Đề tài Một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng

tại các đơn vị trực thuộc đều gặt hái được những kết quả tốt đẹp, đứng đầu trong toàn công ty về hiệu quả kinh doanh là Trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ kiều hối.Bằng kinh nghiệm khả năng tổ chức thị trường, sự nhiẹt tình năng nổ và tinh thần trách nhiệm của lãnh đạo cũng như toàn thể CBCNV.Sự đóng góp của trung tâm kinh doanh XNK và dịch vụ kiều hối không chỉ dừng lại ở hiệu quả kinh doanh mà còn thể hiện được vai trò của người đi tiên phong, chỉ đường đã cùng với công ty hình thành một hệ thống gồm 9 cửa hàng kinh doanh xe máy SUZUKY rãi khắp các tỉnh miền Trung và cửa hàng xe máy SUZUKY tại TPHCM và góp phần ổn định hoạt động kinh doanh tại các chi nhánh như : Chi nhánh Quảng Ngãi, Quảng Trị, Huế, DakLak...Bên cạnh những đơn vị kinh doanh xe máy tốt còn không ít những đơn vị có biểu hiện chủ quan, thiếu tập trung như chi nhánh Quảng Nam nhưng công ty đang từng bước khắc phục những nhược điểm này và nhiều chi nhánh đã biết vương lên, cố gắng lắng nghe, học hỏi , cụ thể như chi nhánh Quảng Ngãi đã đạt được những kết quả đáng khích lệ.Nhìn chung, trong năm qua tình hình kinh doanh xe máy của công ty đã có những bước khởi sắc và kết quả đạt được có thể nói lên rằng công ty đã thành công trong việc kinh doanh xe máy trong năm vừa qua.Sở dĩ có sự thành công đó là phải nói đến hoạt động của các kênh phân phối của công ty và sự quản lý các kênh đó. Đây là vấn đề mà hiện nay nhiều doanh nghiệp trong nước rất quan tâm. Công ty Cotimex là một công ty thương mại dịch vụ nên việc phân phối của công ty là một vấn đề cực kì quan trọng và được chú trọng, quan tâm. 4.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Với sự phát triển không ngừng cuả công ty năm như vậy để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2001-2002 ta xem bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.Qua bảng sau ta sẽ thấy tình hình kinh doanh của công ty tăng lên khá rõ, ở năm 2001 tổng doanh thu 870.618.532.000 lên 1.114.259.816.000 năm 2002 và căn cứ vào lợi nhuận sau thuế năm 2002 tăng so 2001 là 1.765.284.000 Kết quả hoạt động kinh doanh Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 1.Tổng doanh thu 870.618.532 1.114.219.816 2.Các khoản giảm trừ 29.576.567 29.029.712 3.Doanh thu thuần (1-2) 841.041.965 1.085.192.104 4.Giá vốn hàng bán 831.225.413 1.061.297.104 5.Lợi nhuận gộp (3-4) 9.816.552 23.895.000 6.Chi phí bán àng 5.150.477 4.026.828 7.Chi phí quản lý doanh nghiệp 698.518 498.624 8.Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 5-(6+7) 14.967.557 19.369.548 9.Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 602.641 836.124 10.Lợi nhuận bất thường 6.593.612 6.207.224 11.Lợi nhuận trước thuế(8+9+10) 22.163.810 26.472.896 12.Thuế thu nhập 6.649.143 9.192.944 13.Lợi nhuận sau thuế(11+12) 15.514.668 17.279.952 5.Kết quả tài chính của công ty Qua bảng cân đối kế toán năm 2002, ta thấy tình hình tài chính của công ty trong năm vừa qua có một số biến động. Tổng nguồn vốn năm 2002 là 103.696.536 tăng lên15.306.755. Nhìn chung tình hình tài chính của công ty trong năm vừa qua không có gì nổI bật tuy nhiên có một số điểm đáng chú ý sau : + Hàng tồn kho : Trong năm qua lượng hàng tồn kho của công ty còn khá lớn, so với năm 2001 lượng hàng tồn kho tăng lên 22% điều này cho thấy việc kinh doanh của công ty trong năm gặp khó khăn trong việc tiêu thụ hàng. Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng trong năm tới, công ty cần phải chú trong hơn nữa, đến công tác bán hàng kèm theo các hoạt động hỗ trợ việc tiêu thụ như : Quảng cáo, cải tiến hệ thống tổ chức tiêu thụ, khuyến mãi. +Nợ ngắn hạn :Năm qua khoản nợ ngắn hạn chiếm 83,7% tổng nguồn vốn của công ty,so cới năm2001 khoản nợ này tăng đến 17,6% tương ứng 12.978.438.000đ đã cho thấy công ty không sử dụng vốn vay dài hạn cho sản xuất king doanh nữa mà chuyển sang tăng vốn vay ngắn hạn. + Nguồn vốn chủ sở hữu : Chiếm tỷ trọng quá nhỏ trong tổng nguồn vốn của công ty khoản 14,6% ,cho thấy tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua là ít hiệu quả ,mặc dù năm qua nguồn vốn này đã tăng 638.097.000đ so với năm 2001.Do đó để nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa công ty cần đẩy mạnh mọi biện pháp nhằm gia tăng nguồn vốn này Bảng cân đối kế toán năm 2002 Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Số tiền (1000d) Tỷ lệ (%) Số tiền (1000đ) Tỷ lệ (%) A.Tổng tài sản I.TSLĐ và ĐTNH. 1.Tiền mặt 2. ĐTTC ngắn hạn 3.Khoản phải thu 4.Hàng tồn kho 5.TSCĐ khác II.TSCĐ vàĐTDH 1.TSCĐ 2. ĐTTC dài hạn 3.Chi phí XDCB dở dang 4.Kí cược,ký quỹ dài hạng B.Tổng nguồn vốn I.Nợi phải trả 1.Nợ ngắn hạn 2.Nợ dài hạn 3.Nợ khác III.Nguồn vốn chủ sở hữu 1.Nguồn vốn quỹ 2.Nguồn kinh phí sự nghiệp 88.389.781 77.464.468 4.163.634 - 47.62.893 22.923.289 3.214.652 10.925.313 8.157.006 2.748.247 - 20.000 88.389.781 73.857.697 73.794.361 - 63.336 14.532.084 14.532.084 - 100 87,6 4,7 - 53,3 25,9 3,7 12,4 9,1 3,1 - 0,02 100 83,6 83,5 - 0,1 16,4 16,4 - 103.636.536 82.602.624 3.588.846 - 46.852 28.006.626 4.154.872 21.033.912 8.591.650 12.422.262 - 20.000 103.696.536 88.466.355 86.772.799 1.418.591 274.965 15.170.181 15.170.181 100 79,7 3,5 - 45,2 27 4 20,3 8,3 11,9 - 0,01 100 85,3 83,7 1,4 0,2 14,7 14,7 - PHẦN III THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XE MÁY TẠI CÔNG TY VÀ MỘT SỐ Ý KIẾN I.THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XE MÁY TẠI CỒNG TY COTIMEX 1.Sơ đồ kênh phân phối Hệ thống phân phối xe máy của công ty được mô tả ` Trên đây là sơ đồ phân phối xe máy tổng quát của công ty. Có nghĩa là lượng xe máy sẽ bán qua các kênh này. Tuy nhiên mỗI loại xe máy, mỗi loại thị trường sẽ có sơ đồ phân phối phù hợp. Đối vớI các loại xe SUZUKY, SMARH thì công ty bán qua kênh trực tiếp và thị trường chủ yếu là thị trường Đà Nẵng và các tỉnh miền Trung. Còn đốiI vớI HonDa thì công ty bán qua kênh cấp 1 thông qua các trung gian bán lẻ. Việc tiêu thụ xe máy qua kênh cấp 2 của công ty trong thời gian qua chiếm số lượng rất thấp và chủ yếu là tiêu thụ ở thị trường miền Nam và Miền Bắc. Những loại xe tiêu thụ qua kênh này là VMEP ..Như vậy đối với những loại xe khác nhau thì công ty sẽ có những thị trường tiêu thụ khác nhau và sử dụng những kênh khác nhau. Tuy nhiên trong một số trường hợp các kênh này sử dụng linh hoạt để đáp ứng nhu cầu , thị hiếu của người tiêu dùng Kênh phân phối xe máy của công ty là kênh hỗn hợp, bao gồm kênh trực tiếp, kênh cấp 1,và kênh cấp 2. Đây là hình thức phân phối phổ bến của nhiều doanh nghiệp, công ty hiện nay.Với loại hình là kênh dọc, nên tương đối thuận lợi cho việc vận chuyển xe máy từ công ty đến khách hàng thông qua các trung gian .Với hệ thống phân phối như sơ đồ trên trong 3 năm vừa qua,công ty đã tiêu thụ được một lượng xe máy tương đối lớn Số lượng xe máy tiêu thụ trong các năm tại công ty Năm 2000 2001 2002 Số lượng xe máy 6309 14264 16056 Qua số lượng trên ta thấy lượng xe máy tiêu thụ tăng đáng kể. Lượng tiêu thụ xe máy năm 2001 tăng một cách đột biến,và với số lượng 16056 xe máy tiêu thụ năm 2002 cho ta thấy tình hình kinh doanh xe máy trong năm 2002 gặp nhiều thuận lợi. Qua thời gian sử dụng kiểm nghiệm đến nay người tiêu dùng đã cảm nhận phân biệt và đánh giá đúng đắn hơn về chất lượng giá cả các loại xe. Khuynh hướng mua sắm chuyển dần sang các loại xe chính hãng. Về phía nhà nước chính sách thuế nhập khẩu đối với các loại xe máy lắp ráp trong nước có tỉ lệ nội địa hoá thấp đã hạn chế sản lượng xe máy Trung Quốc –Hàn Quốc sản xuất và lưu thông.Vì vậy việc kinh doanh Công ty Cotimex Đà Nẵng Khách hàng Bán lẻ Bán buôn Bán lẻ xe máy chính hãng tại các đơn vị trực thuộc công ty ngày càng chuyển biến tích cực hơn, thuận lợi hơn. Nổi trội điển hình có thể nói đến là xe máy VMEP.Từ một nhân viên không có tiến tăm, kém ưu thế hơn các loại xe máy khác của Nhật như Hon Da, SUZUKY, YAMAHA...nhưng bằng chất lượng cao, bền, mẫu mã ngày càng được cải thiện theo phong cách thời trang hơn đã dần dần chiếm dược sự lựa chọn của người tiêu dùng. Ngoài ra cũng cần nói đến vai trò chủ động tích cực của trung tâm mô tô xe máy trong việc tổ chức thị trường , tổ chức hệ thống kênh phân phối rộng từ nông thôn đến thành thị. 1.1.Kênh phân phối trực tiếp Đối với kênh này thì công ty bán xe máy trực tiếp cho khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng có nhu cầu mua xe máy của công ty để sử dụng. Đây là phương thức mà công ty không sử dụng trung gian. Khách hàng ở kênh này là nhứng khách hàng đa phần ở Đà Nẵng, quy mô hẹp. Lượng xe máy tiêu thụ ở kênh này được thể hiện qua bảng Năm 2000 2001 2002 Số lượng xe máy 3347 6694 7927 Qua kênh này công ty đã bán được 902 chiếc trong tổn số16056 chiếc và chiếm 49,4% tỷ trọng xe máy được bán trong năm. Điều này chứng tỏ lượng xe máy tiêu thụ qua kênh này là rất nhiều. Khách hàng khi mua xe máy tại công ty thì sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn vì hàng hoá được trưng bày nhiều và được cung cấp thông tin cụ thể và đầy đủ bở đội ngũ công nhân kỹ thuật sẵn sàng phục vụ, còn đối với công ty thì sẽ tiết kiệm được một khoảng chi phí trong lưu thông.Mặt dù xe máy bán theo kênh này tăng qua từng năm nhưng phương thức này không phải là phương thức tối ưu bởi vì việc bán lẻ xe máy đến tay người tiêu dùng sẽ làm tăng gánh nặng trách nhiệm cho công ty hay các đơn vị bộ phận..Tuy nhiên, đây cũng là phương thức mà một số khách hàng rất ưu thích bởi vì giá cả xe máy được bán sẽ thấp hơn tại các chi nhánh, doanh nghiệp tư nhân hay các trung tâm mua bán. Để tận dụng tất cả các đoạn thị trường thì việc di trì phương thức bán hàng theo kênh này là cần thiết đối với công ty bởi vì nó khai thác hết các loại khách hàng trên thị trường cũng như là tăng cường khả năng cạnh tranh với các công ty trên địa bàn Đà Nẵng. Khi khách hàng có nhu cầu mua xe máy tại công ty qua kênh trực tiếp thì công ty sẽ bán qua các cửa ti ệm bán lẻ của công ty. Hiện nay công ty đang có rất nhiều cửa h àng đạI diện bán cho công ty như cửa hàng xe máy SUZUKY...Khách hàng sẽ đến nh ững nơi này và gặp đại diện bán hàng, làm thủ tục giấy tờ và được quyền lựa chọn xe máy theo ý thích của mình. Đói với bán xe theo kênh này công ty nắm bắt kịp thời nh ững thông tin và yêu cầu của người tiêu dùng, có thể giảm chi phí hoặc hạ gía và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn hoá, trách nhiệm của công ty phải thực hiện thêm chức năng lưu thông, bán hàng nên lực lượng dàn trãi, vốn chậm lưu chuyển, tăng thêm nhiều đầu mối phức tạp. Lực lượng bán hàng là lực lượng tương đốI quan trọng trong hoạt động bán hàng của công ty, là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Lực lượng bán hàng của công ty là những người qua trường lớp đào tạo về kỷ năng bám hàng cũng như nghiệp vụ chuyên môn nên việc tổ chức bán hàng tương đối hiệu quả. Họ là những ngươì tiếp xúc trực tiếp vớI khách hàng, hành động như một người quản trị khách hàng. Đối với công ty, lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ, đơn giản. Mỗi đại diện bán hàng được phân công trên một địa bàn riêng biệt , ở đó họn dược toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của công ty. Với cách thức này thì có những ưu điểm sau. Thứ nhất trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khác biệt trong kỷ thuật bán hàng cuả mỗi các nhân thì người đó sẽ được tín nhiệm hay khiển trách về doanh thu bán hàng trên thị trường đó. Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy ngườI bán chăm lo vun đắp những quan hệ kinh doanh hay những quan hệ cá nhân tại địa phương. Những mối quan hệ này sẽ góp phần hiệu quả hoạt động bán hàng và ảnh hưởng đến thu nhập các nhân của người đó. Thứ ba chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗI đại diện bán hàng chỉ di chuyển rong một địa bàn nhỏ. 1.2.Kênh cấp một Lượng xe máy được bán qua 3 năm được thể hiện qua bảng sau Năm 2000 2001 2002 Số lượng xe máy 2728 6780 7227 Qua kênh này công ty đã sử dụng trung gian bán lẻ trong hoạt động kinh doanh của mình. Trung gian bán lẻ của công ty là các cửa hàng, doanh nghiệp tư nhân, cửa hàng chuyên doanh hay nhiều chi nhánh phân bố trên thị trường Đà Nẵng. Việc sử dụng trung gian bán lẻ sẽ giảm thiểu những công việc cho công ty trong việc tiêu thụ hàng hoá. Với kênh phân phối trực tiếp, công ty đã tiêu thụ được 7227 xe chiếm 45% tổng số xe máy bán trong năm. Trong năm 2002 công ty đã bán được một số lượng xe lớn điều đó cho thấy ưu thế của việc sử dụng trung gian bán lẻ. Họ là những người gần gũi với khách hàng và có thể tiếp xúc, phát hiện nhu cầu của người tiêu dùng dễ hàng hơn. Ngoài ra, ở một số các trung tâm mua bán có cung cấp các dịch vụ cho khách hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm. Qua đó ta có thể thấy vai trò của các trung gian bán lẻ, vai trò này khác nhau tuỳ thuộc vào quy mô và loại hình bán lẻ như : phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những loại xe ở thời gian và địa điểm theo cách thức mà khách hàng mong muốn. Mức độ nhà bán lẻ thực hiện các công việc ở trên là khác nhau. Một số các trung tâm thì cố gắng thực hiện các công việc phân phối thích hợp với họ. Còn một số các chi nhánh khác thì chọn chiến lược cung cấp các dịch vụ phân phối ở mức độ bán lẻ nhiều nhất. Nhìn chung, ở mức trung bình là các nhà bán lẻ quản lý dự trữ đủ để đảm bảo cho khách hàng luôn luôn tìm thấy những mặt hàng mà họ cần, họ luôn có những quầy hàng trả tiền để khách hàng không chờ đợi lâu. Như vậy, người bán lẻ có trò quan trọng trong việc làm trung gian phân phối cho công ty, người bán lẻ làm cho quá trình phân phối đạt hiệu quả hơn và thoã mãn nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Các trung gian bán lẻ của công ty trong năm vừa qua hoạt động tương đố hiệu quả. Họ là những chi nhánh, cửa hàng kinh doanh xe máy, trung tâm ma bán ...mua xe máy của công ty và bán lại cho khách hàng. Hiện nay trên địa bàn tành phố Đà Nẵng, có rất nhiều trung gian bán lẻ : Cửa hàng Gia Khánh, Ngọc Vân, Công ty TNHH Hưng Yên...Họ sẽ mua xe của công ty theo mức giá cố định và bán lại cho khách hàng và hưởng lợi nhuận qua chênh lệch giá. Lượng khách hàng đến các trung gian này nhiều bởi vì những nơi này sẽ cung cấp cho họ những thông tin cụ thể, rõ ràng hơn. Họ mua xe của công ty với số lượng lớn và bán lại theo hình thức bán lẻ, chính điều này làm giảm thiểu chi phí vận chuyển cho các trung gian này. Lượng xe máy tiêu thụ qua kênh này trong năm vừa qua tương đối lớn, điều đó cho thấy những ưu điểm của trung gian bán lẻ. Sở dĩ thế mà lượng xe máy tiêu thụ qua kênh này chiếm 45% tổng lượng xe máy bán qua cá kênh của công ty rong năm vừa qua. Đối với công ty hiện nay quy mô người bán lẻ ngày một tăng, nó có ảnh hưởng đến việc phân chia các công việc phân phối giữa thành viên của kênh, đặc biệt một số công việc phân phối trước đây do công ty và các nhà bán buôn làm nay chuyển sang các người bán lẻ có quy mô lớn. Ví dụ phần lớn các cửa hàng chuỗi lớn và của hàng bách hoá tổng hợp có hệ thống kho của chính họ dể dự trữ và đăt hàng có hiệu quả. Điều nầy đã làm giảm việc sử dụng người bán buôn hàng hoá trong kênh. Các tổ chức liên minh hợp tá tình nguyện của người bán xuất hiện cũng làm tăng tính cạnh tranh của họ. Như vậy, quy mô của người bán lẻ tạo nên tiềm năng cho công ty thực hiện các công việc phân phối có hiệu quả. Quy mô của người bán lẻ lớn làm tăng sức mạnh và tính độc lập của họ, họ không dễ dàng ảnh hưởng bởi công ty nữa ,vì vậy mà nó đã làm khó khăn cho các nhà quản lý kênh ở công ty khi sử dụng người bán lẻ trong kênh phân phối. Sự thay đổi vai trò của người bán lẻ trong kênh là một thách thức lớn đối với người quản lý trong công ty. Thực chất, người bán lẻ đóng vai trò hai mặt. Một mặt công ty hy vọng người bán lẻ hoạt động như một đại lý bán của họ. Người bán lẻ dự trữ hàng và thực hiện các xúc tiến bán để mở rộng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mặt khác người bán lẻ cũng hoạt động như các đại lý mua cho khách hàng của họ. Trong nhu cầu này người bán lẻ hiểu nhu cầu, tìm kiếm và mua công ty các loại xe thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thực tế thì tất cả người bán lẻ của công ty đều thực hiện đầy đủ cả hai vai trò trên. Cùng với số lượng những người bán lẻ theo định hướng makerting ngày càng tăng,vấn đề dự trữ và bán hàng hoá như thế nào ngày càng không phải do công ty quyết định mà là từ phân tích thị rường mục tiêu của chính bản thân người bán lẻ. Một số nhà bán lẻ hiện nay của công ty đủ lớn để gây sức ép đối với công ty chỉ mua và bán những loại xe phù hợp vơi nhu cầu của khách hàng của họ. 1.3.Kênh cấp 2 Sơ đồ kênh cấp 2 của công ty Với kênh phân phối như trên thì số lượng xe tiêu thụ trong các năm được thể hiện cụ thể qua bảng sau : Năm 2000 2001 2002 Số lượng xe máy 234 790 902 Đây là kênh phân phối tiêu thụ ít nhất chiếm 5,6% lượng xe máy tiêu thụ của công ty trong năm 2002. Qua kênh phân phối này ta thấy để đưa sản phẩm đến tay Công ty Bán buôn Bán lẻ Khách hàng người tiêu dùng công ty phải thông qua hai trung gian : bán buôn và bán lẻ. Việc sử dụng thêm trung gian bán buôn giúp công ty có thêm nhiều lợi thế trong tiêu thụ hàng hoá của mình bởi một số hiệu quả mà người bán buôn tạo ra.Thứ nhất là công ty với nguồn tài chính có hạn nên không thể đủ để phát triển những tổ chức bán hàng trực tiếp.Thứ hai là công ty sử dụng tiền của mình để mở rộng hoạt động kinh doanh chứ không phải tiến hành hoạt động bán buôn. Thứ ba là hiệu quả kinh doanh của những người bán buôn chắc chắn cao hơn nhờ tầm hoạt động có quan hệ với khách hàng rộng hơn và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn hơn. Thứ tư là những người bán lẻ kinh doanh nhiều chủng loại hàng thường hay thích mua toàn bộ các mặt hàng của nhà bán sỉ chứ không mua trực tiếp của công ty. Vì vậy công ty và những nhà bán lẻ phải sử dụng những người bán buôn. Những người bán buôn có một lực lượng bán hàng có thể giúp cho những công ty vươn tới những khách hàng nhỏ với phí tổn thấp. Vai trò của người bán buôn được thể hiện như sau : +Người bán buôn có nhiều quan hệ kinh doanh và được khách hàng tin tưởng hơn là việc mua tại công ty. +Người bán buôn có khả năng lựa chọn các mặt hàng xe gắn máy và chủng loại xe mà khách hàng cần, nhờ vậy khách hàng đỡ phải làm một công việc khá mất công. +Người bán buôn bảo quản các loại xe dự trữ, nhờ vậy giảm được chi phí lưu kho và rủi ro cho công ty và khách hàng. +Người bán buôn sẽ tiết kiệm được tiền cho khách hàng của mình nhờ mua những số lượng lớn rồi phân ra thành số lượng nhỏ để bán. +Người bán buôn giao hàng nhanh hơn cho người mua bởi vì họ ở gần khách hàng hơn. +Người bán buôn sẽ cung cấp cho người cung ứng và khách hàng của mình những thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm mới, về tình hình biến động giá cả + Người bán buôn .giúp bán hàng của họ, giúp bố trí các cửa hàng và trưng bày hàng Với cấu trúc như như thế này thì khách hàng chủ yếu của công ty là thị trường miền Nam và miền Bắc, các doanh nghiệp công ty có quy mô lớn, quan hệ thị trường rộng. Kênh phân phối này tương đối dài, bên cạnh những nhược điểm giống như kênh cấp 1, đó là phương tiện vận chuyển không sẵn sàng. Tuy nhiên, hệ thống kênh này được công ty ít sử dụng nhiều nó bởi tính hạn chế của nó. Mặc dù có những vai trò to lớn như vậy nhưng trong năm vừa qua ta thấy lượng xe máy tiêu thụ qua kênh này rất ít bởI chi phí vận chuyển cũng như các công việc phát sinh làm cho giá thành của xe máy tăng nên không thể cạnh tranh trên thị trường. Phần lớn lượng xe tiêu thụ qua kênh trực tiếp và kênh cấp 1,nó có nhiều ưu điển hơn kênh cấp 2. Các trung gian bán buôn ở thị trường Đà Nẵng hầu như không có, còn các thị trường khác thì chỉ có ở TPHCM và Hà Nội nhưng số lượng rất chỉ 3-4 trung gian. Chính vì ở xa công ty nên quan hệ giữa công ty và các trung gian trên không chắc chắn và nhiều vấn đề bất cập. Các trung gian này không những bán xe của công ty mà còn chiệu trách nhiệm tiêu thụ xe máy cho một số các công ty khác nên công ty cần phải có nhiều chính sách hỗ trợ cho các kênh này để các trung gian này hoạt động nhiệt tình hơn vì lợi ích của cả hai : công ty và chính nó. Khuynh hướng hiện nay của công ty là giảm thiểu trung gian bán buôn để tiết kiệm chi phí và tăng cường bán xe qua các kênh trực tiếp và kênh cấp 1. Như vậy, hiện nay kênh phân phối của công ty tồn tại dưới hai hình thức, kênh trực tiếp, kênh cấp một và kênh cấp 2 nhưng ta nhận thấy trong năm qua công ty đã tiêu thụ xe máy nhiều nhất qua kênh trực tiếp. Trong những năm gần đây một số nhà bán buôn của công ty đã chiệu sức ép ngày càng tăng của sự cạnh tranh. Họ phải đương đầu với những nguồn cạnh tranh mới, những khách hàng khó tính, công nghệ mới và những chương trình mua hàng trực tiếp của những người bán lẻ. Công ty cần phải quản lý tốt hơn việc dự trữ hàng và các khoản nợ để tăng hiệu xuất sử dụng của tài sản. Đồng thời các trung tâm bán buôn phải hoàn thiện quyết định chiến lược của mình về thị trường mục tiêu, chủng loại sản phẩm và dịch vụ, giá cả, biện pháp khuyến mãi và địa điểm. Các nhà bán buôn cần xác định thị trường mục tiêu của mình chứ không nên phục vụ tất cả các thị trường. Họ phải chọn những trung gian bán lẻ phải theo tiêu chuẩn về quy mô, (chỉ những người bán lẻ lớn), loại hình khách hàng( ví dụ những khách hàng cần mua chịu) hay những tiêu chuẩn khác. Trong khuôn khổ nhóm mục tiêu họ có thể xác định những nhà bán lẻ có lợi nhất cho mình, có kế hoạch chào hàng tích cực hơn cả và thiết lập quan hệ tốt với khách hàng đó. Những nhà bán buôn nên áp dụng chế độ tái đặt hàng tự động, thiết lập những hệ thống huấn luyện quản lý và tư vấn, kể cả việc bảo trợ một mạng lưới tự nguyện. Cần phải loại bỏ những khách hàng ít có lợi hơn bằng cách yêu cầu khối lượng đặt hàng lớn hay tăng thêm giá đối với những đơn hàng nhỏ. 2.Thực trạng quản lý kênh của công ty Quản lý các kênh như thế nào ? Thực chất các doanh nghiệp – thành viên của các kênh không có hoạt động quản lý kênh thực sự về mặt chiến lược họ chỉ quan tâm đến quản lý tiêu thụ sản phẩm hàng ngày cho các khách hàng trực tiếp. Các doanghnghiệp hoạt động theo mục tiêu tối da hoá lợi nhận cho họ cho dù có ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống kênh. Không thành viên nào có thể kiểm soát toàn bộ hoạt động của thành viên còn lại, mỗi thành viên trong kênh chỉ quản lý được quan hệ phân phối với các thàng viên kế tiếp với họ mà thôi. Công ty Cotimex cũng mắc phải những nhược điểm ở trên, tức là chưa quan tâm đến việc quản lý kênh, đặc biệt là các dòng chảy của kênh : * Dòng vận động vật chất của sản phẩm : Cơ sở vật chất kỷ thuật phục vụ hoạt động vận tải và lưu kho và trình độ quản lý vận tải, lưu kho thấp kém nên chi phí phân phối ở công ty quá cao và chiếm tỉ trọng trong tổng lưu thông xe máy. Hệ thống đường sá, kho tàng, phương tiện vận tải chưa phát triển đã hạn chế hiệu quả của các dòng vận động vật chất. Quá trình quản lý và lưu kho chưa tốt. Lượng xe vận chuyển đến các trung gian trên hợp đồng mua bán đơn lẻ, theo từng khâu phân phối, vì vậy quá trình vận chuyển ngắn gọn, vòng vèo, qua nhiều lần bốc xếp làm tăng chi phí phân phối. Công ty đã quản lý dự trữ và lưu kho không tốt. Lượng xe máy dự trữ tồn kho bình quân trong các kênh phân phối quá cao, làm tăng chi phí bảo quản và trả lãi vay ngân hàng. Lượng dự trữ chủ yếu tập trung ở công ty và một số trung gian rất lớn, do vậy thiếu khả năng điều hoà cung cầu. Các nhà bán lẻ trên thị trường có quy mô nhỏ, không muốn chịu rủi ro nên thường chỉ mua hàng với số lượng ít hoặc nhận hàng bán thanh toán sau. * Dòng thanh toán : Cơ chế thanh toán được các thành viên trong kênh quy định cụ thể với nhau. Một số các doanh nghiệp thường buộc các thành viên trong kênh phải trả tiền trước khi nhận hàng, được hưởng các khoản chiết khấu ưu đãi, không chấp nhận trả chậm hoặc nợ gối đầu. Đối với một số các chi nhánh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, phải thanh toán tiền lần trước mới nhận hàng lần sau. Nhưng đối công ty Cotimex thì không quy định trong trường hợp này, có thể thanh toán sau hoặc chấp nhận nợ gối đầu một thời gian nhất định. Thời hạn thanh toán cho bên bán khác nhau nhưng thời hạn phổ biến là 15-30 ngày. Tuy nhiên việc này cũng làm cho công ty gặp phải một số khó khăn trong việc thu nợ của một số các trung gian khác. Việc tổ chức liên kết kênh dọc cho phép công ty tăng cường khả năng quản lý hoạt dộng của cả hệ thống kênh. Qua quá trình khảo sát, tôi nhận thấy một số dòng chảy được công ty quan tâm quản lý toàn diện hơn. Ví dụ như công ty đã đầu tư cho hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh như cung cấp các biểu hiện, áp phích quảng cáo và nhiều công cụ xúc tiến khác. Tuy nhiên trong thực tế do mới việc quản lý hoạt động của kênh này còn nhiều hạn chế : - Chưa có chương trình, kế hoạch quản lý kênh khoa học. Các dòng chảy trong kênh vẫn trong tình trạng ngắt đoạn , chưa thông suốt. Công ty chỉ mới quản lý được một số dòng chảy ở một số cấp độ như công ty- bán buôn, bán buôn - bán lẻ. - Chưa điều hành được sự phối hợp và hợp tác trong kênh theo chương trình, kế hoạch đã xây dựng. - Không quản lý được hệ thống kênh trong liên kết dọc, vì vậy sự liên kết của kênh không vững chắc, các thành viên dễ dàng chuyển thành quan hệ này sang quan hệ khác. - Vấn đề sử dụng các công cụ makerting trong quản lý kênh còn hạn chế, chưa đạt tới sự hợp tác thực sự trong kênh. Công ty chỉ điều hành hoạt động của cá thành viên khác ở một số cấp độ nhưng chưa có bài bản quản lý thực sự. Phạm vi quản lý chỉ ở một số dòng chảy trong kênh. Nhiều quyết định quản lý vẫn mang tính chất tác nghiệp với hiệu quả ngắn hạn. Ít có công ty đủ sức mạnh để giữ vai trò lãnh đạo kênh, đến mức các thành viên khác phải tự nguyện chấp nhận mọi chính sách do họ đưa ra. Đối với công ty có kênh phân phối rộng khắp chi phối thị trường rất lớn, đảm nhận việc phân phối một khối lượng lớn, giữ vai trò quan trọng trong điều hoà cung cầu trên thị trường ở từng khu vực cũng như cả nước. Hoạt động vận chuyển và lưu kho được tổ chức tập trung, nên có thể điều hành chủ động và hiệu quả trong quá trình phân phối. Trong các ngành kinh doanh mà hệ thống cần đầu tư phương tiện lớn.Tuy nhiên vẫn có một số hạn chế sau : - Sự phối hợp giữa công ty và các doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụ trong tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu. Mỗi thành viên tự lo phần của họ nên trong tổng công ty số vốn kinh doanh đã thiếu lại phải vay nhiều lần, nhiều doanh nghiệp cùng vay, cùng trả lãi ngân hàng cho một công việc có thể kết hợp được các doanh nghiệp với nhau. Thực chất là khả năng phối hợp và điều hành của các doanh nghiệp thành viên của công ty còn yếu. - Một số kênh có quy mô quá lớn dẫn đến tính không kinh tế trong khả năng quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên. Cần cán bộ quản lý có trình độ cao nhưng đáp ứng được. Ngoài những vấn đề trên, còn một số vấn đề mà công ty vẫn chưa chú trọng đến như việc khuyến khích các thành viên trong kênh để chúng hoạt động tốt hơn. Công ty cần phải có một số những biện pháp để tìm ra nhu cầu và trở ngại của một số thành viên trong kênh và trên cơ sở đó đáp ứng và giúp đỡ họ. *Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh : Như vậy, kênh phân phối và hệ thống quản lý kênh phân phối của công ty trong những năm gần đây đã có những biến đổi sâu sắc và đã đem lại một số kết quả đáng kể, tổng doanh thu của việc kinh doanh xe máy tăng lên so với những năm trước và cụ thể là số lượng xe máy bán ra nhiều hơn rất nhiều so với trước đây. Có được kết quả đó chúng ta không thể không nói đến một số những thành công trong việc thiết kế kênh phân phối của công ty. Với hình thức kênh hỗn hợp, đa dạng hoá ở nhiều hình thức bán nhằm khai thác hết các đoạn thị trường. Nhưng để vươn tới sự hoàn hảo thì công ty cần phải cải tiến hơn nữa để trụ vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt và thích nghi nhanh với thị trường luôn biến động. Qua tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thờI gian qua ta có thể thấy được một số ưu điểm cũng như những nhược điểm của công ty trong hoạt động kinh doanh xe máy của mình : Ưu điểm : + Việc bán xe máy qua kênh trực tiếp của công ty chiếm số lượng lớn làm cho công ty có khả năng cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường về mặt giá cả + Trung gian bán lẻ được mở rộng trên khắp các tỉnh miền Trung nên khả năng bao phủ của sản phẩm trên thị trường là tương đốI lớn. + Đội ngũ bán hàng nhịêt tình, năng động, linh hoạt thích nghi vớI thị trường nhanh . Nhược điểm : + Công ty chưa có chương trình, chính sách cụ thể trong hoạt động quản trị kênh, chưa có biện pháp trong hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh. + Lượng xe máy bán qua kênh cấp 2 còn quá ít nên khả năng bao phủ thị trường miền Nam và miền Bắc còn nhiều hạn chế. Như vậy qua một năm hoạt động kinh doanh xe máy, công ty đã đạt được những thành tựu bên cạnh đó cũng có những hạn chế. Chủ trương của công ty trong những năm tới là phát huy những ưu điểm trên và từng bước khắc phục những nhược điểm để hệ thống kênh của công ty ngày càng hoàn thiện hơn. II.MỘT SỐ Ý KIẾN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY COTIMEX 1.Cơ hội phát triển của công ty Để có một cơ hội phát triển là rất khó và nắm bắt kịp thời cơ hội đó lại càng khó hơn. Trong lĩnh vực kinh doanh cũng vậy nếu nắm bắt kinh doanh kịp thời thì sẽ tạo ra được hơn một nữa thành công trong kinh doanh. Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển, ngày nay đang diễn ra cạnh tranh quyết liệt giữa các chủ thể với nhau. Sự cạnh tranh ngày nay đang tạo ra nhiều cơ hội do vậy đòi hỏi công ty phải nhạy bén trong công việc nhận biết nắm bắt kịp thời, phân tích, đánh giá các cơ hội trên cơ sở mục tiêu và khả năng của mình. Mặc dù vậy nhưng công ty cần kịp thời tìm kiếm các cơ hội mới và nhanh chóng nắm bắt những cơ hội sau : +Quan hệ tốt với nhà cung ứng tài chính trong nước, tạo điều kiện cho việc huy động vốn, gia tăng mức độ lưu chuyển hàng hoá + Có nguồn cung ứng xe máy ổn định, được hưởng chính sách gía ưu đãi, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường về giá + Khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty rộng khắp cả nước,giúp cho công ty có thể gia tăng kênh phân phối xe máy để công ty đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của từng khu vực. + Khách hàng bán buôn, bán lẻ có sức tiêu thụ lớn, khả năng hoạt động kinh doanh mạnh tạo cơ hội cho công ty gia tăng doanh số bán ra, tăng lợi nhuận. + Tình chính trị ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện hơn, Việt Nam tăng cường quan hệ ngoại giao và hội nhập các hiệp hội quốc tế như : ASEAN, AFTA...tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc nhập khẩu hàng hoá. + Nền kinh tế phát triển một cách năng động với tốc độ tăng trưởng đầy triển vọng, thu nhập quốc dân ngày càng tăng dẫn đến nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ càng cao. +Chủ trương và đường lối chính sách của Đảng và nhà nước xác định doanh nghiệp quốc doanh giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế. Là một doanh nghiệp nhà nước trong những năm qua hoạt động hiệu quả cao, công ty Cotimex luôn được sự quan tâm ủng hộ của mọi ngành, mọi cấp từ trung ương đến địa phương. 2.Mục tiêu phát triển của công ty 2.1.Mục tiêu của công ty Để tao điều kiện cho sự phát triển lâu dài trong tương lai công ty xây dựng mục tiêu như sau : + Giữ vững thị trường truyền thống và tăng cường chiếm lĩnh thi trườngmới hơn thị trường hiện nay. +Làm tăng doanh số bán ra hơn so với năm trước. +Thu hút hơn lao động, đảm bảo và giải quyết việc làm tốt cho người lao động. +Tăng thu nhập bình quân đầu người cho công ty. 2.2.Mục tiêu Makerting Khắc phục những thiếu sót của kênh phân phối hiện nay đồng thời di trì và phát huy những ưu điểm của nó. +Đảm bảo tính linh hoạt mềm dẻo trong mạng lưới +Hạn chế rủi ro chống lại sự xâm nhập của đối thủ, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. +Đảm bảo hiệu quả +Ràng buộc và gắn liền lợi ích của trung gian với lợi ích của công ty. 3.Tiền đề đưa ra ý kiến 3.1.Chiến lược kinh doanh mặt hàng xe máy + Thị trường kinh doanh của công ty rộng khắp ba miền : Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam. Nhưng công ty đã chú trọng nhiều hơn ở thị trường Miền Trung Và miền Nam. Cụ thể là có rất nhiều cửa hàng bán buôn, bán lẻ, hoạt động trãi dài ở miền Trung nhưng nổi bật hơn nhất là thị trường Đà Nẵng. + Thời bây giờ người tiêu dùng chạy theo mẫu mã của xe do đó để đáp ứng được khách hàng thì công ty đầu tư đa dạng hoá chủng loại xe máy. Nhưng việc đa dạng hoá chủnh loại không phải là mình kinh doanh mặt hàng không tốt mà ở đây đa dạng hoá trong mẫu mã chứ chất lượng vẫn là chính hãng. +Người tiêu dùng hiện nay vừa muốn đẹp vừa muốn chắc và bền của loại xe mình dang dùng nên để đáp ứng được điều đó thì công ty đã đầu tư cho dây chuyên lắp ráp xe máy có hiệu quả tốt hơn. + Đặt tốc độ tang trưởng(doanh thu) về mặt hàng xe máy là chiếm 40%-50% tổng các mặt hàng kinh doanh tại công ty. Chiến lược của công ty là chiến lược tăng trưởng hoà nhập. Có nghĩa là công ty mở rộng mối quan hệ với các trung gian để mở rộng thị trường mục tiêu. 3.2. Đặc điểm về môi trường hoạt động +Khi mà nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển thì dẫn đến thu nhập bình quân đầu người cao và nhu cầu đa dạng về chủng loại cũng cao. + Nước ta dân số đông nên việc đi lại gặp bất tiện cho nên để tiện lợi nhanh hơn trong việc đi lại thì cần phải có phương tiện đi lại cao. Có nghĩa là nhu cầu đi lại ngày càng nhiều. + Thị trường kinh doanh của công ty được mở rộng khắp cả nước. Trên đây chính là cơ hội cho công ty trong việc kinh doanh mặt hàng xe máy để làm tăng thêm lợi nhuận trong mặt hàng này. Ngoài những cơ hội thuận lợi ở trên thì trong môi trường hoạt động của công ty cũng có một số mối đe doạ : + Khi mà con người quan tâm về độ bền và mẫu mã thì sẽ dẫn họ đến vấn đề như là sự đòi hỏi về chất lượng và hình thức ngày càng cao. + Thị trường xe máy ngày càng bảo hoà. + Trong thị trường hoạt động kinh doanh của công ty đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt và các đối thủ đó có xu hướng đẩy mạnh vào thị trường miền Trung. + Điểm mạnh : -Có dây chuyền lắp ráp hoàn chỉnh và đội ngũ công nhân kỷ thuật lành nghề cao -Việc nhập mặt hàng xe máy cho người tiêu dùng là rất kịp thời + Điểm yếu : - Sự sẵn sàng về phương tiện vận chuyển cao - Chi phí cho vận chuyển cao -Thông tin phản hồi chậm Tóm lại trên đây là tất cả những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu trong môi trường hoạt động của công ty. Giúp công ty tận dụng tới những cơ hội và những điểm mạnh, biết hạn chế điểm yếu và khắc phục sự đe doạ để hoạt động kinh doanh của xe máy ngày càng tốt hơn. 3.3.Những vấn đề tồn tại trong kênh phân phối Như vậy qua những phần phân tích ở trên ta có thể thấy được những ưu điểm và nhược điểm cuả kênh phân phối. Bên cạnh những mặt được công ty càng tồn tại những mặt mất cần phải khắc phục, đó là công tác lỏng lẻo trong quản lý kênh, cấu trúc kênh của công ty vẫn còn một số vấn đề bất cập, công ty chưa tận dụng hết những khả năng tiềm tàng của mình, chưa phát huy hết những mặt mạnh... Từ những điều trên em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến trong công tác quản lý kênh để hệ thống kênh phân phối của công ty ngày càng hoạt động hiệu quả hơn và cạnh tranh với nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 4. Một số ý kiến về kênh phân phối của công ty 4.1.Giúp đỡ các thành viên trong kênh Quản trị kênh là một công tác cực kì quan trọng trong hệ thống kênh phân phối của công ty nhưng ta nhận thấy công tác này vẫn ít được quan tâm. Chưa có nhiều hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả. Hiện nay, thị trường đang có rất nhiều công ty kinh doanh cạnh tranh với công ty của mình, ở những công ty đang có rất nhiều hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh rất mạnh mẽ. Vì vậy mà các trung gian sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn, để vượt trội hơn đối thủ của mình về lĩnh vực này công ty cần phải có một chương trình hoạt động cụ thể : Hỗ trợ trực tiếp, Hợp tác, Lập ra một chương trình phân phối. (a) Hỗ trợ trực tiếp : Là một kế hoạch giữa công ty với các thành viên bán buôn và bán lẻ trong kênh nhằm kích thích các thành viên trong kênh thông thường. Các hình thức hỗ trợ này rất đa dạng. Công ty nên sử dụng một số các chương trình cụ thể liên quan đến biến đổi giữa những ngành kinh doanh khác nhau. Ví dụ trợ cấp cho quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu trong cửa hàng... Bất cứ một chương trình nào hỗ trợ cho các thành viên trong kênh phải được đưa ra trên cơ sở không có sự phân biệt giữa tất cả các thành viên để đảm bảo công bằng. Sau đây là các mẫu chương trình hợp tác cho các thành viên trong kênh : CÁC MẪU CHƯƠNG TRÌNH HỢP TÁC CỦA CÁC THÀNH VIỂN TRONG KÊNH 1.Trợ cấp quảng cáo hợp tác 2. Chi phí chi sản phẩm trưng bày trong cửa hàng 3. Trợ cấp các bộ phận chức năng, kho bãi 4. Thanh toán phí cho khoảng không giảntình bày hàng 5. Cử người kiểm tra hàng hoá trong kho, thiết lập chương trình khuyếch trương hoàn chỉnh 6. Hệ thống đặt lại đơn hàng tự động 7. Nghiên cứu nhiều hình thức trợ giúp như giúp hạch toán kinh doanh 8. Đào tạo nhân viên bán hàng 9. Điều chỉnh giá hàng tồn kho 10. Thay đổi nhiều hình thức giúp cho hoạt động khuyếch trương (b) Phương thức hợp tác : Có 3 giai đoạn trong việc triển khai một kế hoạch hợp tác giữa các thành viên trong kênh Thứ nhất, nếu như chưa có thì công ty nên đưa ra chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực như : sự sẵn có về hàng hoá, trợ giúp về kỷ thuật, định giá và các lĩnh vực khác. Khi điều này thực hiện, vai trò và nhiệm vụ của các thành viên trong kênh và thù lao những gì họ làm, có thể xác định chính xác hơn. Thứ hai, đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện có về khả năngcó thể hoàn thành nhiệm vụ của họ.Công ty cần đặt biệt chú ý tới việc giúp đỡ các nhà phân phối vượt qua bất cứ một sự yếu kém nào bằng việc tiến hành những chương trình cụ thể. VÍ dụ , nếu các trung gian thiếu đội ngũ nhân viên bán hàng được đào tạo, công ty có thể triển khai một chương trình đào tạo cho các trung gian này. Nếu một thành viên nào đó trong kênh có khó khăn trong việc kiểm soát hàng hoá trong kho, công ty có thể giúp cho họ những kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực này. Tóm lại công ty cần phải tập trung cao độ vào các lĩnh vực cần thiết nhất của nhà phân phối. (c)Lập một chương trình phân phối : Đây là một phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới một thành viên trong kênh có tính năng động cao.Bản chất của phương thức này là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp. Đây là một chương trình phát triển dưới dạng nổ lực chung giữa công ty và các thành viên trong kênh nhằm kết hợp nhu cầu của hai bên.Chương trình phân phối có được thể hiện qua một số phương án sau : MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN THƯỜNG ĐƯỢC LỰA CHỌN TRONG CHƯƠNG TRÌNH PHÂN PHỐI I.Giảm giá : - Giảm giá trong giao dịch - Giảm giá theo khối lượng - Giảm giá do thanh toán bằng tièn mặt II. Các hình thức thay cho giảm giá -Đồ dùng trưng bày - Hàng hoá được đánh dấu trước, dán nhãn trước - Các chương trình kiểm soát hàng tồn kho - Các chương trình đào tạo - Các chương trình dự trữ - Các chương trình kinh doanh - Trợ giúp về kỷ thuật III. Bảo vệ hàng hoá - Bán hàng theo hiệp định - Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được - Chương trình hạ giá - Đảm bảo hỗ trợ đối với dịp bán khuyến mại - Duy trì các kho tại chỗ và việc vận chuyển nhanh Trên đây là một số chính sách mà công ty có thể tham khảo, áp dụng trong hoạt động quản lý kênh phân phối của mình. Tuỳ thuộc vào tình hình thực tiễn mà áp dụng các chính sách, các phương án trên một cách linh hoạt. 4.2.Tìm kiếm nhu cầu, trở ngại của các thành viên kênh và chính sách hỗ trợ Việc tìm kiếm nhu cầu trở ngại của các thành viên trong kênh là điều khó. Công ty cần phải tìm kiếm thêm những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, các thành viên này có thể nhận được các nhu cầu và có thể đương đầu với những rắc rối hoàn toàn khác với những rắc rối của công ty. Đối với trung gian thường có trở ngại : + Tài chính, kho bãi, vận chuyển, quầy trưng bày, nhân viên bán hàng kỷ thuật, từ những trở ngại này công ty dựa vào các luồng thông tin từ hệ thống liên lạc trong hệ thống để nhận các thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu, các khó khăn của các thành viên để thúc đẩy họ bằng cách : Trợ cấp quảng cáo, trợ cấp cấp tài chính, đào tạo nhân viên bán hàng kỷ thuật... Sự hỗ trợ này nếu thực hiện thích hợp sẽ thúc đẩy các thành viên trong kênh sẽ hoạt động tích cực hơn. 4.3.Kích thích các thành viên trong kênh Việc kích thích các thành viên trong kênh là một quyết định phân phối rất quan trọng, việc kích thích các thành viên trong kênh dù ở mức độ bán buôn hay bán lẻ, vấn đề thách thức phải tìm công cụ để đảm bảo sự hợp tác các thành viên nhằm đạt tới mục tiêu phân phối. -Đối với nhân viên bán hàng của công ty: +Thưởng chiếc khấu cao cho các thành viên thực hiện nhiều công việc phân phối. + Kích thích thưởng, trả hoa hồng. + Hỗ trợ tài chính cho các thành viên trong kênh Đối với nhân viên bán hàng bên ngoài thì công ty sử dụng lực lượng này theo hợp đồng,trả lương cho họ và ngoài ra trả dần hoa hồng theo doanh số tiêu thụ nhằm khuyến khích họ phải năng nổ, nhiệt tình phát huy hết năng lực, nhiệm vụ của mình. * Ngoài những điều trình bày ở trên công ty cần phải tăng cường các kênh trung gian bán buôn, tuy chi phí phát sinh cao nhưng nó là công cụ để khai thác các thị trường ở miền Nam và miền Bắc. Vì vậy công ty cần phải kí kết hợp đồng với các trung tâm, chi nhánh ở các vùng này. Để thực hiện điều này công ty nên có nhiều chính sách ưu đãi, khuyến mãi, hỗ trợ cho các kênh bán buôn ... để thu hút các trung gian này nhiều hơn KẾT LUẬN Qua nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu. Công ty Cotimex đã gặt hái nhiều thành công. Từng bước trở thành một trong những công ty có kim ngạch xuất khẩu cao của thành phố. Có được những thành tựu trên một mặt do sự đoàn kết nhất trí cao của toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty. Một mặt có sự quan tâm đặt biệt của các ban ngành của địa phương và trung ương và cuối cùng là do sự chú trọng đến kênh phân phối xe máy hoạt động tốt nên đã tạo được uy tín đối với khách hàng trong và ngoài nước. Mặt dù công ty đã gặt hái được nhiều thành công như vậy nhưng họ không ngừng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, thường xuyên đào tạo cho cán bộ những kiến thức cập nhật quan trọng để nắm bắt về chính sách thị trường và từ phía khách hàng. Từ những kiến thức đã được học ở trường và qua thời gian thực tập ở công ty với mong muốn đóng góp một phần nhỏ ý kiến của mình về hệ thống kênh phân phối xe máy của công ty. Em hy vọng rằng công ty Cotimex Đà Nẵng ngày càng phát triển xa hơn trở thành một trong những công ty xuất nhập khẩu hàng đầu của khu vực miền Trung và của cả nước. Nhân đây, em xin chân thành cảm ơn cô : Nguyễn Thị Bích Thuỷ -người trực tiếp hướng dẫn em-và toàn thể các anh chi phòng kế hoạch đối ngoại đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Sinh viên thực hiện Phan Thị Bích Lệ MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................1 PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN...............................................................................2 I. PHÂN PHỐI.....................................................................................................3 1. Khái niệm..........................................................................................................3 2. Chức năng.........................................................................................................3 3. Mục tiêu............................................................................................................3 II. KÊNH PHÂN PHỐI.......................................................................................3 1. Khái niệm..........................................................................................................3 2. Cấu trúc kênh phân phốI....................................................................................4 3. Các thành viên của kênh....................................................................................5 III. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI................................................................7 1. Khái niệm..........................................................................................................7 2. Nội dung của quản trị kênh...............................................................................7 PHẦN II : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY COTIMEX ĐÀ NẴNG.....................................................................9 I. SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY............................10 1. Sự hình thành Công ty.....................................................................................10 2. Sự phát triển của Công ty................................................................................10 3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty................................................11 4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty...............................................12 II. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC......................................................14 1. Tình hình lao động tạI Công ty........................................................................14 2. Tình hình sử dụng mặt bằng............................................................................15 3. Tình hình sử dụng máy móc thiết bị................................................................16 III. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY...............17 1. Tình hình thị trường và mặt bằng nhập khẩu của Công ty...............................17 2. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty.........................................................................................................18 3. Tình hình kinh doanh xe máy của Công ty......................................................18 4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.....................................................20 5. Kết quả tài chính của Công ty.........................................................................21 PHẦN III : THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XE MÁY TẠI CÔNG TY VÀ MỘT SỐ Ý KIẾN.......................................................................................23 I. THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XE MÁY TẠI CÔNG TY...........................24 1. Sơ đồ kênh phân phốI......................................................................................24 2. Thực trạng quản lý kênh của Công ty..............................................................29 II. MỘT SỐ Ý KIẾN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY..................31 1. Cơ hộI phát triển của Công ty..........................................................................31 2. Mục tiêu phát triển của Công ty......................................................................32 3. Tiền đề đưa ra ý kiến.......................................................................................32 4. Một số ý kiến về kênh phân phối cuả Công ty.................................................34 KÊT LUẬN........................................................................................................37 NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... .........................................................................................................................