Đề tài Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I

lực có trình độ cao. VDC1 luôn luôn ý thức được điểm mạnh này và trong thời gian tới đang cố gắng tìm cách để tận dụng tối đa lợi thế của mình. Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực khá mới mẻ, cường độ làm việc cao, thích hợp với lao động nam, cho nên tỷ lệ lao động nam chiếm đa số (66,54%). hầu hết lao động nữ của trung tâm hoạt động trong khối kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói đây là một cơ cấu về giới tương đối phù hợp Cũng có thể thấy rõ nét đặc điểm đội ngũ lao động trẻ của trung tâm, thể hiện cụ thể trên biểu đồ trên. Theo đó, tỷ lệ lao động có tuổi đời từ 20-30 chiếm đến 53%, tỷ lệ lao động từ 30-40 tuổi chiếm 31%. Điều này chứng tỏ tính năng động, dễ thích nghi với điều kiện của đội ngũ cán bộ công nhân viên của VDC1. Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề tài chính, hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do công ty VDC, và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông giao cho, sau khi báo cáo lên yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị mình. Hoạt động Tuyển dụng nhìn chung tiến hành theo đúng quy chuẩn tuyển dụng của VDC, vốn vẫn còn rất nhiều bất cập. Vai trò của Phòng Tổ chức hành chính nhìn chung vẫn chưa được phát huy tối đa, chủ yếu là do Trung tâm chưa thực sự coi trọng vấn đề này. Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ… Điều này là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung tâm có trên 250 nhân viên và đang có xu hướng mở rộng hơn nữa, với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi” như đã nói ở trên. Về phân tích công việc, Trung tâm đã bắt đầu coi trọng vấn đề này. Ở phòng Tổ chức hành chính, đã có một chức danh chuyên viên phụ trách mảng công việc này. Bước đầu, đã có bảng mô tả công việc của các vị trí công việc. Các bản mô tả công việc này được hình thành chủ yếu dựa trên các biên bản bàn giao công việc cho các nhân viên và bản mô tả, tường trình của bản thân các nhân viên đó. Rõ ràng, đây là một tín hiệu đáng mừng, chứng tỏ Trung tâm đã tiếp cận gần hơn với hệ thống quản lý chất lượng ISO. Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành trực tiếp tại các phòng ban mà ít có sự tham gia của phòng Tổ chức hành chính. Chủ yếu đó vẫn là hình thức chấm công, tính điểm, hơi nghiêng về hình thức (Tất nhiên, những thành tích lao động xuất sắc luôn được ghi nhận tại VDC1 – và đó trở thành một trong những nét tạo nên văn hóa VDC). Đối với cán bộ phụ trách các phòng ban, việc đánh giá được thực hiện tương đối bài bản, nhưng chủ yếu vẫn nghiêng về đánh giá năng lực cán bộ, phẩm chất,… chứ chưa thực sự chú trọng đến việc thực hiện công việc. Về vấn đề này, chúng ta sẽ lại đề cập trong phần sau của luận văn. VDC1 luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể phát triển kiến thức, kỹ năng bản thân, bằng bất kỳ con đường nào. Mỗi nhân viên khi có cơ hội được đi học, luôn được Trung tâm tạo mọi điều kiện về thời gian để có thể hoàn thành việc học của mình một cách tốt nhất. Hàng năm, Trung tâm cũng trích một phần kinh phí để tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viên của mình. Năm 2005, VDC1 đã tổ chức được 21 khóa đào tạo với tổng số 378 lượt cán bộ công nhân viên được đào tạo. Như vậy, hiện nay các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã được Trung tâm thực hiện tốt, về mặt số lượng. Tuy nhiên, về mặt chất lượng cũng còn nhiều vấn đề phải bàn cãi, đặc biệt là về vai trò của phòng Tổ chức hành chính trong các hoạt động chức năng đó 2.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Hiện nay, VDC1 có 35 lao động quản lý, trong đó có 32 người là trưởng phó các phòng ban, 3 người thuộc ban giám đốc. Rõ ràng, đây là một đội ngũ quản lý khá đông đảo, nếu tính trên tổng số 254 cán bộ công nhân viên toàn Trung tâm. Do đặc điểm Trung tâm có nhiều đơn vị nằm rải rác trên địa bàn các tỉnh thành phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Điện Biên), đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm cũng được phân công rải rác theo các đơn vị để có thể trực tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị. Điều này gây khó khăn cho Trung tâm trong việc quản lý đội ngũ cán bộ, cũng như việc thuyên chuyển, bố trí lao động trên phạm vi toàn Trung tâm. Biểu 2 thống kê sơ bộ về tổng thể cán bộ quản lý của VDC1: Biều 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý VDC1 Tiêu chí Số lượng Giới tính Trình độ Tuổi Nam Nữ Đại học Trên đại học 20 -29 30-39 40-49 Trên 50 Số lượng (người) 27 8 24 11 1 5 28 2 Tỷ lệ (%) 77.2 22.8 68.6 31.4 2.9 14.3 80 5.8 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Về giới tính, trong tổng số 35 cán bộ quản lý có 8 cán bộ nữ, chiếm tỷ lệ 22,8%. Rõ ràng, đây là một tỷ lệ tương đối thấp, thấp hơn cả tỷ lệ nhân viên nữ trong toàn Trung tâm. Về trình độ học vấn, 100% có trình độ đại học và trên đại học phù hợp với chuyên môn công tác, trong đó có đến 11 người có trình độ trên đại học. Nhìn vào tổng thể nguồn nhân lực quản lý, chúng ta có thể nhận thấy rằng Trung tâm có một đội ngũ tương đối mạnh, nhất là về trình độ học vấn. Tuy nhiên, so với các công ty nhà nước khác thì đây cũng không phải là một đội ngũ cán bộ hoàn toàn có thế mạnh. Đặc điểm đội ngũ nguồn nhân lực quản lý của VDC1 cũng tương tự như đặc điểm của các công ty Nhà nước khác. Hiệu quả hoạt động của đội ngũ ấy mới là điều mà chúng ta thực sự quan tâm. 2.2.2. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Phương pháp nghiên cứu đánh giá Là một trong những trung tâm hàng đầu miền Bắc trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu, VDC1 có một vị trí trên thị trường mà các công ty khác luôn mong muốn. Có được thành tích này phần lớn là nhờ đội ngũ cán bộ quản lý năng nổ nhiệt tình của VDC1. Vừa qua, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc, Phòng Tổ chức Hành chính đã tiến hành lấy ý kiến của Cán bộ công nhân viên trên toàn đơn vị về cán bộ quản lý toàn Trung tâm. Mục đích của cuộc điều tra là giúp các cán bộ quản lý các phòng ban trong trung tâm biết mình đã được đánh giá như thế nào bởi các nhân viên dưới quyền và các cán bộ quản lý các đơn vị khác. Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trung tâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đào tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm. Đây là cuộc điều tra có quy mô trên toàn Trung tâm, theo đó mỗi Cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên sẽ được đánh giá bởi hai đối tượng: Nhân viên do mình phụ trách (còn gọi là đánh giá dọc) và các cán bộ các phòng ban khác (đánh giá ngang). Mẫu phiếu đánh giá được thống nhất cho cả hai hướng điều tra đánh giá. Ở mỗi phiếu điều tra, các cán bộ quản lý sẽ được đánh giá theo 6 tiêu chí lớn: Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân, kết quả công việc, phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị. Có 5 mức độ đánh giá cho mỗi tiêu chí giảm dần từ xuất sắc đến yếu kém. Có một lựa chọn cho những ai không ý kiến. Cụ thể cấu trúc bảng hỏi, chúng ta có thể tham khảo ở phụ lục kèm theo luận văn này. Kết quả nghiên cứu đánh giá Để đánh giá 35 cán bộ quản lý trong VDC1, có hơn 1300 phiếu hỏi được phát ra và thu về được hơn 1000 phiếu hợp lệ. Việc đánh giá cán bộ quản lý được chia làm 6 tiêu chí, Chính vì thế, để có một ước lượng chính xác, chúng ta sẽ phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý dựa theo 6 tiêu chí đó. Những phân tích sau đây chủ yếu dựa vào kết quả của cuộc điều tra đó: Đánh giá năng lực quản lý (Mã số: A) Năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 được dựa theo các tiêu chí như: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng xử lý các hoạt động tác nghiệp, … Có tất cả 18 tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực quản lý. Theo kết quả thu được, kết quả đánh giá ngang và đánh giá dọc có sự chênh lệch. Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Kết quả đánh giá ngang (các cán bộ quản lý đánh giá lẫn nhau) cho thấy chỉ 11% cho rằng năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 là ở mức xuất sắc. Trong đó, đến 45% cho rằng mức độ là khá. Đặc biệt, 18% cho rằng năng lực năng lực quản lý chỉ ở mức Trung bình, nhiều hơn tỷ lệ cho là xuất sắc. Tuy nhiên, kết quả đánh giá dọc lại cho một cái nhìn khả quan hơn về năng lực quản lý của cán bộ VDC1. Có đến 43% cho rằng mức độ là xuất sắc, 38% cho rằng mức độ là khá và chỉ 11% đánh giá trung bình. Như vậy, về năng lực quản lý, các nhân viên dưới quyền đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp mình cao hơn là sự đánh giá lẫn nhau giiữa các cán bộ quản lý. Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính các nhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khi tiêu chí khả năng quản lý người lao động là một trong 18 tiêu chí đánh giá năng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn. Tuy nhiên, với cơ chế phụ thuộc vào VDC, phạm vi hoạt động của VDC1 nói chung, của các cán bộ quản lý VDC1 nói riêng, đặc biệt là các cán bộ quản lý cấp trung gian nói chung còn hạn chế. Hầu hết cán bộ quản lý các phòng ban chưa được trao quyền để có thể hoạch định những chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh, công nghệ. Mà đây lại là những công việc cơ bản của các nhà quản lý nói chung. Quan sát cụ thể tiêu chí A03 (Khả năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ) với 6 tiêu chí cụ thể, thấy rằng: Nếu tạm tính điểm cho các tiêu chí được đưa ra đánh giá bằng cách tính trung bình giản đơn cho từng tiêu chí, loại trừ các trường hợp lựa chọn “không ý kiến”, tức là lượng hóa mức độ thỏa mãn các tiêu chí đưa ra của cán bộ thì kết quả cho thấy rằng, theo ý kiến đánh giá ngang, điểm cho các tiêu chí chỉ ở mức trung bình khá, từ 3.62 đến 3.75 điểm. Đây kà một kết quả khiến chúng ta phải suy nghĩ. Phải chăng, chính cơ chế của Trung tâm đã hạn chế rất nhiều các quyết định mang tính chiến lược của các cán bộ quản lý trung tâm, và do đó làm cho các năng lực của họ bị thui chột đi? Trình độ chuyên môn (Mã số B) Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý được đánh giá bởi 6 tiêu chí: Bằng cấp chuyên môn phù hợp, bằng cấp khoa học quản lý, phương pháp làm việc khoa học, năng lực thu thập và xử lý thông tin, tích cực học tập nâng cao trình độ và am hiểu nắm vững chuyên môn nghiệp vụ. Ở tiêu chí này (trình độ chuyên môn), chúng ta sẽ xem xét ý kiến đánh giá dọc là chủ yếu, ý kiến đánh giá ngang chỉ mang tính tham khảo. Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Theo kết quả đánh giá dọc, 43% đánh giá trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý VDC1 là xuất sắc, 34% đánh giá ở mức khá. Đây là một kết quả không tồi nếu như không có tỷ lệ 12% không ý kiến. Phải chăng, nhân viên dưới quyền không hiểu về trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý mình? Nguyên nhân này tỏ ra không mấy thuyết phục. Tuy nhiên, trong phạm vi luận văn này, chúng ta không có điều kiện để tìm nguyên nhân của “sự cố” này. Chỉ ghi nhận rằng, trình độ chuyên môn là một vấn đề đáng bàn. Có thể, đây là một điểm yếu mà chúng ta cần phải khắc phục khi đề ra phương hướng, giải pháp. Theo kết quả đánh giá chung ban đầu về trình độ chuyên môn, thấy rằng ở VDC1 có đến 68.6% cán bộ quản lý có trình độ đại học, còn lại là 31.4% có trình độ trên đại học. Rõ ràng trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý VDC1 không hề thấp. Tuy nhiên vấn đề là ở chỗ những khả năng đó của họ đã được áp dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm như thế nào. Chọn 3 tiêu chí có số lựa chọn “không ý kiến” nhiều nhất, không khó hình dung, đó lần lượt là các tiêu chí: Bằng cấp về khoa học quản lý (23.6%), bằng cấp chuyên môn phù hợp với lĩnh vực quản lý (17%) và trình độ ngoại ngữ (16%). Rõ ràng, khó có thể nói là nhân viên dưới quyền không biết rõ cán bộ quản lý của mình về các bằng cấp chuyên môn của họ, vì đó là một tiêu chí rất dễ “đo”. Chỉ có một lý giải duy nhất phù hợp, đó là những vấn đề này hơi khó nói đối với họ. Chính vì thế, việc lựa chọn trình độ chuyên môn làm một trong những tiêu chí để tập trung khắc phục là hoàn toàn phù hợp về cả mặt lý luận lẫn thực tiễn. Năng lực cá nhân (Mã số C) Đây là một tiêu chí đo lường tiềm năng của cán bộ quản lý. Nó dựa trên tất cả 6 tiêu chí: Khả năng giao tiếp, khả năng thuyết trình, khả năng tư duy phân tích, sáng tạo, khả năng đương đầu với các khó khăn, mạo hiểm và lạc quan, khả năng quan sát (bao quát công việc/hệ thống), khả năng chịu áp lực công việc. Theo kết quả thu đươc chúng ta có những nhận xét sơ bộ sau: Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân Nguồn: Điều tra của Phòng Tổ chức Hành chính Chỉ có 14% cán bộ quản lý cho rằng năng lực cá nhân của các đồng nghiệp mình là xuất sắc. Phần lớn, mức đánh giá là ở mức Khá (chiếm 59%). Kết quả có khả quan hơn khi năng lực cá nhân của cán bộ quản lý được nhìn nhận bởi các nhân viên dưới quyền. Theo đó, 45% nhân viên cho rằng năng lực cán bộ quản lý mình đạt mức độ xuất sắc. Nhưng nhìn chung, đây không phải là một kết quả tốt. Bởi vì nhìn vào các tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực cá nhân thì chúng ta có một cảm nhận rằng, để những người ngang cấp đánh giá nhau - tức là đánh giá ngang - sẽ khách quan và chính xác hơn, do đó, nếu phải cho trọng số cho 2 hướng đánh giá, kết quả đánh giá ngang sẽ được coi trọng và có điểm cao hơn. Kết quả công việc (Mã số D) Theo bảng điều tra của Trung tâm, kết quả công tác được lấy làm một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng cán bộ quản lý của Trung tâm. Đây là một tiêu chí khá phù hợp và tương đối dễ hiểu. Nó cho chúng ta thấy không những chất lượng nguồn nhân lực quản lý mà còn cho biết một cái nhìn sơ bộ về chất lượng quản lý tại VDC1. Tiêu chí này được đánh giá dựa trên 5 tiêu chí nhỏ như sau: Kết quả đạt được mục tiêu đề ra, hoàn thành chức năng nhiệm vụ được giao, hoàn thành kế hoạch được giao, hiệu quả của việc ra quyết định và hiệu quả của việc sử dụng vốn trong đơn vị. Biểu 7: Đánh giá kết quả công việc Nguồn: Điều tra của Phòng Tổ chức Hành chính Kết quả cho thấy hầu hết cán bộ quản lý đánh giá cán bộ các phòng ban khác ở mức độ khá (49%). Tuy nhiên, do mối liên hệ giữa các phòng ban có mức độ nên có đến 21% không có ý kiến về vấn đề này. Tình hình lại khác biệt so với kết quả đánh giá dọc. Tỷ lệ nhân viên dưới quyền cho rằng kết quả công việc của cán bộ quản lý mình là ở mức độ xuất sắc là 41%, còn lại có đến 37% đánh giá ở mức Khá. 12% là tỷ lệ không ý kiến. Trong quá trình kiểm phiếu, có một nhận xét rằng, đối với câu hỏi đánh giá về hiệu quả sủ dụng nguồn vốn thì phần lớn câu trả lời đều là “không ý kiến” (chiếm 25.4%). Như vậy, vấn đề tài chính vẫn luôn là vấn đề “khó nói”, và có lẽ điều tra theo phương pháp bản hỏi trên diện rộng như thế này là chưa hiệu quả. Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị Đây là hai vấn đề không được cán bộ công nhân viên trong VDC1 quá lưu ý. Đơn giản, không có nhiều bất mãn liên quan đến vấn đề này, và môi trường làm việc tại VDC1 là khá “bình yên”. Vả lại, đây lại là những câu hỏi cuối trong một bảng hỏi dài đến 5 trang, mọi người có tư tưởng trả lời cho xong. Bằng chứng cho thấy, hầu hết các câu trả lời cho 2 tiêu chí đưa ra là “xuất sắc”. Sau đây là biểu đồ thể hiện kết quả thống kê thu được: Biểu 8: Đánh giá phẩm chất đạo đức Biểu 9: Đánh giá Tư tưởng chính trị Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Một vài nhận xét về chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1: Như trên, chúng ta đã đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1, có một số nhận xét được đưa ra là: Ưu điểm Về cơ bản, chất lượng nguồn nhân lực quản lý của VDC1 được đánh giá khá cao, thể hiện ở tỷ lệ đáng kể các cán bộ quản lý của VDC1 được đánh giá ở mức xuất sắc các tiêu chí được đưa ra. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay là có thể đảm nhiệm được công việc hiện tại của Trung tâm. Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị cũng là một tiêu chí được đánh giá khá cao. VDC1 là một công ty Nhà nước cho nên vấn đề mâu thuẫn lợi ích ít khi xảy ra. Đây cũng là một môi trường tương đối “hiền hòa” để nuôi dưỡng những con người tài đức. Những tồn tại Còn có một tỷ lệ đáng kể đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý chỉ ở mức trung bình. Ở một số tiêu chí chẳng hạn như trình độ chuyên môn, kết quả công tác…thì điều này là khó chấp nhận. Qua điều tra bằng phỏng vấn một số cán bộ quản lý trong Trung tâm, nhận thấy rằng hầu hết các cán bộ quản lý không hiểu rõ định hướng lâu dài của Trung tâm trong thời gian tới, khi VNPT chuyển sang mô hình tập đoàn, hay Việt Nam gia nhập WTO. Có nghĩa là, cán bộ quản lý VDC1 chưa ý thức được các công việc trong tương lai cũng như cũng như yêu cầu đặt ra đối với bản thân trong thời gian tới. Xuất phát từ vấn đề nhận thức, có thể kéo theo những vấn đề nghiêm trọng hơn về sau: Chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đáp ứng được yêu cầu công việc quản lý của VDC1 Nếu như môi trường kinh doanh không có gì biến đổi và VDC luôn được là “đứa con cưng” của VNPT, thì việc đầu tư nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực quản lý quả là rất lãng phí. Tuy nhiên, dưới áp lực từ nhiều phía, VDC1 không thể không thay đổi. Vì đó là điều kiện tiên quyết để VDC1 có thể tồn tại và phát triển trong thời đại cạnh tranh khốc liệt và không ai là không phải “chơi” theo luật thị trường “mạnh được yếu thua” cả. 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Như chúng ta đã phân tích trong phần cơ sở lý luận, chất lượng nguồn nhân lực quản lý hầu hết chịu sự chi phối của Cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự và hệ thống đào tạo nhân sự. Sau đây, chúng ta sẽ phân tích những nhân tố ấy, và xem nó đã tác động như thế nào đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói riêng. 2.3.1. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của VDC1 được thể hiện theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của VDC1 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Đội BH 1 Nhóm cài đặt dịch vụ Nhóm Bán hàng Đội BH 2 Nhóm Đại lý Nhóm Bưu điện Tổ KT & HTDV HP Đài TB TSL NA P.Thị trường Marketing Nhóm PT KD Thị trường PGĐ Kinh doanh PGĐ Kỹ thuật P.CNTT Đài TBHN Nhóm Chế bản Nhóm Truyền số liệu P.Kỹ thuật Nhóm Mạng lưới Nhóm Hệ thống máy chủ DV Đài KTM Đài TB ĐB Đài Web GĐ VDC1 P.TCHC Hành chính Tổ chức PGĐ Hành chính Ban KD ĐT Kinh doanh Giảng viên Nhóm Dự án Nhóm Bán hàng Nhóm Kỹ thuật triển khai & Bảo hành Tổ đầu tư P.KTTC P.DA KDTB Nhóm Tổng hợp P.Kế hoạch Nhóm Quản lý tài sản Nhóm Công tác kế hoạch Nhóm NCPT SP DV mới Qua sơ đồ, chúng ta có thể thấy rằng VDC1 có một mô hình cơ cấu tổ chức của một công ty kinh doanh độc lập, mặc dù VDC1 là một trung tâm phụ thuộc VDC. Chúng ta sẽ đánh giá cơ cấu tổ chức theo 3 tiêu chí sau: Vấn đề phân cấp quản lý, về việc quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, về quan hệ phối hợp giữa các đơn vị chức năng, các cá nhân, hai khối sản xuất kinh doanh và Khối chức năng. Về phân cấp quản lý, có những điểm đáng ghi nhận như sau: VDC1 phân thành 2 cấp quản lý (Ban giám đốc và các trưởng phó các đơn vị) là hoàn toàn phù hợp trong điều kịên hiên nay, tạo điều kiện thuận lợi cho việc quy định các chức năng nhiệm vụ và quyền hạn cho các đơn vị. Ngoài ra, sự phân chia thành các tổ đội nhóm nhỏ cũng tạo nên một sự linh hoạt cho tổ chức, kịp thời thực hiện những chức năng nhiệm vụ cụ thể, mang tính ngắn hạn của Trung tâm. Về quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, Trung tâm đã xây dựng một hệ thống văn bản khá đầy đủ và toàn diện quy định cho từng đơn vị, tạo cơ sở tiền đề cho công tác quản lý của đơn vị. Với năng lực và nhiệm vụ của các trưởng đơn vị thì quyền hạn được trao là tương đối đầy đủ để có thể thực hiện công việc hiện tại của Trung tâm. Về quan hệ phối hợp, Trung tâm đã tạo điều kiện tương đối thuận lợi để các đơn vị có thể phối hợp các chức năng nhiệm vụ, hỗ trợ thực hiện công việc lẫn nhau. Trong nội bộ Trung tâm, sự phối hợp giữa hai khối chức năng và sản xuất kinh doanh là khá tốt. Khối chức năng làm tốt chức năng tham mưu tư vấn cho lãnh đạo Trung tâm trong công tác quản lý và hỗ trợ khối sản xuất kinh doanh. Ban giám đốc Trung tâm cũng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp giữa các đơn vị với nhau, góp phần giảm mâu thuẫn giữa các đơn vị trong quá trình thực hiện công việc. Tuy nhiên, trong cơ cấu tổ chức của Trung tâm vẫn còn một số điểm yếu gây ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói riêng. Sau đây, chúng ta sẽ điểm một vài điểm yếu gây ảnh hưởng không tốt đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý, trên cơ sở đó, sẽ đề ra những phương hướng, biện pháp khắc phục, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Cơ cấu tổ chức của VDC1 còn bị phân tán và chưa tập trung được nguồn lực của Trung tâm một cách hiệu quả, dẫn đến một số khó khăn trong công tác quản lý của của lãnh đạo, đồng thời cũng tạo ra sức ép về tâm lý và thời gian không cần thiết. Chẳng hạn, một đơn vị trong Trung tâm có thể được phân công phụ trách nhiều sản phẩm, dịch vụ. Thành ra, đơn vị bán hàng chỉ cố gắng đầu tư nhiều vào các sản phẩm dễ tiêu thụ mà không để ý đến những sản phẩm dịch vụ tiềm năng, đòi hỏi kỹ năng bán hàng tiên tiến, nhưng lại có thể cho hiệu quả rất cao nếu chịu đầu tư, và phù hợp với định hướng thị trường của Trung tâm. Mặt khác, cơ cấu tổ chức của Trung tâm chưa thể hiện được sự gắn kết với thị trường, chưa thể hiện được định hướng thị trường của Trung tâm. Vì vậy, nếu có một sự biến động lớn về thị trường, chẳng hạn như việc Việt Nam gia nhập WTO, VDC1 sẽ dễ gặp lúng túng do không đón đầu được sự thay đổi đó. Các nhiệm vụ chức năng của các đơn vị còn có nhiều trùng lắp, và trên thực tế nhiều đơn vị chưa thực hiện đúng với các chức năng nhiệm vụ được giao phó, gây cản trở trong việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ của các đơn vị có liên quan. 2.3.2. Tuyển dụng nhân sự Tại VDC1, chủ yếu việc tuyển dụng được tiến hành theo những tiêu chí mà cấp trên giao phó, và đúng quy trình tuyển dụng của VNPT. Hiện tại VDC1 đang tiến hành xây dựng quy trình Tuyển dụng cho riêng mình, đáp ứng nhu cầu thực tế sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Tuy nhiên, trên thực tế, việc tuyển dụng ở VDC1 chưa có một tác động tích cực tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Bởi vì, ở VDC vẫn còn mang nặng cơ chế thăng tiến theo thâm niên công tác. Ở các công ty nhà nước nói chung, ở VDC1 nói riêng, việc tuyển dụng nhân sự vào làm cán bộ quản lý là một điều khá hiếm hoi. Hầu hết cán bộ hiện nay tại VDC đều là những người công tác lâu năm tại Công ty hoặc Trung tâm. Chất lượng của bộ phận nguồn nhân lực này phụ thuộc hầu hết vào việc đào tạo và các chế độ khác của Trung tâm trong những năm vừa qua. Điều này có một thuận lợi là những cán bộ này có một sự hiểu biết nhất định về Trung tâm, hay ít ra về ngành nghề mà mình công tác, không bị bỡ ngỡ và có những “tai nạn” đáng tiếc. Việc tuyển dụng ở Trung tâm hiện nay đang được giao cho một chuyên viên chuyên trách. Chuyên viên này phụ trách việc tuân theo quy trình và quy chuẩn tuyển dụng của Tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam. Trong quyền hạn và nghĩa vụ của mình, chuyên viên này thực hiện khá tốt những nhiệm vụ mà Trung tâm giao phó. Đây cũng là người đang phụ trách việc xây dựng quy trình Tuyển dụng cho Trung tâm, sẽ đệ trình Ban giám đốc trong thời gian sớm nhất. Trong quy chế tuyển dụng của Tổng công ty BCVT Việt Nam có xác định các đối tượng không phải qua hình thức thi tuyển, bao gồm: Nguời nước ngoài hoặc Việt kiều ký kết hợp đồng làm việc với các đơn vị trong Tổng công ty; cán bộ quản lý, các chuyên gia giỏi làm việc tại các đơn vị thành viên cơ quan quản lý Nhà nước hoặc doanh nghiệp khác và các cán bộ chuyên môn có học hoàm học vị cao. Nhìn từ bên ngoài, có vẻ đây là một hoạt động hướng tới chính sách “chiêu hiền đãi sĩ” của Tổng công ty. Tuy nhiên, điều này tạo nên những điểm không rõ ràng trong quy chế tuyển dụng của Tổng công ty. Như thế nào là chuyên gia giỏi? Và người nước ngoài hay Việt Kiều thì có thể đảm bảo đáp ứng nhu cầu công việc hay không?... Điều này đi ngược với nguyên tắc tuyển dụng xuất phát từ yêu cầu công việc của Quản trị nhân lực. Cũng như bất kỳ công ty Nhà nước nào khác, ở VDC1 có áp dụng chính sách ưu tiên cho các đối tượng chính sách trong quy trình tuyển dụng. Điều này thể hiện truyền thống nhân nghĩa của dân tộc ta, và là một nét văn hóa rất đẹp ở các công ty Nhà nước. Tuy nhiên, về lâu dài, việc thay đổi cơ chế tuyển dụng là một việc làm mang ý nghĩa sống còn đối với Trung tâm trong thời kỳ cạnh tranh lao động chất xám hiện nay. Vấn đề này, chúng ta sẽ đề cập cụ thể hơn ở phần giải pháp. 2.3.3. Bố trí nhân sự Ở VDC1, cũng như hầu hết doanh nghiệp Nhà nước hiện nay việc bố trí nhân sự, đặc biệt đối với nguồn nhân lực quản lý, là chưa được coi trọng. Việc đề bạt cũng không được tiến hành như một hoạt động định kỳ để có thể khuyến khích tinh thần người lao động nói chung, cán bộ quản lý nói riêng. Hầu hết các hoạt động thăng tiến, đề bạt đối với cá vị trí quản lý chỉ được tiến hành khi một vị trí quản lý bị khuyết, do biên chế đó về hưu, hoặc chuyển công tác sang đơn vị khác trong VNPT theo quyết định của Tổng công ty. Nhìn chung, công tác bố trí nhân sự tại VDC1 chưa có một tác dụng thực sự đối với chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm. 2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cũng như Tuyển dụng và bố trí nhân sự, việc đào tạo nhân sự tại trung tâm cũng tuân theo những quy trình và quy chuẩn mà Công ty quy định. Tất nhiên, điều này cũng một phần căn cứ vào tình hình thực tế tại Trung tâm, và Trung tâm có quyền yêu cầu VDC phê chuẩn nhu cầu đào tạo của mình. Tại VDC, chính sách về đào tạo được chia làm các cấp độ khác nhau. Cấp độ đầu tiên là cấp độ 1, đào tạo phổ cập, là chương trình đào tạo đối với tất cả các cán bộ công nhân viên vào công tác tại công ty. Cấp độ thứ 2 là đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, nhằm đáp ứng kị thời nhu cầu sản xuất kinh doanh, giảm thiểu lo lắng, kịp thời thích ứng với công việc. Cấp độ này thường chỉ thực hiện với lao động đã có thời gian công tác trên 1 năm tại công ty. Cấp độ 3 là cấp độ đào tạo chuyên sâu, thường chỉ áp dụng với cán bộ công nhân viên đã có thời gian công tác tại công ty từ 3 năm trở lên. Giai đoạn này bao gồm các chương trình đào tạo nhằm hình thành đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao và cán bộ nguồn trong mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty. Sau đây là lưu đồ quy trình đào tạo theo quy định của công ty: Xác định nhu cầu đào tạo Tổ chức thực hiện đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Kết thúc đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo là do các đơn vị xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh của bản thân mình mà đăng ký nhu cầu đào tạo tại phòng TCHC của Trung tâm. Sau đó, bộ phận Tổ chức lao động tập hợp, phân tích nhu cầu đào tạo của các đơn vị và lên kế hoạch đào tạo, trình giám đốc phê duyệt và thông báo cho các đơn vị ngay sau khi có quyết định của giám đốc. Bộ phận TCLĐ cũng phải tuyển chọn cán bộ tham gia các khóa đào tạo và tổ chức các khóa đào tạo ngay sau khi được giám đốc phê duyệt. Kết thúc quá trình đào tạo, bộ phận TCLĐ ở Trung tâm lại tổ chức đánh giá kết quả, hiệu quả của các khóa đào tạo đã tiến hành. Mỗi cán bộ được đào tạo sẽ được tự đánh giá chất lượng, sự phù hợp của khóa đào tạo đối với công việc hiện tại của bản thân. Hồ sơ cá nhân và các văn bằng, chứng chỉ sẽ được Trung tâm lưu giữ và quản lý Như vậy có thể thấy rằng công ty đã có một quy trình tương đối toàn diện để có thể đào tạo tốt nhất cho cán bộ công nhân viên Như trên đã nói, việc đào tạo cho cán bộ quản lý tại VDC1 hầu hết được tiến hành ở cấp độ 3, dành cho các nhân viên có tiềm năng công tác tại công ty từ 3 năm trở lên. Trong năm 2005 vừa qua, VDC1 đã tiến hành đào tạo cho khoảng 36 – 37 lượt cán bộ quản lý thông qua 21 khoá do Trung tâm tổ chức và 19 khoá phối hợp cùng công ty. Như vậy, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo là tương đối lớn (so với tổng số 35 cán bộ quản lý từ cấp phòng ban trở lên) Chất lượng đào tạo nhìn chung tương đối tốt, theo như nhận xét của chuyên viên đào tạo VDC1. Theo kết quả một cuộc điều tra phỏng vấn nhỏ đối với các cán bộ được tham gia đào tạo, nhìn chung các khoá đào tạo đã đáp ứng nhu cầu về công việc hiện tại của mỗi vị trí công việc. Câu trả lời cho việc đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai thông thường lại là “không rõ”. 2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc Hiện nay việc đánh giá thực hiện công việc của VDC1 chủ yếu được tiến hành cho các đối tượng là các nhân viên tác nghiệp. Việc đánh giá này dựa trên bảng chấm công, mà chủ yếu là theo dõi thời gian làm việc – đúng hơn là thời gian có mặt tại Trung tâm. Gần đây, như đã giới thiệu ở trên, VDC1 đã tiến hành lấy ý kiến toàn thể CBCNV VDC1 về cán bộ quản lý trong Trung tâm. Đây là một tín hiệu đáng mừng. Tuy nhiên, do là lần đầu tiên tiến hành công việc này, việc điều tra cũng như sử dụng kết quả điều tra là chưa thực sự hiệu quả. Bảng hỏi đưa ra, như chúng ta đã thấy, là quá dài so với yêu cầu. Chúng ta có thể hình dung, đối với mỗi cán bộ quản lý cấp trung gian, số phiếu nhận được là 34 phiếu, tức phải trả lời tới 2380 câu hỏi (Mỗi bảng hỏi có 70 câu hỏi). Yêu cầu về chất lượng trả lời, do vậy, khó có thể đảm bảo. Đó là nguyên nhân của hơn 300 phiếu hoặc không hợp lệ hoặc không thu hồi được, và việc trả lời cho qua chuyện của một số CBCNV. Tính thiếu chuyên nghiệp còn thể hiện ở chỗ, việc thống kê một số lượng phiếu như vậy (hơn 1000 phiếu), lại được giao cho duy nhất một nhân viên của Phòng TCHC, trong khi nhân viên này còn phải đảm nhiệm các công việc khác của phòng. Kết quả điều tra phần nào đã cho thấy một số bất cập trong bộ phận nguồn nhân lực quản lý VDC1, nhưng kết quả đó lại không được công khai, đó được coi là “tài liệu mang tính nhạy cảm” của Trung tâm. Kết quả đánh giá của mỗi cán bộ quản lý chỉ có 3 đối tượng được biết, đó là bản thân cán bộ quản lý đó, giám đốc và nhân viên phụ trách thống kê. Như vậy, kết quả điều tra chưa được sử dụng một cách hiệu quả, chưa mang lại một hiệu quả thiết thực trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý của Trung tâm. 2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp Theo dõi các thông tin về VDC nói chung, VDC1 nói riêng trên các phương tiện thông tin đại chúng, có thể thấy rõ một điều rằng Công ty và Trung tâm đang cố gắng để xây dựng một giá trị văn hóa doanh nghiệp mạnh, tích cực. Tuy nhiên, phần lớn CBCNV trong VDC1 chưa nhận thức được điều đó. Lỗi này là ở công tác xây dựng chiến lược của đội ngũ cán bộ quản lý, cũng như việc tuyên truyền của VDC1. Có thể so sánh chất lượng văn hóa doanh nghiệp của VDC1 với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của nó: FPT. Ở FPT, khi bước vào chúng ta luôn có cảm giác là đang vào một doanh nghiệp năng động, với những con người trẻ trung, nụ cười luôn nở trên môi. Việc thiết kế nơi làm việc của FPT cũng góp phần tích cực tạo nên cảm giác ấy. Miễn là anh làm việc hiệu quả chăm chỉ, còn anh làm gì với nơi làm việc của anh, điều đó không quan trọng. Đây là một yếu tố cực kỳ cần thiết, vì lao động của FPT cũng như ở VDC1 đều yêu cầu sự vận động trí óc rất lớn. Sự thoải mái không gò bó do vậy có tác dụng to lớn trong việc thúc đẩy khả năng làm việc của CBCNV. Như vậy, một cách tổng quát, trong khuôn khổ quyền hạn của mình, VDC1 đã làm tương đối tốt chức năng nhiệm vụ thúc đẩy chất lượng nguồn nhân lực quản lý của trung tâm. Tuy nhiên, do những hạn chế về mặt cơ chế, chính sách khiến cho VDC1 chưa thực sự chủ động, phát huy tối đa tiềm lực vốn rất dồi dào của mình. Vấn đề này, chúng ta sẽ đề cập trong phần sau của luận văn. CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1 3.1. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Chúng ta đang ở giai đoạn nhiều biến động nhất của nền kinh tế thế giới và trong nước. Việt Nam lại nằm trong khu vực được đánh giá có nền kinh tế năng động nhất toàn cầu. Cánh cửa hội nhập đang dần hé mở, khi mà theo đúng tiến trình thì cuối năm nay, Việt Nam sẽ chính thức gia nhập WTO, kết thúc thời kỳ đàm phán đầy khó khăn, gian khổ. Trước tình hình đó, hầu hết các ngành nghề sản xuất kinh doanh trong nước đã kịp khởi động để có thể thích nghi và phát triển trong môi trường kinh doanh còn nhiều mới mẻ và lạ lẫm sau này. Các doanh nghiệp Nhà nước nói chung, VDC1 nói riêng cũng đã đến lúc phải thay đổi, đáp ứng yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Trong điều kiện hội nhập kinh tế, những thế mạnh mang tính “độc quyền” của một công ty Nhà nước đang dần dần bị giỡ bỏ. Một môi trường kinh doanh hoàn toàn tự do, bình đẳng do vậy đang là một thách thức to lớn đối với VDC1. VDC1 cần phải có một thay đổi mang tính tổng thể, để có thể đáp ứng và không ngừng phát triển trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt này, biến các thách thức to lớn thành thời cơ của riêng mình. Mọi sự thay đổi đều phải bắt đầu từ Nguồn nhân lực quản lý. Trong thời gian tới, nguồn nhân lực quản lý VDC1 cần phải được chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế, đáp ứng yêu cầu của hội nhập và toàn cầu hóa, một xu hướng dù muốn hay không thì tất cả các doanh nghiệp rồi cũng bị cuốn vào. Tính cạnh tranh của VDC1 cũng là một vấn đề cần được cân nhắc trong việc hoạch định những chiến lược lâu dài cho Trung tâm. Muốn cạnh tranh được trong điều kiện mới mẻ này, sự khác biệt là một yêu cầu không thể thiếu đối với nguồn nhân lực quản lý VDC1. Có nghĩa là, chúng ta không chỉ xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý “được việc” mà còn phải “có bản sắc”, một bản sắc không thể xây dựng trong ngày một ngày hai được. Chất lượng là những đặc tính “có ích”, cho nên để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay của Trung tâm, cần phải lấy những yêu cầu của công việc trong hiện tại và đặc biệt là trong tương lai của VDC1 làm trung tâm. Trước hết, VDC1 phải nhanh chóng hoàn thiện công tác phân tích công việc cho tất cả các vị trí công việc trong Trung tâm. Bởi đó sẽ là cái gốc của tất cả hoạt động sau này nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Chúng ta đã tiến hành phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1, đó sẽ là những điểm mấu chốt mà chúng ta tác động vào với mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý là không chỉ nâng cao chất lượng của từng cán bộ quản lý, mà còn cho cả đội ngũ cán bộ quản lý. Cho nên, trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1, không thể thiếu việc tăng cường kỷ luật lao động, cơ chế phối hợp, hợp tác trong công việc, và xây dựng giá trị văn hóa doanh nghiệp… Các biện pháp cụ thể, chúng ta sẽ đề cập trong phần sau của luận văn. 3.2. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Như các phần trên chúng ta đã đề cập, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý trước hết ban giám đốc phải có một cái nhìn đúng đắn về vấn đề này. Tất nhiên, một sự thay đổi mang tính đột phá là không thể, bởi nhiều lý do, ảnh hưởng đến lợi ích của nhiều người, và do đó, nó sẽ phải trả một cái giá quá đắt, người ta vẫn gọi là “giá của sự đổi mới”. Trong phạm vi luận văn, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp có thể áp dụng trong điều kiện hiện tại, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và định hướng trong thời gian tới của Công ty VDC và Trung tâm VDC1. 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức VDC đang kinh doanh trong một lĩnh vực được xem là sôi động nhất và thay đổi nhanh nhất của nền kinh tế toàn cầu - nền kinh tế trí thức. Đây không còn là lĩnh vực mới mẻ, nhưng vẫn còn rất nhiều tiềm năng, mở rộng cho tất cả các đối tượng. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức của VDC nói chung, VDC1 nói riêng cần phải linh hoạt và năng động hơn nữa, để có thể đón đầu những thay đổi với những cơ hội và thách thức mới. Chúng ta đã phân tích tình hình cơ cấu tổ chức của VDC1 với những điểm mạnh và điểm yếu. Căn cứ vào đó, chúng ta sẽ đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện nó. Sau đây là những biện pháp cụ thể căn cứ vào những điểm bất hợp lý còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức của VDC1 Đối với những sản phẩm mang tính trọng điểm, cần đầu tư nhiều và mang tính cạnh tranh cao, Trung tâm nên mở một phòng ban hay trung tâm riêng để quản lý và kinh doanh sản phẩm đó. Cán bộ quản lý của các phòng ban này yêu cầu trước hết phải là người am hiểu đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm và có một kỹ năng bán hàng tiên tiến, có thể thuyết phục khách hàng hiểu được những ưu việt của sản phẩm. Đội bán hàng số 1 và đội bán hàng số 2 trong thời điểm hiện tại trước hết cần thay đổi cách nhìn nhận về các sản phẩm của Trung tâm, và cần đầu tư hơn nữa vào các sản phẩm chưa “đắt khách” nhưng có tiềm năng. Để tạo sự hiệu quả hơn cho công việc của các đội bán hàng, cần trao quyền cho họ lớn hơn trong việc định các chính sách giá của các sản phẩm sao cho có thể phù hợp nhất với điều kiện thị trường mà họ nắm rất vững. FPT và các đối thủ cạnh tranh khác đều đã có chính sách giá linh hoạt, qua đó có thể nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Có lẽ, VDC1 nên lưu ý vấn đề này. Cần đơn giản hóa Cơ cấu tổ chức của Trung tâm, như vậy sẽ có thể giúp các lãnh đạo hiểu rõ hơn nhiệm vụ và quyền hạn của vị trí công việc mình đảm nhận, việc mô tả công việc rõ ràng là một điều kiện cần nhưng chưa đủ để các cán bộ quản lý có thể nắm vững được các công việc bản thân, đồng thời trau dồi năng lực trình độ đáp ứng nhu cầu công việc của mình. Hiện nay, cơ cấu tổ chức của VDC1 đang có những sự phức tạp không cần thiết. Chẳng hạn, sự phân ra làm 2 đội bán hàng hiện tại của Trung tâm. Đội bán hàng số 2 chịu trách nhiệm bán hàng thông qua hệ thống bưu điện trong khi đội bán hàng số 1 chịu trách nhiệm bán hàng thông qua hệ thống đại lý. Cả hai đội cùng bán cùng một loại hàng hóa, cho nên việc phân tách như vậy là chưa hợp lý. Nhìn chung nó chỉ thuận lợi cho Ban giám đốc trong việc quản lý, chưa phù hợp cho các đội bán hàng trong giao dịch thị trường, hạn chế năng lực của các đội trưởng, đội phó của hai đội bán hàng. Theo một cuộc điều tra nhỏ, có khá nhiều cán bộ công nhân viên không thuộc hai đội bán hàng cũng không hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của 2 đội bán hàng, và không hiểu “ngụ ý” của việc phân ra làm 2 đội bán hàng như thế. Các quy định về sự phối hợp hoạt động giữa các đơn vị trong Trung tâm cần cụ thể và rõ ràng hơn. Một đơn vị không thể là nguyên nhân cản trở hoạt động của một đơn vị khác. Cơ chế phối hợp rõ ràng có nghĩa là các đơn vị phải hiểu rằng việc cung cấp thông tin cho các đơn vị khác cũng nằm trong nhiệm vụ của mình. Trong thời gian tiến hành khảo sát đánh giá cán bộ mà chúng ta đã nói ở trên, Phòng TCHC gặp rất nhiều khó khăn trong thu thập bảng hỏi vì sự thiếu hợp tác của các đơn vị và các cá nhân trong VDC1. Kết quả là việc điều tra đã tiến hành trế 1 tháng so với dự định. Bất kỳ một “trục trặc” nào trong việc phối hợp hoạt động một khi được báo cáo lên cần phải được xử lý một cách thỏa đáng, tránh việc các đơn vị coi đó là việc “làm cũng được, không làm cũng chẳng sao”. Từ thực tế này, đề nghị Trung tâm nhanh chóng xây dựng và soạn thảo những cơ chế phù hợp, những quy định về nhiệm vụ hợp lý, theo đúng với chu trình công việc của Trung tâm. Hiện nay, Trung tâm đang tiến hành phân tích công việc, tiến tới hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Trung tâm. Đây là chỉ đạo của ban giám đốc, đứng trước thách thức mới mà Trung tâm đang phải đối mặt hiện nay. Điều này chứng tỏ Ban giám đốc đã có một cái nhìn chiến lược đối với định hướng phát triển về lâu dài của Trung tâm. 3.2.2. Tuyển dụng nhân sự Như chúng ta đã biết, việc tuyển dụng và bố trí nhân sự tại VDC1 hiện nay vẫn mang đậm nét “truyền thống”. Tức là việc chỉ tuyển dụng công nhân viên, cán bộ quản lý thông thường phải có một thâm niên công tác lâu năm tại Trung tâm. Rõ ràng, đó là một sự lãng phí về nguồn nhân lực. Trong khi các công ty nước ngoài và các doanh nghiệp tư nhân, liên doanh đang dành giật nhau trên thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiếm hoi, cầu vượt quá cung, thì sự đứng yên của VDC1 quả là một sự lạc hậu, và hậu quả sẽ có thể thấy được trong thời gian 5 – 10 năm tới. Chính vì thế, đã đến lúc VDC1 nhanh chóng gia nhập thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiện nay, để có thể có thể tìm kiếm cho mình những cán bộ quản lý tài ba. VDC1 có một điểm rất thuận lợi để thu hút nguồn nhân lực cấp cao, đó là tiếng tăm của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin, và rất nhiều người cho rằng được vào làm việc tại VDC1 là một cơ hội, một niềm hãnh diện, tự hào. Quy trình tuyển dụng cho riêng VDC1 cũng cần sớm được ban hành, và ứng dụng nó trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao. Trong việc xây dựng quy trình tuyển dụng, cần chú ý đến các khả năng về năng lực quản lý, sự nhanh nhạy, khả năng chịu áp lực công việc…để có thể xây dựng một bài kiểm tra phù hợp. Các bài trắc nghiệm về các khả năng này có thể có khá đầy đủ trên Internet. Việc thuê một chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng là rất cần thiết trong việc hoàn thiện quy trình này, tránh được những chủ quan duy ý chí. Thuê các công ty tư vấn nguồn nhân lực cấp cao cũng là một việc làm cần cân nhắc. Bởi thực tế cho thấy hoạt động của các công ty như thế này hiện nay là khá hiệu quả, họ có trong tay rất nhiều hồ sơ của các ứng viên tiềm năng, và sẵn sàng chia sẻ với Trung tâm, tất nhiên với một giá cả phù hợp. Xin đề nghị một số công ty tiếng tăm trong lĩnh vực này: L & A, Netviet, Pricewaterhouse Cooper…. 3.2.3. Bố trí nhân sự Theo quan điểm trong chiến lược đào tạo và bồi dưỡng nhân tài của Trung Quốc, “chọn người và dùng người sai lệch là một sai lầm lớn, để nhân tài mai một cũng là sai lầm lớn”. Qua đó chúng ta có thể thấy rõ tầm quan trọng của việc bố trí nhân sự tới sự thành công của tổ chức nói chung, của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói riêng. Xuất phát từ yêu cầu công việc của Trung tâm, Ban giám đốc Công ty VDC cũng như Trung tâm VDC1 cần đánh giá và bố trí linh hoạt đội ngũ cán bộ quản lý của mình. Có nghĩa là khi một nhân viên hay cán bộ cấp cơ sở có tiềm năng, họ không phải đợi đến lúc có “chỉ tiêu” từ trên xuống, tức có một vị trí công việc hoặc trống do lao động đó về hưu hoặc do Tổng công ty chuyển đi nơi làm việc khác, mới được đề bạt hay thăng tiến Việc bố trí nhân sự cũng bao gồm cả việc các cán bộ quản lý bố trí công việc cho nhân viên dưới quyền mình. Muốn được như vậy, cán bộ quản lý phải được trao đủ quyền, có quyền quyết định tới các vị trí công việc của nhân viên dưới quyền, vì trong quá trình làm việc, họ mới là người hiểu rõ nhân viên của mình nhất. Điều này tạo một cơ cấu công việc linh hoạt, cở mở trong phạm vi từng đơn vị, tạo điều kiện quản lý dễ dàng, nâng cao không chỉ năng lực cá nhân người cán bộ quản lý mà còn là cả đội ngũ cán bộ quản lý. 3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trung tâm đã có một quy trình đào tạo tương đối hoàn chỉnh và hiệu quả. Tuy nhiên, chất lượng đào tạo không chỉ phụ thuộc vào quy trình, mà còn phụ thuộc vào chất lượng thực hiện các quy trình đó. Việc đào tạo hiện nay được phân thành 3 cấp độ như vậy là khá phù hợp, nhưng đối tượng cho từng cấp độ là thiếu hợp lý, đặc biệt là ở cấp độ 3. Nên linh hoạt hơn trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo, dựa vào định hướng lâu dài của Trung tâm. Có như vậy, tất cả các nhân viên có tiềm năng trong Trung tâm mới có được cơ hội phát triển lâu dài, nếu họ thực sự có năng lực. Điều này cũng có tác dụng tạo một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ Trung tâm. Hiện nay ở Việt Nam chưa có một Trung tâm đào tạo cán bộ quản lý quy mô lớn nào, ngoại trừ các trường Đại học như Học viện chính trị Hồ Chí Minh hay Học viện Hành chính quốc gia lại thường chỉ tập trung vào việc đào tạo cán bộ quản lý khu vực hành chính Nhà nước. Đây là một thách thức đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp, không chỉ riêng gì VDC1. Giải pháp được đưa ra ở đây là Trung tâm nên chọn một Trường đại học kinh tế có uy tín để gửi gắm đội ngũ cán bộ quản lý của mình. Để các khóa đào tạo đạt kết quả tốt nhất, đúng với yêu cầu của mình, Trung tâm nên đưa ra những yêu cầu đối với khóa đào tạo về những kết quả đào tạo muốn đạt được, những bài học tình huống trung tâm muốn giải quyết, trên thực tế đã xảy ra tại trung tâm hoặc có khả năng xảy ra trong tương lai… Ngoài ra, về nội dung chương trình đào tạo, cần chú ý đến kỹ năng quản lý, vì đây là nội dung thực sự thiết thực. Để phù hợp với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, ngoại ngữ cũng rất quan trọng. Có thể nói không có vị trí công việc nào lại không cần đến ngoại ngữ ở một mức độ nào đó, đặc biệt lại là vị trí cán bộ quản lý. Chính vì thế, việc đào tạo và đào tạo lại ngoại ngữ cho cán bộ quản lý Trung tâm đáp ứng yêu cầu công việc là một vấn đề đặt ra. Trước tiên, cần đào tạo cho các cán bộ có nhu cầu công việc buộc phải đối ngoại nhiều như cán bộ các phòng Thị trường, kỹ thuật, đài truyền báo, đài Web… Về thời gian đào tạo, cần chú ý tránh các thời gian bận rộn của Trung tâm để có thể giảm thiểu chi phí cơ hội, và mang lại hiệu quả học tập cao nhất. 3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc VDC1 cần nhận thức đúng đắn hơn nữa vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm. Đánh giá thực hiện công việc cần được tiến hành thường xuyên hơn nữa, nhất là đối với các đối tượng được đánh giá là cán bộ quản lý. Trong đánh giá các đối tượng này, cần thiết kế lại bảng hỏi theo hướng gọn nhẹ hơn, tránh gây các phiền hà không cần thiết đối với những người được hỏi. Và một khi đã tiến hành điều tra, việc sử dụng kết quả ấy như thế nào cũng cần được chú ý cân nhắc. Đó nên là cơ sở chính cho việc bố trí nhân sự trong Trung tâm, là cơ sở cho kỷ luật lao động và các chính sách lương bổng, phúc lợi… Hiện nay, tại Trung tâm điện toán và truyền số liệu mới chỉ có các quy định về thời gian làm việc, về sử dụng thẻ cá nhân, trách nhiệm cá nhân đối với nơi làm việc, về đồng phục, họp và hội thảo, công tác vệ sinh công nghiệp… Nói tóm lại là những quy định mang tính thủ tục, hành chính, và việc vi phạm của mỗi cá nhân không gây nhiều hậu quả có thể thấy được. Hàng năm, hầu như không bao giờ có cán bộ quản lý nào bị kỷ luật vì những quy định ấy. Một phần cũng do công tác kiểm tra giám sát còn chưa thực sự nghiêm ngặt. Trong kỷ luật lao động, cần thiết nhất là có những quy định trong thực hiện công việc, những chế độ thưởng phạt khi hoàn thành hay không hoàn thành những công việc được giao. Một nhân viên chưa hoàn thành công việc được cán bộ quản lý giao phó, sẽ bị phạt gì, với mức độ như thế nào? Hay một cán bộ quản lý đi ngược với các mục tiêu, sứ mệnh của đơn vị sẽ có chế độ gì để phạt?… Nói chung, việc kỷ luật lao động cần phải có những quy định cụ thể hơn, và đi vào thực tế lao động sản xuất hơn nữa. 3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm tương đối trừu tượng. Có thể hiểu đó là các giá trị được mọi người trong doanh nghiệp chấp nhận. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một việc làm không thể ngày một ngày hai mà thành công được. Nhưng nó cần một điểm bắt đầu! Trong phạm vi VDC1 với 254 CBCNV, việc xây dựng một phong cách, một giá trị chung là thuận lợi, nhưng do quy mô nhỏ nên rất khó phát động phong trào một cách sôi nổi được. Nhà quản lý là người khởi tạo văn hóa doanh nghiệp, cho nên, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý xem ra có vẻ luẩn quẩn. Tuy nhiên không vì thế mà văn hóa doanh nghiệp bị coi nhẹ , ngược lại nó xứng đáng được đúng với vai trò quan trọng của nó trong việc điều chỉnh hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý. Trước hết, VDC1 cần xây dựng chiến lược cụ thể cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VDC1, giúp cho toàn bộ CBCNV hiểu được, ý thức được về văn hóa của Trung tâm mình, và tự hào về nó. Ở VDC1, với đặc điểm nguồn nhân lực rất trẻ, kể cả nguồn nhân lực quản lý thì việc xây dựng một môi trường làm việc trẻ trung là rất cần thiết. Bước vào trụ sở VDC1, chúng ta có cảm giác choáng ngợp hơn là sự gần gũi, hòa đồng… Tại các phòng ban của Trung tâm cũng vậy, việc thiết kế nơi làm việc nói chung còn hơi gò bó và tù túng. Do đó, Trung tâm cần tổ chức lại nơi làm việc cho toàn bộ CBCNV, sẽ tạo một bộ mặt mới mẻ cần thiết cho một cuộc “kiến tạo văn hóa doanh nghiệp” trong phạm vi toàn trung tâm. Các phong trào tập thể nên được phát động định kỳ và huy động sự tham gia của quản lý các phòng ban và ban Giám đốc – những người luôn có công việc bận rộn, thời gian eo hẹp. Chính những hoạt động như vậy sẽ góp phần tạo nên một đội ngũ lao động quản lý gắn kết, tăng cường hiệu quả công việc quản lý của họ. Trên đây là những giải pháp được đưa ra dựa trên việc phân tích thực trạng của Trung tâm về chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Xin nhấn mạnh một lần nữa tầm quan trọng, vai trò của các cán bộ quản lý của trung tâm trong việc tạo điều kiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay. Đó là, chính họ là người kiến tạo nên những chính sách và cơ chế, là nhân tố kích thích sự thay đổi trong Tổ chức, đồng thời họ cũng là đối tượng cần đổi mới trước hết. KẾT LUẬN Trên đây là toàn bộ phần trình bày luận văn “ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I – VDC1”. Đề tài đã phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay của Trung tâm qua kết quả điều tra chính thức bằng bảng hỏi do phòng Tổ chức hành chính thực hiện dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc Trung tâm. Trên cơ sở đó, đề ra những giải pháp nhằm có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay. Các giải pháp đưa ra không gây một sự biến động mạnh mẽ nào đối với Trung tâm, vì thế nếu thực hiện thì không phải trả một cái giá quá đắt, hay ảnh hưởng không tốt đối với nguồn nhân lực quản lý hiện tại của Trung tâm. Tuy nhiên, do thời gian thực tập cũng như nguồn thông tin có hạn, nhiều nhận xét đưa ra là thiếu thỏa đáng, và có phần phiến diện. Thêm vào đó, cách xử lý kết quả cuộc điều tra chưa thực sự thu được nhiều kết quả hữu ích cho việc nghiên cứu (kết quả mới chỉ được thống kê mô tả). Chính vì vậy, một số giải pháp đưa ra còn thiếu thực tế. Kết quả nghiên cứu của luận văn này mở hướng nghiên cứu cho các đề tài tiếp theo, đó là việc nghiên cứu và phân tích kỹ hơn nữa các tiêu chí về chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay của Trung tâm, để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và sâu sát hơn với thực tế.