Đề tài Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 52

Mục lục Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Đầu tư và phát triển nhà HN số 52 Lời mở đầu Trong quá trình học tập và rèn luyện tại khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường ĐH Ngoại Thương, chúng em đã được tiếp cận và trang bị cho mình về lý luận, các học thuyết kinh tế và bài giảng của thầy cố về các vấn đề tài chính, nhân sự, marketing, sản xuất…Tuy nhiên, để khỏi bỡ ngỡ sau khi ra trường, nhà trường đã tạo điều kiện cho chúng em được tiếp cận với thực tế, từ đó kết hợp với lý thuyết mình đã học có nhận thức khách quan đối với các vấn đề xoay quanh những kiến thức về quản lý doanh nghiệp. Kiến tập chính là cơ hội cho chúng em được tiếp cận với thực tế , được áp dụng những lý thuyết mình đã học trong nhà trường, phát huy những ý tưởng mà trong quá trình học chưa thực hiện được. Trong thời gian này, chúng em được tiếp cận với tình hình hoạt động của doanh nghiệp, cũng như có thể quan sát học tập phong cách và kinh nghiệm làm việc. Điều này đặc biệt quan trọng đôí với những sinh viên năm thứ 3. Khoảng thời gian thực tập 4 tuần tại Công ty cổ phần Đầu tư & phát triển nhà Hà Nội số52, được sự giúp đỡ tận tình của ban lãnh đạo, các anh chị cán bộ công, nhân viên của công ty và sự hướng dẫn của Thầy Thế Anh, em có điều kiện nắm bắt tổng quát chung về tình hình hoạt động của công ty và hoàn thành được bài báo cáo thực tập của mình. Sau đây em xin trình bày những nét tổng quát chung về đề tại đã lựa chọn. 1, Lý do chọn đề tài: Trong xã hội ở bất cứ lĩnh vực nào, người lao động luôn luôn đóng vai trò then chốt , quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức chính vì vậy việc quan tâm đến người lao động là ưu tiên hàng đầu . Làm sao để có thể thu hút, sử dụng , nâng cao tay nghề người lao động nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức? Câu hỏi này để trả lời một cách đúng nhất và đủ nhất quả thực là không đơn giản, bởi con người có rất nhiều yếu tố tác động, không chỉ trí lực mà còn cả tâm lí, tình cảm bên trong…Để có thể sử dụng hiệu quả người lao động thì nhà Quản trị đặc biệt là quản trị nhân sự cần phải nắm bắt được những yếu tố tác động cũng như biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng người lao động. Với những kiến thức đã học được , cùng những hiểu biết về xã hội em hy vọng sẽ đưa ra được một số cách thức nhằm nâng cao sức mạnh nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam. 2, Mục tiêu nghiên cứu: - Đưa ra được những cơ sở lý luận sơ bản cho đề tài nghiên cứu -Tìm hiểu được thực trạng vấn đề tại công ty ĐT & PT nhà HN số 52 - Những biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. 3. Phương pháp nghiên cứu: - Nghiên cứu lý thuyết qua tài liệu sách báo , về nhân lực cũng như các lĩnh vực tình cảm của con người.. - Thông qua những số liệu có được tại công ty về cơ cấu , bảng lương , .. tình hình làm việc , thuyên chuyển…và những số liệu về hiệu quả sử dụng nguồn lao động như:những kết quả công ty đạt được trong những năm gần đây( tình hình phát triển , doanh thu, lợi nhuận…), năng suất tăng ( giảm) ,… - Tìm ra những ưu điểm và vướng mắc gặp phải về cách thức hoạt động cũng như những biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa việc sử dụng lao động . Chương I : cơ sở lý luận 1, Khái niệm nguồn nhân lực 1.1Khái niệm : Nguồn nhân lực Trong doanh nghiệp thường bao gồm hai nguồn lực chính đó là : nhân lực , vật lực .Trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò chính, quyết định đến thành hay bại của một tổ chức. Nó chính là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào. Nguồn nhân lực là bao gồm tất cả những sức lao động, kỹ năng, chuyên môn của con người phục vụ cho hoạt động của tổ chức không chỉ có những con người bên trong mà cả những con người bên ngoài tổ chức. Họ có thể đã và đang góp phần xây dựng và phát triển tổ chức hoặc có thể là đích ngắm trong tương lai của tổ chức 2, Nhân lực: Nhân lực là thuật ngữ dùng để chỉ lượng kiến thức và kĩ năng chuyên môn của lực lượng lao động. Nhiều học thuyết kinh tế thời kì đầu coi Nhân lực đơn giản là lực lượng lao động, một trong những nhân tố của sản xuất, và được coi là nguồn lực có thể thay thế . + Sức lao động : bao gồm thể lực và trí lực của người lao động + Kỹ năng chuyên môn: Những kiến thức mà người lao đông nắm bắt được phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp. + Khả năng hòa nhập: là khả năng thích ứng với môi trường và hoàn cảnh nhất định + Các mối quan hệ : bao gồm tất cả những mối quan hệ có được của người lao động nhằm giúp cho công việc tiến triển tốt hơn 3, So sánh nguồn nhân lực và nhân lực Từ những khái niệm này chúng ta có thể thấy rằng nguồn nhân lực chỉ là một phần bên trong của nhân lực. Khái niệm nhân lực là rất rộng lớn và việc tổ chức có biết cách chiếm lấy và sử dụng đúng mục đích hay không nhằm biến chúng thành nguồn nhân lực của doanh nghiệp II. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: 1,Khái niệm :Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ở đây chính là việc chúng ta đi tìm lời giải cho bài toán về nhân lực : đó chính là những kết quả mà tổ chức mong muốn , tìm mọi cách thực hiện nhằm vận hành những con người trong tổ chức một cách thống nhất , linh hoạt nhằm đem lại hiểu quả cao trong tổ chức hay chính là đạt được mục đích của tổ chức một cách tốt nhất 2, Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: 2.1,Kết quả cao trong lao động : a,Năng suất trong lao động : + Khái niệm : Năng suất lao động được định nghĩa bởi OECD (Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế- Organization for Economic Cooperation and Development) là "tỷ số giữa sản lượng đầu ra với số lượng đầu vào được sử dụng. NSLD = sản phẩm đầu ra/số lượng lao động NSLD chịu tác động và quyết định bới các yếu tố: trình độ trang bị kỹ thuật, quy trình công nghệ, trình độ lành nghề của nhân viên, khả năng tổ chức, tài lãnh đạo của các nhà quản trị. bTính sáng tạo trong công việc: Thông qua các tiêu chí trực tiếp: Khả năng hoàn thành công việc nhanh chóng, hiệu quả cao , giảm bớt được chi phí .. c, Sự nhiệt tình trong công việc: đó là khả năng góp sức trong công việc, ý thức làm việc hàng ngày ( thời gian làm, khả năng tập trung..) d,Những mối quan hệ giữa cá nhân và xung quanh 2.2,Tính ổn định trong hoạt động của tổ chức -Bảo đảm duy trì sự phát triển của tổ chức 2.3, Kết quả thực sự mang lại cho toàn bộ tổ chức Thông qua các chỉ tiêu như : + Doanh thu: + Lợi nhuận: 3, Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: Muốn có được hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực thì trước tiên tổ chức cần phải có một bộ máy quản lý nguồn nhân lực thật sự hiệu quả , tiếp đó là một chính sách phù hợp đối với người lao động . 3.1,Quản trị nhân lực : 1.1 Khái niệm :quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức . 3.2 Vai trò: a.Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước qui định đợc thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua việc cố vấn cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp. b. Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên, người phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho ngời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Như vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò tư vấn cho các nhà quản trị. c. Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn như quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nhân sự thực hiện hay t vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thường không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp. Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều được bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thờng đợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến. Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chương trình lương hưu, lương bổng, an toàn lao động. Lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên. d. Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không. Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận đợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp. 3.3 Những biện pháp nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực: Như khái niệm ở trên :Quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản(hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.Việc xây dựng một mô hình quản lý đúng đắn là bài toán không dễ chút nào. Làm sao để có một mô hình quản lý phù hợp, đây là sơ đồ phân tích một chu trình trong quản lý nhân sự.   +Phân tích công việc +Tuyển dụng nhân viên +Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên +Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức. Những biện pháp nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực cụ thể như sau: 1. Phân tích công việc: 1.1Khái niệm:Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc. 1.2 Tác dụng : - Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên. - Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. - Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng. - Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. - Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. - Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. 2, Bố trí nguồn nhân lực: 1,khái niệm:    Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: - Người lao động và đối tượng lao động. - Người lao động và máy móc thiết bị. - Người lao động với người lao động trong quá trình lao động 2. Phân công và hợp tác lao động 2.1 phân công lao động: 2.1.1 Khái niệm: Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ. Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý. 2. 1.2 Các hình thức phân công lao động: 2.1.2.1 Phân công lao động theo công nghệ:. 2.1.2.2 Phân công lao động theo trình độ:. 2.1.2.3 Phân công lao động theo chức năng:. 2. 2 Hiệp tác lao động. 1 Khái niệm : Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối lượng công việc nào đó. Như vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động. Phân công lao động càng sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động 3, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là: - Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau. - Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể. - Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp. 4,Đánh giá thực hiện công việc: 1.1 Ðịnh nghĩa. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2 Mục đích của đánh giá . Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá: - Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. - Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ. - Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự. - Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. 2, Phương pháp đáng giá thực hiện công việc: Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng điểm (rating scale method) có thể là thích hợp nhất. Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là thích hợp v.v... . + Phương pháp mức thang điểm. + Phương pháp xếp hạng. + Phương pháp xếp hạng luân phiên. +   Phương pháp so sánh cặp. + Phương pháp ghi chép lưu trữ. + Phương pháp đánh giá quan sát hành vi. + Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO). + Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc. 5 Trả công 1. Khái niệm Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công nhân đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.   2. Cơ cấu lương thưởng: Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo bao gồm có hai phần: phần thu nhập tài chính và phần thu nhập phi tài chính 2.1 Phần tài chính Lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm: +Tiền lương cơ bản: nghề nghiệp. + Phụ cấp lương: + Tiền thưởng: 2.2 Thù lao phi vật chất: + Bản thân công việc - Nhiệm vụ hứng thú - Trách nhiệm - Công việc đòi hỏi mức phấn đấu - Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích - Cảm giác hoàn thành công việc - Có cơ hội được thăng tiến + Khung cảnh công việc - Chính sách hợp lý - Đồng nghiệp hợp tính - Biểu tượng địa vị phù hợp - Điều kiện làm việc thoải mái - Giờ làm việc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hoàn cảnh - Tuần lễ làm việc dồn lại - Chia sẻ công việc: hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian - Làm việc ở nhà truyền qua computer 3, Mục tiêu của tiền lương: Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải nhằm đạt được bốn mục tiêu cơ bản: - Thu hút nhân viên - Duy trì những nhân viên giỏi - Kích thích, động viên nhân viên - Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật Chương II : Thực Trạng về Nguồn nhân lực & cách quản lí nguồn nhân lực của Công ty ĐT & PT nhà HN số 52. I, Sơ lược về Công ty CP đầu tư & Phát triển nhà HN số 52 Tên công ty : Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà Hà Nội 52 – HANDICO 52 Tên giao dịch : NURBER 52 HANOI HOUSING INVESTMENT AND DEVELOPMENT JONT STOCK COMPANY Tên viết tắt : HANDICO 52 , JSC Địa chỉ trụ sở chính : tòa nhà A5 , ký túc xá sinh viên Thăng Long , Phường Dịch Vọng , Quận Cầu Giấy , Thành phố Hà Nội. 1, Quá trình hình thành và phát triển Đăng ký lần đầu , ngày 17 tháng 05 năm 2005 Đăng ký thay đổi lần 2 ngày 21 tháng 09 năm 2006 Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Hà Nội só 52 là một thành viên của công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội , Lĩnh vực hoạt động : Đầu tư và phát triển nhà – Đô thị và xây dựng các công trình đân dụng , công ngiệp, giao thông, hạ tầng kỹ thuật đô thị .v.v.. Lập, quản lí và thực hiện các Dự án đầu tư xây dựng và phát triển nhà , khu chung cư, khu đô thị, khu công nghiệp, kho tàng bến bãi, giao thông thủy lợi - Xây dưng các công trình dân dựng , giao thông đô thị ( cấp thoát nước , chiếu sáng ) hạ tầng kỹ thuật đô thị, công ngiệp, đường dây và trạm biến áp 220kv, thủy lợ, bưu điện, thể dục thể thao, khu vui chơi giải trí . -Tư vấn về đầu tư xây dựng ( không bao gồm thiết kế công trình ) tư vấn và dịch vụ về công tác giải phóng mặt bằng . - Dịch vụ , mua bán , tư vấn, mô giới kinh doanh nhà đất và bất động sản . - Tư vấn và thi công gia cố nền móng các công tình xây dựng. - Bán buôn, lắp đặt sửa chữa, bảo trì, thuê và cho thuê máy móc thiệt bị trong lĩnh vực : công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải , tự động hóa, đo lường điều khiển máy tính , điện tử điên lạnh, bưu chính viễn thông -Buôn bán hàng: thủ công mỹ nghệ , đò dùng cá nhân gia đình, văn phòng phẩm, lương thưc thực thực tực phẩm…. - Sản xuất , buôn bán, sửa chữa, bảo dưỡng, trrong giữa các loại ô tô máy móc, phương tiện giao thông đường bộ . Vốn pháp định : 20.000.000.000 ( hai mươi tỷ Việt Nam đồng). Tài khoản số: 1251000036518-Tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triểm Đông Đô, địa chỉ số 14 Lạng Hạ - Hà Nội. Mã số thuế của công ty : 0101658934. Tài sản Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 % tăng 2006 so 2005 % tăng 2007 so 2006 Năm 2006 so với 2005 Năm 2007 so với 2006 1, Tổng số tài sản 6.340.308.141 11.24873551 12.328.375.12 1.77 1.10 4.908427 1.07964 2, Tổng tài sản lưu động 5.197.923.141 8.938517184 10.246.20756 1.72 1.15 3.740594 1.30769 3, Tổng số tài sản nợ 1.636.650.375 5.363429301 5.114.901.114 3.28 0.95 3.726779 -0.24853 4, Tài sản nợ lưu động 1.531.001.509 5.257780453 5.009.252.266 3.43 0.95 3.726779 -0.24853 5,Lợi Nhuận trước thuế 1.255080.255 1.641203365 1.844.652.503 1.31 1.12 0.386123 0.203449 6, Lợi nhuận sau thuế 0.903.657.783 1.181.666.423 1.328.149.802 1.31 1.12 0.278009 0.146483 7, Doanh thu 25.396.24011 35.396.240.11 38.39624011 1.39 1.08 10 3 2. Đánh giá tình hình hoạt động trong những năm gần đây: Nhận xét về Tình hình tài chính: Qua những số liệu thu thập được về tình hình tài chính, em có một số nhận xét như sau: Với quá trình thành lập tương đối trẻ song những thành công mà công ty đạt được là không thể phủ nhận : Năm 2005 chuyển đổi thành công ty cổ phần , tuy còn nhiều vướng mắc trong khâu quản lí của quá trình chuyển đổi, cũng những khó khăn của thời cuộc nhưng nhìn vào số liệu 2006 so với 2005 thì quả thật là ấn tượng các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận đều rất tốt với mức tăng doanh thu gần 140%, lợi nhuận 130% , Tổng tài sản tăng 177% .. Dấu hiệu tích cực của sự tăng trưởng còn tiếp diễn vào năm 2007 tuy kết quả đạt được thấp hơn năm 2006 .Nhưng từ góc độ thời cuộc chúng ta có thể thấy những dấu hiệu không tốt của nền kinh tế thế giới , sự điều tiết vĩ mô của nhà nước cũng không đủ để cản bước sự gia tăng của lạm phát . Chính vì vậy nhu cầu xây dựng các công trình cũng giảm sút đặc biệt là các công trình vừa và nhỏ điều này cũng làm cho các nhà thầu cỡ vừa như Công ty thực sự gặp khó khăn nếu không có những dự đoán chính xác . So sánh với kết quả của các công ty trong cùng ngành , cùng thuộc tổng công ty đa phần các công ty lớn như công ty đầu tư xây dựng số 22, ..đều đạt được những kết quả tích cực. Còn các nhà thầu nhỏ và vừa thì lại có dấu hiệu đi xuống. Năm 2008 , với những biến động khó kiểm soát của thế giới , đặc biệt là giá nguyên nhiên liệu, hơn thế nữa nền kinh tế đầu tàu của thế giới là Mỹ đang có những dấu hiệu suy thoái rõ rệt . Hầu hết các chuyên gia kinh tế đều cho rằng năm nay thực sự là thách thức và khó khăn cho các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi khả năng cạnh tranh về quy mô vốn, nhân lực doanh nghiệp nhỏ khó mà so bì được.Thế nhưng tại công ty đã có những dấu hiệu tăng trưởng tốt hơn . Công ty đã nhận được nhiều đơn hợp đồng xây dựng so với năm ngoái , không những thế mới đây công ty đã nâng mức quy mô vốn lên 20 tỷ đồng thông qua phát hành cổ phần. Có được điều bởi những nhà đầu tư tin tưởng vững chắc của công ty trong tương lai. Những yếu tố đem lại cho doanh nghiệp những biến chuyển nhanh chóng trong năm 2007 và nửa năm 2008 không chỉ là những yếu tố thời cuộc mà hơn cả là yếu tố về con người. Chính sự nắm bắt kịp thời, sự lãnh đạo, tổ chức chặt chẽ các phòng ban đã đem lại hiệu quả hoạt động cho công ty . II ,Giới thiệu về các phòng ban chính của công ty 1, Sơ đồ tổ chức của công ty BAN KIỂM SOÁT ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN QUẢN TRỊ PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KTQL CHẤT LƯỢNG Đôi xây dựng công trình số 1 Đội xây dựng công trình số 2,3.. Đội xây lắp điện DD& Cn số1 Đội thi công cơ giới Xưởng gia công cơ khí a. Đại hội cổ đồng cổ đông: Gồm tấp cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan cao nhất cuả công ty cổ phần. Đại hội đồng cổ đông có các quyền và nghĩa vụ đã đượ cụ thể hóa trong công ty b, Hội đồng quản trị:Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đén mục đích quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc Đại Hôi đồng cổ đông Hội đồng quản trị có 3 người c, Ban kiểm soát là người thay mặt các cổ đong trong công ty để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh quản trị, điều hành công ty d, giám đốc công ty : là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng về việc thực hiện quyền và nghĩa vu được giao Cơ cấu ban giám đốc Công ty: + Giám đốc điều hành: 01 người + Phó giám đốc chuyên môn: 02 người Các phó giám đốc công ty do Giám đốc công ty đè xuất , Hội đồng quản trị phê duyệt và ra quyết định .Các phó giám đốc có các quyền và nhiệm vụ theo quyết định phân công công tác - Phó giám đốc : Phó giám đốc giúp giám đốc điều hành công ty theo phân công của giám đốc , chụi trách nhiệm trước giám đốc và trước pháp luật về nhiêm vụ được phân công và ủy thác . - Các phòng ban chức năng và các đọi xây dựng , xưởng sản xuất trưc thuộc : Có nhiệm vụ thực hiện các công việc do ban giám giao, hoàn thành các công việc được giao theo đặc điểm riêng từng phòng. Các trưởng phòng phụ trách định biên do giám đốc điều hành bổ nhiêm nhiệm phân cấp được hội đồng quản trị phê duyệt. Các phòng chức năng nghiêp vụ : 03 phòng + phòng Hành chính – nhân sự + phòng Kế hoạch – Thị trường + phòng Tài chính- Kế toán + phòng Kỹ thuật quản lí chất lượng Các đội xây dựng : + Đội xây dựng công trình số 1: Cán bộ quản lí : 03 người Công nhân: 35 ÷ 40 người đủ ngành nghề + Đội xây dựng công trình số 2 , 3 .. Cán bộ quản lí : 03 người Công nhân: 35 ÷ 40 người đủ ngành nghề + Đội xây lắp điện dân dụng và công ngiệp số 2,3 .. Cán bộ quản lí : 03 người Công nhân: 35 ÷ 40 người đủ ngành nghề + Đội thi công cơ giới : Cán bộ quản lí : 03 người Công nhân: 35 ÷ 40 người đủ ngành nghề + Xưởng gia công cơ khí: Cán bộ quản lí : 03 người Công nhân: 35 ÷ 40 người đủ ngành nghề Mọi hoạt động hoạt động các phòng ban , đội xây dựng tuân thủ theo các quy định trong các điều lệ của công ty và bản quy chế nội quy công ty. Các tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam , đoàn hội … 2. Phân cấp quản lý: Mọi hoạt đọng của công ty điều hành theo quy định của điều lệ tổ chức hoạt động của công ty đã được Đại hội đông cổ đông thông qua. 2. Chức năng các phòng ban trong công ty : 2.1 Phòng Hành chính nhân sự : Có nhiệm tham mưu và giúp việc cho Giám Đốc Công ty trong việc xây dựng các phương án , quy định , quy chế về các mặt công tác phát triển nhân sư, công tác thanh tra, thi đua khen thưởng.. 2.12 Định biên : 06 người -01 Trưởng phòng -05 Cán bộ Công nhân viên: + 01 cán bộ làm công tác BHXH, tiền lương + 01 Cán bộ làm công tác văn thư, giữ dấu + 02 Lái xe + 01 Tạp vụ 2.2 Phòng Kế Hoạch -thị trường: 2.2.1 Công tác kế hoạch : 2.2.1.1. Chức năng: Phòng kế hoạch – thị trường là phòng chuyên môn nghiệp vụ chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện cho giám đốc những công việc thuộc các lĩnh vực sau: Thực hiện chức năng tham mưu, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn của công ty. Tham mưu cho lãnh đạo công ty chỉ đạo chiến lược sản xuất kinh doanh, kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và chức năng thống kê kế hoạch toàn công ty. Kiểm tra giám sát các hoạt động SXKD của công ty để bảo đảm hiệu quả kinh tế. Có chức năng tiếp thị đấu thầu, soạn thảo các hợp đồng kinh tế, thanh quyết toán công trình. Lập tiến độ và phương án thi công chi tiết cho từng công trình trên cơ sở đó lập tiến độ cung ứng vật tư, kinh phí, hoạch toán chi phí từng công trình Lập các dự án đầu tư thiết bị công nghệ, máy móc và đầu tư xay dựng cơ bản. Kiểm tra các hồ sơ, chứng từ hạch toán kinh tế đảm bảo tính hợp lý, tổng hợp thống kê báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Phòng Kế hoạch- thj trường chụi sự điều hành trực tiếp của giám đốc công ty và phó giám đốc công ty. 3.2.1.2 Định biên : 06 người 01 trưởng phòng 05 CBCNV: + 03 kỹ sư xây dựng dân dụng , giao thông – Cầu đường + 01 kỹ sư điện + 01 kỹ sư kinh tế xây dựng 2.3 Phòng kế hoạch tài chính. 2.3.1 Chức năng. - Kiểm tra, kiểm soát việc chi tiêu đúng với quy định của nhà nước về chế độ quản lí tài chính. - Đảm bảo việc bảo toàn và phát triển vốn nhà nước. - Tổ chức công tác kế toán, thống kê và bộ máy kế toán thống kê phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty - Hướng dẫn kiểm tra đôn đốc các Phòng, Ban, Đội xây dựng, xưởng sản xuất các dơn vị thành viên thu thập chứng từ phục vụ công tác thanh quyết toán , thu hồi vốn. - Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời đúng tình hình, kết quả hoạt động của công ty. Lập đầy đủ và gửi đúng hạn các báo cáo kế toán , thống kê và quyết toán của công ty theo đúng chế độ quy định. -Thông qua công tác tài chính kế toán, tham mưu nghiên cứu cải tiến tổ chức, cải tiến quản lý kinh doanh nhằm khai thác khả năng tiềm tàng. Khai thác và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn vào sản xuất, đảm bảo và phát huy tính tự chủ tài chính của đơn vị. 2.3.2 Nhiệm vụ - Tổ chức ghi chép, tính toán và phản ánh chính xác trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả hoạt động sản xuất của công ty. - Lập kế hoạch và tổ chức thực hirnj thu, chi tài chính, kế hoạch vốn của công ty. Phát hiện và đề xuất biện páp ngăn ngừa kịp thời những hành v tham ô lãng phí, vi phạm chính sách chế độ tài chính của nhà nước. - Tổ chức phổ biến và hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính, kế toán của nhà nước và các quy định của cấp trên về thống kê, thông tin kinh tế cho các đơn vị trực thuộc. Thực hiện kế hoạch dào tạo , bồi dưỡng, nâng cao trình độ của các bộ phận kế toán trong công ty. -Tham gia soạn thảo các văn bản pháp quy, các quy định của Công ty về quản lý tài chính trong lĩnh vực SXKD. - Hướng dẫn thực hiện công tác phụ thuộc tại các xí nghiệp, đơn vị trực thuộc Công ty đảm bảo đúng chế độ. - Tham gia xemxest các dự án đầu tư, các phương ánh kinh doanh, đónggóp ý kến để đảm bảo việc bảo toàn và tang trưởng vốn. 2.3.3 Định biên: - 01 trưởng phòng - 03 cán bộ công nhân viên: + 01 kế toán tổng hợp + 01 kế toán thanh toán + 01 thủ quỹ kiêm thue kho + theo dõi tài sản cố định. 2.4 , Các đội xây dựng trực thuộc: Đội xây dựng số 1-2-3-4-5.. là các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty trên cơ sở thành lập mới. Thực hiện nhiệm vụ xây dựng các các công trình cao tầng hạ tầng dân dụng và một số ngành nghề kinh doanh khác teo đúng ngành nghề đăng ký kinh doanh của công ty. Đội xây dựng và các xưởng sản xuất số 1-2-3-4-5.. là các đơn vị hạch toán phụ thuộc, hoạt động theo cơ chế quản lí, hoạt động sản xuất do Đội xác lập giám đốc công ty phê duyệt. Thực hiện hoạch toán kinh tế báo sổ và hoàn toàn chụi trách nhiệm trước công ty về kết quả mọi mặt của hoat động kinh doanh, đảm bảo có lãi để mở rộng sản xuất , bảo đảm bảo toàn và phát triển vốn được giao. Đồng thời giải quyết thỏa đáng , hài hòa lợi ích của người lao động , của đơn vị, của công ty và nhà nước trong khuôn khổ pháp luật quy định. 3, Tình hình nhân sự tại công ty TT Cán bộ chuyên môn ký thuật Số lượng Thâm niên công tác >3 Năm > 5 Năm > 10 năm I , Tại trụ sở công ty A Trình độ đại học 45 20 17 8 1 Kỹ sư xây dựng 08 3 3 2 2 Kỹ sư giao thông 05 1 3 1 3 Kiến trúc sư 03 2 1 4 Kỹ sư thủy lợi 05 3 1 1 6 Kỹ sư mỏ địa chất 03 2 1 7 Kỹ sư kinh tế 04 2 1 1 8 Cử nhân kinh tế 07 3 3 1 9 Các ngành khác 05 4 1 B Trình độ Cao đẳng, trung cấp 25 14 11 1 Kỹ sư xây dựng 05 2 3 2 Kỹ sư giao thông 05 3 3 3 Kỹ sư thủy lợi 04 2 2 4 Kỹ sư điện 06 4 2 5 Kỹ sư mỏ địa chất 02 1 1 6 Cử nhân kinh tế 03 2 1 I Tại các đội trực thuộc công ty A Trình độ đại học 54 21 21 12 1 Kỹ sư xây dựng 10 3 5 2 2 Kỹ sư giao thông 12 4 5 3 3 Kiến trúc sư 05 2 2 1 4 Kỹ sư thủy lợi 07 3 2 2 5 Kỹ sư điện 09 4 3 2 6 Kỹ sư cơ khí 06 3 2 1 7 Kỹ sư mỏ địa chất 05 2 2 1 B Trình độ cao đẳng, trung cấp 38 21 16 1 1 Kỹ sư xây dựng 10 5 4 1 2 Kỹ sư giao thông 12 7 5 3 Kỹ sư thủy lợi 07 4 3 4 Kỹ sư điện 09 5 4 II, Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty : 1,Đánh giá bộ máy tổ chức: Với một sơ đồ tổ chức khá chặt chẽ từ trên xuống dưới với những quy định rõ ràng nhiệm vụ từng phòng ban. Chính vì vậy ai cũng biết được nhiệm vụ và công việc của mình .Điều này sẽ tránh dẫn tới chồng chéo trong các phòng ban, hơn thế nữa việc sắp xếp các phòng ban cũng sẽ đáp ứng được nhu cầu hoàn thành công việc theo đúng trình độ khoa học. Tuy các phòng ban và công việc phân công rõ ràng điều này không có nghĩa là các phòng ban sẽ hoạt động cứng nhắc, Khi được trực tiếp xem xét cách thức làm việc chúng ta có thể thấy nhiều lúc quy định cũng được gạt sang một bên , tất cả chỉ nhằm hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 2, Tình hình nhân sự : Với đội ngũ công, nhân viên khoảng 162 người . Trong đó 99 người là trình độ đại học, 63 người trình độ cao đẳng, trung cấp. Được đào tạo ở những lĩnh vực khác nhau như kinh tế , xây dựng kiến trúc , thủy lợi... hơn thế nữa công ty còn có những đội thi công công trình ở rất nhiều vùng miền đang thực hiện các hợp đồng ký kết của công ty như tại : Lào cai( Điện khí hóa xã Cốc Mỳ.)Hà Nội( thi công xây lắp tòa nhà Thăng Long..)Tam đảo( đường khu du lịch nội thị…)... Bài toán quản lí họ quả thật là không đơn giản , Với mỗi đối tượng lao động , mỗi vùng miền lại cần có cách quản lí riêng . Nhiệm vụ cho mỗi nhà quản lí là rất nặng nề việc kiểm soát được đội ngũ nhân viên, cũng như có những đánh giá chính xác từng người quả thực không đơn giản, Những nhà quản trị cấp cao của công ty đã xây dựng được cho mình những con người quản lí cấp dưới có đủ trình độ đáng tin cậy, chính vì vậy công việc được san sẻ rất nhiều.Chính họ sẽ đưa ra cách nhìn nhận đánh giá trực tiếp từng người từ đó có thể có những điều chỉnh phù hợp trong từng vị trí . Hơn thế nữa họ cũng có thể đưa ra chế độ lương , thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển phù hợp... 3: Những chính sách đánh giá nhân lực cụ thể tại công ty như sau: Phương pháp mà công ty sử dụng đó là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa . Với phương pháp này được xây dựng dựa trên những đánh giá chủ quan của các nhà quản lí, tất nhiên công ty cũng cho nhân viên tự đánh giá về bản thân , đồng thời họ cũng có quyền phản hồi những đánh giá của ban quản lí.Chính điều này nên mọi người trong công ty đã tránh được những hiểu lầm, vì thế công việc trở nên trôi chảy hơn, mọi người coi nhau như những thành viên trong một gia đình nên việc góp ý hoàn toàn thẳng thắn. Để có thể đánh giá được đội ngũ công nhân , kỹ sư tại công trường thông qua thời gian hoàn thành công việc mà vẫn đảm bảo được tiến độ công trình hợp lí Mức lương , thưởng được được quy định rõ thông qua vị trí và việc hoàn thành công việc của từng cá nhân 4 , Những biện pháp khuyến khích nhằm nâng cao khả năng cống hiến của mỗi nhân viên: Những quy định chặt chẽ cùng những đánh giá thực hiện công việc nhân viên một cách chí xác và công bằng. Điều này cho mỗi nhân viên không ngừng cố gắng hết mình cống hiến cho công ty. Hằng năm công ty cũng tổ chức đào tạo tuyển dụng nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực trong công ty để có thể đáp ứng những biến đổi không ngừng của thị trường. Với quy định cổ phần hóa thì mỗi nhân viên trong công ty có thể có sở hữu những cổ phần nhất định. Họ có tài sản trong công ty vì thế họ sẽ nỗ lực hơn Chế độ lương thưởng trong công ty cũng rất hấp dẫn : - với mức lương trug bình: + 4- 5 triệu đối với quản lí văn phòng + 2.5 -3 triệu với nhân viên văn phòng + 2-2,5 triệu đối với công nhân - Mức thưởng tùy vào tình hình thực hiện của từng nhân viên, cũng như thâm niên công tác , thông qua bản nhân viên của công ty chúng ta có thể thấy có những người có thâm niên trên 10 năm chính vì vậy họ có rất nhiều kinh nghiệm cũng như mối quan hệ . Chính vì vậy mức lương đối với những người này phải cao hơn có như thế mới có thể giúp các thành viên gắn bó lâu dài với công ty Không chỉ tạo môi trường vật chất đầy đủ cho cán bộ công nhân viên, hàng năm công ty vẫn tổ chức những chuyến đi du lịch , các hoạt động dã ngoại nhằm tăng cường mối quan hệ gắn bó trong công ty. 5, Những khuyết điểm thiếu sót. Những cái mà công ty đã làm được chúng ta đã thấy rất rõ nhưng không có cái gì là hoàn hảo chính vì vậy ,những khiếm khuyết vẫn ẩn hiện đâu đó trong công ty. Qua những kết quả năm 2007 chúng ta cũng có thể thấy được rằng lỗ hổng trong công ty đó là còn thiếu đội ngũ cán bộ kế hoạch thị trường đủ mạnh để có thể dự đoán được tình hình biến chuyển trong tương lai một cách chính xác nhất. Cũng như công ty chưa có được nhiều thông tin từ các chuyên gia kinh tế , chính họ nhận định thị trường chính xác nhất. Thông qua bản đăng ký kinh doanh của công ty , chúng ta cũng nhận thấy rằng . Công ty vẫn chưa có đủ nhân lực để đáp ứng được nhu cầu kinh doanh đa dạng của công ty. Chính vì vậy công ty cần có thêm những nhân viên kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Đồng thời với xu thế phát triển mạnh mẽ như hiện nay việc doanh nghiệp chưa chú trọng áp dụng nhiều biện pháp sử dụng lao động phổ thông , đây là đội ngũ lao động có trình độ thấp, tuy vậy dễ quản lí , đồng thời là một đội ngũ lao động trực tiếp tại các công trình thi công. Việc quản lí tốt cũng sẽ giúp giảm chi phí cũng như giữ vững được đội ngũ lao động này. Hiện nay , Các công ty đang áp dụng nhiều chính sách lương thưởng nhằm khuyến khích nhân viên. Tại công ty mức lương hiện tương đối cao so với cùng ngành tuy vậy chế độ quản lí tiền lương chưa thực sự là công cụ đủ mạnh với mức lương tương đối cao song mức thưởng còn chưa thật sự hấp dẫn , nó chỉ bằng 40-50% lương chính thức . Trong khi ở các doanh nghiệp nước ngoài là 100%. Chương III: Những kiến nghị đối với công ty Hiện nay, nhu cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp ngày càng tăng, để tuyển được một nhân viên không phải là khó nhưng để tìm được người phù hợp với công việc theo yêu cầu của doanh nghiệp thì lại không đơn giản. Vậy làm cách nào để thu hút, sử dụng, phát triển và giữ được chân người giỏi? Sau đây là một số gợi ý giúp chúng ta những nhà quản trị trong tương lai quản lý hiệu quả nguồn nhân lực của công ty. 1. Trao quyền thực sự cho người dưới quyền. Là lãnh đạo, chác chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và uỷ thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định uỷ thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên “ dòm ngó” hoặc gây khó khăn dễ họ. 2. Quản lý theo định hướng con người và minh bạch. Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hoá được khả năng nếu nhà quản lý biết tạo ra chế độ thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro. Kiểu quản lý này chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp. Quản lý một cách minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang đang gặp phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết của doanh nghiệp sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên. Nhân viên cần hiểu trách nhiệm quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục tiêu mà mình phải đạt được cùng với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh gía công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập. Phát huy được sự sáng tạo trong nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh. 3. Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau. Môi trường làm việc gồm có hai phần: Phần Cứng và Mềm. Môi trường mêm chính là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau. Nói một cách khác, môi trường mềm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi thành viên trong một tổ chức. Môi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc,,,, Môi trường này lệ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Môi trường mềm quan trọng hơn môi trường cứng rất nhiều vì không thể giải quyết tất cả vấn đề bằng tiền được. Mà muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải có môi trường mềm thật tốt. Một trong những lý do chính mà doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người giỏi hoặc để mất người cho doanh nghiệp nước ngoài là do môi trường mềm chưa được tốt. 4. Biện pháp khuyến khích bằng tinh thần đối với nhân viên: Thu nhập bao gồm lương bổng, lợi ích xã hội, trợ cấp tiền thưởng và lợi nhuận. Thu nhập sẽ khẳng định và làm thoả mãn giá trị và địa vị của nhân viên. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện tài chính để thực hiện những điều trên. Sự thiếu thốn về tài chính cũng không thể cản trở việc thu hút và giữ chân người giỏi nếu doanh nghiệp có được ba điều trên. Vì vậy, lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn về chiến lược, truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên một cách thuyết phục, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên thì người giỏi sẽ có niềm tin và lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể giữ chân và sử dụng một cách tối ưu nguồn nhân lực của mình. Những việc cần làm đối với công ty còn rất nhiều song tất cả vẫn đang ở trước mắt , chỉ cần tận dụng những cái có sẵn cùng những điều chỉnh thích hợp chắc chắn công ty sẽ phát triển vững mạnh trong tương lai. Tài liệu tham khảo: Sách quản trị nhân lực , quản trị tài chính-DDH kinh tế quốc dân Các trang quản trị : saga.com.vn; chungta.com Các tài liệu của công ty:- Hồ sơ công ty ( giấy đăng ký kinh doan..) Báo cáo tài chính các năm Cơ cấu phòng ban Hệ thống thang bảng lương Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập – tự do – hạnh phúc Công ty CP đầu tư & phát triển nhà Hà Nội số 52 BẢN NHẬN XÉT QUÁ TRÌNH KIẾN TẬP Kính gửi : Khoa Quản trị Kinh Doanh- trường ĐH Ngoại Thương HN Xác nhận sinh viên : Nguyễn phúc Dũng – Lớp A2 – khoa QTKD, Trường ĐH Ngoại Thương HN đã có thời gian Kiến tập từ 23/6 tới 18/7 tại công ty. Trong thời gian kiến tập sinh viên Nguyễn phúc Dũng thực tập tại phòng Quản lí Nhân sự – Hành chính, sinh viên đã có ý thức chấp hành tốt các điều lệ của công ty , đồng thời cũng tham gia tích cực vào quá trình hoạt động các phòng ban . Cũng như ngiên cứu các tài liệu của công ty và những tài liệu liên quan. Sinh viên đã tiếp thu học hỏi được rất nhiều điều từ các cán bộ, nhân viên tại công ty. Chúng tôi cũng đánh giá cao đề tài “ Nâng cao hiệu quả sử dụng Nguồn nhân lực của em” đề tài có tính thực tiễn cao , đi sát với thực tế của công ty . Những kiến nghị đưa ra chắc chắn sẽ khắc phục được những thiếu sót tại công ty. Hà nội , ngày 29 tháng 7 năm 2007 Cán bộ quản lí và phụ trách