Đề tài Nâng cao hiệu quả quả trị nhân sự tại khách sạn Hàng Hải

87.480 VNĐ/Người. Qua con số tính toán trên ta thấy, một người thuộc dịch vụ ăn uống năm 2008 làm ra được hơn dịch vụ lưu trú là: 1.116.706,67 VNĐ. Nhận thấy doanh thu làm ra của nhân viên ở hai bộ phận có sự chênh lệch. Khách sạn nên tìm phương án để giải quyết rút ngắn khoảng cách này. Đồ thị 1: So sánh doanh thu/lao động của 2 bộ phận dịch vụ chính trong 3 năm 2006 - 2008 Qua đồ thị 1 ta càng thấy rõ tốc độ tăng trưởng về chỉ tiêu doanh thu/lao động của dịch vụ lưu trú và ăn uống trong 3 năm gần đây. Nhìn vào đồ thị trên ta thấy trong năm 2007 tốc độ tăng trưởng về chỉ tiêu doanh thu/lao động của bộ phận lưu trú cao hơn bộ phận ăn uống, nhưng sang năm là năm 2008 thì lại ngược lại bộ phận ăn uống lại tăng trưởng hơn rõ rệt về chỉ tiêu này. Khách sạn cần có biện pháp để phát huy được chỉ tiêu doanh thu/lao động của bộ phận ăn uống, đồng thời cố gắng tăng chỉ tiêu doanh thu/lao động của bộ phận lưu trú. 2.2.3.2. Đánh giá hiệu quả kinh tế của lao động ở bộ phận dịch vụ cơ bản của khách sạn qua chỉ tiêu lợi nhuận/lao động : Bảng 5: Đánh giá hiệu quả kinh tế của khách sạn qua chỉ tiêu lợi nhuận/lao động trong 3 năm 2006 – 2008 STT Các chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 1 Tổng lợi nhuận thuần các bộ phận dịch vụ cơ bản VNĐ 991.038.980 1.121.381.003 1.370.646.543 2 Tổng lao động tại các bộ phận dịch vụ cơ bản Người 26 26 26 3 Lợi nhuận/lao động VNĐ/Người 38.116.883,85 43.130.038,58 52.717.174,73 (Nguồn: Khách sạn Hàng Hải) Nhìn vào bảng 5 ta thấy, lợi nhuận của một lao động làm ra trong năm 2006 bằng 38.116.883,85 VNĐ, tức một tháng mỗi người làm ra 3.176.406,99 VNĐ. Năm 2007 mỗi người làm được: 43.130.038,58 VNĐ, một tháng mỗi người làm ra 3.594.169,88 VNĐ. Năm 2008 mỗi lao động làm được: 52.717.174,73 VNĐ, mỗi tháng một lao động làm ra 4.393.097,89 VNĐ. Theo như con số tính toán trên ta thấy năm đạt lợi nhuận cao nhất là năm 2008 thì mỗi lao động cũng chỉ làm ra 4.393.097,89 VNĐ một tháng. Như vậy, cho thấy hiệu quả lao động của nhân viên khách sạn Hàng Hải là chưa cao. Biểu đồ 4: So sánh lợi nhuận/lao động trong 3 năm 2006 - 2008 Theo biểu đồ 4 nhận thấy lợi nhuận một lao động làm ra năm 2007 nhiều hơn so với năm 2006: 5.013.154,73, tương ứng với tỉ lệ tăng 13%. Năm 2008 tăng so với năm 2007: 9.587.136,15 VNĐ, tương ứng tỉ lệ tăng 22%; tăng so với năm 2006: 14.600.290,88 VNĐ, tương ứng tỉ lệ tăng 38%. Bảng 6: So sánh lợi nhuận/lao động của 2 bộ phận dịch vụ chính trong 3 năm 2006 – 2008 Chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 Dịch vụ lưu trú Lợi nhuận VNĐ 340.849.737 385.160.204 404.418.213 Số lao động Người 11 11 11 Lợi nhuận/lao động VNĐ/Người 30.986.339,73 35.014.564 36.765.292 Dịch vụ ăn uống Lợi nhuận VNĐ 650.189.243 745.220.799 966.228.330 Số lao động Người 15 15 15 Lợi nhuận/lao động VNĐ/Người 43.345.949,53 49.681.386,6 64.415.222 (Nguồn: Khách sạn Hàng Hải) Nhìn vào bảng 6 ta thấy, trong 3 năm từ 2006 – 2008 thì nhân viên dịch vụ ăn uống làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Trong 3 năm lợi nhuận mỗi nhân viên dịch vụ ăn uống làm ra được lần lượt là: năm 2006 (43.345.949,53 VNĐ); năm 2007 (49.681.386,6 VNĐ); năm 2008 (64.415.222 VNĐ). Giống như chỉ tiêu doanh thu trên lao động thì chỉ tiêu lợi nhuận/lao động của dịch vụ lưu trú vẫn đứng sau bộ phận ăn uống đạt chỉ tiêu: 30.986.339,73 VNĐ (năm 2006); 35.014.564 VNĐ (năm 2007); 36.765.292,09 VNĐ (năm 2008). Theo ở phần trên doanh thu làm ra của một lao động dịch vụ lưu trú tuy có sự chênh lệch với dịch vụ ăn uống, nhưng số chênh lệch không quá lớn. Ở chỉ tiêu lợi nhuận/lao động thì nhìn vào con số ta thấy mỗi năm mỗi nhân viên của dịch vụ ăn uống làm ra gấp đôi dịch vụ lưu trú – khoảng cách là khá lớn Đô thị 2: So sánh lợi nhuận/lao động của bộ phận dịch vụ chính trong 3 năm 2006 - 2008 Nhìn vào đồ thị trên ta thấy rõ tốc độ phát triển của chỉ tiêu lợi nhuận/lao động ở hai bộ phận lưu trú và ăn uống trong 3 năm gần đây. Nhận thấy, trong năm 2007 thì tốc độ tăng trưởng so với năm 2006 của hai bộ phận gần như là tương đương nhau không có sự khác biệt lớn. Năm 2007 tăng so với năm 2006 là 113% (dịch vụ lưu trú), tăng 115% (dịch vụ ăn uống). Nhưng đến năm 2008 thì bộ phận ăn uống đã phát triển hơn hẳn bộ phận lưu trú. So với năm 2006 thì trong năm 2008 bộ phận ăn uống đã tăng 149%, còn bộ phận lưu trú thì tăng 119%. 2.3. Đánh giá quản trị nhân sự: 2.3.1. Đánh giá về đội ngũ lao động của khách sạn: 2.3.1.1. Số lượng chung và từng bộ phận: Bảng 7: Phân bổ nguồn nhân lực (ĐVT: Người) STT CÁC BỘ PHẬN 2006 2007 2008 1 Ban lãnh đạo (Giám đốc) 01 01 01 2 Bộ phận tiếp thị 02 02 02 3 Bộ phận lễ tân 05 05 05 4 Bộ phận nhà hàng 15 15 15 5 Bộ phận buồng 11 11 11 6 Tổ bảo vệ 09 09 09 7 Tổ điện nước 06 06 06 8 Hành chính tổng hợp 05 05 05 Tổng 54 54 54 (Nguồn: Khách sạn Hàng Hải) Qua bảng nhân lực trong khách sạn Hàng Hải các năm 2006, 2007, 2008 ta nhận thấy số lượng nhân viên qua 3 năm không có gì thay đổi. Trong 3 năm khách sạn không có nhu cầu tuyển thêm nhân viên cũng như không sa thải hay có nhân viên đến tuổi về hưu. Nhân viên tại các bộ phận được phân công với số lượng như sau: Ban lãnh đạo: chỉ bao gồm 01 người đóng vai trò làm giám đốc khách sạn. Chịu trách nhiệm mọi hoạt động của khách sạn, và chỉ đạo trực tiếp đến từng bộ phận. Bộ phận tiếp thị: được phân công là 2 người chịu trách nhiệm trực tiếp của giám đốc. Bộ phận lễ tân gồm 5 người, trong đó có một người đóng vai trò là trưởng quầy lễ tân, làm việc dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. Bộ phận nhà hàng gồm 15 người. Sở dĩ bộ phận nhà hàng được bố trí nhiều người như vậy vì trong bộ phận chia ra nhiều loại công việc khác nhau như: 06 người ở tổ bàn, bar; 07 người ở tổ bếp, 01 nhân viên sân tennis, 01 nhân viên rửa bát. Người đứng đầu nhà hàng là trưởng nhà hàng. Bộ phận buồng: gồm 11 người chịu trách nhiệm làm vệ sinh phòng nghỉ của khách. Người đứng đầu chịu trách nhiệm gọi là tổ trưởng. Tổ bảo vệ gồm 09 người, làm công tác giữ gìn trật tự, an toàn trong khách sạn. Tổ điện nước: phân công 06 người chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng máy móc, thiết bị trong khách sạn. Bộ phận hành chính tổng hợp: có số lao động là 05 người. Với số lượng phòng nghỉ là 38 phòng mà nhân viên của bộ phận buồng được phân công dọn dẹp buồng có 11 người chia là 3 ca là quá ít (2 nhân viên nam chuyên trực ca đêm từ 21h ÷ 7h, 3 người làm ở bộ phận giặt là, chỉ còn 6 chuyên phụ trách dọn phòng từ 7h ÷ 21h chia làm 2 ca à khối lượng công việc quá tải). Nhân viên phục vụ ở nhà hàng có 06 người chịu trách nhiệm ở vị trí bàn, bar như vậy sẽ rất khó có thể phục vụ được chu đáo nếu hôm nào có đông khách, hoặc có tiệc cưới. Vì khi đó một nhân viên sẽ phải phục vụ rất nhiều người, công việc quá tải khó có thể đảm bảo được chất lượng. 2.3.1.2. Độ tuổi: Bảng 8: Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi STT Bộ phận Độ tuổi Tổng <=35 tuổi >35 tuổi 1 Giám đốc 1 1 2 Bộ phận tiếp thị 1 1 2 3 Lễ tân 3 2 5 4 Buồng 4 7 11 5 Nhà hàng 5 10 15 6 Điện nước 2 4 6 7 Hành chính tổng hợp 2 3 5 8 Bảo vệ 2 7 9 Tổng 19 35 54 Cơ cấu 35% 65% 100% (Nguồn: Khách sạn Hàng Hải) Kết cấu lao động theo độ tuổi có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Thông thường trong khách sạn thì đối tượng lao động là lao động trẻ vì theo đặc điểm và yêu cầu công việc. Nhìn vào bảng 4 ta thấy, cơ cấu độ tuổi của nhân viên khách sạn Hàng Hải, số người trên 35 tuổi chiếm 65% trong tổng số nhân viên của khách sạn, tỉ lệ này là khá cao. Số nhân viên có độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm 35%, đối với ngành dịch vụ khách sạn thì con số này là thấp. 2.3.1.3. Giới tính: Bảng 9: Bảng cơ cấu lao động theo giới tính STT CÁC BỘ PHẬN NAM NỮ 1 Giám đốc 01 2 Bộ phận tiếp thị 01 01 3 Lễ tân 02 03 4 Buồng 02 09 5 Nhà hàng 03 12 6 Điện nước 06 7 Hành chính tổng hợp 01 04 8 Bảo vệ 08 01 Tổng 24 30 Cơ cấu 44.44% 55.56% (Nguồn: khách sạn Hàng Hải) Do nghiệp vụ trong khách sạn đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận, rất phù hợp với đối tượng lao động là nữ giới, nên số lượng lao động nữ trong khách sạn thường lớn hơn nam. Nhìn vào bảng 5 ta thấy: số lượng lao động nữ trong khách sạn Hàng Hải là: 30 người chiếm tỉ lệ 55.56%, lao động nam là 24 người chiếm tỉ lệ 44.44%. Ta thấy các bộ phận như: lễ tân, buồng, nhà hàng thì lao động nữ chiếm một tỉ lệ khá cao. Bộ phận lễ tân là 3 nữ trong tổng số 5 nhân viên lễ tân. Bộ phận nhà hàng là 12 nữ trong tổng số 15 nhân viên thuộc bộ phận. Bộ phận buồng là 9 nữ trong tổng số 11 nhân viên. Số lượng nam tuy có những rất ít. Vì các bộ phận này tiếp xúc, trực tiếp phục vụ khách nên đòi hỏi các đức tính của nữ giới như khéo léo, cẩn thận... Nhân viên nam tập trung chủ yếu ở các bộ phận như: bảo vệ, điện nước. Bộ phận bảo vệ có tổng cộng và 9 nhân viên thì có đến 8 người là nam giới. Bộ phận điện nước có 6 nhân viên thì cả 6 là nam giới. Do yêu cầu của công việc phù hợp với tính cách, sức khoẻ của nam giới. 2.3.1.4. Trình độ: Bảng 10: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ STT Bộ phận Số người Trình độ học vấn Thạc sĩ ĐH-CĐ Trung cấp Sơ cấp 1 Giám đốc 01 01 2 Tiếp thị 02 02 3 Lễ tân 05 05 4 Nhà hàng 15 07 08 5 Buồng 11 05 06 6 Tổ bảo vệ 09 09 7 Điện nước 06 02 04 8 Hành chính tổng hợp 05 02 03 Tổng 54 1 23 18 12 Cơ cấu 100% 1.85% 42.6% 33.33% 22.22% (Nguồn: Khách sạn Hàng Hải) Qua bảng 6 ta thấy cán bộ công nhân viên của khách sạn đều đã qua đào tạo. Số người trên đại học là: 1 người chiếm tỉ lệ 1.85%. Số lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng là 23 người chiếm tỉ lệ 42.6%. Số người có trình độ trung cấp là 18 người chiếm tỉ l ệ 33.33%. Số còn lại là trình độ sơ cấp chiếm tỉ lệ 22.22%. Tuy số lượng nhân viên có trình độ Đại học – Cao đẳng là khá cao chiếm tỉ lệ 42.6% nhưng rất ít người được đào tạo đúng ngành nghề mình đang làm, nên việc bắt nhịp với công việc sẽ chậm hơn so với lao động đã được qua đào tạo đúng ngành nghề. 2.3.1.5. Tinh thần trách nhiệm: Khách sạn Hàng Hải đến nay đã hoạt động được hơn 18 năm. Trong khách sạn hiện tại có những nhân viên đã từng làm việc ở khách sạn từ những ngày đầu khai trương. Khách sạn Hàng Hải hoạt động được đến nay đó là nhờ công lao to lớn của những nhân viên trong khách sạn. Nhân viên trong khách sạn Hàng Hải đều làm việc với tinh thần trách nhiệm rất cao. Họ coi khách sạn là nhà mình, khách của khách sạn là khách của nhà mình, nên khi khách đến đều nhận được sự đón tiếp rất ân cần. Tuy vậy, bên cạnh đó cũng có một số nhân viên còn chưa ý thức được như vậy, vẫn còn để xảy các tình huống đáng tiếc, không nên có. 2.3.2. Đánh giá về tổ chức quản lý: 2.3.2.1. Tổ chức bộ máy: - Tổ chức bộ máy của khách sạn Hàng Hải được chia làm 7 bộ phận. Nhìn chung là tương đối hợp lý, nhưng khách sạn không nên tách riêng quầy lễ tân và buồng thành 2 bộ phận. - Như đã phân tích ở trên: số lượng nhân viên bộ phận buồng, bàn, bar là chưa hợp lý. Với số lượng mỗi ca có 3 người trực thì hôm nào có đông khách với số lượng nhân viên như vậy thì không thể phục vụ kịp thời. Cũng trong tình trạng như vậy, ở tổ bàn, bar với số lượng là 6 nhân viên thì khi có khách đặt tiệc cưới, hội nghị thì không thể phục vụ tốt được, khi đó khối lượng công việc mà mỗi người phải đảm nhiệm là rất lớn. - Về độ tuổi của nhân viên, đối với tổ buồng, bàn, bar cần một lực lượng lao động trẻ, khỏe. Nhưng trong thực tế khách sạn Hàng Hải như nêu ở trên thì tỉ lệ số người trên 35 tuổi là lớn. - Đối với những bộ phận nhiều nhân viên như bộ phận nhà hàng, buồng thì không nên chỉ để một người làm trưởng bộ phận phụ trách, như vậy thì khối lượng công việc của trưởng bộ phận là rất lớn, khó đi sâu đi sát vào tình hình nhân viên của mình. - Khách sạn chỉ có một giám đốc thì có thuận lợi là: những quyết định, chỉ thị đưa xuống sẽ mang tính tập trung, thống nhất. - Mặc dù vậy vẫn gặp những khó khăn nhất định đó là: giám đốc phải chịu sức ép công việc lớn, phải là người hiểu biết được hết các nghiệp vụ của khách sạn. 2.3.2.2. Tuyển dụng nhân sự: Thông thường khách sạn Hàng Hải tuyển theo các nguồn sau: * Các nhân viên hiện hữu: Bằng cách thăng chức cho nhân viên, hoặc chuyển đến một vị trí làm việc khác thích hợp hơn với khả năng của họ. Áp dụng nguồn cung cấp này có ưu điểm là: Đó là những người đã và đang làm cho khách sạn, họ đã quen thuộc với khách sạn, hiểu được chính sách và cơ cấu của khách sạn, do đó chỉ cần một thời gian huấn luyện ngắn hơn so với tuyển người ở ngoài vào. Áp dụng phương pháp tuyển dụng này tạo cho nhân viên cảm nhận khách sạn luôn quan tâm, để ý đến khả năng của họ và luôn có cơ hội thăng tiến. Chính vì vậy họ gắn bó với công ty hơn và tích cực làm việc hơn. Nhưng áp dụng phương pháp này cũng có những nhược điểm như: nếu chỉ sử dụng nguồn cung cấp từ những nhân viên hiện hữu tại khách sạn, thì khách sạn có thể bỏ lỡ những ứng cử viên sáng giá từ nguồn lao động bên ngoài. Chính vì những ưu nhược điểm của nguồn cung cấp này nên khách sạn chỉ sử dụng phương pháp này trong trường hợp yếu tố thời gian là yếu tổ nổi bật, tức là khách sạn không có nhiều thời gian để tìm người. * Bạn bè, người thân của nhân viên hiện hữu: Tại khách sạn Hàng Hải áp dụng nguồn tuyển dụng này là chủ yếu. Các nhân viên tại khách sạn thường biết rõ tính cách, khả năng, trình độ, sở thích và nhu cầu của bạn bè, người thân mình nên họ có thể giới thiệu cho khách sạn những người có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển. * Các trường Đại học – Cao đẳng: Hàng năm các trường Đại học – Cao đẳng thường có một đợt thực tập cho sinh viên sắp ra trường. Vào dịp đó các trường thường gửi sinh viên mình đến các cơ sở sản xuất, dịch vụ. Trong thời gian thực tập, nếu sinh viên có biểu hiện tốt thì khách sạn Hàng Hải có thể tuyển dụng luôn khi sinh viên ra trường. Áp dụng phương pháp này thì khách sạn có thể tiết kiệm được một khoản chi phí khá lớn, mà vẫn có thể tuyển được ứng cử viên đúng như mong đợi. * Quảng cáo: Khách sạn Hàng Hải rất ít khi sử dụng phương pháp này. Khách sạn chỉ sử dụng khi các nguồn cung cấp trên không đủ đáp ứng nhu cầu của vị trí tuyển dụng về số lượng cũng như chất lượng. 2.3.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng và quy hoạch: Khi nhân viên mới được tuyển dụng vào khách sạn Hàng Hải, thì khách sạn sẽ tạo điều kiện thời gian cho nhân viên làm quen với công việc. Trong thời gian này, các trưởng bộ phận sẽ phân công các nhân viên đã có nhiều kinh nghiệm hướng dẫn những nhân viên mới. Làm như vậy sẽ tạo được cho nhân viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. Nội dung đào tạo thường là vai trò của chức danh mà nhân viên mới đảm nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của khách sạn, quy định về đường lối, giờ giấc làm việc, và những quyền lợi mà nhân viên được hưởng. Đồng thời trong thời gian này cũng giúp nhân viên có thể làm quen với đông nghiệp trong khách sạn. Trong khi làm việc thì nhân viên có thể vừa học vừa làm, tích luỹ kinh nghiệm, trau dồi kiến thức, nâng cao tay nghề. Trong trường hợp luân chuyển công việc thì nhân viên được học một lớp đào tạo tại chỗ, tức là có một người trong công ty đóng vai trò là giáo viên, hướng dẫn, giúp đỡ nhân viên đó hoàn thành công việc được giao. 2.3.2.4. Lương bổng và đãi ngộ: Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai thành phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp. Tài chính trực tiếp là các khoản: lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm: Các bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, răng, tai nạn…; đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ…; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản… Phần phi tài chính đó là bản thân công việc có hấp dẫn không, có cơ hội thăng tiến không; và môi trường làm việc có thoải mái không. Để tạo động lực cho người lao động, để họ cống hiến hết mình vì lợi ích chung của khách sạn, và người lao động cùng gắn bó tôn trọng lẫn nhau, khách sạn Hàng Hải đã cố gắng xây dựng cho mình một chế độ đãi ngộ nhân sự hợp lý. Nhân viên tại khách sạn Hàng Hải đều được hưởng các chính sách xã hội: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội….Mọi nhân viên đều có cơ hội được thăng tiến nếu chứng minh được khả năng của mình. Mọi nhân viên khi làm việc tại khách sạn Hàng Hải đều được tạo điều kiện để có thể trau dồi kiến thức. Nếu nhân viên có nhu cầu học thêm cũng có thể tạo điều kiện về thời gian làm việc, giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt khoá của mình. Mỗi quý đều có tiền thưởng cho nhân viên tương ứng với mức đóng góp của họ cho khách sạn. Trong khách sạn có tổ chức Công đoàn luôn đứng về phía nhân viên, ủng hộ, bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân viên. Bảng 12: Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động thông qua chỉ tiêu lương bình quân STT Các chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 1 Tổng quỹ lương năm VNĐ 800.400.000 859.700.000 930.400.000 2 Tổng số lao động Người 54 54 54 3 Lương bình quân năm VNĐ/ Người 14.823.000 15.921.000 17.230.000 4 Lương bình quân tháng/người VNĐ/Người 1.235.250 1.326.750 1.435.833,33 5 Tổng doanh thu VNĐ 5.531.919.048 5.913.916.461 6.363.847.891 6 Doanh thu/Lao động/năm VNĐ/Người 102.442.945 109.516.972 117.849.035 7 Tổng lợi nhuận VNĐ 3.157.439.470 3.336.942.537 3.625.529.593 6 Lợi nhuận/Lao động/năm VNĐ 58.471.101 61.795.232 67.139.437 (Nguồn: Khách sạn Hàng Hải) Nhận xét: Ta thấy lương bình quân năm trong 3 năm 2006 – 2008, đều tăng lên theo doanh thu. Năm 2006 lương bình quân năm đạt 14.823.000 VNĐ/Người; năm 2007 đạt: 15.921.000 VNĐ/Người, tăng so với năm 2006: 1.098.000 VNĐ tương ứng với tỉ lệ tăng là: 7%. Năm 2008 lương bình quân năm đạt: 17.230.000 VNĐ, tăng so với năm 2007: `1.309.000 VNĐ, tương ứng tỉ lệ tăng là 8%. Đồ thị 3: So sánh tốc độ tăng của Lương bình quân năm, Doanh thu/Lao động, Lợi nhuận/Lao động. Nhìn vào đồ thị trên ta thấy, 3 đường biểu diễn tốc độ tăng trưởng của 3 chỉ tiêu trên gần như trùng nhau, điều này chứng tỏ tốc độ tăng trưởng của 3 chỉ tiêu là gần như bằng nhau. Nếu doanh thu/lao động năm 2007 tăng so với năm 2006 là 7%, năm 2008 so với năm 2006 là: 15%; thì lương bình quân năm 2007 so với năm 2006 cũng tăng 7%, tương tự năm 2008 so với năm 2007 tăng: 16%. 2.3.2.5. Môi trường làm việc: Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình lao động, kinh doanh khách sạn là hỗn hợp của nhiều loại hình kinh doanh khác nhau. Do vậy cơ cấu trong khách sạn được đặc trưng bởi các bộ phận nghiệp vụ và giữa các bộ phận này luôn cần có sự phối hợp lẫn nhau để đảm bảo cung ứng cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo nhất. Nhân viên của khách sạn luôn cố gắng giúp đỡ nhau hoàn thành công việc. Đối với người mới vào làm luôn nhận được sự chào đón, giúp đỡ rất nhiệt tình từ phía các đồng nghiệp. Ban lãnh đạo khách sạn Hàng Hải luôn tạo điều kiện tốt để tất cả các bộ phận có thể phối hợp làm việc với nhau một cách nhịp nhàng. Tuy vậy, cuộc sống là một sự vận động không ngừng, có nhiều khó khăn, chông gai, thách thức và biến động. Nhân viên trong khách sạn vẫn không thể tránh khỏi những mâu thuẫn trong khi tác nghiệp. Ví dụ như: trong quá trình phục vụ khách lưu trú tại khách sạn thì bộ phận lễ tân và bộ phận buồng luôn phải liên kết chặt chẽ với nhau. Khi khách nhận phòng hay trả phòng thì bộ phận lễ tân phải gọi điện thông báo cho bộ phận buồng để có thể chủ động trong việc phục vụ khách. Nhưng nếu nhân viên lễ tân do quá nhiều việc lãng quên không báo cho bộ phận buồng là có khách trả phòng, hay có khách mới nhận phòng như vậy sẽ ảnh hưởng đến công việc của bộ phận buồng nên gây ra mâu thuẫn. Trong bộ phận nhà hàng tổ bàn, bar và tổ bếp công việc của họ luôn gắn chặt với nhau. Sự sơ xuất của tổ này sẽ làm ảnh hưởng tới việc hoàn thành công việc của tổ kia, nên 2 bộ phận này cũng hay xảy ra những va chạm. Ban lãnh đạo công ty hiểu tâm lý nhân viên nên luôn cố gắng kiểm tra một cách khéo léo, tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên. Khách sạn đã cung cấp các trang thiết bị làm giảm độc hại ở bếp như máy hút khói. Đầu tư công nghệ thông tin cho lễ tân, kế toán như: máy tính, máy in, máy photo. 2.3.2.6. Nội quy làm việc và cơ chế thưởng phạt: Cũng như tất cả các doanh nghiệp khác ban lãnh đạo khách sạn Hàng Hải đề ra nội dung làm việc để áp dụng cho tất cả các nhân viên trong khách sạn. Nội quy của khách sạn Hàng Hải là một văn bản quy định rõ về thời gian làm việc, về phong cách, trang phục, giao tiếp tại nơi làm việc, sử dụng đồ dùng nơi làm việc, và thời gian nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ thai sản đối với nhân viên nữ, nội quy về an toàn và vệ sinh lao động, các điều khoản về quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên, đưa nhân viên đi vào nề nếp làm việc nhưng cũng không quá cứng nhắc. Nhân viên khách sạn Hàng Hải, vào cuối năm mỗi người sẽ được một khoản tiền thưởng. Số tiền thưởng ít hay nhiều là phụ thuộc vào chức trách, nhiệm vụ, vị trí của nhân viên trong công ty. Đối với những người làm trái với quy định của khách sạn sẽ phải chịu hình thức phạt, kỷ luật phụ thuộc vào tình huống sai phạm, mức độ sai phạm, mức độ thiệt hại, hậu quả từ hành vi của nhân viên đó. Nếu nhân viên là vi phạm lần đầu thì trước hết mới bị cảnh cáo, khiển trách và tăng dần mức kỷ luật đối với nhân viên ở mức nặng hơn như: Kỷ luật cảnh cáo trước toàn thể nhân viên, cắt một phần tiền thưởng vào cuối năm. Kỷ luật và luân chuyển vị trí làm việc với điều kiện làm việc và mức lương thấp hơn có thời hạn. Kỷ luật buộc thôi việc. Bồi thường và chịu trách nhiệm vật chất nếu gây thiệt hại vật chất cho khách sạn. Cảnh cáo, phạt trừ vào tiền lương nếu nhân viên nghỉ không có lý do nhiều lần trong tháng. Trong việc thực hiện các nội quy và kỷ luật chung của khách sạn, ban giám đốc, trưởng các bộ phận là người đi đầu trong việc thực hiện và giám sát mọi hoạt động về chấp hành kỷ luật nội quy mà khách sạn đã quy định. 2.3.2.7. Đánh giá nhân viên bằng phiếu (xem phần phụ lục): Nội dung của phiếu tương đối đơn giản, dễ đánh giá, các mục đánh giá được chia một cách rõ ràng. Nội dung của phiếu chỉ đánh giá được những nội dung đơn giản của công việc, nó chưa phản ánh được hết sự nhiệt tình trong công việc, tinh thần học hỏi, sáng tạo trong công việc…. Về phần thực hiện: phiếu đánh giá đầu tiên được phát cho nhân viên để họ tự đánh giá về mình, sau đó phiếu này sẽ được đưa cho lãnh đạo trực tiếp để đánh giá chung về nhân viên đó. Hiệu quả của việc đánh giá bằng phiếu: nhìn vào phiếu đánh giá này người lãnh đạo có thể hiểu được những thông tin đơn giản nhất về việc thực hiện công việc của một nhân viên. Căn cứ vào kết quả của phiếu này cùng với sự bình bầu của tập thể để cuối năm đánh giá, được thưởng hoặc tăng lương. 2.3.2.8. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hàng Hải có 2 cấp quản trị. Giám đốc là cấp quản trị thứ nhất - người chỉ đạo cao nhất, trực tiếp giao việc đến tất cả các bộ phận nghiệp vụ. Do phải trực tiếp quản lý tất cả các bộ phận, nên giám đốc có quá nhiều công việc, vì vậy khó có khả năng đi sâu sát, hiểu được khả năng, sở thích, tâm lý của nhân viên. Cấp quản trị thứ hai là trưởng các bộ phận. Mỗi trưởng bộ phận quản lý không quá nhiều người nên họ hiểu được khả năng, sở thích của nhân viên dưới quyền họ quản lý. Do vậy mối quan hệ giữa cấp quản trị thứ hai và nhân viên là rất tốt. Giám đốc thông qua các trưởng bộ phận để hiểu tâm lý của nhân viên. Có thể nói các trưởng bộ phận là người cố vấn, truyền đạt thông tin từ giám đốc đến nhân viên, cũng là người truyền thông tin ngược lại từ nhân viên trở về giám đốc, vì vậy các trưởng bộ phận là cầu nối rất quan trọng trong khách sạn Hàng Hải. 2.3.2.9. Kiểm tra: Kiểm tra là việc giám sát xem các bộ phận có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình, kế hoạch của công ty đề ra hay không. Khách sạn Hàng Hải áp dụng các phương pháp kiểm tra sau: Kiểm tra thông qua các kết quả kinh doanh của khách sạn. Kiểm tra đột xuất: lãnh đạo sẽ xuống bất chợt kiểm tra quá trình làm việc của nhân viên mà không báo trước. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA KHÁCH SẠN HÀNG HẢI 3.1. Những thuận lợi, khó khăn trong kinh doanh khách sạn Hàng Hải hiện nay: 3.1.1. Những thuận lợi: 3.1.1.1. Khách quan: Việt Nam chính thức khởi xướng công cuộc đổi mới kinh tế từ năm 1986. Kể từ đó, Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư duy kinh tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa, hội nhập quốc tế. Con đường đổi mới đó là đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tình trạng nghèo đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao đi đôi với thực hiện công bằng trong xã hội. Với tiềm năng du lịch lớn, Du lịch Việt Nam đã được chính phủ quy hoạch, định hướng để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Hải Phòng cũng đi theo chiều hướng phát triển của cả nước, từ cơ chế kinh tế tập trung bao cấp, chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế Hải Phòng ngày một phát triển mạnh mẽ. Về du lịch Hải Phòng, nói đến Hải Phòng ai cũng nghĩ đến bãi biển Đồ Sơn nổi tiếng với bờ biển dài 2.450m đầy cát mịn là bãi tắm lí tưởng. Hải Phòng còn có Đảo ngọc Cát Bà là hòn đảo lớn nhất trong số 1.969 hòn đảo của quần thể đảo vịnh Hạ Long. Thiên nhiên ở đây hoang sơ, rừng, biển, sông, suối, núi, đồi, thung lũng, bãi cát, hang động, xen kẽ gắn kết với nhau tạo nên nhiều thắng cảnh đẹp kỳ thú. Quán hoa trung tâm thành phố được xây dựng vào cuối năm 1941 do Đốc Lý Luyxiani chủ trì việc thiết kế và Chánh lục lộ Gôchiê phụ trách thiết kế mỹ thuật. Và còn nhiều điểm du lịch khác nữa, đây lý do hàng năm thu hút rất nhiều lượt khách du lịch đến với Hải Phòng. 3.1.1.2. Chủ quan: Khách sạn đã hoạt động, tạo được uy tín trong thời gian dài nên thu hút được một lượng khách ổn định, tạo được lượng doanh thu ổn định cho khách sạn. Có một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, đoàn kết, nhiệt tình trong công việc. Khách sạn Hàng Hải trực thuộc chi nhánh tổng công ty Hàng Hải Việt Nam nên được sự giúp đỡ rất nhiều từ tổng công ty cũng như các công ty thành viên khác. Trước cửa khách sạn là con đường khá rộng rãi, thoáng mát tạo cảm giác thoải mái, dễ chịu cho khách đến khách sạn. Khách sạn Hàng Hải nằm ở địa điểm gần cảng Chùa Vẽ, cách sân bay Cát Bi cũng không xa, gần khách sạn cũng có rất nhiều chi nhánh, công ty nên thu hút một lượng lớn khách công vụ. 3.1.2. Những khó khăn: Hiện nay trên địa bàn thành phố Hải Phòng đã ra đời nhiều khách sạn cao cấp, việc cạnh tranh giữa các khách sạn này cũng gây không ít khó khăn cho khách sạn Hàng Hải Khách sạn đi vào hoạt động đã lâu, cơ sở vật chất đã có những biểu hiện xuống cấp rất cần đầu tư sửa chữa, hoặc thay mới. Khách sạn chưa có website riêng để quảng bá hình ảnh của mình, dẫn đến nhiều hạn chế cho việc phổ biến, quảng bá về khách sạn tới khách du lịch nước ngoài. Cơ cấu độ tuổi nhân viên khá cao, thiếu đội ngũ nhân viên trẻ năng động, sáng tạo. Do nền kinh tế Thế giới bị suy thoái, tài chính khủng hoảng, mọi người thắt chặt chi tiêu, dẫn đến lượng khách đi du lịch giảm hẳn, khách công vụ giảm. Du lịch Hải Phòng chưa khai thác hết tiềm năng vốn có, sản phẩm du lịch còn nghèo nàn, dẫn đến chưa thu hút được nhiều khách du lịch. 3.2. Phương hướng, chỉ tiêu kinh doanh của khách sạn hiện nay: 3.2.1. Phương hướng chung: Nhằm thu hút được nhiều khách đến với khách sạn, tăng hiệu quả kinh doanh, lãnh đạo khách sạn đề ra phương hướng mục tiêu và những chỉ tiêu sau: Giữ vững và nâng cao hiệu quả kinh doanh: thực hiện phương châm nâng cao chất lượng phục vụ, tạo sự hấp dẫn và lôi cuốn khách hàng. Đảm bảo chất lượng phục vụ với giá cả hợp lý. Mở rộng thị trường khách trong nước và quốc tế, đặc biệt chú trọng đến thị trường khách quốc tế. Đa dạng hoá sản phẩm và tăng sức hấp dẫn của sản phẩm nhất là dịch vụ bổ sung. Hoàn thiện nâng cấp khách sạn: nghiên cứu dự án phát triển, mở rộng khách sạn. 3.2.2. Định hướng quản trị nhân sự khách sạn: Tiếp tục tổ chức cơ cấu lao động hợp lý cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo quan hệ giữa các bộ phận chặt chẽ hoạt động có hiệu quả, đảm bảo đoàn kết nội bộ gắn bó với khách sạn. Nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên: chú trọng đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ, phát huy khả năng sáng tạo của từng cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Từng bước trẻ hóa đội ngũ lao động của khách sạn. 3.2.3. Chỉ tiêu kinh tế năm 2009, 2010: Bảng 13: Chỉ tiêu doanh thu của 2 dịch vụ chính năm 2009 – 2010 (ĐVT: VNĐ) Các dịch vụ 2009 2010 Dịch vụ lưu trú 1.771.625.397 1.948.787.937 Dịch vụ ăn uống 2.433.440.940 2.628.166.215 Tổng 4.205.066.337 4.576.954.152 3.3. Giải pháp: 3.3.1. Cần hoạch định quy hoạch dài hạn về nhân sự: Các kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc hoạch định tài nguyên nhân sự. Sau khi lập kế hoạch kinh doanh cần đánh giá xác định tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. Những yếu tố bên trong cũng như bên ngoài về nhân sự phải được đánh giá một cách tỉ mỉ trước khi hoạch định nhân sự cho doanh nghiệp. Những yếu tố bên ngoài bao gồm trình độ học vấn, những quan điểm thịnh hành trong xã hội, những luật lệ và quy định có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên, những điều kiện kinh tế và vấn đề cung cầu về những người quản lý. Những yếu tố bên trong ngoài các mục tiêu tổ chức , kế hoạch kinh doanh còn bao gồm các yếu tố như nghiệp vụ, công nghệ, loại người được tuyển dụng, cung và cầu về người quản lý trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống khen thưởng, các loại chính sách khác nhau… Quy hoạch được nguồn nhân sự dài hạn sẽ giúp cho khách sạn chủ động trong việc tuyển dụng, tránh tình trạng gấp rút trong việc tuyển người sẽ không có lợi cho khách sạn. Khách sạn nên quan tâm về số lượng lao động. Ở chương 2 đã phân tích có 6 nhân viên buồng chịu trách nhiệm dọn phòng chia làm 2, như vậy cường độ lao động là quá cao, chất lượng dọn phòng không đảm bảo, cần tăng số lao động buồng. Đối với nhân viên tổ bàn, bar gồm 6 người nhưng có tới 3 người ở độ tuổi trên 35. Đối với những nhân viên này khách sạn nên xem xét để thăng chức hoặc chuyển bộ phận, và tuyển lại những nhân viên có độ tuổi trẻ hơn. Những ngày bình thường không có quá nhiều việc, nhà hàng chỉ quá tải khi có người đặt tiệc. Vì vậy khách sạn nên ký hợp đồng thời vụ với những sinh viên của những trường trung cấp du lịch vào những thời điểm, những ngày có nhiều người phục vụ. Về tổ bảo vệ khách sạn nên giảm số lượng lao động bằng cách có thể ký hợp đồng với công ty Bảo vệ, họ sẽ đảm bảo vệ an ninh trật tự trong khách sạn. Làm như vậy khách sạn sẽ giảm được chi phí thuê bảo vệ. Đối với chất lượng lao động, khách sạn nên có kế hoạch từng bước trẻ hóa đội ngũ lao động. Đối với nhân viên sắp đến tuổi về hưu thì có những chính sách khuyến khích họ về hưu sớm như: giải quyết nhanh chóng thủ tục về hưu, ưu tiên giải quyết việc làm cho con em họ khi khách sạn có nhu cầu tuyển dụng lao động… Khách sạn Hàng Hải cần có quy hoạch cán bộ lãnh đạo. Dự kiến trong những năm tới cần thay thế, hay thêm vào vị trí lãnh đạo nào để có kế hoạch đào tạo, tuyển chọn người thay thế vào vị trí đó. Khách sạn cần có phó giám đốc vừa giúp việc cho giám đốc, vừa đóng vai trò là ngườ kế cận giám đốc. Khách sạn có thể đề bạt từ 1 – 2 phó giám đốc hoặc trợ lý giúp việc cho giám đốc. 3.3.2. Bồi dưỡng đào tạo: Trình độ lành nghề của một người bao gồm sự hiểu biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc mà người đó có được, để hoàn thành một công việc có mức độ phức tạp nhất định trong một nghề hay một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn – là lao động thực hiện những công việc đơn giản không cần trải qua đào tạo – lao động lành nghề có chất lượng cao hơn, thực hiện được những công việc chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và tạo ra giá trị nhiều hơn trong một đơn vị thời gian. Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết không những có thể hoàn thành tốt những công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh có ảnh hưởng tới công ăn việc làm của mình. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó thường thành công trong kinh doanh. Khách sạn Hàng Hải đã chú ý đến vấn đề bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ, nhưng để hoàn thiện hơn hệ thống đào tạo thì xin đưa ra một số kiến nghị sau: Ngoài những nhân viên mới vào, thì những nhân viên cũ cũng có nhu cầu cần bồi dưỡng nghiệp vụ. Khách sạn nên mời một số các chuyên gia về tâm lý khách hàng, hoặc các nhân viên kỳ cựu và được coi là thành đạt trong nghề đến nói chuyện, truyền đạt kinh nghiệm cho toàn thể nhân viên trong khách sạn. Có thể mở một số buổi ngoại khoá giúp nhân viên có thể giảm stress, và giúp nhân viên có thể rèn luyện đức tính kiên nhân và một số đức tính khác mà công việc họ cần phải có. Có thể liên kết với một số tập đoàn nổi tiếng trong lĩnh vực khách sạn nhờ họ giúp đỡ đào tạo nhân viên khách sạn mình. Bên cạnh việc quan tâm đào tạo những nhân viên hiện tại của khách sạn thì khách sạn nên có kế hoạch đào tạo cho công việc tương lai. Thông thường việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận. Công việc này gọi là phát triển quản trị, hay phát triển chỉ huy cao cấp. Nội dung của chương trình đào tạo này nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại, và đồng thời để chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tương lai khi họ được thăng chức. Vì tính chất đó, chương trình đào tạo phải được thiết kế đặc biệt theo đối tượng học viên. Hiện nay, ban lãnh đạo của khách sạn Hàng Hải chỉ có một giám đốc là chưa đủ đáp ứng nhu cầu hiện tại và phát triển trong tương lai, nên cần phát triển quản trị: đào tạo nguồn quản trị (đề bạt phó giám đốc, tăng trợ lý…) Khách sạn có thể áp dụng một số phương pháp đào tạo phát triển quản trị sau: Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc: Thực tập viên sẽ làm việc trực tiếp với người họ sẽ thay thế. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho thực tập viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Đào tạo giám đốc trẻ: Phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí kế cận giám đốc và thực tập đưa ra các quyết định về đường lối, chính sách của công ty. Nghiên cứu tình huống: Các học viên sẽ được cung cấp một số tình huống thực tế với đầy đủ các thông tin số liệu liên quan. Thông thường, đó là một tình huống có nhiều lời giải hoặc một vụ rắc rối nan giải nào đó đã xảy ra trong thực tế, và họ được yêu cầu là mỗi người phải tự phân tích và đưa ra cách giải quyết cụ thể của mình. Các trò chơi kinh doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị: là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người tham gia dự trò chơi đó. Những người tham dự sẽ được đóng vai giám đốc, các trưởng bộ phận… Họ đưa ra các quyết định trong phạm vi chức năng của vị trí họ đóng vai. Phương pháp hội nghị: Ở phương pháp này người quản lý hay quản lý tương lai sẽ được nghe các ý tưởng của người trình bày, đó là những chuyên gia thuộc lĩnh vực của họ. 3.3.3. Có chính sách giải quyết tồn tại về lao động hiện nay: Lao động tại khách sạn Hàng Hải hiện nay có độ tuổi khá cao trong ngành. Đối với lượng lao động đã đến tuổi về hưu hoặc sắp đến tuổi về hưu khách sạn nên có chính sách khuyến khích về hưu sớm. Ví dụ như: giải quyết chế độ về hưu sớm, hoặc những người về hưu sớm sẽ được hưởng một khoản tiền trước khi về hưu. Đối với số lao động tay nghề còn yếu thì nên có chính sách đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc, và phù hợp với bản thân người lao động. Có kế hoạch đào tạo, tạo điều kiện cho những nhân viên có khả năng phát triển ở vị trí cao hơn. Những nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc có thể cảnh cáo, hoặc phạt ở mức cao nhất là cho thôi việc. 3.3.4. Tuyển dụng mới nhân sự: Đây là khâu quan trọng nhất, chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp và người được chọn sẽ thành công trong công việc. Muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành phân tích công việc. Sự phân tích công việc sẽ cho giúp nhà quản trị chọn đúng người vào việc. Người được chọn cần có kiến thức kỹ năng cần thiết và phải được giao trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng. Quá trình tuyển chọn sẽ cho phép khách sạn chọn được trong số các ứng viên ai là người phù hợp với yêu cầu công việc. Những người bị loại không phải là không sử dụng được mà chỉ vì họ không thích hợp với công việc mà khách sạn cần. Khả năng của con người chỉ phát huy được mạnh nhất khi chúng ta bố trí họ vào đúng công việc thích hợp với họ. Có những kế hoạch tuyển dụng dài hạn. Hàng năm, xác định số lượng lao động về hưu, vị trí cần tuyển thêm lao động. Dựa vào bảng mô tả công việc để xác định được yêu cầu đối với nhân viên mới về: trình độ, tính cách, khả năng….Làm như vậy khách sạn sẽ chủ động được trong việc tuyển dụng, tránh tình trạng phải tuyển gấp trong thời gian ngắn sẽ rất bất lợi cho việc có thể tuyển được người phù hợp với công việc nhất. Khách sạn nên tuyển dụng qua nhiều nguồn cung cấp như: thông qua quảng cáo, qua trung tâm giới thiệu việc làm, người tự đến xin việc, qua người thân, bạn bè của nhân viên, qua các cơ sở đào tạo nghiệp vụ… Khi chúng ta tuyển dụng lao động, muốn công việc sau này đạt hiệu quả cao nhất thì nhất thiết phải tập trung vào con người có khả năng chuyên môn cao, biết ngoại ngữ, giỏi vi tính, có lòng nhiệt tình, có sức sáng tạo cao, có ý thức trách nhiệm, biết ứng xử với môi trường đồng nghiệp… Để khắc phục những yếu kém trong công tác tuyển dụng thì khách sạn Hàng Hải nên: - Quảng bá công khai thông tin tuyển dụng trên thông tin đại chúng như qua ti vi, báo đài… hoặc khách sạn nên lập một trang web cho riêng mình để đăng những thông tin của khách sạn. - Tổ chức thi tuyển, phỏng vấn. Nếu doanh thu trong các năm tới tăng mà NSLĐ bình quân 2 dịch vụ cơ bản vẫn giữ nguyên thì cần tăng số lao động tương ứng. Tính số lao động tăng thêm như sau: * Dịch vụ lưu trú: DT 2008 1.687.262.283 Năm 2008: = = 11 DT/LĐ 2008 153.387.480 DT 2009 1.771.625.397 Năm 2009: = = 12 DT/LĐ 2008 153.387.480 DT 2010 1.948.787.937 Năm 2010: = = 13 DT/LĐ 2008 153.387.480 Như vậy so với năm 2008 thì: Năm 2009 phải tuyển thêm 1 nhân viên. Năm 2010 phải tuyển thêm 2 nhân viên. * Dich vụ ăn uống: DT 2008 2.317.562.800 Năm 2008 = = 15 DT/LĐ 2008 154.504.186,67 DT 2009 2.433.440.940 Năm 2009: = = 16 DT/LĐ 2008 154.504.186,67 DT 2010 2.628.166.215 Năm 2010 = = 17 DT/LĐ 2008 154.504.186,67 So với năm 2008 thì: Năm 2009 tuyển thêm 1 nhân viên. Năm 2010 tuyển thêm 2 nhân viên. Bảng 14: Lao động của 2 dịch vụ chính trong năm 2009 - 2010 Các dịch vụ 2008 2009 2010 Dịch vụ lưu trú 11 12 13 Dịch vụ ăn uống 15 16 17 TỔNG 26 28 30 Như vậy, trong năm 2009 khách sạn phải tuyển thêm ít nhất là 3 nhân viên so với năm 2008 mới đạt được chỉ tiêu kinh tế về doanh thu. Năm 2010 phải tuyển thêm 6 nhân viên nếu muốn đạt chỉ tiêu. 3.3.5. Đánh giá lao động hàng quý: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp. Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc. Đồng thời phải hết sức thận trọng khi tiến hành đánh giá nhân viên. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, khích lệ, hoặc kỷ luật nhân viên… giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng. Nếu việc đánh giá sơ sài, theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong mội trường quản trị nhân sự. Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá. Vì vậy, khách sạn Hàng Hải có thể áp dụng một trong số những phương pháp đánh giá sau đây: Phương pháp mức thang điểm: dùng hệ thống chỉ tiêu, mức thang điểm để đánh giá cho từng chỉ tiêu. Ví dụ: yếu tố khối lượng công việc có các mức điểm: tốt, khá, trung bình, yếu, kém. Phương pháp này có thể áp dụng khi mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lương. Phương pháp ghi chép - lưu trữ: người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, vụ việc tiêu cực trong quá trình thực hiện của nhân viên. Những người có kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Như vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa, giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai làm trong quá trình thực hiện công việc. Phương pháp này chỉ có thể sử dụng được đối với những công việc có để đong đếm được về số lượng và chất lượng. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi: phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Đây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên cũng còn mắc hạn chế phụ thuộc vào trình độ của người đánh giá… 3.3.6. Tăng thu nhập cho nhân viên: Vấn đề lương thưởng có tác động rất lớn đối với người lao động. Tiền lương thưởng hợp lý sẽ gắn kết người lao động với doanh nghiệp, lợi ích của họ cùng chiều với lợi ích của doanh nghiệp. Kích thích vật chất đối với người lao động thông qua chế độ tiền lương, thưởng, phụ cấp, góp phần làm tăng thu nhập của người lao động. Sau một quá trình lao động, người lao động nhận được một số tiền gọi là tiền lương. Tiền lương được trả theo đúng số lượng và chất lượng lao động sẽ góp phần khích lệ con người hăng say lao động sản xuất. Để tăng thu nhập cho nhân viên khách sạn Hàng Hải có thể áp dụng một số phương pháp sau: Vào lúc đông khách, người lao động phải làm việc với cường độ cao và tăng ca, thì khách sạn cần trả lương cao đối với số giờ làm việc thêm và tăng ca của nhân viên. Những người lao động đạt hiệu quả cao thì để khích lệ tinh thần, tạo hứng khởi cho họ khách sạn nên khen thưởng đúng lúc có thể bằng cách thưởng tiền hoặc tăng lương. Những nhân viên có sáng kiến mang lại hiệu quả thiết thực trong kinh doanh khách sạn thì khách sạn nên thưởng cho họ từ 5 – 15% giá trị hiệu quả mà họ mang lại cho khách sạn. Khách sạn cần tăng mức tiền lương thưởng cho nhân viên. Theo số liệu năm 2008 thì mức lương bình quân năm là 17.230.000 VNĐ tức là mỗi tháng trung bình mỗi người nhận được mức lương là: 17.230.000/12 = 1.435.834 VNĐ. Mức lương như vậy là thấp, rất khó khăn trong việc chi tiêu hàng ngày của nhân viên. Trong năm tới khách sạn nên cố gắng tăng mức lương bình quân mỗi tháng cho nhân viên lên đạt 2.000.000 VNĐ mỗi người. 3.3.7. Cơ chế thưởng phạt: Đối với các lao động trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng thì các chính sách đãi ngộ, thưởng phạt của doanh nghiệp đối với người lao động đóng vai trò khuyến khích hoặc hạn chế khả năng cống hiến hết mình của người lao động với doanh nghiệp. Nếu khách sạn có những chính sách thưởng phạt nghiêm minh, công bằng, nó sẽ khích lệ lòng hăng say lao động. Còn nếu khách sạn ít quan tâm đến nhân viên, chế độ thưởng phạt không công bằng sẽ làm cho người lao động không hài lòng, gây ức chế tâm lý, từ đó làm giảm khả năng chất lượng lao động cũng như năng suất lao động. Tuy khách sạn Hàng Hải đã có những chính sách thưởng phạt nhưng để hoàn thiện hơn nữa chính sách này thì khách sạn nên áp dụng một số phương pháp sau: Bên cạnh khoản tiền thưởng cuối năm khách sạn nên có chế độ tiền thưởng theo tháng để khích lệ tinh thần lao động của nhân viên. Khoản tiền thưởng không những nên chia theo cấp bậc, vị trí trong khách sạn. Để khuyến khích lao động khách sạn nên có phần thưởng hơn cho những người đạt hiệu quả cao trong công việc, hoặc những người luôn đi làm đúng giờ, trong năm không nghỉ một buổi làm nào… Khách sạn nên có quỹ khen thưởng riêng cho từng bộ phận. Từ quỹ khen thưởng này sẽ tiến hành bình bầu và thưởng cho những cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ, chấp hành mọi quy định của khách sạn. Đây là một biện pháp rất hữu hiệu góp phận nâng cao ý thức chấp hành, giữ gìn kỷ luật lao động. Từ đó nâng cao được hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn. Có chính sách phạt thật nghiêm khắc đối với những người vi phạm nội quy khách sạn, những nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm đối với công việc. 3.3.8. Kiểm tra: Quản lý mà không có kiểm tra, giám sát thì không thể gọi là quản lý. Một nhà quả lý năng động cần kiểm tra nhiều lần toàn bộ chu kỳ kế hoạch và bằng kinh nghiệm của mình sẽ điều chỉnh các chu kỳ đó với mục đích đạt được tốt nhất mục tiêu kế hoạch đã đặt ra. Kiểm tra trong quản lý là sự xem xét, tự đánh giá bản thân công việc quản lý, xem xét những kế hoạch hoạt động của các bộ phận và các nhân viên trong mỗi bộ phận thực hiện đến mức độ nào. Kết quả thu được từ việc xem xét, đánh giá có tác dụng thiết thực cho việc điều chỉnh kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức và nhân sự để hoàn thiện hơn mục tiêu đặt ra. Việc kiểm soát theo chu kỳ sẽ đảm bảo cho công việc thực hiện phù hợp với kế hoạch đặt ra. Phạm vi kiểm tra, kiểm soát liên quan tới số lượng nhân viên dưới quyền. Theo lý thuyết quản lý, mỗi người lãnh đạo chỉ có thể kiểm tra, kiểm soát và xử lý thông tin từ 6 – 8 nhân viên dưới quyền, nếu với số lượng lớn nhân viên dưới quyền thì người quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm tra, xử lý công việc. Chính vì vậy, Khách sạn Hàng Hải nên: Trong khách sạn Hàng Hải có một số bộ phận có tới 11,15… nhân viên mà mỗi bộ phận lại chỉ có một người lãnh đạo gọi là trưởng bộ phận, hoặc tổ trưởng. Vì vậy đối với mỗi bộ phận có nhiều nhân viên thì nên chia làm nhiều tổ, nhiều nhóm, mỗi nhóm có khoảng từ 6 – 8 nhân viên và bầu một người làm nhóm trưởng, tổ trưởng. Người đó sẽ có trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát nhân viên trong tổ, trong nhóm của mình. Còn ban lãnh đạo khách sạn có mỗi một người làm giám đốc như vậy công việc kiêm tra sẽ khá nặng nề. Để giảm bớt đi gánh nặng cho giám đốc, khách sạn nên đề bạt thêm phó giám đốc, hoặc trợ lý giám đốc để có thể tăng cường kiểm tra. Đối với những nhân viên cấp dưới càng có tay nghề cao và được đào tạo nhiều bao nhiêu thì người đó càng có khả năng thực hiện nhiệm vụ của mình tốt bấy nhiêu mà không cần có sự giám sát thường xuyên. Đối với công việc được tiến hành thường xuyên thì có thể dự đoán trước được. Ví dụ như: kế toán, nhân viên giặt là… khách sạn đã có những quy định cụ thể thì không cần giám sát chặt chẽ. Nhưng ngược lại, khi các công việc chưa được xác định rõ ràng và không có tính chất ổn định như: thái độ phục vụ của nhân viên… thì phạm vi kiểm soát phải hẹp. KẾT LUẬN Yếu tố con người vẫn luôn là một yếu tố có tình quyết định. Sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả là vấn đề rất quan trọng làm nên thành công của mọi tổ chức kinh tế nói chung. Qua tìm hiểu thực tế tại khách sạn Hàng Hải, em đã thấy được thực trạng và tầm quan trọng của việc sử dụng nhân lực trong khách sạn. Tuy sử dụng lao động ở khách sạn đã có nhiều cố gắng nhưng vẫn còn một số vấn đề cần khắc phục cả về chất lượng lẫn số lượng lao động, đặc biệt là về vấn đề tuổi tác của người lao động ở đây là cao so với lao động trong khách sạn. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh, khách sạn phải tiếp tục nâng cao hơn nữa hiệu quả quản trị nhân sự. Những giải pháp em đưa ra ở trên hy vọng sẽ bổ sung hoàn thiện và góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả quản trị nhân sự tại khách sạn Hàng Hải. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song thời gian còn hạn chế nên việc tìm hiểu nghiên cứu, phân tích đánh giá tình hình cũng như đề xuất giải pháp quản trị nhân sự tại khách sạn Hàng Hải vẫn chưa được đầy đủ nên khóa luận khó tránh khỏi những sai sót. Rất mong được sự chỉ bảo đóng góp ý kiến của các thầy cô trong ngành để khóa luận của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn TS. Tạ Duy Trinh đã tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình hoàn thành khóa luận này. Qua đây em cũng chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa, cùng tất cả các nhân viên khách sạn Hàng Hải đã giúp đỡ, cung cấp các kiến thức, thông tin trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu xây dựng khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị kinh doanh khách sạn – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. Đồng chủ biên: TS.Nguyễn Văn Mạnh, TH.S Hoàng Thị Lan Hương. 2. Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Thống kê. Tác giả: Nguyễn Hữu Thân. 3. Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Thống kế. Tác giả: TS. Nguyễn Thanh Hội. 4. Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả: Trịnh Xuân Dũng. 5. Bài giảng môn: Quản trị khách sạn. THS. Bùi Thị Nhàn. 5. Trang web: Haiphong.gov.vn. Mofa.gov.vn 6. Báo cáo tổng kết của khách sạn Hàng Hải năm 2006, 2007, 2008. PHỤ LỤC Bảng 15: Phiếu tự đánh giá bản thân Họ, tên của nhân viên: Công việc: Bộ phận: Giai đoạn đánh giá (từ…………..đến…………..) Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Khối lượng công việc hoàn thành Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Chất lượng thực hiện công việc Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Hành vi, tác phong Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Tổng hợp kết quả Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Đánh giá nhận xét của cấp trên: Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Ý kiến khác:…………………………………………………………………….. TOÀN CẢNH KHÁCH SẠN HÀNG HẢI