạo. - Quyền lợi: + Được học các lớp bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nhằm hỗ trợ tốt hơn cho công việc. + Được cấp tài liệu, được sử dụng máy tính của công ty để phục vụ cho việc học. + Được hỗ trợ tận tình đối với các yêu cầu hợp lý, chính đáng. - Nghĩa vụ: + Tham gia đầy đủ các buổi đào tạo mà công ty yêu cầu. + Phải lĩnh hội được các nội dung đã được đào tạo. + Áp dụng được các kiến thức đã được đào tạo vào thực tế công việc. + Phải bảo quản tài sản, tài liệu mà công ty cung cấp. 2.3.4.6. Tình hình phát triển nhân sự trong công ty Từ năm 2008 đến năm 2010, công ty có một số vị trí được bổ nhiệm như sau: - Bổ nhiệm thư ký Tổng giám đốc lên vị trí Trưởng phòng hành chính nhân sự. - Bổ nhiệm một tổ trưởng sản xuất lên Giám đốc nhà máy. - Bổ nhiệm thêm 3 máy trưởng bọc vỏ. - Tổ phó lên tổ trưởng tổ sản xuất và thiết kế cáp, lý do là tổ trưởng đã chuyển nơi công tác. Các nhân viên được bổ nhiệm đều là những người có trình độ đại học, có chuyên môn tốt, đồng thời cũng được Tổng giám đốc và trưởng các phòng ban đánh giá cao về năng lực làm việc và quản lý. 2.3.5. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty 2.3.5.1. Cơ cấu thu nhập hàng tháng Tổng lương = Lương cơ bản + Lương hiệu quả. Lương cơ bản: Dùng để chi trả tiền lương chế độ chính sách như các khoản bảo hiểm, lương phép, lương hội họp, ngày nghỉ hưởng lương… Lương hiệu quả: Nếu trong tháng có phát sinh nghỉ việc (ốm đau, phép,...) trên 1/2 tháng thì sẽ bị trừ 50% lương hiệu quả. - Lương khối gián tiếp là lương khoán việc, hưởng 100% Tổng lương. Bảng 2.6. Mức lương khoán của người lao động qua các năm Đơn vị tính: VND Lương khoán 2009 2010 Tăng/giảm tỷ lệ % Mức cao nhất 72,000,000 72,000,000 0% Mức thấp nhất 1,800,000 2,302,000 27,8 % Trung bình 5,676,000 6,218,000 9,5 % Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty SACOM Qua bảng 2.6, ta thấy tiền lương thu nhập của các CBCNV khối gián tiếp đều tăng lên, đặc biệt mức lương khoán thấp nhất tăng đáng kể (27,8%). Điều này cho thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng tốt hơn nhiều. - Lương khối trực tiếp: hưởng lương theo ngày công làm việc: Thu nhập = Công quy đổi * Tổng lương/22 Trong đó: Công quy đổi = Công thực tế + Công ca 3*30% + Công làm thêm ngày thường * 50% + Công làm thêm ngày nghỉ * 100% + Công làm thêm ngày lễ * 200% Mức lương thu nhập bình quân tại công ty là hơn 6 triệu đồng/ người/ tháng 2.3.5.2. Thời gian trả lương Công ty trả lương vào 2 ngày trong tháng: - Tạm ứng lương vào ngày 20 của tháng. - Trả lương vào ngày 10 của tháng sau. Nhân viên có quyền yêu cầu được biết lý do mọi khoản khấu trừ vào tiền lương của mình. Trường hợp khấu trừ cũng không được quá 30% tiền lương hàng tháng. Các trường hợp đặc biệt gây thiệt hại đến tài chính của công ty thì mọi khoản thu nhập của nhân viên, công ty có quyền cấn trừ theo sự thỏa thuận giữa hai bên. 2.3.5.3. Tiền thưởng Quỹ tiền thưởng lễ 30/4, 2/9 hàng năm và lương tháng 13 được thưởng nhiều hay ít tùy thuộc vào lợi nhuận của công ty, và mọi người được thưởng theo tỷ lệ thời gian làm việc tại công ty. Ngoài ra nếu các bộ phận có thành tích nổi bật cũng sẽ được thưởng. 2.3.5.4. Làm ngoài giờ Ngoài thời gian làm việc theo quy định, nhân viên có thể làm ngoài giờ tùy theo yêu cầu công việc. Căn cứ vào tiền lương tính theo giờ của ngày làm việc bình thường, nhân viên khi làm theo giờ được trả lương như sau: Tăng ca 3 trả thêm 30% lương. Tăng ca trong ngày thì trả thêm 50% lương. Làm việc ngày nghỉ trả thêm 100% lương. Làm việc ngày lễ trả thêm 200% lương. 2.3.5.5. Chế độ phúc lợi Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn. Có xe đưa rước đối với CBCNV ở TP. Hồ Chí Minh. Tổ chức khám sức khoẻ hàng năm cho CBCNV của công ty. Nghỉ việc do thai sản, nghỉ việc do bệnh. Tổ chức thăm hỏi thường xuyên, quan tâm đến đời sống tinh thần của toàn bộ CBCNV của công ty. Hàng năm công ty tổ chức các cuộc nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức cho CBCNV tại các điểm nghỉ mát, du lịch trong nước. CBCNV được đi đào tạo ngoài nơi làm việc do công ty đề cử. Bên cạnh đó, công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với các hình thức: - Thăm và tặng nhà tình thương. - Thăm và hỗ trợ bệnh nhân mù nghèo. 2.3.5.6. Phụ cấp Nhân viên trong công ty sẽ được hưởng những phụ cấp sau đây: Phụ cấp công tác. Phụ cấp xăng xe. Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và trợ cấp cho CBCNV khi bị đau ốm, trợ cấp độc hại, có quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm… CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SACOM 3.1. Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nhân sự của công ty SACOM Ban lãnh đạo: - Ban lãnh đạo là những người có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành, có đủ kiến thức và năng lực dẫn dắt công ty. - Luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dưới. - Việc ra đời của các doanh nghiệp cáp mới như Cáp Sài Gòn, VinaDeasung… đã tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt, ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu của công ty, nhưng ban lãnh đạo luôn thấy được hết những khó khăn mà công ty phải vượt qua nên đã đề ra các chính sách đầu tư rất hợp lý cho sự phát triển của công ty. - Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển. Đội ngũ CBCNV trong công ty: - Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao, tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng phân xưởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. - Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng. - Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khỏe tốt. Công tác tổ chức lao động: - Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt khi thị trường có nhiều biến động, công ty đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất, đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị sản xuất cũng như kế hoạch chung của công ty. - Lực lượng lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. Công tác đời sống: - Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện. - Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm. Chế độ cho CBCNV khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động. - Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các CBCNV trong công ty bằng rất nhiều hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên CBCNV các dịp lễ tết, ốm đau. - Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các CBCNV. - Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự trong công ty để thấy rõ hơn về những ưu khuyết điểm: 3.1.1. Về công tác tuyển dụng Ưu diểm: Quy trình tuyển dụng của công ty rất đầy đủ và bài bản. Sàng lọc hồ sơ ứng viên kỹ. Việc tìm kiếm ứng viên trên internet tạo điều kiện thuận lợi cho nhiều người lao động. Công tác tuyển dụng nhân viên cấp cao của công ty tập trung nhiều vào việc tuyển dụng nội bộ tạo thuận lợi cho nhân viên nắm bắt nhanh chóng việc mới, có mối quan hệ thuận lợi hơn với đồng nghiệp, tạo tâm lý làm việc tốt, là hướng phấn đấu cho các nhân viên trong công ty, sự trung thành của nhân viên tăng cao lên. Nhược điểm: Tuy quy trình tuyển dụng được xây dựng rất tốt và đầy đủ nhưng việc áp dụng thực hiện thực tế lại không sát theo quy trình. Chưa quan tâm đến việc đào tạo phỏng vấn chuyên nghiệp cho các trưởng đơn vị liên quan. 3.1.2. Về công tác đào tạo và phát triển Ưu điểm: Công tác đào tạo của công ty được thực hiện kịp thời, chú trọng vào việc nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ kỹ sư, nâng cao tay nghề cho công nhân và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. Luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được khả năng về chuyên môn cũng như năng lực quản lý. Chấp nhận đầu tư chi phí để đưa nhân viên sang nước ngoài học hỏi. Những mặt còn tồn tại: Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ đôi khi còn mang tính hình thức, chưa phản ánh được chất lượng lao động. Đối với vấn đề đào tạo tại các lớp bồi dưỡng ngắn hạn thì việc áp dụng các kiến thức đã học vào trong thực tế còn một số hạn chế do thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp, thiếu phương tiện hỗ trợ và năng lực của cấp dưới. Mặt khác do lực lượng lao động thường xuyên biến động do điều động từ các dự án khác nhau nên việc đánh giá lao động gặp khó khăn. 3.1.3. Về công tác đãi ngộ Hình thức trả lương của công ty về cơ bản đã đạt được 4 mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp. Công ty trả lương khoán dựa trên hiệu quả công việc cho khối gián tiếp. Hình thức tiền lương này có tác dụng kích thích, động viên rất tốt, phát huy tối đa năng lực của từng người, gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán, đảm bảo thu nhập tương xứng với kết quả lao động. Ngoài ra công thức tính tiền lương cũng đơn giản, rõ ràng, giúp nhân viên dễ hiểu, không thắc mắc. Cho tới nay các hoạt động phúc lợi của công ty đã có kết quả khá tốt, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đó là các hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động đòi hỏi công ty phải duy trì và phát triển nhiều hơn công tác này. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại công ty SACOM Nhìn chung công ty đã làm rất tốt công tác quản trị nhân sự với những chính sách đầy đủ về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, phù hợp với những yêu cầu của nhà nước, thu hút và kích thích được người lao động. Qua thời gian thực tập tại công ty SACOM, dựa trên những kiến thức đã học và khả năng quan sát của mình, em xin đề xuất một số giải pháp như sau: 3.2.1. Về công tác tuyển dụng è Công tác tuyển dụng cần được thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng mà công ty đã ban hành. è Để tránh những khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, công ty cần tổ chức đào tạo phỏng vấn chuyên nghiệp cho trưởng đơn vị liên quan, vì khi được huấn luyện, những cán bộ quản lý này có thể rút tỉa được những điểm chính yếu cần phải biết, tránh được những lầm lẫn, để đi đến những nhận xét khách quan về một ứng viên và ra quyết định tuyển chọn đúng người, đúng việc. è Việc đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên cần thích hợp hơn, phân định rõ ràng vị trí nào cần tiêu chuẩn gì, chú ý đến nguồn nhân lực có khả năng kế thừa cấp lãnh đạo trong tương lai để đưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn cho hợp lý. Việc đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên có khả năng kế thừa cấp quản lý trong tương lai, ngoài các kỹ năng chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính, kinh nghiệm, công ty cần có thêm yêu cầu kỹ năng tự thể hiện, chẳng hạn như: ứng viên phải có khả năng phân tích, sáng tạo, có khả năng lãnh đạo, thuyết phục người khác, có thể làm việc tốt theo nhóm, khả năng ảnh hưởng và luôn hướng tới thị trường dù làm ở bất cứ khâu nào è Với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, công ty phải đối mặt với thách thức, phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của mình. Nên việc công ty phải nỗ lực tìm kiếm và thu hút lực lượng lao động chất xám năng động sáng tạo, có trình độ khoa học kỹ thuật và chuyên môn cao, có khả năng vận hành các thiết bị hiện đại trong việc mở rộng và quản lý hoạt động kinh doanh, có khả năng hoạch định chiến lược kinh doanh, chiến lược năng suất hiệu quả và chiến lược phân phối sản phẩm đạt ở trình độ cao phải được đưa lên hàng đầu. Làm thế nào để có thể chiêu mộ và thu hút nhân tài về làm việc cho công ty? Em xin nêu một vài cách sau: Ÿ Trao học bổng cho sinh viên đạt giải trong các cuộc thi thể hiện trình độ hiểu biết và có khả năng quản lý. Ÿ Tổ chức chương trình giới thiệu về công ty: Lịch sử hình thành và phát triển, mục tiêu, phương hướng hoạt động của công ty cũng như tiềm năng phát triển, chế độ, chính sách, lương bổng, đãi ngộ hợp lý… định kì 6 tháng hay 1 năm 1 lần vào thời gian công ty sắp mở chiến dịch tuyển dụng ở một địa điểm nào đó, các trường Đại học, hay các ngày hội việc làm của sinh viên, học sinh. Như vậy, để thực hiện tốt công tác chiêu mộ, thu hút nhân tài đạt hiệu quả cao, công ty cần có biện pháp phát hiện, tuyển chọn, sử dụng và có chế độ bồi dưỡng nhân tài một cách xứng đáng. Hơn nữa, để tái sản xuất lao động chất xám này, công ty không chỉ quan tâm và đầu tư đến điều kiện về vật chất mà cả điều kiện về tinh thần. Thỏa mãn nhu cầu tâm lý của người lao động để sử dụng và phát triển tiềm năng của họ. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay của công ty, việc công ty tuyển dụng được những nhân viên giỏi và giữ chân thì không chỉ tốt về mặt không ngừng nâng cao chất lượng làm việc mà còn là một cách vô hình chung tạo động lực cho các nhân viên còn yếu, nỗ lực hết mình để theo kịp đồng nghiệp, tạo môi trường làm việc năng động, hiệu quả, chuyên nghiệp hơn. Chính vì thế công ty cần có những chính sách như: - Chế độ thu nhập thỏa đáng, công bằng, tăng lương đều đặn. - Xây dựng môi trường làm việc tốt, văn hóa doanh nghiệp đậm nét. - Tạo điều kiện để mỗi cá nhân được làm đúng công việc yêu thích của mình. - Có cơ chế đặc biệt cho những nhân viên xuất sắc. - Thưởng cao vào các dịp lễ tết. - Thưởng cổ phiếu cho những nhân viên chủ chốt, làm việc lâu năm è Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng không thôi thì cũng chưa đủ. Công ty cần các biện pháp để các nhân viên hòa nhập vào môi trường mới, thích ứng nhanh chóng, yêu mến công việc mới. Do đó, trưởng phòng hành chính nhân sự công ty nên tổ chức tiếp nhận nhân viên mới một cách chu đáo. Việc chuẩn bị đón nhân viên mới một cách chu đáo ở một khía cạnh, nó sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty. Hơn nữa, nó còn giúp cho người mới đến nhanh chóng thân thuộc với môi trường làm việc, con người tại công ty. Vì thế trưởng phòng hành chính nhân sự nên chỉ định một nhân viên cũ kèm cặp, giúp đỡ nhân viên mới để họ không cảm thấy bỡ ngỡ với môi trường làm việc xung quanh và sẽ sớm quen với công việc, điều đó làm cho người mới đến có cảm giác được quan tâm, được tôn trọng ngay từ đầu. 3.2.2. Về công tác đào tạo và phát triển è Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu, đa dạng hóa loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. è Để việc đào tạo có kết quả tốt thì công ty nên kiểm soát chặt chẽ việc thiết kế khóa học của các cơ sở đào tạo. Đặc biệt nên yêu cầu các cơ sở này đưa ra các bài tập tình huống, các chủ đề thảo luận gắn với thực tế hoạt động của công ty, và thực hiện việc kiểm tra quá trình học của học viên, đánh giá kiến thức mà học viên thu lượm được khi tham dự khóa học này. Sử dụng phương pháp đào tạo hiện đại với quy mô lớp học nhỏ để nâng cao chất lượng đào tạo. Tận dụng tối đa sự tiến bộ của công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả của quá trình học. Công ty cần quan tâm đến khâu tuyển chọn giảng viên cho các lớp học này, nên tiến hành thu thập thông tin về giảng viên bằng nhiều nguồn thông tin khác nhau trước khi đưa ra các quyết định cuối cùng. Ban lãnh đạo của công ty nên chủ động tổ chức và kiểm soát quá trình áp dụng kiến thức vào thực tế sau khi đào tạo kết thúc, có thể yêu cầu các cơ sở cung cấp các chương trình đào tạo hỗ trợ hoạt động này. Bên cạnh đó cần tạo dựng mối quan hệ dài hạn, cộng tác đối với các cơ sở cung cấp các chương trình đào tạo. Qua đó sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí và tận dụng được trí tuệ của các giảng viên của các cơ sở đào tạo. Còn đối với đội ngũ giáo viên thuộc công ty thì cần tăng cường đầu tư để phát triển đủ số lượng, đảm bảo về chất lượng, có trình độ sư phạm và có kỹ năng tay nghề, nhất là trình độ thực hành. Thực hiện việc luân phiên bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ giáo viên theo chu kỳ. Có những nhân viên, sau khi được đào tạo, tay nghề được nâng lên sau đó đã chuyển khỏi công ty. Số lượng này tuy rất ít nhưng cũng gây lãng phí quỹ đào tạo và cần phải được kiểm soát chặt chẽ hơn. Chính vì thế công ty cần có biện pháp sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo. Người lao động sau khi được đào tạo luôn muốn được thăng tiến, cho nên công ty có thể sử dụng nó để giữ chân nhân tài. è Do đặc thù là công ty với chức năng sản xuất là chủ yếu cho nên công ty cần chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân hơn nữa: Công ty nên thuê các giảng viên từ các trường dạy nghề về công ty, sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại nhà máy. Giảng viên sẽ hướng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết lẫn thực hành, giúp cho các công nhân củng cố thêm về mặt lý thuyết và thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức gửi công nhân đi học. Công ty có thể trích một ít trong chi phí đào tạo hàng năm để nâng cấp cơ sở vật chất của việc học tập thành một hệ thống hiện đại với công nghệ cao nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo. Ngoài ra công ty cần tiếp tục đẩy mạnh hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc. Đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn cho các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Đồng thời cần thường xuyên đào tạo người lao động mới về văn hóa công ty, các quy định riêng, cách ứng xử trong công việc, tạo thành thói quen cho các nhân viên trong toàn công ty, giúp họ định hướng tốt hơn trong công việc. Bên cạnh đó cần kết hợp với thiết bị nghe nhìn, mô phỏng, nhằm giúp người lao động tiếp cận với máy móc hiện đại được tốt hơn. Có thể tổ chức cho CBCNV tự thiết kế, xây dựng, sáng tạo các thiết bị mô phỏng cho học tập nhằm giảm chi phí và có phần thưởng cho ai có nhiều đóng góp một cách xứng đáng (chi phí này được trích từ quỹ khen thưởng) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng thiết kế, xây dựng các thiết bị học tập đó. Công tác tổ chức thi lên tay nghề phải được thực hiện tốt hơn trước bằng cách tổ chức thi tay nghề nghiêm túc hơn, kiểm tra sát sao quá trình thi cử, từ khâu ra đề thi tới khâu chấm bài thi, tránh tình trạng lộ đề trước khi thi, điều này sẽ làm mất đi tính khách quan trong thi cử, không phản ánh đúng trình độ thật sự của người công nhân. è Để đáp ứng nhu cầu thị trường và nhu cầu mở rộng phát triển công ty theo định hướng tập trung vào 3 lĩnh vực chính: kinh doanh truyền thống dây và cáp các loại, đầu tư và kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính, thì đội ngũ nhân viên tiếp thị bán hàng luôn phải được coi trọng. Công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho nhân viên nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động. Công tác này phải được thực hiện thường xuyên với các hình thức đào tạo như: đào tạo mới, đào tạo các kỹ năng bán hàng… è Tổ chức cho các CBCNV đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các công ty thành đạt khác cùng ngành về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty. è Đối với mỗi một nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng các phương pháp: kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ. 3.2.3. Về công tác đãi ngộ è Thực hiện các chính sách tăng lương của công ty và của nhà nước quy định, xét tăng lương thu nhập cho những nhân viên có thành tích xuất sắc. è Để có thể kích thích động viên làm bộc lộ hết khả năng của người lao động và duy trì những lao động làm việc tận tâm với công ty. Trong tương lai, công ty cần xây dựng một hệ thống thù lao cạnh tranh và công bằng hơn trên các phương diện sau: Công bằng theo tiêu chuẩn công việc, công bằng theo thành tích, công bằng theo yếu tố xã hội. Công bằng theo giá trị trên thị trường. Công bằng theo thành công của công ty. è Về hình thức thưởng: Không chỉ thưởng khi năng suất lao động tăng mà công ty nên thưởng thêm khi người lao động nâng cao chất lượng công việc chẳng hạn như: giảm phế phẩm, tiết kiệm tiêu hao vật tư, có phát minh sáng kiến mới có lợi cho công việc. Đó là các khoản tiền thưởng sau: Tiền thưởng năng suất. Tiền thưởng chất lượng. Tiền thưởng tiết kiệm. è Số tiền thưởng cho các CBCNV có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các CBCNV trong công ty làm việc tốt hơn nữa. è Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. Các nhà quản trị nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty: thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, thể thao, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong công ty hơn nữa để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Cần thường xuyên tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong công ty. Thi đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thi đua thu hút được đông đảo CBCNV tham gia vào công việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người nâng lên. KẾT LUẬN Xu thế phát triển không cho phép một ai đứng tại chỗ mà vẫn duy trì được vị trí như ban đầu, khi mà nhu cầu khách hàng ngày càng thay đổi cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để duy trì hay chiếm lĩnh vị trí cao hơn trên thị trường cần phải mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư trang thiết bị và công nghệ tiên tiến. Muốn thế, lực lượng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải đáp ứng kịp thời với sự đổi mới này. Cấp lãnh đạo của công ty đã biết chọn lựa nên quản lý cái gì, biết cái gì, làm cái gì và nhất là biết dùng ai, dùng gì để có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Ngày nay nguồn nhân lực được coi là nguồn tài nguyên quý giá mà công ty phải đầu tư, vun trồng, chăm sóc kỹ lưỡng. Với một thời gian ngắn tìm hiểu thực tế về công ty, em đã thấy được thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty, có những thành công nhất định và những tồn tại nhất định. Trước thực trạng đó khóa luận này của em có đưa ra một số giải pháp mong rằng sẽ giúp ích cho công ty có thể hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân sự của mình trong thời gian tới. Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong được sự góp ý của các thầy, cô giáo để khóa luận được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Thị Minh Châu (2006). Quản trị học, NXB Phương Đông. 2. Nguyễn Hữu Thân (2008). Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội. 3. Susan D.Strayer (2010). Cẩm nang Quản lý nhân sự, NXB Lao động. 4. Các số liệu và báo cáo kết quả của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển SACOM. 5. Các tài liệu tham khảo khác qua báo, tạp chí lao động…