Đề tài Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng của công ty Viễn Thông Quân Đội Viettel

Trong quan điểm bán hàng hiện đại thì khách hàng chính là tâm điểm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hướng tới. Khách hàng là người quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong xu thế bùng nổ của nền kinh tế thế giới như hiện nay thì khách hàng càng thể hiện rõ vị trí của họ trong việc phát triển đi lên của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà hoạt động chăm sóc khách hàng ở các doanh nghiệp hiện nay đang rất được quan tâm.. Tuy nhiên, hiện nay các công ty của Việt Nam chưa thực sự chú trọng lắm đến vấn đề này làm nảy sinh nhiều hạn chế và bất cập trọng hoạt động chăm sóc khách hàng. Để hiểu rõ hơn vấn đề trên nhóm chúng tôi đã quyết định đi sâu tìm hiểu đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng của công ty Viễn Thông Quân Đội Viettel”. Hy vọng sau đề tài này sẽ giúp các bạn có cái nhìn khái quát về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của các doanh nghiệp nói chung cũng như của Viettel nói riêng để từ đó rút ra được những bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý sau này. Trong quá trình làm tiểu luận nhóm chúng tôi cũng không thể không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được sự đóng góp chân thành của quý thầy, cô cũng như tất cả các bạn để cho bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cám ơn! Chương 1: Cơ sở lí luận 1. 1. Một số khái niệm: 1.1.1. Khái niệm khách hàng: Khách hàng là người có mong muốn và nhu cầu về một sản phẩm nào đó, từ đó dẫn đến hành động mua hàng hóa để thỏa mãn mong muốn đó. Trước đây khi đề cập đến khách hàng, người ta chỉ nghĩ đến những đối tượng bên ngoài tổ chức có mua hàng hóa mà tổ chức đó cung cấp. Tuy nhiên hiện nay khái niệm khách hàng đã được mở rộng vào bên trong tổ chức. Khách hàng nội bộ Những con người làm việc trong các bộ phận khác nhau của tổ chức. Những con người làm việc tại các chi nhánh khác nhau của tổ chức. Khách hàng bên ngoài Cá nhân Doanh nghiệp hoặc người làm kinh doanh bao gồm nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh… Cơ quan nhà nước. 1.1.2. Khái niệm nhu cầu: Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa. 1.1.3. Khái niệm thị trường: Là một tập hợp phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi hấp dẫn trong một không gian mở với các chủ thể cung cầu và các phương thức trao đổi là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thị trường là nơi gặp gỡ của nhà sản xuất và người tiêu dùng, là nơi mà giá trị của hàng hóa được xác định, là nơi để người ta có thể nhận biết được cầu, cung của hàng hóa... Với tầm quan trọng như thế thì thị trường cũng tác động to lớn đến đời sống xã hội. 1.1.4. Khái niệm chăm sóc khách hàng: Chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng - Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có. Ngoài ra, thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thường được hiểu một cách không đầy đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp  Như vậy chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng của lý thuyết Marketing. Trước hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Trong 3 cấp độ của sản phẩm thì cấp độ 3 này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng. 1.2. Các chương trình chăm sóc khách hàng: Có rất nhiều phương pháp chăm sóc khách hàng vì sức sáng tạo của con người là vô hạn, tuy vậy vẫn có một số chương trình chăm sóc khách hàng phổ biến mà ta nên biết chẳng hạn như: Công ty thực hiện bảo hành, bảo trì sản phẩm của mình cho khách hàng tại điểm giao dịch. Thực hiện hoạt động tư vấn kỹ thuật trên Website của công ty, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp tại điểm giao dịch. Xử lí thỏa đáng các khiếu nại chính đáng của khách hàng . Hướng dẫn khách hàng cách sử dụng cũng như cách bảo quản sản phẩm sao cho hiệu quả nhất. Tổ chức các buổi hội nghị khách hàng để thảo luận các vấn đề liên quan đến sản phẩm, công ty. Đưa ra các hình thức thưởng, quà tặng vào các dịp lễ kỉ niệm v.v… 1.3. Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: Thông qua đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm có thể xác định được yêu cầu, mong đợi của khách hàng từ đó có thể làm vừa lòng khách hàng hơn nữa.Các mức độ dùng để đo lường như: Mức độ tín nhiệm: thể hiện việc công ty hoàn thành đầy đủ các cam kết với khách hàng. Mức độ bảo đảm: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm, năng lực giải quyết các vấn đề của nhân viên. Mức độ hiện thực: thể hiện qua các phương tiện vật chất kỹ thuật hỗ trợ. Mức độ cảm thông: thể hiện qua thái độ phục vụ ân cần, tận tình của nhân viên đối với khách hàng. Mức độ đáp ứng: thể hiện qua sự sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng. 1.4. Vai trò của hoạt động chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng: Hoạt động chăm sóc khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động bán hàng của một công ty, vì nó có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến doanh số bán hàng của công ty. Việc thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng chu đáo và có thể đáp ứng được yêu cầu nguyện vọng của khách hàng thì công ty có thể xây dựng được hình tượng tốt đẹp của mình trong lòng khách hàng từ đó thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa khách hàng với công ty, làm cho khách hàng gắn bó với công ty và tín nhiệm sản phẩm của công ty và trở thành khách hàng trung thành luôn tin tưởng và sử dụng sản phẩm của công ty. Có như vậy thì công ty sẽ chiếm được thị phần lớn và ổn định trên thị trường, góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường cũng như làm doanh thu của công ty ngày một tăng cao. 1.5. Ma trận SWOT: Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 - 70 tại Viện nghiên cứu Stanford với quá trình tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty, tài trợ bởi 500 công ty lớn nhất thời đó. Nhóm nghiên cứu bao gồm Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie. Khởi đầu năm 1949 từ công ty Du Pont, chức danh giám đốc kế hoạch công ty (corporate planning manager), cho đến năm 1960, xuất hiện ở tất cả 500 công ty lớn nhất nước Mỹ. Làn sóng này tiếp tục lan rộng khắp nước Mỹ và Anh. Tuy nhiên sau đó, nhiều ý kiến cho rằng lập kế hoạch công ty dưới hình thức kế hoạch dài hạn là không ổn và là một hoạt động đầu tư tốn kém nhưng ít hiệu quả. Thực tế cho thấy, mấu chốt của vấn đề là làm cách nào để đội ngũ quản lý cùng đồng ý và đưa ra được một chương trình hành động có thể nắm bắt được. Để giải quyết vấn đề này, Robert F Stewart và năm 1960 đã cùng nhóm nghiên cứu của mình tại SRI, Menlo Park California tìm cách tạo ra một hệ thống có thể giúp đội ngũ quản lý phát triển tốt công việc của mình. Nghiên cứu kéo dài 9 năm, phỏng vấn 1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi gồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốc điều hành phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng dưới quyền của ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch. Dr Otis Benepe đã định nghĩa Chuỗi lôgíc (Chain of Logic), sau đó trở thành hạt nhân của hệ thống được thiết kế. Values (giá trị) Appraise (đánh giá) Motivation (động lực) Search (tìm kiếm) Select (lựa chọn) Programme (lên chương trình) Act (hành động) Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Nhóm nghiên cứu thực hiên bước đầu tiên bằng cách thu thập đánh giá cái gì tốt, cái gì tồi trong hoạt động hiện tại và trong tương lai. Điều tốt trong hiện tại thể hiện sự thoả mãn (Satisfactory), trong tương lai thể hiện cơ hội (Opportunity), điều tồi trong hiện tại thể hiện sai lầm (Fault), trong tương lai thể hiện nguy cơ (Threat). Mô hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT. Sau khi mô hình được giới thiệu cho Urick vàd Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F thành W (Weak), SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại Erie Technological Corp. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd. và phát triển từ đó. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng đưa ra và thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong với bên ngoài. Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược cụ thể, nhưng nó có tác dụng nêu ra những định hướng chiến lược rất quan trọng với doanh nghiệp, ngành hoặc lĩnh vực. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...), Sản phẩm hay nhãn hiệu, Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, Phương pháp kinh doanh, Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...), Cơ hội sáp nhập hay mua lại, Đối tác tiềm năng, Khả năng thay đổi nhà cung cấp, Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, Cơ hội đầu tư, Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh. Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty. Hình ảnh công ty. Cơ cấu tổ chức. Nhân lực chủ chốt. Khả năng sử dụng các nguồn lực. Kinh nghiệm đã có. Hiệu quả hoạt động. Năng lực hoạt động. Danh tiếng thương hiệu. Thị phần. Nguồn tài chính. Hợp đồng chính yếu. Bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng. Đối thủ cạnh tranh. Xu hướng thị trường. Nhà cung cấp. Đối tác. Thay đổi xã hội. Công nghệ mới. Môi truờng kinh tế. Môi trường chính trị và pháp luật. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Chương 2: Thực trạng về chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng của công ty viễn thông quân đội Viettel tại TP.HCM. 2.1. Khái quát về công ty viễn thông quân đội Vietel. 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 05/04/2007, trên cở sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel. Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập. Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động. Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã triển khai thành công. Sự kiện này đánh dấu lần đầu tiên ở Việt Nam, có thêm một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông giúp khách hàng cơ hội được lựa chọn. Đây cũng là bước đi có tính đột phá mở đường cho giai đoạn phát triển mới đầy năng động của Công ty viễn thông quân đội và của chính Viettel Telecom. Thương hiệu 178 đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng như một sự tiên phong phá vỡ thế độc quyền của Bưu điện, khởi đầu cho giai đoạn cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực viễn thông tại thị trường Việt Nam đầy tiềm năng. Năm 2003: Thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường. Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao. Năm 2004: Xác đinh dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098. Với sự xuất hiện của thương hiệu điện thoại di động 098 trên thị trường, Viettel một lần nữa đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng, làm giảm giá dịch vụ, nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, làm lành mạnh hóa thị trường thông tin di động Việt Nam. Được bình chọn là 01 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin và truyền thông năm 2004, liên tục những năm sau đó đến nay, Viettel luôn được đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng lưới nhanh nhất với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo luôn được khách hàng quan tâm chờ đón và ủng hộ. Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số 45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Năm 2007: Năm thống nhất con người và các chiến lược kinh doanh viễn thông. Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn Viễn thông, Viettel Telecom (thuộc Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel) được thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel. Đến nay, Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị thế lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những Quý khách hàng thân thiết: Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp 64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế giới. Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao. Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao (tính đến quý 2/2009 con số này là 28 triệu thuê bao), trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam. Viettel Telecom cũng đang nghiên cứu, thử nghiệm triển khai cung cấp nhiều dịch vụ mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền… để Viettel luôn là người bạn đồng hành tin cậy của mỗi khách hàng dù ở bất kỳ nơi đâu. Hình ảnh và logo của công ty viễn thông quân đội Viettel – Phụ lục1 trang 27 2.1.2. Cơ cấu tổ chức: Công ty viễn thông Viettel có cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp quốc phòng. Các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc gồm: Công ty Điện thoại cố định Viettel, Công ty Điện thoại di động Viettel, Công ty truyền dẫn Viettel, Công ty Viễn thông Quân đội khu vực I, II và III. Ngoài ra có 5 đơn vị khác hạch toán độc lập gồm Công ty Internet Viettel, Công ty Bưu chính Viettel, Công ty Khảo sát và thiết kế Viettel, Công ty Xây lắp công trình Viettel và Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Viettel. Công ty được thành lập phù hợp với yêu cầu mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh và đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ quốc phòng, an ninh. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là các dịch vụ bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin và Internet. Ngoài ra, công ty này cũng hoạt động sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh thiết bị điện, điện tử viễn thông, công nghệ thông tin và thiết bị thu phát vô tuyến điện, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin và truyền tải điện. Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty viễn thông quân đội Viettel – Phụ lục 2 trang 28 2.1.3. Hoạt động xã hội: Việc tham gia các hoạt động xã hội, nhân đạo đi đôi với phát triển sản xuất, kinh doanh là một trong những triết lý kinh doanh căn bản thấm đẫm tính nhân văn của Viettel. Bởi vậy, trong suốt đường phát triển của mình, Viettel luôn có các hoạt động cụ thể hỗ trợ, ủng hộ những người có hoàn cảnh khó khăn. Trong giai đoạn vừa qua, Viettel Telecom đã làm tốt công tác chăm sóc giúp đỡ các gia đình chính sách, xây dựng trên 100 căn nhà tình nghĩa, 01 nhà trẻ mẫu giáo, 01 nhà tình thương, với tổng số tiền trên 10 tỷ đồng…Với phương châm “Uống nước nhớ nguồn”, “Đền ơn đáp nghĩa”, Công ty đã tham gia tích cực quyên góp tiền, ủng hộ quỹ “Vì người nghèo”, quỹ “Đền ơn đáp nghĩa”, chủ động phối hợp với Đài truyền hình Việt Nam xây dựng quỹ “Tấm lòng Việt” bằng tiền trích từ quỹ số đẹp… Ngoài ra, cán bộ, công nhân viên công ty cũng đã đóng góp hàng trăm triệu đồng ủng hộ hoạt động từ thiện, nhân đạo, giúp đỡ đồng bào bị thiên tai, bão lụt, nạn nhân chất độc màu da cam... những việc làm đó đã thể hiện tốt trách nhiệm xã hội của Viettel. Đi theo triết lý “Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội”, Viettel Telecom coi những hoạt động xã hội là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển của mình, và đã có những đóng góp quan trọng trong các hoạt động chung của Tổng công ty Viễn thông quân đội. Năm 2007, công ty đã trích 7 tỷ đồng cho các hoạt động xã hội mà điển hình là 2 đợt cứu trợ khẩn cấp nhân dân các địa phương chịu thiệt hại do thiên tai liên tiếp mỗi đợt trị giá 1 tỷ đồng. Trong những ngày giáp Tết cổ truyền Mậu tý, các chi nhánh Viettel trên cả nước cũng đồng loạt thực hiện chương trình “3000 gói quà tết tặng người nghèo” và “đón tết xa nhà” với mong muốn chia ngọt, sẻ bùi cùng người dân và các chiến sĩ nơi biên cương hải đảo… Dự kiến năm 2008, kinh phí dành cho các hoạt động xã hội của Viettel Telecom sẽ lên tới hơn 10 tỷ đồng. Viettel tâm niệm rằng việc giúp đỡ người nghèo, người có hoàn cảnh khó khăn không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp trước xã hội mà còn là một tryền thống tương thân, tương ái tốt đẹp của dân tộc ta. 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty viễn thông quân đội Viettel trong thời gian qua : Những bất ổn của nền kinh tế thế giới cũng như kinh tế trong nước đã đặt các doanh nghiệp trong nước nói chung, các doanh nghiệp quân đội nói riêng trước những khó khăn, thử thách. Tuy nhiên, trước hàng loạt khó khăn ấy, hầu hết các doanh nghiệp quân đội đã ổn định, đứng vững, có doanh nghiệp vẫn làm ăn có lãi. Từ khi thành lập (5/2007) đến cuối năm 2007, Viettel đã chinh phục được đỉnh núi cao nhất, vươn lên trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn mạnh và là mạng di động số 1 tại Việt Nam. Vùng phủ lớn nhất, số thuê bao lớn nhất, chất lượng dịch vụ tốt nhất… Tháng 3.2008, Viettel Telecom đạt vị trí 62/100 nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất thế giới, theo đánh giá của tổ chức Wireless Intelligenec – một tổ chức uy tín về thống kê viễn thông trên thế giới. Công ty viễn thông Viettel có vùng phủ sóng lớn, phủ tới 98% dân số - Số lượng thuê bao lớn nhất hơn 28 triệu thuê bao tính hết quý 2/2009 - Lọt vào top 20 mạng di động phát triển nhanh nhất thế giới -Tốc độ tăng trưởng lớn nhất với mức tăng trưởng năm sau cao gấp 2,5 lần năm trước..v.v…. Những con số này là minh chứng rõ rệt cho sự phát triển mạnh mẽ và thần kỳ của Viettel Telecom trên con đường chinh phục thị trường viễn thông cả trong và ngoài nước. Nhưng, điều đáng nói là những thành tựu này được xây dựng chỉ sau vài năm phát triển. Từ bước khởi đầu với con số 0 tròn trĩnh, Viettel đã bước những bước đi thần tốc để leo tới đỉnh vinh quang và trở thành nhà khai thác dịch vụ viễn thông số 1 tại Việt Nam. Quan trọng hơn, thương hiệu Viettel đã khiến thế độc quyền tồn tại nhiều năm trên thị trường được phá bỏ. Bức tranh viễn thông Việt Nam trở nên tươi sáng hơn. Cục diện cạnh tranh trở nên rõ ràng, minh bạch và lành mạnh hơn bao giờ hết. Không chỉ thế, Viettel còn là nhà mạng thực sự thành công trong việc thuyết phục người tiêu dùng. Minh chứng là hàng loạt giải thưởng do các cơ quan uy tín trao tặng như giải mạng được nhiều người biết đến nhất, mạng được tin cậy nhất. Năm 2008, Viettel Telecom đã đạt được doanh thu hơn 24  nghìn tỷ đồng, chiếm hơn 40% thị phần thuê bao di động tại Việt Nam. Theo báo cáo kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm, doanh thu của công ty viễn thông Viettel tăng 78% so với cùng kì năm 2008, ước thực hiện 24.222 tỷ đồng dạt 24% kế hoạch năm. Trong đó, tỷ suất lợi nhuận ước đạt 24% doanh thu, tương ứng 5.328 tỷ đồng, bằng 59% kế hoạch năm, tăng 63% so cùng kỳ năm 2008. Năm 2009, Viettel Telecom đặt mục tiêu doanh thu gấp 1,5 - 2 lần năm 2008, đạt 44 triệu thuê bao di động và 25.000 trạm BTS. Thị phần của công ty viễn thông quân đội Viettel so với các mạng di động khác – Phụ lục 3 trang 28 2.3. Thực trạng về chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng của công ty viễn thông quân đội Viettel. 2.3.1. Điểm mạnh: Ra đời 15/10/2004 với thương hiệu 098, là mạng di động mới xuất hiện trên thị trường Việt Nam được 6 năm, so với 16 năm hoạt động của Mobifone thì 6 năm là con số quá ít, tuy nhiên ra đời sau là một ưu thế của Viettel trong việc tiếp nhận và sử dụng công nghệ, từ những bài học của những nhà mạng đi trước từ đó Viettel có được những bước đi đúng sau này. Là một doanh nghiệp quân đội –Trực thuộc bộ quốc phòng, với phẩm chất của người lính: sáng tạo, chấp nhận thử thách, biết vượt qua khó khăn, cộng vào đó là tính kỹ luật của quân đội là một điều kiện hết sức thuận lợi để Viettel Telecome phát triển vững mạnh như hôm nay. Cơ sở hạ tầng về mạng phát triển tốt, với hơn 15.000 trạm BTS lớn nhất trải khắp cả nước, sóng của Viettel phủ gần như toàn bộ các xã trong cả nước, từ vùng núi cao đến hải đảo trong khi các mạng di động khác chưa làm được, là điểm mạnh giúp cho công ty tăng trưởng về số lượng thuê bao sử dụng đồng thời đáp ứng được yêu cầu bảo đảm an ninh quốc phòng và đặc biệt là tạo được thuận lợi cho người sử dụng mạng Viettel có thể kết nối cuộc gọi được ở tất cả mọi nơi trên lãnh thổ. Hệ thống đại lý phát triển nhanh và mạnh, trải khắp các quận huyện là yếu tố thuận lợi để công ty mở rộng thị trường, đáp ứng được yêu cầu và có thể chăm sóc khách hàng một cách nhanh nhất và tốt nhất. Thời gian qua, công ty Viettel Telecom đã thực hiện nhiều chương trình khuyến mại và chăm sóc khách hàng hấp dẫn, mang lại nhiều quyền lợi hữu ích, dài lâu cho khách hàng như: Chương trình chăm sóc khách hàng đặc biệt dành cho thuê bao di động trả trước và trả sau bằng đợt khuyến mại nạp thẻ và quay số trúng thưởng. Theo đó, trong khoảng thời gian từ 0h00 ngày 28/7 đến hết 24h00 ngày 30/7/09, toàn bộ thuê bao di động trả trước (không phân biệt thời gian kích hoạt của thuê bao), khi nạp thẻ được tặng ngay 100% giá trị các thẻ nạp. Giá trị khuyến mại được cộng vào “tài khoản khuyến mại”. Từ ngày 28/9 - 30/9/2009, Công ty Viễn thông Viettel dành tặng khách hàng trả trước mức khuyến mại cao nhất theo quy định mới là 50% giá trị thẻ nạp. Theo đó, tất cả các thuê bao di động trả trước (trừ gói cước Tourist Sim) không phân biệt thời gian kích hoạt, giá trị thẻ nạp vào tài khoản khuyến mại. Đối với thuê bao trả sau, Viettel cũng có chương trình miễn phí từ 3-5 phút gọi nội mạng trong khoảng thời gian từ 6 giờ sáng đến 9 giờ sáng hàng ngày trong suốt tháng 8/2009. (Phụ lục 5 trang 29) Cũng nhân dịp này, Viettel tổ chức một chương trình quay số trúng thưởng. Các khách hàng của Viettel sẽ có cơ hội nhận được hơn 6.000 giải thưởng với tổng giá trị 3 tỷ đồng. Trong tháng 9, Viettel đang triển khai nhiều chương trình chăm sóc khách hàng lớn dành cho tất cả các thuê bao điển hình như:  Chương trình “Con số may mắn” kéo dài từ ngày 15-30/9/2009 với hơn 100.000 giải thưởng trị giá hơn 20 tỷ đồng. Với chương trình “Trò chuyện tháng 9”, khách hàng được tặng tối đa 5 phút gọi nội mạng cho các cuộc gọi trên 5 phút (từ phút thứ 6 đến phút thứ 10). Với những chương trình khuyến mãi và ưu đãi trên, Viettel telecom đã thu hút được sự quan tâm và ủng hộ của nhiều khách hàng. Đồng thời Viettel còn liên tục tung ra các chính sách và sản phẩm với nhiều giá cước khác nhau tạo cho người tiêu dùng có thêm nhiều cơ hội lựa chọn. Cộng thêm vào đó là những dịch vụ giá trị gia tăng khác mà các mạng di động khác chưa có điều này tạo nên sự khác biệt với đối thủ cạnh cạnh. Các gói cước Viettel đang cung cấp: * Gói cước trả trước: Gói cước Hi School: Đồng hành cùng tuổi xanh : Gói cước Sinh viên: Tôi là sinh viên Gói cước Tourist Gói Happy Zone- Giá cước thấp nhất Gói cước Cha và Con: Cha mẹ luôn bên con Gói cước Ciao- Chào cuộc sống tươi đẹp Gói cước Tomato- Điện thoại di động cho mọi người. Không giới hạn thời gian sử dụng, với mức cước hàng tháng bằng không! Gói cước Economy: Thân thiện và kinh tế. Đơn giản, thuận tiện và dễ sử dụng! Gói cước Daily *Gói cước trả sau Gói cước VIP- Luôn khác biệt Gói cước Family: Chi tiêu hiệu quả- gắn kết tình thân Gói cước Basic+: Đơn giản và hiệu quả Gói cước Corporate: Giải pháp tiết kiệm cho doanh nghiệp Các dịch vụ giá trị gia tăng Viettel đang cung cấp: (Phụ lục 4 trang 29) Dịch vụ DailyNews: là dịch vụ cung cấp những thông tin hữu ích hàng ngày như Xổ số, Bóng đá, thời tiết… Dịch vụ I-Muzik quà tặng âm nhạc: là dịch vụ giúp các thuê bao của Viettel có thể gửi tặng các ca khúc, bản nhạc từ hệ thống đến các thuê bao khác trong mạng Viettel. Dịch vụ Mobile Newspaper: là dịch vụ cung cấp giải pháp Đọc báo toàn diện trên di động, dịch vụ cho phép khách hàng có thể đọc các tờ báo lớn qua tin nhắn MMS. Dịch vụ Data (GPRS/EDGE): Dịch vụ Data (GPRS/EDGE) là dịch vụ kết nối Internet di động trên nền công nghệ GPRS/EDGE với tốc độ cao. Dịch vụ BalackBerry: Là dịch vụ Push Mail số 1 trên thế giới do RIM (Research In Motion) phát triển, chỉ áp dụng cho các loại máy Black Berry. Dịch vụ Call Blockinh: là dịch vụ cho phép thuê bao di động của Viettel có thể chặn chiều gọi đến của 1 hoặc nhiều số di động khác nhau theo danh sách Black List mà bạn đã đăng ký (cả nội mạng và ngoại mạng). Dịch vụ I-Mail: là dịch vụ gửi và nhận email trên điện thoại di động dưới dạng tin nhắn SMS hoặc tin nhắn đa phương tiện (MMS – Multimedia Message). Dịch vụ nạp tiền Topup: là dịch vụ do Viettel Telecom cung cấp, cho phép khách hàng là thuê bao trả trước của Viettel nạp tiền trực tiếp vào tài khoản di động thông qua SMS hoặc hệ thống tài khoản tại ngân hàng… Dịch vụ đọc báo: là dịch vụ tiện ích cho phép các thuê bao sử dụng GPRS của Viettel có thể đọc báo ngay trên di động. Dịch vụ chuyển tiền I-Share: là dịch vụ cho phép các thuê bao di động trả  trước của Viettel chuyển tiền trong tài khoản cho nhau từ máy điện thoại di động. Dịch vụ 6xxx-8xxx. Dịch vụ AnyPay: là dịch vụ khách hàng nạp tiền vào tải khoản nhưng không sử dụng thẻ cào. Dịch vụ nhạc chuông chờ Imuzik: là dịch vụ giá trị gia tăng dành cho tất cả các thuê bao di động của Viettel, dịch vụ nhạc chờ cho phép khách hàng cài đặt các bản nhạc, ca khúc hoặc những âm thanh độc đáo để người gọi đến được thưởng thức trong khi chờ người nghe nhấc máy. Dịch vụ ứng tiền: Đây là dịch vụ cho phép khách hàng trả trước hết tiền nhưng còn thời hạn sử dụng (chưa bị khoá 1 chiều) thực hiện việc ứng tiền của Viettel Telecom để tiếp tục sử dụng dịch vụ. Pay 199: dịch vụ Thanh toán cước trả sau bằng thẻ nạp tiền trả trước. Dịch vụ tra cước. Dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ (MCA). Dịch vụ Call me back: Là dịch vụ cho phép khách hàng là thuê bao trả trước (A) của Viettel (bị khóa 1 chiều hoặc còn thời hạn gọi nhưng hết tiền hoặc còn tiền nhưng không đủ khả năng thiết lập cuộc gọi) có thể gửi một tin nhắn tới một thuê bao khác (B) của tất cả các mạng di động trong nước (bao gồm mạng Viettel và các mạng trong nước khác) với nội dung yêu cầu thuê bao (B) gọi lại cho mình. Dịch vụ DailySMS: là dịch vụ tìm kiếm thông tin theo yêu cầu của Viettel, cho phép khách hàng tra cứu thông tin về: xổ số, bóng đá, chứng khoán, giá vàng, tỷ giá, thời tiết... Yahoo SMS Messenger: dịch vụ này cho phép khách hàng của Viettel có thể gửi tin nhắn (SMS) tới Yahoo! Messenger (YM) và nhận SMS từ YM bằng máy điện thoại di động. Viettel là mạng di động đầu tiên tại Việt Nam cho phép các khách hàng trao đổi 2 chiều với YM. Dịch vụ Web Surf: lướt web trên di động. Thanh toán cước trả sau bằng ATM. Dịch vụ DailyExpress: là dịch vụ tin tức trên điện thoại di động, nằm trong gói dịch vụ DailyInfo của Viettel. Dịch vụ Inmarsat: là dịch vụ thông tin liên lạc trực tiếp qua vệ tinh của nhà cung cấp vệ tinh Inmarsat. Dịch vụ chuyển vùng quốc tế - Roaming: là dịch vụ cho phép khách hàng có thể dùng thẻ Sim và số di động của Viettel nhận và thực hiện cuộc gọi khi đang ở quốc gia khác hoặc các thuê bao của quốc gia khác chuyển vùng quốc tế về Việt Nam Hệ thống chăm sóc khách hàng qua tổng đài được mở rộng và nâng cấp ngày càng tốt hơn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vừa qua tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội Viettel khai trương hai trung tâm chăm sóc khách hàng có quy mô lớn: hai trung tâm này có khả năng tiếp nhận 30.000 cuộc gọi/giờ và 15.600 cuộc gọi đồng thời vào hệ thống trả lời tự động được điều hành bởi 5.500 nhân viên. (Phụ lục 6 trang 30) 2.3.2. Điểm yếu: Tuy cơ sở hạ tầng viễn thông được xem là một điểm mạnh của Viettel, tuy nhiên nó cũng là một điểm yếu mà Viettel Telecom cần phải khắc phục. Với thị phần thống lĩnh thị trường di động Việt Nam, số lượng thuê bao đã hơn 28 triệu chỉ trong vòng 6 năm phát triển, thì cơ sở hạ tầng công ty hiện có khó có khả năng đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng nhất là trong thời gian cao điểm, lễ tết thường xãy ra hiện tượng ngẻng mạng, Thái độ của các nhân viên ở các đại lý của Viettel không làm hài lòng người tiêu dùng, gây khó khăn cho khách hàng khi họ tìm đến hệ thống này. Kỹ năng và trình độ chuyên môn của đội ngũ chăm sóc khách hàng qua hệ thống tổng đài còn hạn chế, tiếp nhận và xử lý những ý kiến của khách hàng chậm chạp, gây mất thời gian trong khi không giải quyết được hiệu quả yêu cầu của người tiêu dùng. Tính cước phí 200đ/phút khi khách hàng gọi đến hệ thống tổng đài chăm sóc khách hàng, điều này gây phản cảm cho khách hàng, đặc biệt là những người gọi đến nhưng không giải quyết được vấn đề lại phải mất tiền. Có nhiều chương chăm sóc khách hàng như khuyến mãi, ưu đãi,..tuy nhiên chương trình này chỉ áp dụng cho thuê bao trả trước mà hầu như quên đi mất đối tượng khác đó là những thuê bao trả sau. Không có những chương trình chăm sóc khách hàng lâu năm, chỉ chú trọng quan tâm đến nhứng đối tượng có mức phát sinh cước cao, gần đây Viettel cũng đang chú ý tới vấn đề này, cũng đã tổ chức nhiều chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết như Viettel Privilege, tuy nhiên chưa phổ biến, nó chỉ được tổ chức ở những thành phố lớn. Kênh tiếp nhận thông tin phản ánh từ khách hàng của Viettel ít, hiện nay chỉ qua hai kênh chính đó là hệ thống đại lý và tổng đài giải đáp thắc mắc, chính điều này tạo nên sự quá tải tại hệ thống tổng đài, dẫn đến nhiều thắc mắc cần giải đáp của khách hàng không tiếp cận được bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty và hậu quả là để lại những ấn tượng không tốt trong lòng người tiêu dùng. Cơ sở vật chất, trang thiết bị Viettel đầu tư tại các chi nhánh không đáp ứng đủ nhu cầu cầu của các nhân viên chi nhánh để giải quyết những yêu cầu của người tiêu dùng. 2.3.3. Cơ hội: Thêm vào đó Viettel ra đời trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập, có những bước chuyển mình đáng kể, mức sống của người dân ngày càng tăng cao, nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng lớn và chiếc điện thoại di động đã trở nên dần quen thuộc, là vật bất ly thân của đông đảo người dân trong xã hội, từ nông thôn đến thành thị. Cách đây 15 năm, khi những chiếc điện thoại di động đầu tiên xuất hiện ở Việt Nam, điện thoại di động được coi như thứ “đồ chơi xa xỉ”, đóng mác “độc quyền” của những người thuộc tầng lớp VIP hoặc giới doanh nhân. Cùng với sự phát triển mọi mặt của đời sống xã hội, điện thoại di động dần trở nên phổ cập, lặng lẽ ăn sâu vào đời sống cuả mọi tầng lớp nhân dân như một sự tất yếu. Giờ đây, điện thoại di động đã trở thành “bình dân” trước sự phát triển mạnh mẽ của thị trường thông tin di động. Đó là một cơ hội lớn cho Viettel phát triển và tiến xa hơn nữa trên lĩnh vực viễn thông di động. Công nghệ 3G - Tìm năng cho Viettel tăng thị phần và doanh số. Sau khi Viettel trúng tuyển 3G. Đánh giá được công nghệ 3G là rất tiềm năng trong tương lai, Viettel đã nổ lực chiếm được vị trí trong việc giành quyền triển khai công nghệ 3G tại Việt Nam. Theo đại diện của Viettel Telecom tại hội đàm "Triển vọng 3G" diễn ra ngày 22/4 ở Hà Nội, sau 9 tháng Viettel sẽ có vùng phủ trên toàn quốc, gồm cả thành thị và nông thôn với 5000 trạm phát sóng. Với đánh giá tốc độ phát triển thuê bao 3G ở Việt Nam sẽ nhanh hơn với một số nước đi trước do dân số trẻ nên nhu cầu dịch vụ phát triển gia tăng nhiều hơn, Viettel dự kiến sau 2 năm sẽ có khoảng 5% thuê bao di động dùng 3G, tức khoảng 2,8 triệu thuê bao, và con số này sẽ tăng lên 30% sau 5 năm, đạt khoảng 20 triệu thuê bao. Không chỉ dừng lại tại đây, ngành viễn thông Việt Nam đang có những bước chuyển mình lớn, mở rộng quan hệ, nghiên cứu khoa học, tiếp nhận chuyển giao các công nghệ của các nước tiên tiến trên thế giới cũng là một cơ hội rất lớn cho Viettel nâng cao, cải tiến cơ sở hạ tầng viễn thông của mình để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. 2.3.4. Thách thức: Việt Nam đã bước vào cánh cửa WTO, đồng nghĩa với việc nền kinh tế nước ta đang hội nhập cùng thế giới, cánh cửa giao thương được mở rộng là một điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam vươn ra biển lớn, tuy nhiên bên cạnh đó cũng có nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư, ngành viễn thông không phải là một ngoại lệ. Bên cạnh những đối cạnh tranh Mobifone,Vinaphone, Sfone, EVN Telecom, VietNammobile ngoài ra còn có Beeline, một gương mặt khá mới mẻ trên thị trường viễn thông Việt Nam. Tuy nhiên sự có mặt của nó đã gây không ít khó khăn cho Viettel. Với những gói cước đầy hấp dẫn như Big Zero thêm vào đó là những dịch vụ chăm sóc khách hàng ưu đãi mà Beeline đang dành cho người tiêu dùng Việt Nam, đang dần kéo bớt lượng thuê bao của Viettel sang Beeline. Thực sự là một nguy cơ đáng lo ngại. Sự ra đời của nhiều mạng điện thoại di động, để giành lấy thị phần các mạng đua nhau thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng rất ưu đãi, đối với thuê bao trả sau tặng cước hàng tháng, đối với thuê bao trả trước khuyến mãi, 50%, 100% thậm chí có mạng khuyến mãi giá trị thẻ nạp lên đến 290%, cạnh tranh nhau quyết liệt, tuy nhiên vừa qua Chính Phủ đã có quyết định hạn chế hình thức này, các mạng chỉ có thẻ khuyến mãi không quá 50% giá trị thẻ nạp cho các thuê bao trả trước, việc này đã làm cho Viettel và các mạng di động khác nói chung gặp không ít khó khăn trong khâu chăm sóc khách hàng, hình thức chăm sóc khách hàng này không còn mang lại hiệu quả như trước, đòi hỏi Viettel phải tìm ra một hướng mới, một cách thức chăm sóc khách hàng tốt để giữ lấy thị phần của mình. Với số lượng thuê bao hơn 28 triệu (tính đến quý 2/2009) và lượng tăng trưởng gần 70.000 thuê bao/1 ngày là một dấu hiệu đáng mừng cho Viettel tuy nhiên đây là một thách thức không nhỏ cho đội ngũ chăm sóc khách hàng của Viettel làm sao có thể chăm sóc tất cả các khách hàng một cách chu đáo để có thể giữ chân họ sử dụng lâu dài. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng của công ty viễn thông quân đội Viettel. 3.1. Hoàn thiện – nâng cao cơ sở vật chất: Nâng cao và mở rộng trung tâm chăm sóc khách hàng tại TP. Hồ Chí Minh, hiện tại trung tâm này với trung tâm chăm sóc khách hàng của Viettel ở Hà Nội có khả năng đáp ứng tới hơn 35.000 cuộc gọi/giờ vào hệ thống trả lời và 15.600 cuộc gọi đồng thời vào hệ thống trả lời tự động (IVR) được vận hành 24/24h với 5.500 nhân viên, tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng nhu cầu giải đáp những thắc mắc cho khách hàng và theo ý kiến của nhiều chuyên gia thì hệ thống này chưa xứng tầm với lượng thuê bao lên đến hơn 28 triệu (tính đến quý 2/2009) của Viettel. Đồng thời cần thành lập thêm phòng hướng dẫn sử dụng dịch vụ và phòng cài đặt dịch vụ trực tiếp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Cải thiện cơ sở vật chất: đầu tư trang thiết bị, máy móc như máy fax, máy photocopy…. cho các đại lý để hỗ trợ khách hàng tốt nhất, và tạo sự thuận tiện, không gây phiền hà, đi lại mất thời gian cho khách hàng. Hiện tại Viettel có hai kênh tiếp nhận những ý kiến của khách hàng là qua hệ thống đại lý và qua hệ thống Call Center nên cần thành lập một forum tiếp nhận ý kiến của khách hàng về sản phẩm của công ty, đồng thời cũng qua kênh thông tin này công ty có thể giải đáp những thắc mắc cho khách hàng một cách nhanh chóng, thuận lợi, giảm bớt áp lực cho hệ thống tổng đài giải đáp thắc mắc. Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng đặc biệt, bộ phận này có trách nhiệm chăm sóc những khách hàng lớn của công ty, như những khách hàng lâu năm, có mức phát sinh cước cao. Có tránh nhiệm thường xuyên liên hệ với những đối tượng đó xem trong quá trình sử dụng họ có thắc mắc gì không? Từ đó hỗ trợ họ khắc phục, hay chỉ đơn thuần là giới thiệu những gói cước mới, những dịch vụ mới tiện ích của công ty đang cung cấp cho lớp khách hàng này. 3.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ chăm sóc khách hàng: Đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, đặc nhân viên trực tổng đài giải đáp thắc mắc, và nhân viên chăm sóc khách hàng tại các đại lý của Viettel. Thường xuyên tổ chức các khóa bồi dưỡng về kỹ năng chăm sóc khách hàng cho nhân viên chăm sóc khách hàng. Chú trọng công tác tuyển dụng nhân sự cho bộ phận chăm sóc khách khách hàng, phải thực sự là những người có khả năng chịu được áp lực, cũng như khả năng trình bày và điều không kém phần quan trọng là giọng nói. Thị trường nguồn nhân lực chất lượng cao của Việt Nam hiện đang rất thiếu, với tốc độ phát triển và tăng quy mô đến chóng mặt của các doanh nghiệp viễn thông hiện nay đã dẫn đến sự thiếu hụt nghiêm trọng nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là về công nghệ thông tin, điện tử viễn thông và nhân lực làm việc chuyên nghiệp về dịch vụ khách hàng. Trong khi nguồn nhân lực đào tạo từ các trường Đại học còn yếu và thiếu thì để nâng cao khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp viễn thông cần chú trọng đào tạo thường xuyên lực lượng nhân lực hiện có để nâng cao trình độ làm nguồn cơ sở, thành lập các trung tâm đào tạo, các trường đại học của riêng doanh nghiệp và cử nhân viên đi học tập ở nước ngoài. Thường xuyên tổ chức các đoàn thanh – kiểm tra chất lượng của các đại lý, chất lượng của nhân viên điểm giao dịch về thái độ phục vụ cũng như trình độ nghiệp vụ của họ. Hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng: Rút ngắn thời gian chờ đợi xử lý thông tin khi khách hàng có yêu cầu xuống dưới 48h nhằm giảm bớt thời gian chờ đợi cho khách hàng. Hoàn thiện quy trình trả lời khách hàng, sử dụng phầm mềm quản lý giải đáp thắc mắc, khi nhân viên tiếp nhận ý kiến của khách hàng sẽ nhập ý kiến này vào hệ thống để theo dõi thời gian chờ đợi giải quyết, đồng thời đây cũng là kho dữ liệu để trả lời cho những câu hỏi tương tự cho các khách hàng trước. Các giải pháp khác: Cần có những chương trình khuyến mãi, ưu đãi hay những chương trình chăm sóc đặt biệt cho những khách hàng lâu năm của Viettel như nhắn tin chúc mừng sinh nhật, tặng hoa nhân dịp sinh nhật,... Hiện tại công ty đang bỏ ngõ đối tượng này, đa số quan tâm tới những khách hàng có mức cước phát sinh cao. Khôi phục lại những chương trình khuyến mãi trước đây đã tạo được ấn tượng cho khách hàng nhưng bây giờ không còn nữa như: chọn số đẹp, tặng tiền nghe, giảm giá cước cuộc gọi trong giờ thấp điểm. Dành nhiều ưu đãi hơn cho các khách hàng sử dụng trả sau. Các ưu đãi hầu như Viettel đều dành cho các thuê bao trả trước mà quên đi số lượng thuê bao trả sau của mình, thời gian gần đây có nhiều chương trình quan tâm nhưng thực sự chưa đáng kể. Bỏ việc thu cước 200đ/phút khi khách hàng gọi đến tổng đài hỗ trợ 19008198, mặc dù biện pháp này nhằm hạn chế lượng thuê bao quấy rối gọi đến tổng đài nhưng mặc khác nó có tác dụng ngược lại tạo đánh giá không tốt về dịch vụ chăm sóc khách hàng của người tiêu dùng về Viettel trong khi các mạng di động khác hoàn toàn miễn phí khi gọi đến tổng đài. Qua bài tiểu luận giúp chúng ta thấy được tầm quan trọng cũng như khả năng ảnh hưởng của hoạt động chăm sóc khách hàng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Đồng thời cũng giúp hiểu rõ thực trạng và những mặt còn hạn chế trong hoạt động chăm sóc khách hàng hiện nay. Bên cạnh đó là một số giải pháp nhằm nâng cao chất lương hoạt động chăm sóc khách hàng giúp cho các doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong tương lai và có thêm lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác. Có thể thấy nếu hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp được thực hiện một cách chu đáo và hoàn thiện thì sẽ góp phần không nhỏ trong việc thu hút khách hàng ngày một đông hơn. Từ đó công ty sẽ có một lượng lớn khách hàng trung thành giúp cho công ty có thị phần lớn và ổn định đưa doanh số bán hàng của công ty ngày một tăng cao. Phụ lục 1: Logo của công ty viễn thông quân đội Viettel Công ty viễn thông quân đội Viettel Phụ lục 2: Mô hình cơ cấu tổ chức của tổng công ty viễn thông quân đội Viettel Phụ lục 3: Thị phần của công ty viễn thông quân đội Viettel so với các mạng di động khác. Phụ lục 4: Dịch vụ giá trị gia tăng Viettel đang cung cấp Phụ lục 5: Dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viettel Phụ lục 6: Trung tâm chăm sóc khách hàng của Viettel