Đề tài Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH Dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu

khiếu nại của khách hàng. Công ty Anh Hiếu sản xuất và kinh doanh nhiều sản phẩm với đa dạng mẫu mã, chủng loại về các thiết bị phòng tắm. Công ty Anh Hiếu xác định thị trường chính của mình là các tỉnh miền Bắc. Tuy nhiên, công ty vẫn đã và đang mở rộng ra nhiều tỉnh thành trong cả nước đặc biệt là các thành phố lớn như TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Quảng Bình, Quảng Trị,… Nhờ việc nhanh chóng tiếp thu những công nghệ tiên tiến, áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại nên sản phẩm của công ty ngày càng đa dạng. Công ty đã thu hút được sự chú ý của khách hàng. Tình hình tiêu thụ theo thị trường của Công ty được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 2.2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm sen vòi trên thị trường Đvt: Bộ Thị trường 2008 2009 2010 Tỷ lệ so sánh (%) 09/08 10/09 Miền Bắc 30493546 32582495 45621737 106.85 140.02 Miền Trung 50026 55464 58205 110.87 104.94 Miền Nam 49407 57649 52073 116.68 90.32 Tổng cộng 30600979 32695608 45712015 106.87 139.87 (Nguồn phòng kế toán công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu) Qua bảng trên chúng ta thấy, công ty Anh Hiếu chủ yếu tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh thành phố ở miền Bắc và tỉ lệ năm sau đều cao hơn năm trước. Còn ở hai thị trường miền Trung và miền Nam thì tỉ lệ tiêu thụ năm sau có giảm so với năm trước. Tuy vậy, công ty vẫn muốn tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ tại hai thị trường này. Công ty xác định đây là hai thị trương tiềm năng cần được mở rộng và có những chiến lược cụ thể. Đặc biệt, công ty phải chú trọng đến việc marketing và chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm tới hơn nữa. Dưới đây là tình hình tiêu thụ từng loại sản phẩm qua các năm 2008, 2009 và 2010. Bảng 2.3: Tình hình tiêu thụ sản phẩm sen vòi Sản phẩm 2008 2009 2010 Số lượng (bộ) Tỉ trọng % Số lượng (bộ) Tỉ trọng % Số lượng (bộ) Tỉ trọng % Sen vòi Mạ inox 20.493.875 66,99 21.439.831 65,57 27.179.945 63,16 Sen vòi vân đá và mạ sứ 10.053.562 32,86 10.798.215 33,03 14.798.215 34,39 Sen cây 45.542 0,15 457.562 1,40 1,057.562 2,45 Tổng cộng 30.592.979 100 32.695.608 100 43.035.722 100 (Phòng kế toán công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu) Sen vòi là sản phẩm chính của công ty Anh Hiếu nên việc tiêu thụ sen vòi của công ty rất cao so với các sản phẩm khác. Từ bảng trên, chúng ta thấy số lượng tiêu thụ sản phẩm sen vòi đều tăng qua các năm. Mặc dù, sản phẩm sen vòi mạ inox vẫn tăng nhưng tỉ trọng thì lại giảm dần qua các năm, cụ thể năm 2008 tỉ trọng tiêu thụ là 66,99% nhưng đến năm 2010 tỉ trọng tiêu thụ còn 63,16%. Điều này, là do sản phẩm sen vòi vân đá, mạ sư và sen cây tăng và tỉ trọng đêù tăng qua các năm từ 2008 đến 2010. Việc tiêu thụ toàn bộ sản phẩm sen vòi đều tăng và đến năm 2010 thì tăng vượt trội hơn so với hai năm 2008 và 2009. Cụ thể, năm 2010 tăng so với 2009 là 10.340.114 bộ, so với năm 2008 là 12.442.743 bộ. Nhìn chung, việc tiêu thụ sản phẩm sen vòi của công ty tăng và đem lại doanh thu khá lớn. Kết quả công tác tiêu thụ Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây nhìn chung khá tốt, các chỉ tiêu đều tăng thể hiện qua bảng 2.6 dưới đây. Bảng 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2008, 2009 và 2010 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Tổng doanh thu 90.182.624.961 115.007.529.517 130.505.703.827 Doanh thu thuần 90.182.624.961 115.007.529.517 130.505.703.827 Giá vốn bán hàng 83.340.451.836 110.160.381.430 125.107.129.615 Lợi nhuận gộp 6.842.173.125 4.847.148.037 5.398.57.4212 Chi phí bán hàng 2.902.710.903 3.438.629.096 3.864.214.506 Chi phí quản lý công ty 2.702.892.288 4.367.680.306 4.752.595.058 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 1.236.565.937 3.004.161.635 3.883.893.955 Thu nhập hoạt động tài chính 1.219.074.876 4.761.404.657 4.989.217.353 Chi phí hoạt động tài chính 1.364.015.259 881.782.425 665.658.603 Lợi nhuận trước thuế 716.795.287 875.096.917 1.105.323.398 Thuế thu nhập công ty 179.189.821 218.774.229 276.330.849 Lợi nhuận sau thuế 537.569.466 656.322.688 828.992.539 (Nguồn:phòng kế toán công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu) Biểu đồ 2.1: So sánh doanh thu trong 3 năm 2008-2010 Đơn vị: (1000đồng) Doanh thu thuần của công ty tăng rất nhanh trong 3 năm từ 2008 đến 2010: từ mức tổng doanh thu năm 2008 là 90.182.624.961 đồng đến 130.505.703.827 đồng năm 2010 tăng 45%. Doanh thu của năm 2009 tăng so với năm 2008 là 28%,năm 2010 tăng so với năm 2009 là 13%. Qua đó phản ánh tình hình kinh doanh của công ty là có hiệu quả, doanh thu tăng đều theo từng năm. Sức mua của thị trường tăng, phạm vi tiêu thụ sản phẩm của công ty lớn, các chiến lược kinh doanh của công ty là hợp lý, tạo nhiều niềm tin ở người tiêu dùng. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty vẫn tăng đều qua các năm. Năm 2008 chỉ đạt mức lợi nhuận là 537.569.466 đến năm 2010 đã là 828.992.539 tăng 154 % do sự tăng nhanh của các hoạt động tài chính. Tuy nhiên các loại chi phí: Chi phí bán hàng, chi phí quản lý công ty... cũng tăng nhanh. Chi phí bán hàng năm 2010 so với năm 2008 tăng 33,6%, chi phí quản lý công ty tăng 175,8%. Điều này có thể giải thích là do công ty mở rộng sản xuất và đầu tư thêm máy móc thiết bị. Tình hình tài chính của công ty hiện nay khá lành mạnh thể hiện ở nhiều chỉ tiêu như: - Các nguồn vốn và tài sản đều được cân đối, không có khoản nợ thuế hoặc các khoản nộp đọng chuyển từ năm nay sang năm khác, các khoản tiền lương, tiền thưởng của công nhân viên đều thanh toán đầy đủ, kịp thời, không có khoản nợ cán bộ nhân viên, có tích lũy. - Chỉ số về khách hàng dùng sản phẩm của công ty không ngừng tăng lên, hàng hóa bán ra đa dạng và tăng nhanh. Số khách hàng thắc mắc về chất lượng sản phẩm giảm thiểu, nhiều khách hàng động viên chất lượng sản phẩm tốt . - Số khách hàng gắn bó nhiều năm với công ty tăng. Qua tình hình số liệu trên ,ta thấy công ty đã có nhiều biện pháp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước và không ngừng nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên. Góp phần ổn định và phát triển của công ty trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay. Hợp tác kinh doanh với các hãng nước ngoài có thế mạnh và tiên tiến nhất về sản phẩm hàng hóa, và tiềm lực trong kinh doanh thông qua hợp đồng kinh tế nhập khẩu những nguyên liệu có chất lượng tốt. Trong những năm qua và hiện nay công ty đã tìm hiểu, cải tiến để sản phẩm sản xuất ra những sẩn phẩm sen vòi, thiết bị phòng tắm tiên tiến chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng về chủng loại mẫu mã và chất lượng. Với nhiệm vụ là một đơn vị sản xuất kinh doanh phục vụ cho sự phát triển của nền nông nghiệp nước nhà trong những năm qua công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ, mở rộng trao đổi buôn bán, với các hãng trên thế giới. Cụ thể hàng năm công ty đã nhập nguyên liệu đầu vào của các hãng nổi tiếng như Jomoo, Faroli, Ariston, Doto,… Công tác giao dịch kí kết hợp đồng sản xuất và phương thức tiêu thụ sản phẩm Doanh thu của công ty chủ yếu là doanh thu bán buôn cho đại lý hay phân phối cho các đại lý độc quyền nên việc kí kết hợp đồng với các khách hàng lớn có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Việc này sẽ quyết định doanh thu, lợi nhuận cùng các chỉ tiêu khác của công ty. Vì vậy, để có các hợp đồng với những khách hàng lớn không phải đơn giản. Điều đó đòi hỏi cán bộ thị trường không những phải có trình độ hiểu biết và nghiệp vụ kinh doanh mà phải có kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, thuyết phục và có mối quan hệ rộng rãi. Đáp ứng được những yêu cầu đó, công tác giao dịch ký kết hợp đồng của công ty Anh Hiếu ngày càng phát triển hơn. Hàng ngày, công ty đều có những khách hàng trực tiếp đến đàm phán ký kết hợp đồng sản xuất theo yêu cầu. Đặc biệt, công ty vừa mở một phòng trưng bày sản phẩm để khách hàng có thể dễ dàng nắm bắt được sản phẩm, hình thức, mẫu mã sản phẩm. Điều này, sẽ một phần làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty được thông suốt hơn. Sản phẩm sen vòi, thiết bị phòng tắm vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình, vừa phục vụ khách hàng là các tổ chức, nhưng chủ yếu vẫn là các đại lý bán buôn bán lẻ. Vì thế, khách hàng của công ty khá đa dạng. Một số phương thức tiêu thụ mà công ty áp dụng. Phương thức 1: Đây là hình thức Công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại mạng lưới này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu trúc mạng lưới này chủ yếu là hộ gia đình hay tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng nhà xưởng, văn phòng,... Phương thức 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các tổ chức bán lẻ, các tổ chức này trực thuộc và chịu sự quản lý, điều tiết của Công ty. Hoạt động của hệ thống mạng lưới này cũng tương đối mạnh. Phương thức 3: Sản phẩm của Công ty được bán qua đại lý rồi đại lý cung cấp cho người bán lẻ để bán hàng đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại mạng lưới này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của các cửa hàng đơn giản hơn. Trước năm 2008, công tác bán hàng của công ty còn chồng chéo, mạnh ai lấy làm, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng, các đại lý, cạnh tranh giữa các nhân viên bán hàng trong công ty với nhau (dưới sự dàn xếp của trưởng phòng thị trường) nhưng việc phân chia thị trường và dàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết được những vấn đề lớn do đó dẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu vực. Việc thi đua chưa có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo nên sức mạnh. Trước tình hình đó, năm 2008 lãnh đạo công ty đã họp và tìm ra phương hướng giải quyết hiệu quả là phân khúc thị trường các cửa hàng theo từng khu vực, từng vùng riêng như sau: Tổ bán hàng số 1 phụ trách các tỉnh: Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. Tổ bán hàng số 2 phụ trách các vùng thị trường: Hà Nội, Thái Bình, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Phú Thọ, Vĩnh Phúc. Tổ bán hàng số 3 phụ trách các vùng thị trường: Thái Nguyên, Lạng Sơn, Lào Cai, Tuyên Quang, Bắc Cạn, Cao Bằng, Thanh Hóa. Tổ bán hàng số 4 phụ trách các vùng thị trường ở các tỉnh miền Trung và miền Nam. Từ sau khi công tác phân chia thị trường được triển khai việc kinh doanh của Công ty diễn ra tốt đẹp hơn, tạo động lực cạnh tranh giữa các tổ bán hàng một cách lành mạnh làm đẩy mạnh khả năng tăng trưởng. Hệ thống mạng lưới bán sản phẩm của công ty được bắt đầu từ các tổ bán hàng. Các tổ bán hàng này bao phủ và làm việc với tất cả các khách hàng của công ty. Các cửa hàng đại diện cho công ty và kinh doanh dưới sự lãnh đạo trực tiếp của trưởng phòng thị trường. Mạng lưới bán hàng của công ty không ngừng được mở rộng và hoàn thiện qua các năm hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của không ngừng tăng lên với tốc độ rất cao qua các năm và phân bổ ngày càng rộng theo thị trường của công ty.Tính đến tháng 12 năm 2009, Công ty có hơn 230 đại lý cấp I rải khắp từ miền Bắc vào các tỉnh phía Nam. Trong đó các tỉnh phía bắc có 140 đại lý, các tỉnh miền trung có 10 đại lý, các tỉnh miền nam và đồng bằng sông cửu long có 30 đại lý nhưng chỉ sau một năm số đại lý cấp I của công ty đã tăng lên nhanh chóng đến tháng 12 năm 2010 trên toàn quốc công ty đã có trên 265 đại lý cấp I. Trong đó các tỉnh phía bắc có 210 đại lý, miền trung có 15 dại lý, các tỉnh phía nam và đồng bằn sông cửu long có 40 đại lý. Bảng 2.5: Số lượng đại lý của công ty trên thị trường năm 2008 và 2010 Khu vực 2009 (đạilý) 2010 (đại lý) Tốc độ tăng(%) Phía bắc 140 210 50 Miền trung 10 18 80 Miền nam-DBSCL 30 40 33,3 Tông số 180 265 47,2 (Nguồn: phòng nghiên cứu triển khai) Qua số liệu trên bảng 2.5 ta có thể thấy rằng, sau 2 năm mạng lưới bán hàng của công ty được mở rộng nhanh chóng, số đại lý cấp I của công ty tăng rất nhanh, tốc độ tăng trưởng số đại lý trên toàn quốc của công ty năm 2010 so với năm 2009 là: 47,2% đây là một con số khá cao trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Tốc độ tăng số lượng đại lý ở các khu vực thị trường khác nhau của công ty cũng không giống nhau khu vực thị trường có tố dộ tăng trưởng cao nhất là miền Trung mặc dù số đại lý vẫn rất ít so với số đại lý ở miền Bắc và miền Nam nhưng tốc độ tăng của miền Trung lại cao hơn so với tốc độ tăng trung bình toàn quốc. Còn thị trường miền Bắc được chú ý nhiều hơn nên số lượng đại lý tăng lên rất nhanh năm 2009 là 140 đại lý và đến cuối năm 2010 số lượng tăng lên 210 đại lý và tốc độ tăng là 50%, cũng cao hơn so với tốc độ tăng trung bình của toàn quốc. Như vậy, chỉ riêng miền Nam là có tốc độ tăng các đại lý là giảm mặc dù số lượng vẫn tăng khá cao. Bên cạnh việc hệ thống đại lý cấp I thiết lập được mạng lưới đại lý bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc len lỏi vào các thị trường xa xôi. Hiện nay với hơn 265 đại lý cấp I và một hệ thống đại lý bán lẻ khá lớn nhưng việc phân bổ mạng lưới bán hàng của công ty còn rất nhiều hạn chế. Hiện giờ việc tập trung quá đông các đại lý trên miền Bắc trong khi ở khu vực thị trường miền Nam, miền Trung và Tây Nguyên lại quá mỏng gây ra sự mất cân bằng giữa các khu vực thị trường về khả năng tiêu thụ. Việc tập trung quá đông các đại lý ở khu vực miền Bắc gây ra những mâu thuẫn giữa các đại lý ở khu vực thị trường này làm giảm thị phần và lượng bán của các đại lý. Nhưng việc tập trung số đông các đại lý ở một khu vực thị trường cũng là động lực để các đại lý cố gắng hoàn thiện để nâng cao khả năng của mình. Sự phong phú về hệ thống các tổ chức trung gian đáp ứng thuận lợi các chiến lược bán hàng rộng rãi của công ty. Tuy nhiên cũng làm nảy sinh một số vấn đề gây xung đột trong hoạt động của mạng lưới . Chẳng hạn tại Hà Nội số lượng đại lý dày đặc làm hạn hẹp thị trường của các đại lý, gây xung đột ngang do các đại lý tự ý giảm giá bán. Ở một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách riêng dành cho khách hàng của mình nên đã gây sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống mạng lưới bán hàng. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này rất ít khi nảy sinh ở mức cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của các thành viên. Bên cạnh việc không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng công ty chú trọng tới việc nâng cao chất lượng mạng lưới bán hàng của mình năm 2010 hầu hết các đại lý của công ty đều có kinh nghiệm và hiểu biết về ngành kinh doanh của công ty. Thực hiện hoạt động kho thành phẩm Bảng 2.6: Bảng tổng hợp nhập nguyên vật liệu phân xưởng xiphong – gương Tên TP, NVL 2008 2009 2010 Nắp hộp gương thái (chiếc) 84,840 84,840 36240 Đáy hộp gương thái (chiếc) 70,440 140,880 37440 Hộp Carton XP (chiếc) 3,480 10,440 7632 Gương thái (bộ) 42,000 168,000 66000 Gương rẻ (bộ) 42,000 210,000 12000 Tem Popsong (chiếc) 5,106 30,636 1506816 Gương 3 ly (bộ) 3,384 23,688 4206 Túi đóng gương (kg) (1kg = 90cái) 10,000 80,000 600 Xiphong (chiếc) 600 5,400 186000 Gioăng đen Xiphong (chiếc) 234,000 2,340,000 240000 Vỏ hộp xiphong (chiếc) 300,000 3,300,000 298860 Bìa vỉ (chiếc) 196,800 2,361,600 167616 Hộp Carton gương rẻ (chiếc) 33,600 436,800 6060 Không sắt to (chiếc) 139,320 1,950,480 7200 Xốp gương (chiếc) 240 3,600 9600 Hộp carton Farolin (chiếc) 2,040 32,640 12780 Không sắt (chiếc) 2760 46,920 163428 Tổng cộng 1,170,610 1,351,320 2,762,478 (Nguồn phòng kế toán công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu) Trên đây chỉ là nguyên vật liệu của phân xưởng xiphong - gương mà công ty Anh Hiếu đã nhập trong 3 năm qua. Từ bảng trên cho thấy, tình hình nhập nguyên vật liệu của công ty ngày càng tăng. Đặc biệt, năm 2010 lượng nguyên vật liệu, thành phẩm nhập khẩu tăng gần 2 lần so với năm 2009 và hơn 2 lần so với năm 2008. Điều này, chứng tỏ rằng việc sản xuất và tiêu thụ của công ty Anh Hiếu có khả năng chuyển biến rất tốt và tăng mạnh. Đồng thời, đây sẽ là động lực để năm 2011 và các năm tới công ty tiếp tục đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hơn nữa. Phương thức vận chuyển Sau khi có đơn đặt hàng của khách hàng, công ty sẽ giao cho thủ kho xuất hàng, kế toán làm hóa đơn bán hàng. Sau đó sản phẩm sẽ đươc vận chuyển bằng ô tô đến tận nơi cho khách hàng. Đối với những khách hàng có đơn đặt hàng lớn, công ty sẽ ưu tiên giao hàng sớm hơn. Các khách hàng ở xa, công ty sẽ giao hàng vào ngày hôm sau. Trong quá trình vận chuyển, công ty sẽ bảo đảm sản phẩm giao cho khách hàng còn nguyên vẹn và chất lượng tốt. Nếu có vấn đề gì về sản phẩm, khách hàng có thể gọi trực tiếp đến công ty để được tư vấn và giải quyết những vấn đề về sản phẩm. Hiện nay, công ty tiếp tục đầu tư trang bị nhằm hiện đại hóa hệ thống các phương tiện vận tải, đặc biệt là các xe tải vận chuyển có trọng tải lớn, chất lượng tôt, đảm bảo an toàn và góp phần bảo đảm tốt nhất chất lượng sản phẩm khi đưa đến nơi tiêu thụ, đồng thời phải bảo đảm cả về mặt thời gian giao hàng. Phương thức thanh toán Để làm tăng tốc độ luân chuyển vốn, công ty đã nghiên cứu và chấp nhận mọi phương thức thanh toán mà bạn hàng đặt ra sao cho hai bên cùng có lợi mà không vi phạm pháp luật và giữ được uy tín của công ty. Thông thường những bạn hàng lớn và có uy tín được thành toán có định kỳ hoặc có bảo đảm của ngân hàng. Phương thức thanh toán của công ty là khách hàng đặt hàng theo từng lô hàng sau khi công ty giao cho khách hàng, khách hàng phải thanh toán theo đơn hàng thực tế, công nợ còn lại do hai bên thỏa thuận và phần công nợ còn lại khách hàng phải thanh toán cho công ty vào ngày mồng 10 hàng tháng. Đối với việc tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là qua các đại lý thì công ty áp dụng hình thức chiết khấu theo phần trăm doanh thu của đại lý. + Nếu đại lý trong một tháng đạt đơn hàng từ 100 triệu đồng trở lên và phải thanh toán hết thì được chiết khấu 0,5%. + Nếu đại lý trong một tháng đạt đơn hàng từ 200 triệu đồng trở lên và phải thanh toán hết thì được chiết khấu 1,5%. + Nếu đại lý trong một tháng đạt đơn hàng từ 300 triệu đồng trở lên và phải thanh toán hết thì được chiết khấu 2%. + Nếu đại lý trong một tháng đạt đơn hàng từ 500 triệu đồng trở lên và phải thanh toán hết thì được chiết khấu 4%. Trong quá trình bán hàng nếu loại hàng hoá nào bán chậm, không phù hợp với thị hiếu khách hàng hoặc hàng bị lỗi thì hai bên sẽ bàn bạc giải quyết cho đổi hàng khác hoặc trả lại. Số hàng nhập trả lại không vượt quá 10% doanh thu mỗi tháng. Hàng nhập trả lại phải đảm bảo chất lượng như khi nhận. Trong trường hợp hàng mất mát hoặc hư hỏng, kém chất lượng... do lỗi của bên đại lý thì bên đại lý phải bồi thường theo giá quy định. 2.3. Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.3.1. Ưu điểm - Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu nhìn chung ngày càng tăng về quy mô với doanh số bán hàng ngày một cao. - Quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng được mở rộng và củng cố. - Bên cạnh các máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất đã được công ty trang bị từ nhiều năm trước đây. Hiện nay, công ty đang cố gắng, nỗ lực tìm mọi biện pháp đầu tư, đổi mới các loại máy móc, thiết bị phục vụ cho công nghệ sản xuất các loại quạt điện. - Công ty cũng đầu tư mua sắm thêm các phương tiện vận tải phục vụ cho việc mở rộng tiêu thụ, xây dựng và cải tạo lại hệ thống nhà xưởng, phòng ban, trang bị hệ thống máy móc hiện đại nhằm công nghiệp hóa, hiện đại hóa quá trình sản xuất và kinh doanh. - Công tác đảm bảo nguyên vật liệu phục vụ sản xuất được duy trì ổn định và ngày càng ảnh hưởng tích cực đến việc hạ giá thành. - Trong các năm qua, công ty đã không ngừng thực hiện đa dạng hóa sản phẩm nhờ đó chủng loại, mẫu mã các sản phẩm với mức giá đa dạng, chất lượng cao xuất hiện ngày càng nhiều. - Trình độ cán bộ công nhân viên không ngừng tăng lên, việc phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, từng bộ phận và cá nhân đã tạo được nề nếp làm việc tốt, nâng cao ý thức làm chủ, tự lập trong công việc của mỗi người. 2.3.2. Hạn chế Mặc dù đã đạt được những kết quả đáng khích lệ nhưng trong những năm qua công ty cũng gặp không ít những khó khăn và tồn tại trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng. Những tồn tại này được thể hiện thông qua phần dưới đây: Chất lượng sản phẩm chưa thật cao do có hiện tượng nhầm mã số và trong giao hàng còn lỡ hẹn với khách hàng. Quy mô thị trường nội địa của của công ty chưa lớn và chịu sự cạnh tranh gay gắt của các mặt hàng nhập ngoại. Do các hoạt động marketing của công ty còn yếu đặc biệt là chính sách giá cả còn kém linh hoạt, ít co dãn và lực lượng bán hàng mỏng, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Vốn lưu động của công ty còn khá nhỏ trong tổng nguồn vốn và thiếu hụt cho hoạt động sản xuất kinh doanh và do vậy đã hạn chế đến tốc độ quay vòng của vốn và hiệu quả sử dụng vốn. Thị trường nhập khẩu một số nguyên vật liệu và mặt hàng như chậu kính, sen vòi chưa ổn định. - Mặc dù đã có thương hiệu trên thị trường nhưng công ty vẫn gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty khác về mẫu mã, bao bì và đặc biệt là về giá cả của sản phẩm. 2.3.3. Nguyên nhân Do cuộc khủng hoảng tài chính khu vực làm cho giá gia công trên thị trường thế giới giảm xuống và nhu cầu một số thị trường chủ yếu của Việt nam trên trường quốc tế có xu hướng giảm xuống. Vì vậy đã ảnh hưởng đến số lượng mặt hàng gia công và sản xuất của công ty trong thời gian vừa qua. Tình trạng hàng nhập lậu, gian lận thương mại và một số chế độ chính sách chưa đồng bộ đã ảnh hưởng tới hoạt động sản suất kinh doanh của công ty. Đặc biệt là luật thuế VAT đã gây cho công ty không ít khó khăn trong việc xác định giá thành, giá bán sản phẩm, nhất là đối với sản phẩm mà nguyên liệu phải nhập khẩu toàn bộ. Công tác nghiên cứu, dự báo thị trường còn yếu, chưa được đầu tư đúng mức. Chưa có bộ phận Marketing chuyên trách, mới chỉ hình thành sơ bộ đội ngũ nhân viên làm thị trường với kinh nghiệm còn non yếu, chưa được đào tạo căn bản. Các chính sách marketing chưa rõ ràng, chưa có sách lược cụ thể đối với từng thị trường và từng mặt hàng. Vì vậy đã hạn chế việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Mạng lưới tiêu thụ còn mỏng chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường. Việc đầu tư cho hoạt động bán hàng còn ít nếu so sánh chi phí này với tổng doanh thu bán được, hơn nữa hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng chưa được công ty tiến hành, một công cụ hữu ích để công ty quảng bá sản phẩm của mình đến người tiêu dùng. PHẦN III PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNGTIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VÀ SẢN XUẤT ANH HIẾU 3.1. Phương hướng và mục tiêu nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu Công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu đề ra một số phương hướng và mục tiêu nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong những năm tới như sau: - Tiếp tục mở thêm các đại lý lớn ở các tỉnh miền Bắc đồng thời tăng cường mở rộng thị trường sang các tỉnh thành phố ở miền Nam và miền Trung như TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đà Nẵng, Huế, Vinh,… - Tăng nguồn vốn chủ sở hữu, nâng cao chất lượng cán bộ công nhân viên, tiếp tục đầu tư đổi mới thiết bị sản xuất. - Sản lượng tăng đều khoảng 15% trong các năm tiếp theo. - Doanh thu mỗi năm tăng khoảng 10%-13% so với năm trước. - Thu nhập của người lao động, công ty luôn đặt ra mục tiêu năm sau tăng khoảng 3% - 5% so với năm trước. - Thường xuyên cải tiến thay đổi mặt hàng, mẫu mã bao bì nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. - Nghiên cứu để sử dụng nguyên vật liệu trong nước và thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu nhằm làm giảm giá thành sản phẩm, hạn chế những ảnh hưởng do sự biến động ngoại tệ. - Nghiên cứu một số sản phẩm mới có chất lượng giá cả phù hợp với thị trường vùng sâu, vùng xa để từ đó hỗ trợ cho hệ thống mạng lưới bán hàng giải quyết các sản phẩm còn tồn đọng. - Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa các hoạt động tiếp thị, công tác bán hàng, mạng lưới bán hàng… không dừng lại ở những gì mà mình đã đạt được, công ty đã mở rộng và lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán sản phẩm trên cả nước. Hiện nay, sản phẩm của Anh Hiếu được tiêu thụ khá mạnh và đang được thị trường chấp nhận nhưng thị trường chủ yếu của công ty là các tỉnh miền Bắc. Sản phẩm của công ty có chất lượng tốt nhưng lại chưa thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác về giá cả của sản phẩm nên công tác tiêu thụ sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn và hạn chế. Chính vì vậy, vấn đề tiêu thụ sản phẩm luôn được công ty đặt lên hàng đầu và là nhiệm vụ chiến lược công ty phải thực hiện. 3.2. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu 3.2.1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước yêu cầu tất yếu của quá trình sản xuất kinh doanh là phải xuất phát từ tình hình và nhu cầu của thị trường, việc điều tra nghiên cứu thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Nghiên cứu thị trường bao gồm việc nghiên cứu về các yếu tố cung cầu (nắm bắt được các thông tin về nhu cầu tự nhiên, nhu cầu thực tế, nhu cầu có khả năng thanh toán mà cụ thể là thu nhập bình quân, sức tiêu thụ, phong tục, thị hiếu người tiêu dùng, mức độ thay đổi thị hiếu tiêu dùng qua các thời kỳ và khả năng cung ứng sản phẩm của công ty cũng như của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường). Bên cạnh đó, việc nghiên cứu thị trường còn phải nắm bắt các yếu tố về môi trường, các vấn đề thuộc thị phần, điều kiện chào hàng và tiêu thụ sản phẩm như: giá cả, ký kết hợp đồng kinh tế, phương thức tiêu thụ, vận chuyển... Trên thực tế, hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường của công ty chưa được tiến hành đồng bộ, chặt chẽ. Những người làm công tác này chủ yếu dựa trên cảm nhận và thông tin từ ban lãnh đạo. Thị trường nông thôn và thị trường các tỉnh thành miền Nam chưa thật sự được đầu tư nghiên cứu đúng mức. Vì một kế hoạch chiến lược lâu dài, công ty phải thường xuyên đẩy mạnh nghiên cứu thị trường một cách toàn diện, đầy đủ và có hệ thống Trước hết, công ty cần có kế hoạch đầu tư thêm chi phí cho công tác nghiên cứu thị trường, đồng thời cũng phải lập dự toán chi phí, quản lý chi phí một cách hiệu quả và tiết kiệm. Tổ chức đào tạo chuyên sâu đội ngũ cán bộ làm công tác điều tra, nghiên cứu thị trường nhằm có được một đội ngũ có đầy đủ chuyên môn, kinh nghiệm, nắm vững các nghiệp vụ kinh doanh, Makerting, thường xuyên thu thập, phân tích, tổng hợp thông tin, tiếp cận khách hàng… Về lâu dài bộ phận này phải tách riêng để có độ chuyên sâu đáp ứng được yêu cầu của công ty trong chiến lược nghiên cứu thị trường. Để đảm bảo chất lượng thông tin tổng hợp, công ty cần đầu tư trang bị hơn nữa các phương tiện thông tin liên lạc, lưu giữ và quản lý thông tin gọn nhẹ, nhanh chóng. Thiết lập quan hệ chặt chẽ với các cơ quan cung cấp thông tin thị trường, thường xuyên bổ sung các thông tin cần thiết mà các nhân viên công ty chưa kịp tiếp nhận, chưa có khả năng thu thập. Kết hợp điều tra qua sách báo, tạp chí... Ngoài ra, công ty cần tăng cường điều tra trực tiếp người tiêu dùng trên diện rộng, đặc biệt là người tiêu dùng ở các tỉnh phía nam một bộ phận thị trường tiềm năng mà công ty đang và sẽ phải hướng tới. Điều này đòi hỏi thời gian, sự đầu tư hợp lý cũng như sự nhiệt tình của nhân viên công ty. Theo định kỳ, phòng điều tra nghiên cứu thị trường phải lập được báo cáo chi tiết, chính xác về từng thị trường hay vùng thị trường mà mình phụ trách để phòng nghiên cứu và triển khai có căn cứ lập kế hoạch và đề ra phương hướng sản xuất và tiêu thụ có hiệu quả. Tóm lại, việc nghiên cứu thị trường giải quyết không chỉ đơn thuần vấn đề xác nhận nhu cầu thị trường mà còn giúp công ty lựa chọn thị trường, mặt hàng đem lại hiệu quả cao nhất. Khi công tác này được tiến hành thường xuyên công ty có thể duy trì sự phát triển của mình. 3.2.2. Hoàn thiện các chính sách xúc tiến Công ty phải đặc biệt quan tâm đến thị trường nội địa với hơn 86 triệu dân ở các độ tuổi khác nhau, các vùng địa lý khác nhau. Hiện nay thị trường nội địa vẫn đang được mở rộng, tuy nhiên trong thời gian tới công ty cần phải coi trọng: Tăng cường ngân quỹ cho quảng cáo, tiếp thị giới thiệu sản phẩm rộng rãi trên các thị trường. Tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm vừa mục tiêu quảng bá vừa mục tiêu xác định vị trí cạnh tranh của các sản phẩm. Bám sát thị trường đề ra chính sách giá cả hợp lý kích thích tiêu thụ, mở thêm đại lý. Xây dựng quy chế “mở đại lý mới” để khuyến khích các đại lý, đồng thời tạo mọi điều kiện để các đại lý phát triển lớn mạnh, có khả năng xâm nhập thị trường tốt hơn Nghiên cứu và thực hiện đúng quy định của nhà nước về sử dụng nhãn mác hàng hoá. Thị trường đang là nỗi lo lớn nhất của ban lãnh đạo công ty. Hàng năm công ty bỏ ra khối lượng vốn để đầu tư tăng năng lực sản xuất, sản phẩm sản xuất tăng theo hàng năm nhưng thị trường lại trì trệ (thu hẹp). Giải pháp trên nhằm giải quyết đầu ra cho sản xuất, tăng lợi nhuận, khơi thông vốn cho công ty. - Chính sách ưu đãi đối với các đại lý Hiện nay, các đại lý của công ty được mua trả chậm căn cứ vào tài sản thế chấp, bằng cách đó khuyến khích các đại lý chịu trách nhiệm tài sản và rủi ro liên quan đến hàng hoá của mình. Để thúc đẩy các đại lý gắn bó chặt chẽ hơn với công ty cần phải tạo ra sự hấp dẫn về lợi ích cao hơn nữa. Tuy nhiên, để áp dụng biện pháp này một cách hiệu quả đòi hỏi cần phải có sự phân chia đánh giá tình hình thực hiện công tác tiêu thụ của các đại lý thành các nhóm nhỏ. Từ đó sẽ có ưu đãi về mức chiết khấu, giảm giá, thưởng, với từng nhóm. Chỉ có như vậy mới tạo ra động lực để khuyến khích các đại lý hoạt động tốt duy trì và phát huy kết quả mà họ đạt được, qua đó khắc phục tình trạng “ bình quân chủ nghĩa”. Khi công ty có phương thức tiêu thụ hợp lý và có các hoạt động tiêu thụ tốt, thành quả mà công ty có thể thấy trực tiếp là số lượng sản phẩm tiêu thụ được tăng nhanh, mối quan hệ giữa công ty với đại lý rất tốt, và uy tín cũng như danh tiếng của công ty ngày càng được nhiều khách hàng, người tiêu dùng biết đến. Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong công tác tiêu thụ sản phẩm. 3.2.3. Các mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Hiện nay công ty đã sử dụng hình thức bán buôn, bán lẻ qua các cửa hàng, đại lý, nhà phân phối. Trong thời gian tới công ty nên tổ chức mạng lưới tiêu thụ phong phú hơn theo hai cách sau: + Tổ chức thêm các cửa hàng bán lẻ qua giới thiệu sản phẩm mới, nếu làm được điều này sản phẩm của công ty sẽ đến được tận tay người tiêu dùng không thông qua bộ phận trung gian. Với cách làm này công ty sẽ có dịp để hiểu rõ hơn tâm tư, nguyện vọng, thị hiếu của người tiêu dùng với sản phẩm của công ty và công ty sẽ điều chỉnh lại chính sách sản phẩm hoặc chính sách giá cả để tăng khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng. Thực hiện theo cách này công ty cần tập trung ưu tiên cho các thị trường ở xa như: Huế, Đà Nẵng, Nha Trang… hoặc các thị trường có tốc độ tiêu thụ mạnh như: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh… + Mở rộng thêm các đại lý phân phối sản phẩm. Hiện nay, số lượng các đại lý của công ty không nhiều. Do đó công ty cần tiếp tục mở rộng thêm các đại lý đồng thời cũng có thoả thuận quy định chặt chẽ hơn với các đại lý về các vấn đề như: tài sản thế chấp, chia sẻ thông tin tiêu thụ, cam kết thực hiện đúng nghĩa vụ ghi trong hợp đồng…để tránh tình trạng nhiều đại lý không trung thành với công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm. 3.2.4. Tăng cường quản lý và cách thức tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu quan trọng nhất của công tác tiêu thụ là thu hút ngày càng nhiều khách hàng cho công ty thông qua công tác giao dịch, sử dụng các phương thức phân phối tiêu thụ, thủ tục giao nhận hàng hoá và phương thức thanh toán với khách hàng trên quan điểm coi “ khách hàng là thượng đế”. Do vậy công ty cần tìm ra mọi cách để lựa chon cho mình phương thức tiêu thụ hợp lý, phương thức thanh toán đơn giản, gọn nhẹ, cách thức bán hàng đa dạng, hiệu quả. Để chiếm lĩnh thị trường nội địa, công ty cần chủ trương xâm nhập vào thị trường miền Trung và miền Nam. Như chúng ta đã biết, thị trường miền Nam là một thị trường rộng lớn, mức tiêu thụ cao, và cũng khá khó tính, số lượng đại lý ở đây còn ít. Do công tác tìm hiểu thị trường chưa được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh chưa sát thực. Đó là nguyên nhân mà các cửa hàng, đại lý ở đây hoạt động chưa có hiệu quả, sản lượng tiêu thụ còn thấp. Vì vậy, đối với thị trường miền Nam, công ty cần tăng thêm nhiều đại lý ở thị trường này. Cấu trúc mạng lưới bán hàng hiện nay công ty đang sử dụng là hợp lý, tuy nhiên công ty cần lưu ý quản lý đến những người bán lẻ tự do trên thị trường mà trước đây công ty chưa quản lý. Hiện nay những người bán lẻ tự do trên thị trường thường xuyên đến công ty mua với số lượng lớn để mang ra thị trường bán lẻ. Họ được công ty giảm giá từ 2-5% nhưng không được công ty quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh tranh về giá trên thị trường và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại cho các thành viên khác của mạng lưới bán hàng, thậm chí làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của công ty trên thị trường. Vì vậy công ty phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn. Đồng thời công ty nên xây dựng một danh sách khách hàng mua thường xuyên, mua nhiều để đề xuất ban lãnh đạo đưa ra những chính sách ưu đãi để khuyến khích các thành viên trong mạng lưới hoạt động tốt hơn. Việc khuyến khích này là cần thiết nhưng công ty cũng phải chú ý đến giá cả mà họ bán ra. Công ty nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng khu vực và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý mạng lưới bán hàng. Từ đó, nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên trong mạng lưới, dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ kịp thời. Riêng khu vực miền Bắc, công ty cần phân chia theo từng tỉnh, từng khu vực bởi khu vực này rất đông số lượng cửa hàng. Đồng thời khi phân chia khu vực, các nhà quản lý sẽ có điều kiện để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu các nguồn hàng cũng như thị trường tiêu thụ của họ. Đây cũng là cơ sở để công ty tìm kiếm bạn hàng mới, vươn tới thị trường mới, từ đó thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng hơn các đối thủ cạnh tranh. 3.2.4. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, tay nghề cho người lao động Để nâng cao hiệu quả tiêu thụ cần phải phát huy vai trò tích cực của nguồn nhân lực trong công ty, từ công tác tuyển chọn, đào tạo đến bố trí sử dụng lao động sao cho người lao động làm chủ được công việc của mình và tiến hành công việc đạt hiệu quả cao nhất. Công ty cần có biện pháp đào tạo và đào tạo lại công nhân để khắc phục kịp thời cho quá trình đổi mới, phát huy vai trò tự chủ của người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số hướng giải quyết: - Công ty liên hệ với các trung tâm đào tạo và quản lý kinh tế để mở các lớp bồi dưỡng và cập nhật kiến thức kinh doanh cho cán bộ quản lý. - Đào tạo cán bộ quản lý: căn cứ vào tiêu chuẩn cho các chức danh trong công ty để lập kế hoạch đào tạo cụ thể. - Thường xuyên tổ chức đào tạo cho cán bộ nhân viên chuyên môn để cập nhật kiến thức phục vụ kịp thời nhu cầu mới của khách hàng: chú trọng đào tạo nhân viên thiết kế mẫu, nhân viên kỹ thuật phân xưởng, nhân viên làm mẫu và nhân viên quảng cáo. - Có kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề và dự trù đào tạo đột xuất ngắn hạn khi phát sinh thay đổi công nghệ, đầu tư thiết bị công nghệ mới… - Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về các lĩnh vực quản lí, lĩnh vực kĩ thuật nghiệp vụ trong công ty. - Tổ chức tuyển chọn thu hút nhân tài làm việc tại công ty. Đây là giải pháp thay thế đội ngũ kế cận nên công ty cần phải đặc biệt chú trọng. - Tổ chức tuyển dụng đội ngũ công nhân khỏe mạnh, có lòng nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm và có khả năng phát triển tay nghề tốt. Sau khi tuyển dụng cần có sự đào tạo hợp lý. - Tổ chức sắp xếp bố trí cán bộ hợp lý, tránh bộ máy quản lí cồng kềnh. 3.2.5. Vấn đề về cạnh tranh Để tồn tại phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, công ty cần phải có sự quan tâm lớn tới vấn đề cạnh tranh, đặc biệt là phải cạnh tranh được với các sản phẩm nhập ngoại từ châu Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc. Hiện tại, có một số siêu thị nội thất như Nam Anh nhập khẩu nhiều sản phẩm, thiết bị phòng tắm có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như Kosco, Caesar, Kendax, Toto,… cũng làm ảnh hưởng khá nhiều đến tình hình tiêu thụ sản phẩm sen vòi của công ty trong những năm gần đây. Để có thể cạnh tranh được với những sản phẩm nhập ngoại, công ty cũng đã có những chiến lược trong cạnh tranh như nhập nguyên liệu từ các hãng có thương hiệu và nhập một số mặt hàng như Jomoo, Faroli, Ariston,… để có thể làm phong phú thêm sản phẩm của công ty đồng thời công ty vẫn không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao tay nghề công nhân để chất lượng sản phẩm được tốt hơn. Ngoài ra, do sản phẩm của công ty được sản xuất và gia công trong nước nên giá cả phần lớn là thấp hơn so với các sản phẩm nhập ngoại. Điều này, đã đáp ứng được nhu cầu đa số của người dân Việt Nam. Ngoài ra, công ty còn có công nghệ in chữ theo yêu cầu của khách hàng lên sản phẩm, có thể là tên cửa hàng, đại lý hay thương hiêu mà công ty đã đăng ký. Bên cạnh đó, để đảm bảo chất lượng của sản phẩm công ty còn bảo hành sản phẩm lên tới 3 năm. Do vậy, khách hàng có thể yên tâm và tin tưởng vào chất lượng của sản phẩm công ty Anh Hiếu. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty có hiệu quả hay không phụ thuộc vào sức cạnh tranh của sản phẩm. Việc tăng thêm sản lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ sẽ làm tăng thêm lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh. Nếu như các điều kiện khác không đổi thì khối lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Khả năng tăng thêm sản lượng của doanh nghiệp hiện nay là rất lớn, khả năng tận dụng và bố trí lao động hợp lý, việc tận dụng và nâng cao công suất máy móc thiết bị còn tiềm tàng. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm, mở rộng thị phần tiêu thụ đồng thời giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, công ty cần phải có định hướng cho việc huy động vốn để có sự đầu tư thích đáng. Nguồn vốn công ty có thể huy động là từ lợi nhuận để lại hoặc vay nợ, đặc biệt chú ý đến vay nợ dài hạn do trong điều kiện hiện nay khả năng có thể huy động vốn từ nguồn này của công ty là tương đối thuận lợi. Tuy nhiên, công tác sửa chữa nâng cấp máy móc thiết bị hiện có cũng không vì thế mà lơ là xem nhẹ. Trong điều kiện chưa có sự đầu tư đổi mới đồng bộ ngay thì công tác này vẫn phải thường xuyên hoặc định kỳ tiến hành nhằm hạn chế tối đa hiện tượng sản xuất bị ngưng trệ do hỏng hóc, tránh thất thoát, lãng phí nguyên nhiên vật liệu trong quá trình sản xuất, đồng thời đảm bảo duy trì chất lượng sản phẩm. Ngoài ra công ty cần nâng cao hiệu quả công tác kỹ thuật như: - Quản lý tốt quá trình sản xuất sản phẩm - Có kế hoạch bảo dưỡng, kiểm tra định kỳ - Xây dựng kế hoạch sửa chữa máy móc dự phòng với mục tiêu hỗ trợ cho kế hoạch sửa chữa, ngăn ngừa những hư hỏng đột xuất ngoài dự kiến - Một số tài sản công ty hiện nay không cần dùng hoặc đã khấu hao hết có thể tổ chức bán hoặc thanh lý. - Quan tâm tạo điều kiện cho cán bộ kỹ thuật đi tham quan học hỏi kinh nghiệm của các nhà máy trong và ngoài nước. Một số hình thức cạnh tranh của công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu để có thể cạnh tranh với các sản phẩm có thương hiệu lớn trên thị trường hiện nay: 3.2.5.1. Đầu tư đổi mới mẫu mã nhằm đa dạng hóa sản phẩm. Một trong những yếu tố quyết định đến việc sản phẩm có được người tiêu dùng ưa chuộng và chấp nhận hay không. Phần lớn khách hàng hiện nay đều rất quan tâm tới kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm mà mình sử dụng có đẹp hay không, có hợp thời trang hay không….Chính vì vậy mẫu mã sản phẩm có yếu tố quyết định tới số lượng sản phẩm tiêu thụ và ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Một trong những lý do khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng chính là mẫu mã chậm cải tiến, không phù hợp với thị hiếu khách hàng cho dù chất lượng của sản phẩm ưu việt hơn hẳn so với các sản phẩm cùng loại khác. Trên thị trường hiện nay có những loại sản phẩm có chất lượng thấp hơn hẳn so với chất lượng sản phẩm của công ty Anh Hiếu nhưng lại có mẫu mã và kiểu dáng đẹp mắt phù hợp với tâm lý và ý thích của người tiêu dùng nên vẫn được khách hàng ưa chuộng. Chính vì thế, việc đầu tư cho công tác cải tiến, thiết kế sản phẩm, đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm và đổi mới mẫu mã đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự quan tâm đầu tư thích đáng để có thể đáp ứng được thị hiếu khách hàng, được thị trường ưu ái. Công ty cần có bộ phận chuyên nghiên cứu về sản phẩm, thiết kế mẫu mã với kiểu dáng bắt mắt, phù hợp với yêu cầu và đặc điểm của từng vùng thị trường tiêu thụ. Nếu không có cán bộ chuyên sâu về thiết kế và nghiên cứu sản phẩm thì có thể thuê ngoài và trong tương lai gần cần phải cử các cán bộ của công ty đi đào tạo và học tập kiến thức trong và ngoài nước kể cả học tập kinh nghiệm của các công ty bạn. 3.2.5.2. Tăng cường biện pháp quản lý chất lượng Từ khi nhận được huy chương vàng và chứng nhận danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêu chuẩn, công ty đã thành lập và đưa vào hệ thống quản lý chất lượng hầu hết các bộ phận, phòng ban, phân xưởng sản xuất. Tuy nhiên, để hệ thống này hoạt động có hiệu quả hơn, công ty cần tăng cường hơn nữa các cán bộ làm nhiệm vụ giám sát, đồng thời tạo điều kiện để tất cả các bộ phận của hệ thống này có thể liên kết chặt chẽ với nhau đảm bảo cho mọi hoạt động đều diễn ra nhịp nhàng, ăn khớp và hiệu quả hơn. Chú trọng đầu tư hơn nữa cho cán bộ các bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm nhất là bộ phận KCS. Tạo điều kiện tổ chức đào tạo, tham quan, học tập rút kinh nghiệm đối với các cán bộ, nhân viên làm công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm tăng cường và kiểm tra chặt chẽ hơn nữa chất lượng của các loại sản phẩm trước khi xuất xưởng và đưa ra thị trường tiêu thụ. 3.2.5.3. Tăng cường vai trò kiểm tra, giám sát việc quản lý chi phí nhằm hạ giá thành. Song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, giá bán cũng là một yếu tố quan trọng cần được quan tâm. Tùy điều kiện và tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp mà chính sách giá có khác nhau. Tuy nhiên, mục tiêu hạ giá bán trên cơ sở tiết kiệm chi phí, hạ giá thành vẫn là mục tiêu và chiến lược lâu dài và hứa hẹn đem lại hiệu quả bền vững cho doanh nghiệp. Hạ giá thành tạo lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh, giảm giá bán để tăng tốc độ tiêu thụ. - Sử dụng hợp lý tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu Thông qua tình hình nhập xuất vật tư, thực hiện việc kiểm tra đối với các khâu mua sắm, kiểm vật tư, bảo quản dự trữ, xuất vật tư và sản xuất… nhằm ngăn ngừa tình trạng vật tư bị mất mát, hư hỏng, kém phẩm chất. - Sử dụng hợp lý và có hiệu quả chi phí tiền lương, tiền thưởng trong sản xuất kinh doanh. Tiền lương là một bộ phận không thể thiếu trong giá thành sản phẩm, nó nhằm bù đắp lao động sống, tái sản xuất sức lao động đã hao phí trong quá trình sản xuất, là đòn bẩy để tăng năng suất lao động. Sử dụng tiền thưởng phải phát huy tác dụng đòn bẩy của nó, tránh việc thưởng tràn lan, thưởng không đúng thành tích…. Công ty có thể áp dụng nhiều hình thức tiền thưởng như: thưởng tăng năng suất lao động, thưởng sử dụng tiết kiệm vật tư, thưởng phát minh sáng kiến… Nhưng cũng cần xử phạt nghiêm minh đối với mọi hành vi gây lãng phí vật tư, tiền vốn làm hư hỏng sản phẩm… 3.2.5.4. Xây dựng chính sách giá linh hoạt Chính sách giá đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp. Việc định giá bán đúng đắn và phương pháp xử lý giá linh hoạt có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khối lượng hàng hoá tiêu thụ. Mặt khác, chính sách giá đúng đắn ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và lợi nhuận của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự phát triển và hiệu quả của vòng đời sản phẩm. Ngoài ra, cũng cần chú ý rằng: giá cả còn là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén trên thị trường, đặc biệt là ở những vùng thị trường có khả năng thanh toán thấp. Trong cơ chế thị trường, giá cả của từng loại hàng hoá, dịch vụ về cơ bản là do thị trường quyết định, ngoại trừ một số sản phẩm nhà nước giữ quyền chi phối về giá (Giá xăng, dầu, điện, nước..). Giá cả được hình thành là kết quả của quá trình cạnh tranh và dung hoà về lợi ích giữa người bán và người mua. Chính vì vậy, chính sách định giá của nhà kinh doanh rất linh hoạt và nhạy bén cho phù hợp với đặc điểm của từng vùng thị trường và từng loại khách hàng khác nhau. Ngoài những nhân tố mà doanh nghiệp có khả năng kiểm soát như : Chi phí sản xuất, chi phí tiêu thụ, chất lượng và uy tín của sản phẩm,…Khi định giá sản phẩm, các doanh nghiệp cần chú ý tới các nhân tố thuộc về thị trường có ảnh hưởng mạnh mẽ đến giá cả hàng hoá như : Quan hệ cung cầu từng loại hàng hoá theo thời điểm, khả năng chấp nhận của người tiêu dùng ở từng vùng thị trường, yếu tố tâm lý và thị hiếu của khách hàng. Tuy nhiên, trong thời gian qua chính sách giá của công ty vẫn ít nhiều bị động bởi các biến động giá cả vật tư trên thị trường. Để thực sự nâng cao vị thế của công ty đối với thị trường sen vòi, thiết bị phòng tắm trong nước, góp phần đẩy lùi các sản phẩm sen vòi, thiết bị nhập ngoại có thương hiệu, chính sách giá của công ty cần được chú trọng hơn nữa. Cụ thể: - Chính sách giá phải kết hợp đồng bộ với việc xử lý đầu vào, quá trình sản xuất, đầu ra và lợi nhuận. - Kết hợp chặt chẽ giữa sản lượng sản xuất, giá bán và sản lượng tiêu thụ. - Xây dựng chiến lược về giá bán sản phẩm trên cơ sở chiến lược sản phẩm của công ty nhằm chiếm thế chủ động trong quá trình cạnh tranh về giá. 3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước và doanh nghiệp 3.3.1. Một số kiến nghị đối với Nhà nước - Nhà nước cần nghiên cứu kỹ hơn để đưa ra mức thuế hợp lý nhằm khuyến khích công ty tăng cường sản xuất và không ngừng phát triển mở rộng thị trường. - Nhà nước cần có chính sách chống lại hàng lậu, hàng giả, xử lý nghiêm minh kiên quyết hơn đối với hành vi nhập lậu, tiêu thụ hàng giả trên thị trường để từ đó có thể bảo hộ sản xuất cho ngành sản xuất sen vòi, thiết bị phòng tắm. - Đặc biệt là Nhà nước cần quan tâm hỗ trợ về vốn và chính sách công nghệ đối với công ty. - Tạo điều kiện cho công ty áp dụng tiêu chuẩn chất lượng nước ngoài để doanh nghiệp có thể cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài trên thị trường nội địa. 3.3.2. Một số kiến nghị đối với doanh nghiệp Bố trí lại cơ cấu tổ chức lãnh đạo công ty hợp lý gọn nhẹ tránh bộ máy quản lý cồng kềnh. Tổ chức tiêu thụ theo nhiều hướng, dưới nhiều hình thức, đồng thời áp dụng các biện pháp khuyến mại, chiết khấu để hấp dẫn các đại lý cũng như người tiêu dùng. Tăng cường phương tiện vận chuyển để đảm bảo cung cấp kịp thời nhu cầu của thị trường, nhất là thị trường xa. Cần hợp tác liên doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để nâng cao trình độ sản xuất, chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh trên thị trường. Phải lập ra một chiến lược đầu tư để mở rộng và phát triển thị trường, căn cứ vào đó để đưa ra những quyết định biện pháp thực hiện phù hợp với từng thời điểm, từng thị trường. Trong một thị trường cần phải có quan hệ với nhiều khách hàng để tránh tình trạng bị khách hàng ép giá và cũng nhờ đó nhằm nắm bắt được các thông tin thị trường một cách chính xác hơn. Công ty cần hỗ trợ công tác đào tạo thợ lành nghề bồi dưỡng tay nghề cho công nhân phát huy sáng kiến cải tiến kĩ thuật trong toàn bộ cán bộ công nhân viên toàn công ty. KẾT LUẬN Việc vận dụng các lý thuyết cơ bản về thị trường tiêu thụ sản phẩm trong việc hoạch định và thực thi chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp xác định đúng đắn vị trí của mình trên thương trường: xác định mục tiêu muốn đi tới đâu và sẽ duy trì vị trí của mình trên thị trường cạnh tranh bằng cách nào để thu được lợi nhuận ngày càng cao, thị trường tiêu thụ của mình được củng cố và phát triển theo cả chiều rộng và chiều sâu. Với thị trường ngày càng phát triển, nhu cầu khách hàng không ngừng tăng lên. Công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu nhận ra rằng: không còn con đường nào khác, muốn tồn tại và phát triển, công ty phải tìm kiếm, mở rộng thị trường, thăm dò thị trường để từ đó phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và thỏa mãn khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Một trong những công cụ góp phần vào sự thành công của chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty là hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Thấy rõ được tầm quan trọng của vấn đề này, vận dụng lý thuyết vào thực tế, em đi sâu nghiên cứu và tìm hiểu hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu để tìm ra ưu nhược điểm của nó và từ đó đưa ra một số giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. Em hy vọng rằng, những đóng góp nhỏ bé của mình sẽ góp phần hoàn thiện hơn công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Anh Hiếu. Đồng thời đưa ra một số hạn chế, khó khăn và một số giải pháp tạo tiền đề cho việc xác lập và tiến hành một chiến lược tiêu thụ có hiệu quả hơn. Do có sự hạn chế về trình độ, thời gian cũng như dung lượng của đề tài nên trong quá trình thực hiện, chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo trong Khoa kinh tế và quản trị kinh doanh của trường Đại học Chu Văn An để chuyên đề được hoàn chỉnh hơn. Qua chuyên đề này, em xin chân thành sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện thuận lợi của các bác, các cô và các anh chị trong công ty Anh Hiếu cùng sự chỉ bảo và tận tình hướng dẫn của thầy Đồng Xuân Ninh để em hoàn thành chuyên đề này. Hưng Yên, ngày 5 tháng 4 năm 2011 Sinh Viên Đoàn Thị Hà Giang TÀI LIỆU THAM KHẢO: Marketing của Philip Kotler – Northerwestern university Quản trị doanh nghiệp thương mại – TS. Phạm Ngũ Luận Giáo trình Quản trị chiến lược – trường ĐH kinh tế Quốc Dân Chủ biên: PGS.TS. Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm Giáo trình Marketing căn bản – trường ĐH Chu Văn An Chủ biên: GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn Một số tài liệu của công ty TNHH dịch vụ và sản xuất Anh Hiếu. MỤC LỤC