Đề tài Một số phương pháp (kinh nghiệm) mới (hiệu quả) trong thu hút và giữ chân nhân tài

LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế tri thức ngày nay, cạnh tranh trở nên mạnh mẽ hơn. Các công ty, tập đoàn lớn đều không ngừng phát triển để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên mọi lĩnh vực. Một trong những yếu tố tạo nên thành công của các công ty đó là con người. Con người là một yếu tố quan trọng, then chốt trong quá trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh của bất kì công ty nào. Ngoài những yếu tố về công nghệ, chiến lược, tài chính.., các nhà lãnh đạo luôn quan tâm đến việc phát triển yếu tố con người. Do đó việc quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng. Trong đó, việc làm thế nào để thu hút và giữ chân được những người tài, để họ cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo quan tâm nhất. Không phải cứ trả lương cao cho nhân viên thì họ sẽ gắn kết với tổ chức. Vậy làm sao để thu hút và giữ được những người giỏi cho tổ chức. Với những kiến thức được tích lũy, nhóm chúng tôi xin chọn đề tài “Một số phương pháp (kinh nghiệm) mới (hiệu quả) trong thu hút và giữ chân nhân tài” để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này. Trong bài viết này, nhóm sẽ chọn công ty Nike để phân tích các chính sách thu hút nhân tài. Bởi vì đây là một công ty đa quốc gia, hoạt động trong nhiều lĩnh vực với nhiều nhân viên trên toàn thế giới, nhưng họ vẫn quản trị tốt, hiệu quả và đã tạo ra một thương hiệu nỗi tiếng. Do kiến thức có giới hạn, nên bài viết vẫn còn nhiều thiếu sót. Kính mong thầy cô giúp đỡ để hoàn thiện đề tài. 1.Mục đích của đề tài Tìm hiểu chung về quản trị nguồn nhân lực Hiểu về các cách thức để thu hút và giữ chân nhân tài. Hiểu được phương pháp thu hút nhân tài của Nike Đưa ra những bài học về việc thu hút và giữ chân nhân tài cho các doanh nghiệp Việt Nam 2.Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu dựa trên tình hình thực tế của Nike Nghiên cứu dựa trên tình hình thực tế của Việt Nam 3.Nội dung của đề tài Phần 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Phần 2: Chính sách thu hút và giữ chân nhân tài của Nike Phần 3: Giải pháp của nhóm NỘI DUNG PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN I. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó “. Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân “. 2. Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sau đây: Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất. Chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi. Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực Đay là chức năng vô cùng quan trọng, nó có vai trò quan trọng trong việc tạo dựng một lực lượng nhân lực bền vững cho doanh nghiệp và tạo thành yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc cuae nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động) Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi .Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể. 3. Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: 1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự 2. Thu hút, tuyển mộ nhân viên 3. Tuyển chọn nhân viên 4. Huấn luyện , đào tạo , phát triển nguồn nhân lực 5. Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên 6. Thúc đẩy , động viên nhân viên 7. Trả công lao động 8. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 9. An toàn và sức khỏe 10. Thực hiện giao tế nhân sự 11. Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …). Lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào ít nhất 3 trụ cột căn bản sau: - Áp dụng công nghệ mới - Phát triển hạ tầng cơ sở - Phát triển nguồn nhân lực Trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao là một yếu tố quyết định nhất của sự tăng trưởng kinh tế. Nếu xem xét dưới góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu cuối cùng là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trung tâm của sự phát triển. Hay nói khác đi vì con người mà phát triển và sự phát triển nhờ con người. 4. Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực - Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh - Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến cạnh tranh - Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm - Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng - Giai đoạn từ năm 1990-nay, QTNNL hay yếu tố con người được coi là yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh. Ngày nay các hoạt động của QTNNL đã phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóa các quá trình quản trị con người. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư , thị phần , mức tăng trưởng , khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sống sót. Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp. Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện công việc . Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Và bởi vì các nhân viên này lại ra các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức. 5. Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 01. Hoạch định nguồn nhân lực 02. Phân tích công việc 03. Mô tả công việc 04. Phỏng vấn 05. Trắc nghiệm 06. Lưu trữ hồ sơ 07. Định hướng công việc 08. Đào tạo huấn luyện công nhân 09. Bình bầu đánh giá thi đua 10. Bồi dưỡng nâng cao trình độ 11. Quản trị tiền lương 12. Quản trị tiền thưởng 13. Quản trị các vấn đề phúc lợi 14. Công đoàn 15. Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp 16. Đánh giá công việc 17. Ký kết hợp đồng lao động 18. Giải quyết khiếu tố lao động 19. Giao tế nhân sự 20. Thực hiện các thủ tục, nghỉ việc , nghỉ hưu … 21. Kỷ luật nhân viên 22. Thúc đẩy sáng kiến , chương trình kỹ thuật 23. Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế, an toàn lao động 24. Điều tra quan điểm của nhân viên. II.Các vấn đề thu hút và giữ chân nhân tài Hiện tượng nhảy việc có lẽ không loại trừ một ngành nghề nào và luôn là một nỗi đau đầu đối với ban giám đốc khi họ phải tốn nhiều thời gian và chi phí hơn để có được nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình.Để giải quyết vấn đề này, các công ty cần phải phát triển các chiến lược thu hút và giữ nhân tài. Điều quan trọng mà các công ty cần lưu ý là tăng lương hay thăng chức chỉ có tác dụng nhất thời. Công ty cần cải thiện môi trường làm việc, có nhiều dự án hấp dẫn, có các kế hoạch đào tạo... đồng thời có các biện pháp xây dựng thương hiệu ngày một vững mạnh để chiếm được niềm tin và cảm tình của đội ngũ nhân viên. Để giải quyết tốt bài toán nhân lực không phải là dễ nhưng cũng không hẳn là khó, một vài phương pháp hữu ích đã giúp cho không ích các nhà quản lý giảm bớt thời gian cũng như chi phí cho bài toán này, đó là: 1. Xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh Để việc kinh doanh đạt kết quả tốt, cần có sự nỗ lực của cả tập thể. Không ai có thể tự mình làm tốt mọi việc dù cho đó là phần việc của mình, nên điều quan trọng là xây dựng tinh thần đồng đội và nếp thi đua trong công ty. Có thể chọn một trong hai cách sau để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong công ty: - Thiết lập trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí công việc và nhân viên nào hoàn thành phần việc của mình sẽ được khen thưởng; - Tạo môi trường làm việc mà tại đó, thay vì đánh giá hiệu quả riêng từng người, nhân viên trong nhóm cùng được khen thưởng nếu thành quả chung tốt đẹp. 2. Thiết kế giờ làm việc linh động Nhân viên trẻ thường thích được chủ động công việc của mình thay vì gò bó mỗi ngày làm việc tám giờ, năm ngày mỗi tuần. Thực tế qua khảo sát cho thấy nếu được tự do, thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời gian ngồi tại công ty. Hãy làm một cuộc thăm dò ý kiến trong công ty, nếu đa số nhân viên đồng ý hãy cho họ cơ hội chủ động giờ làm việc của mình với điều kiện đạt được hiệu quả công việc cao. 3. Đừng tiết kiệm lời khen Nhiều giám đốc chỉ phê phán nhân viên khi có sai phạm nhưng quên khen khi nhân viên làm tốt công việc của mình. Họ cho rằng đó là trách nhiệm tất nhiên của nhân viên. Hãy cải thiện tình thân giữa giám đốc và nhân viên, đồng thời khích lệ họ tiếp tục phấn đấu bằng hình thức khen thưởng công khai bằng vật chất. Nếu tình hình tài chính không cho phép thì một cái thiệp, thư tay, hay mail cảm ơn và động viên cũng có tác dụng tốt. 4. Không tùy tiện phê bình Khi có sai sót xảy ra trong công việc lập tức mọi nhân viên đều lo lắng sẽ bị qui trách nhiệm . Hành động sáng suốt hơn việc “qui tội” là ban giám đốc cùng các nhân viên có liên quan trực tiếp thảo luận để tìm ra nguyên nhân dẫn tới sai phạm trên, sau đó đề ra các giải pháp cần thiết để tránh sai lầm tương tự bị lặp lại. 5. Tạo cơ hội học tập Để giữ chân nhân viên, bạn có thể cho họ thấy rằng công ty mong muốn góp phần làm cuộc sống của họ tốt đẹp hơn, mở ra cho họ những hiểu biết mới bằng cách tạo mọi cơ hội học tập có thể. Bất kỳ người nào cũng thích được hướng dẫn, dạy dỗ người khác. Hãy xây dựng đội ngũ giảng viên về một số đề tài quan trọng và giao cho họ nhiệm vụ truyền đạt kiến thức kinh nghiệm cho đội ngũ nhân viên. Nếu kết quả huấn luyện nhân sự tốt như yêu cầu, công ty nên có thể khen thưởng các giảng viên, còn giả như không có phần thưởng lớn thì lời tuyên dương hay thư cảm ơn cũng đủ để làm vui lòng họ. PHẦN 2 : PHƯƠNG PHÁP MỚI TRONG THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI CỦA NIKE Ở VIỆT NAM I. Giới thiệu công ty: 1. Lịch sử hình thành: Công ty được thành lập vào ngày 25 tháng 1 năm 1964 với tên Blue Ribbon Sports nhờ bàn tay Bill Bowerman và Philip Knight, và chính thức có tên Nike, Inc. vào năm 1978. Công ty này lấy tên theo Nike là nữ thần chiến thắng của Hy Lạp. Nike quảng bá sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu Nike Golf, Nike Pro, Nike+, Air Jordan, Nike Skateboarding và các công ty con bao gồm Cole Haan, Hurley International, Umbro và Converse. Nike cũng sở hữu Bauer Hockey (sau này đổi tên thành Nike Bauer) vào khoảng năm 1995 đến 2008. Ngoài sản xuất áo quần và dụng cụ thể thao, công ty còn điều hành các cửa hàng bán lẻ với tên Niketown. Nike tài trợ cho rất nhiều vận động viên và câu lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắp thế giới, với thương hiệu rất dễ nhận biết là "Just do it" và biểu trưng Swoosh. Nike bắt nguồn từ trên đường chạy đua của đại học Oregon, đó là nơi mà hai nhà sáng lập Bill Bowerman và Phil Knight gặp nhau lần đầu. Bowerman là huấn luyện viên của đội chạy đua ở trường đại học và ông nổi tiếng về việc xây dựng một đội đua vô địch và các chương trình huấn luyện. Ông huấn luyện những vận động viên tìm kiếm lợi thế cạnh tranh ở khắp mọi nơi – trên chính cơ thể của họ, trên dụng cụ và ở trong niềm đam mê của họ. Phil Knight là một sinh viên kế toán của đại học Oregon và là vận động viên chạy cự ly trung bình dưới quyền huấn luyện của Bowerman. Vào năm 1962 Knight có ý tưởng đưa những đôi giày thể thao từ Nhật Bản đến những vùng không nằm trong sự thống trị của Đức vào trong lĩnh vực giày thể thao của Mỹ. Trong cùng năm đó, họ thành lập công ty Blue Ribbon Sports. Mỗi người đầu tư 500 USD, bắt tay nhau cùng nhập khẩu. Năm 1971, công ty được đổi tên thành Nike. Sau giữa thập niên 80, Nike đã bước vào lĩnh vực thành công mới khi hợp tác với ngôi sao bóng rỗ Michael Jordan. Đôi giày đầu tiên có chữ ký của anh ta, The Air Jordan đã đem lại giai đoạn thần kỳ. Vào năm 1987, giày loại “Visible Air được tung ra thị trường trong mẫu quảng cáo trên ti vi với bài hát Revolution của nhóm The Beatles. Nike ủng hộ hầu hết các môn thể thao phổ biến toàn cầu – bóng đá thật sự rất hữu ích trong việc gia tăng sức hấp dẫn của công ty trên toàn cầu và thương hiệu Nike gắn liền với nhiều đội và các cầu thủ hay nhất thế giới. Sự phát triển rộng hơn của công ty là nhắm đến mở rộng trong môn golf. Nike bắt đầu hợp tác với Tiger Woods vào năm 1996 – trước 1 năm khi anh đoạt giải golf chuyên nghiệp của Mỹ với 12 cú đánh. 2. Thành quả đạt được. Hiện tại Nike là công ty trị giá 12 tỷ USD, là công ty về những sản phẩm thể thao lớn nhất thế giới. Nhãn hàng Nike ‘Swoosh’, ban đầu được thiết kế với mức phí là 35USD, bây giờ lại trở thành thương hiệu được biết đến toàn cầu. 3. Sản phẩm và phát triển. Mục tiêu mà sản phẩm của Nike hướng đến là sự đơn giản – mở rộng được khả năng thể hiện của vận động viên. Chính mục tiêu đó đã tạo ra những sáng tạo ấn tượng. Một trong những sáng tạo ấn tượng của công ty bao gồm khuôn giày Waffle ở ngoài (được thực hiện bằng cách đổ cao su vào trong khuôn Waffle). Nike Air là sự phát triển kỹ thuật đầu tiên tại Nike và nó đã thay đổi cách suy nghĩ của chúng ta về miếng đệm lót trong giày. Nó vẫn giữ được tiêu chuẩn bảo vệ tác động hơn 20 năm từ lúc sử dụng. Năm 2001, Nike giới thiệu một cuộc cách mạng khác về miếng lót giày – Nike Shox. Độ co giãn cao trong Nike shox, được làm từ nguyên liệu tuyệt hảo có thể gia tăng độ bền và sức bậc. Vượt xa hơn những đôi giày, những sản phẩm khác của Nike hợp nhất với những thiết kế sáng tạo và nguồn nguyên liệu tốt. Ví dụ như kỹ thuật FIT của công ty kiểm soát được nhiệt độ và độ ẩm giúp cho vận động viên luyện tập và thi đấu trong tất cả mọi điều kiện thời tiết. Với những dụng cụ của Nike, đồng hồ đeo tay, mắt kiếng, túi xách, miếng đệm trong giày, vẫn giữ được niềm đam mê cao độ trong những thiết kế sáng tạo và có chức năng cao để hỗ trợ các vận động viên thể hiện tốt. Nike nổi tiếng trong việc gắn kết thương hiệu của nó với sự thể hiện của các vận động viên hàng đầu thế giới. Công ty không chỉ xem những vận động viên như các poster quảng cáo di động mà còn áp dụng sự hiểu biết sâu sắc của họ để luôn luôn phấn đấu nâng cao những sản phẩm dành cho đôi chân và những chi tiết trang trí. Mặc dù Nike nổi tiếng với khẩu hiệu bất tử: “Just do it”, nhưng thương hiệu không phải chỉ có một thông điệp như thế. Trong suốt thời gian qua, Nike đã phân phối đa dạng các loại thông điệp và thể hiện tính cách của nó trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Điều này đúng với những trải nghiệm của vận động viên và giữ cho thương hiệu luôn mới mẻ. 4. Nguồn nhân lực của Nike ở Việt Nam Được thành lập năm 1964 bởi vận động viên điền kinh Phil Knight và huấn luyện viên Bill Bowerman ở Viện đại học Oregon, Nike ngày nay đã trở thành thương hiệu thể thao nổi tiếng hàng đầu thế giới, Nike có 640 nhà máy gia công sản phẩm cho tập đoàn. 72 trong số này chuyên làm giày thể thao. Các nhà máy này mướn khoảng 800.000 công nhân bản xứ. Và ở Việt Nam là hơn 20000 người. Hiện nay, Nike thuộc trong danh sách nhóm công ty đứng đầu của Mỹ về số vốn đầu tư ở Việt Nam. Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995. Khởi điểm gồm có 5 nhà máy sản xuất giày thể thao. Trong vòng 10 năm qua, Nike đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở Việt Nam, đưa tổng số nhà máy sản xuất lên tới 9 nhà máy giày và 30 nhà máy trang phục thể thao. Khu sản xuất trọng điểm nằm ở tỉnh Đồng Nai. Theo số liệu mà công ty Nike Việt Nam cung cấp, năm 2004, tổng số sản phẩm Nike xuất khẩu chiếm 3% tỉ trọng xuất khẩu của Việt Nam, tương đương với 782 triệu USD. Theo như công ty Nike nhận định, “10 năm trước đây, Nike đã phải vượt qua bao nhiêu khó khăn khi chập chững bước vào thị trường Việt Nam. Thì nay, Nike rất vui mừng khi thấy triển vọng phát triển rất lớn của ngành sản xuất trang phục thể thao ở Việt Nam”. Các nhà máy Nike có tới 130 nghìn nhân công là người Việt Nam. Chính vì vậy, việc quản lý nguồn lao động là một vấn đề được quan tâm hàng đầu. Năm 1999, Nike tham gia Liên Hiệp Toàn cầu về Lao Động. Từ tháng 10 năm 1999, một nhóm nghiên cứu thuộc trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tiến hành điều tra thu ý kiến của 470 nhóm người lao động, phỏng vấn 2,220 nhân công trong số 40,737 nhân công đang làm việc tại 5 nhà máy giày và 2 nhà máy trang phục thể thao của Nike. Họ cũng tiến hành 14 cuộc phỏng vấn với những cá nhân hiểu rõ nhu cầu của người lao động tại các nhà máy này. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình quản lý lao động của Nike khá khả quan. II. Phương pháp mới trong thu hút và giữ chân nhân tài của Nike ở Việt Nam Nelson Farris, giám đốc đào tạo của Nike, đã làm việc tại công ty trên 33 năm và chịu trách nhiệm xây dựng hầu hết các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên của tập đoàn. “Hãy xác định đích đến trong sự nghiệp của mình và khi nào bạn thấy có điều gì đó có thể giúp bạn đạt được điều này, hãy đề nghị chúng tôi cung cấp”.Khẩu hiệu này được truyền tải tới các nhân viên mới ngay sau khi họ gia nhập tập đoàn. Nó cho thấy Nike luôn sẵn lòng giúp đỡ các nhân viên thực hiện ước mơ của mình, cho dù họ làm ở bất cứ vị trí nào. “Để tận dụng được chính sách này, bạn phải là người dám nghĩ dám làm”, Julian Duncan cho biết. Cách đây không lâu, Duncan đã được công ty cử theo học một chương trình đào tạo đặc biệt về tiếp thị trong vòng 24 Ngoài ra, sự gần gũi giữa các “sếp” với nhân viên tại Nike cũng là một yếu tố khiến cho những người làm việc tại đây thấy hết sức thoải mái. Duncan kể lại vào ngày làm việc thứ hai của anh tại Nike, tại quán cà phê nội bộ, anh đã được gặp gỡ trực tiếp với một trong những huyền thoại của Nike - đồng sáng lập viên Phil Knight. Rõ ràng, lợi ích của việc động viên thông qua những hành động, phương thức cụ thể là vô cùng lớn. Nhiều khi chúng ta vô tình quên mất rằng, động viên các nhân viên trong công ty trực tiếp bằng những ích lợi cụ thể có ý nghĩa hơn nhiều so với những khẩu hiệu, lời nói hay sự thể hiện tình cảm bên ngoài. Hãy nhớ rằng bạn cần thường xuyên động viên, khích lệ các nhân viên trong công ty phát triển sự nghiệp của họ. Đặc biệt, hãy dành thời gian để làm điều này với những người ưu tú nhất. Quan niệm mới đã được Nike áp dụng tại Việt Nam: 1. Nike Việt Nam quan tâm đến địa thế sử dụng nhân lực Hiện nay ở các nước phương Đông nhu thể thao của con người đang phát triển rất lớn, ngay cả một cô cậu bé chỉ mới 6, 7 tuổi đều có nhu cầu tham gia bất cứ một hoạt động thể thao như nhảy múa hay đá banh, còn người trưởng thành thì đó không chỉ là nhu cầu mà còn là cách thể hiện bản thân hay cao hơn là đẳng cấp của mình. Nắm bắt được nhu cầu ngày một lớn này Nike đã vươn mình xa hơn, thâm nhập vào thị trường phương Đông, một thị trường có tiểm năng phát triển cao trong tương lai, một trong đó là thị trường Việt Nam, một đất nước vốn thuần nông, nhưng trong thì hiện tại thì xã hội Việt đang càng ngày càng chứng tỏ tiềm năng và thực lực phát triển của bản thân. Người Việt hiện nay có thể mua những sản phẩm nổi tiếng trong và ngoài nước như NOKIA, APPLE, NINO MAX, LEVI’S,… thì việc họ có thể sở hữu sản phẩm của NIKE là điều nằm trong tầm tay. Vấn đề sử dụng nguồn năng lực luôn là một bài toán khó đối với nhiều doanh nghiệp, và Nike cũng không nằm ngoài. Các nước phương Đông và phương Tây luôn có nhiều điểm khác biệt về kinh tế,chính trị, đời sống,…vì vậy Nike Việt Nam cần phải biết biến tấu công thức trong bài toán nhân lực của mình một cách khéo léo để phù hợp vớicác nước phương Đông nói chung và Việt Nam nói riêng Con người Việt chịu thương, chịu khó, đây là điều không ai phủ nhận. Bên cạnh đó còn là một nước có tỷ lệ lao động nhàn rỗi cao, Nike xuất hiện có tác động tương trợ qua lại cho hai phía, một bên được giảo quyết nguồn lao động nhàn rỗi, một bên thu nhận một đội ngũ nhân viên với mức chi phí có thể xem là hợp lý Tuy nhiên không có điều gì là dễ dàng hoàn toàn, con người Việt Nam quen với cách làm việc truyền thống, khó quen với việc làm việc theo nhóm, những thói quen trong cuộc sống cũng ảnh hưởng ích nhiều đến năng suất công việc. Tuy nhiên với công nghệ tiên tiến và dây chuyền hiện đại cùng sự giúp đỡ của các kỹ sư và chuyên gia từ Nike thì người lao động có thể yên tâm bởi sự hỗ trợ của khoa học kỹ thật sẽ giúp họ giảm bớt áp lực công việc và nâng cao năng suất. Trong một nền chính trị ổn định nhu Việt Nam Có nhiều yếu tố góp phần vào thành công này trong đó lao động là một trong những vấn đề quan trọng nhất, nó góp phần rất lớn cho sự phát triển của Nike tại Việt Nam. Nhờ vậy, lượng giầy Nike sản xuất ở Việt Nam luôn tăng sau mỗi năm. Năm 1995, Việt Nam mới chỉ xuất khẩu một triệu đôi giầy Nike thì năm 2004 đã xuất đến 50 triệu đôi. 2. Không xem nhẹ ảnh hưởng bên trong , bên ngoài Nguồn nhân lực mà chúng tôi muốn đề cập ở đây không phải là những kỹ sư, những nhà quản trị của Nike, mà đó là những người công nhân hàng ngày có mặt trong các xí nghiệp, các nhà xưởng của Nike ở Việt Nam. Có thể những con người đó không có những đầu óc thiên tài, những sáng kiến độc đáo những tính toán đưa lại lợi nhuận to lớn cho Nike, nhưng phải khẳng định rằng họ vô cùng quan trọng với Nike. Chúng ta không nên chỉ quá quan tâm đến những nhân lực tốt nghiệp từ những trường đại học danh tiếng mà còn cần phải quan tâm đến những con người hàng ngày hàng giờ dùng chính sức lực của mình gia công nên những đôi giày, vì máy móc có hiện đại thế nào thì cũng không thể thay thế hoàn toàn cho con người, và chỉ dựa vào đội ngũ kỹ sư số lượng có hạn thì việc sản xuất ra hàng chục triệu đôi giày Nike hàng năm cung ứng ra thị trường là điều không thể. Với điều kiện và tốc độ phát triển của Việt Nam bây giờ thì việc các nhà đầu tư nước ngoài mạnh dạn đầu tư là điều không còn hiếm hoi như những năm trước năm 1990, các công ty nước ngoài cũng tăng lên với số lượng đáng kể. bên cạnh đó người lao động càng ngày càng được quan tâm trên nhiều phương diện, nhiều đạo luật được đưa ra nhằm bảo vệ quyền lợi cho công nhân Việt Nam, mứclương cũng ngày được nâng cao, phúc lợi họ được hưởng cũng đang được cải thiện,điều này có tác động to lớn đến nguồn nhân lực của Nike. Bên ngoài, những tác động của việc tuyển dụng từ các xí nghiệp nhà máy khác với điều kiện tôt hơn sẽ có tác động to lớn đến tâm lý thuyên chuyển của công nhân, sự hỗ trợ của chính phủ với các hoạt động như xuất khẩu lao động cũng thu hút đựoc khá nhiều sự quan tâm của nhiều nhân lực đặc biệt là những người có kinh nghiệm. Chúng ta cũng đã nghe nhiều những câu chuyện thoát khỏi cảnh khó khăn nhờ xuất khẩu lao động. Do hoạt động ở một nước phương Đông nên tâm lý của công nhân cũng là một yếu tố Được Nike quan tâm. Bất cứ một thông tin không tốt về doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của công nhân, gây nhiều hậu quả bất lợi cho vệc hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong như lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, sự quan tâm cũng có ảnh hưởng lớn đến vấn đề quản trị nhân lực. Nếu các vấn đề này được giải quyết tốt thì việc ổn định nhân lực sẽ dễ dàng hơn, ngoài ra số lượng công nhân tình nguyện ở laị cống hiến cho doanh nghiệp sẽ tăng lên, chất lượng công việc được ổn định và phát triển, năng suất tăng, công ty sẽ bớt đi nỗi lo bình ổn các vấn đề nội bộ và chuyên tâm cho các kế hoạch phát triển sản phẩm và thương hiệu. Nhưng ngược lại nếu không giải quyết tốt thì không những chất lượng công việc bị giảm sút mà nhà quản trị sẽ phải đối mặt với nguy cơ mất đi một số lượng công nhân điều này cũng đồng nghĩa là họ sẽ ném qua cửa sổ một khoảng thời gian đào tạo cùng chi phí đã bỏ ra cho quá trình đó cũng như chi phí để khắc phục tình hình và tìm kiếm nguồn nhân lực thay thế. Nguy hiểm hơn là việc thương hiệu sẽ bị giảm sút do sự bất bình của những người trong cuộc dành cho nơi mà họ từ bỏ. Chúng tôi xin đưa ra một dẫn chứng về cú vấp ngã của Nike trong vấn đề quản trị nhân lực: Nike đã gặp rắc rối lớn khi công nhân của họ đình công, không chỉ ở các nước khác mà ở việt nam cũng đã có hơn 20000 công nhân hàng ngày sản xuất sản phẩm cho Nike đã đình công để phản đối về môi trường làm việc, lương thưởng của Nike. Nó đã làm công ty tổn thất một lượng chi phí lớn vì việc ngưng sản xuất, đồng thời thương hiệu và uy tín của Nike cũng bị ảnh hưởng khi được dư luận quan tâm, đặc biệt khi những người được xem là bị thua thiệt là người cùng một đất nước với họ. Vấn đề này xảy đến với Nike không phải là lần đầu, và chỉ kết thúc khi lương của công nhân được tăng theo thỏa thuận, điều kiện làm việc được cải thiện, đời sống công nhân được nâng cao. Đừng cho rằng công nhân là một yếu tố nhỏ, có thể họ kém về trình độ nhưng việc giải quyết thỏa đáng các vấn đề của nó lại vô cùng lớn, tưởng chừng đơn giản nhưng lại không hề. Các yếu tố từ bên ngoài và bên trong đều có những tác động to lớn đến họ. Chính vì vậy vấn đề giải quyết các vấn đề của công nhân luôn là một câu hỏi có nhiều cách trả lời, và trả lời nào là thỏa đáng luôn được quan tâm bởi Nike. 3. Nike Việt Nam “bán họ hàng xa mua láng giềng gần” Trong số các công ty đa quốc gia của Mỹ đang kinh doanh ở Việt Nam, Nike là một đối tác quan trọng. Trong những năm gần đây, đã có nhiều cuộc tranh luận xung quanh việc sử dụng nhân công người Việt tại các nhà máy Nike ở Việt Nam. Có thể nói vấn đề sử dụng nguồn nhân lực cơ bản này luôn gây trăn trở cho không chỉ Nike mà còn cho nhiều công ty khác. Khi gia nhập thị trường của một quốc gia nào đó điều thiết yếu nhất là phải chuẩn bị cho mình một chiến lược tổng tiến công, trong đó không thể bỏ qua phần dành cho nhân lực. Nike đã nhiên cứu thị trường Việt và họ đã đưa ra được chính sách tuyển dụng cũng như là giữ chân nguồn nhân lực của mình. Ở Việt Nam chính sách đó có thẻ được xem như “bán họ hàng xa mua láng giềng gần”, đây cũng là cách làm thông dụng mà Nike đã áp dụng tại nhiều quốc gia khác đối với đội ngũ công nhân của mình. Làm việc tại gia Các nhà máy của Nike được đóng ở các khu vực có mật độ đông dân cư, điều này hỗ rợ cho việc khai thác hiệu quả nguồn nhân lực tại địa phương. Nike chủ trương thuê các công nhân ở địa phương, việc làm này có thể được xem là một bước cờ hay vì no không những giúp Nike hạn chế những rắc rối về vấn đề xã hội khi vấn đề định cự của công nhân được xác định là ổn mà còn giúp Nike trở thành người thân của nhân dân nơi đây, tìm được đòn bẩy cho việc phát triển bản thân tại địa bàn chiến lược Với việc tuyển dụng nhân công tại địa phương Nike không những gặp nhiều thuận lợi trong việc ổn định nhân lực của mình mà còn giải quyết được một số vấn đề lớn về cuộc sống của công nhân. Do ở gần nhà nên phần lớn công nhân sẽ khồng phải lo về vấn đề nơi ăn chốn ở, từ đó Nike quẳng bớt khỏi vai mình một gánh nặng. hiện có trên 70% công nhân được “đi làm, tối về ăn cơm nhà”. Trên 20% còn lại phải thuê nhà ở. Một yếu tố quan trọng khác trong công tác quản trị nhân lực là sự tương tác giữa công nhân và ban lãnh đạo.Các cuộc điều tra cho thấy hầu hết công nhân Nike gần đây đã có những ấn tượng tốt với nơi làm việc của họ. 70.9% trong số họ thấy hài lòng với nơi làm việc, và 70% còn nhấn mạnh rằng các nhà máy của Nike đã được cải thiện rất nhiều về môi trường làm việc và là một nơi làm việc tốt. Một vài số liệu khác: 35,1% trong số các công nhân đang làm việc tại các nhà máy Nike ở Việt Nam cho rằng mối quan hệ giữa họ với ban lãnh đạo là tương đối tốt, 46% cho rằng họ có quan hệ bình thường với ban lãnh đạo nhà máy, 5,6% cho rằng họ không hài lòng với ban lãnh đạo, và 13% thì không cho biết ý kiến. Mặc dù những con số này chưa thể hiện một mối quan hệ “cực tốt” giữa ban lãnh đạo nhà máy với công nhân Nike, nhưng đó cũng là một dấu hiệu tôt. Hiện, Nike đang có những sang kiến nhằm cải thiện hơn nữa mối quan hệ này, ví dụ như đối thoại dân chủ, lắng nghe nguyện vọng của công nhân… Tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ Tại các nhà máy Nike, đa số các công nhân cho biết rằng nguồn thu nhập của họ là cực kỳ quan trọng, 50% số công nhân Nike cho rằng họ có “của ăn của để” với vốn lương mà Nike trả cho họ, trong khí đó có tới 30% công nhân cho biết trong 3 năm qua họ phải vay tiền để sống. Điều khả quan của các nhà máy Nike đó là mức lương mà họ trả cho công nhân khá ổn định, không biến động nhiều. Tuy nhiên với bất kỳ người công nhân nào cũng mong muốn ông chủ của mình sẽ trả lương cao hơn và ngược lại bất cứ ông chủ nào cũng muốn đáp ứng thỏa mãn nhu cầu công nhân của mình. Chính vì vậy hiện nay Nike có chương trình cho vay dành cho cộng đồng địa phương tại nơi đặt các nhà máy Nike. Theo chương trình này, công nhân và người dân địa phương có thể vay vốn không lãi suất. Chương trình này nhằm mục đích tạo lập mối quan hệ đối tác giữa các nhà máy này với người dân địa phương. Trong thời gian tới, Nike tiếp tục nâng cao hơn nữa vào các phúc lợi cho người lao động. Chăm sóc người lao động không chỉ với chế độ tiền lương cao mà còn đi đôi với chăm sóc sức khoẻ người lao động như dịch vụ y tế, dịch vụ dinh dưỡng và các khoá đào tạo. Rõ ràng là Nike đang trở thành một mô hình hiệu quả cho các công ty đa quốc gia, bao gồm cả lĩnh vực quan hệ xã hội của người lao động. Với những cải thiện đáng kể về các chính sách dành cho người lao động, vị trí của Nike đang ngày càng được nâng cao trong thị trường đầy tiềm năng của Việt Nam. Đến với Nike các công nhân được nhận được mức thù lao tương xứng với khả năng và năng lực làm việc thông qua việc xem xét đánh giá kết quả làm việc và những đóng góp hiệu quả cho bộ phận cũng như cho Nike   Công ty xây dựng một hệ thống tiền lương linh động nhằm tạo điều kiện cho tất cả các thành viên Nike luôn có cơ hội khẳng định năng lực của mình mà không giới hạn thời gian công tác cũng như giới hạn về chức vụ, cấp bậc. Quan điểm xét lương và phúc lợi đối với các thành viên Nike là tính hiệu quả của công việc và lòng trung thành với Công ty. Việc đánh giá kết quả làm việc hàng năm để xét tăng lương cho các thành viên Nike từ cấp nhân viên nghiệp vụ và cấp giám sát trở lên dựa trên MBO của từng người và thành tích đạt được. Nike sử dụng chính sách tiền lương trả cho nhân viên theo mức lương cơ bản (đã gồm thuế và các khoản bảo hiểm) thông qua hệ thống thẻ ATM áp dụng cho tất cả nhân viên công ty kể cả các chi nhánh phụ thuộc. Nike luôn mang lại sự thịnh vượng và ổn định cho toàn thể nhân viên, thông qua việc không ngừng tìm kiếm, xem xét và phát triển các chính sách phúc lợi nhằm giúp cho các thành viên Nike luôn an tâm khi công tác tại Nike. Ngoài chính sách tiền lương Nike còn chú trọng xây dựng chính sách phụ cấp & phúc lợi hỗ trợ cho nhân viên của mình.  Rút kinh nghiệm từ những lần đình công của công nhân, Nike nhận thấy rằng cần phải đáp ứng tốt nhu cầu của công nhân hơn nữa. Công nhân đưởng hưởng các chế độ BHXH, BHYT,BHTN, trang bị các thiết bị và đồ bảo hộ khi làm việc, thực hiện tham khám cho công nhân, luôn quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần cho người lao động. Nơi làm việc Một yếu tố quan trọng khác trong công tác quản trị nhân lực là sự tương tác giữa công nhân và ban lãnh đạo.Các cuộc điều tra cho thấy hầu hết công nhân Nike gần đây đã có những ấn tượng tốt với nơi làm việc của họ. 70.9% trong số họ thấy hài lòng với nơi làm việc, và 70% còn nhấn mạnh rằng các nhà máy của Nike đã được cải thiện rất nhiều về môi trường làm việc và là một nơi làm việc tốt. Một vài số liệu khác: 35,1% trong số các công nhân đang làm việc tại các nhà máy Nike ở Việt Nam cho rằng mối quan hệ giữa họ với ban lãnh đạo là tương đối tốt, 46% cho rằng họ có quan hệ bình thường với ban lãnh đạo nhà máy, 5,6% cho rằng họ không hài lòng với ban lãnh đạo, và 13% thì không cho biết ý kiến. Mặc dù những con số này chưa thể hiện một mối quan hệ “cực tốt” giữa ban lãnh đạo nhà máy với công nhân Nike, nhưng đó cũng là một dấu hiệu tôt. Hiện, Nike đang có những sang kiến nhằm cải thiện hơn nữa mối quan hệ này, ví dụ như đối thoại dân chủ, lắng nghe nguyện vọng của công nhân… Bên cạnh chính sách tuyển dụng của mình Nike còn tập trung vào chính sách đào tạo. Luôn mong muốn tạo ra các sản phẩm chất lượng cao Nike không thể ngồi một chỗ và chờ ông trời thổi vào sản phẩm của mình sức dẻo dai và sự bền bỉ, chất lượng cũng như thương hiệu, để có được các thứ đó Nike phải luôn cố gắng tìm mọi cách nâng cao năng lực tay nghề của các công nhân. Không có một lý do nào có thể giải thích vì sao sản phẩm Nike lại chất lượng đến thế ngoài lý do đội ngũ công nhân của Nike có kỹ thuật cũng như đựợc đào tạo tốt. Một người công nhân của Nike không thể tạo ra một đôi giày tốt nếu không biết sử dụng các thiết bị kỹ thuật cũng như nắm bắt các kỹ thuật sản xuất một sản phẩm mới. Nike luôn đưa các chuyên viên, kỹ sư về tại các xí nghiệp gia công triển khai công tác đào tạo và hỗ trợ tay nghề cho công nhân, nhờ đó mà chất lượng làm việc của công nhân ngày càng được cải thiện, họ dần tạm biệt người nông dân chân lấm tay bùn để trở thành những công nhân lành nghề trong một công ty đa quốc gia. Bài toán nhân sự đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng gây nhiều tranh luận và khó khăn, từ những cú ngã trước Nike đã dần vững vàng hơn trong việc sử dụng nguồn nhân lực địa phương, đặc biệt là ở các nước phương Đông khi truyền thống luôn là một yếu tố quan trọng. Cách làm của Nike đã chứng tỏ được sự trưởng thành của mình trong công tác quản trị nhân lực về mặt sử dụng nguồn lao động sẵn có tại các quốc gia mà mình hoạt động. Việc tuyển cho mình một đội ngũ nhân lục bộ phận như mong muốn đã khó, việc giữ chân họ cống hiến cho doanh nghiệp càng khó hơn, Nike đã có những bước tiến đáng ghi nhớ trong việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình và thực tế đang là một minh chứng cho nỗ lực của Nike KẾT LUẬN Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, ngày nay với sự canh tranh cao, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí và vô ích. Chính vì vậy trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, các doanh nghiệp phải gắn liền nó với các mục tiêu, chiến lược của mình. Trong thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay, giữ chân nhân viên giỏi đã trở thành một vấn đề quan trọng với lãnh đạo các tổ chức. Thật khó để tìm và giữ nhân viên giỏi - tài sản vô giá mà tổ chức nào cũng muốn có được. Do đó, song song với việc trả lương xứng đáng cho những gì mà người nhân viên đó thực hiện công việc là phải tìm ra những phương pháp để hiểu họ muốn gì? Họ cần gì? Từ đó có thể đưa ra những chiến lược để động viên thúc đẩy, tạo cho họ những cơ hội để thể hiện hết khả năng của bản than. Có như vậy họ mới cảm thấy mình quan trọng và có ích cho tổ chức. Đề xuất của nhóm về giải pháp thu hút và giữ chân nhân tài: Làm cách nào để thu hút, sử dụng, phát triển và giữ chân người giỏi? Dưới đây là bốn gợi ý giúp doanh nghiệp có thể quản lý hiệu quả nguồn nhân lực. - Trao quyền thực sự cho người dưới quyền Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ. Quản lý theo định hướng con người và minh bạch Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả năng nếu nhà quản lý biết tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro (có tính toán). Kiểu quản lý này chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp. Quản lý một cách minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của doanh nghiệp sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên. Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục tiêu mà mình phải đạt được cùng với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập. Phát huy được sự sáng tạo trong nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh. - Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau Môi trường làm việc gồm có hai phần cứng và mềm. + Môi trường mềm chính là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau. Nói một cách khác, môi trường mềm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi thành viên trong một tổ chức. + Môi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc… Môi trường này lệ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Môi trường mềm quan trọng hơn môi trường cứng rất nhiều vì không thể giải quyết tất cả vấn đề bằng tiền được. Mà muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải có môi trường mềm thật tốt. Một trong những lý do chính mà doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người giỏi hoặc để mất người cho doanh nghiệp nước ngoài là do môi trường mềm chưa được tốt. - Thu nhập chưa phải là tất cả Thu nhập bao gồm lương bổng, lợi ích xã hội, trợ cấp, tiền thưởng và lợi nhuận. Thu nhập sẽ khẳng định và làm thỏa mãn giá trị và địa vị của nhân viên. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện tài chính để thực hiện những điều trên. Sự thiếu thốn về tài chính cũng không thể cản trở việc thu hút và giữ chân người giỏi nếu doanh nghiệp có được ba điều trên. Vì vậy, lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn về chiến lược (điều 1), truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên (điều 2) một cách thuyết phục, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên (điều 3) thì người giỏi sẽ có niềm tin và lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể giữ chân và sử dụng một cách tối ưu nguồn nhân lực của mình Có trong tay những nhân viên giỏi, bên cạnh nỗi vui mừng, bạn còn một nỗi lo sợ “báu vật” ra đi. Làm sao để giữ chân những nhân tài đây? Chiến lược 5 I dưới đây sẽ là kim chỉ nam cho các nhà quản lý nhân sự. - Công việc thú vị Nhân viên có trung thành hay không phụ thuộc rất nhiều vào cách đối đãi của bạn. Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể “giết chết” các nhân tài. Để tự cứu mình, họ buộc phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác. - Thông tin Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,… - Lôi cuốn Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình được tham gia. - Độc lập Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm. - Tăng cường tính minh bạch Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”.