Đề tài Phân tích chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng Bình

u được trình bày tại Bảng 4 Bảng 4: Đặc điểm mẫu điều tra mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực nguồn nhân lực Vị trí công tác Tần số Tỷ lệ(%) Giám đốc, Phó Giám đốc 3 4.48 Ban lãnh đạo các phòng ban 16 23.9 Nhân viên 48 71.62 Tổng số 67 100 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 40 - Phân theo cơ cấu độ tuổi: Biểu đồ 2: Độ tuổi của cán bộ nhân viên (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Cơ cấu về tuổi tác của cán bộ nhân viên trong ngân hàng khá đều đặn, thể hiện ở các số liệu thống kê: dưới 30 tuổi chiếm 31.3% đây là các nhân viên trẻ mới được tuyển dụng vào ngân hàng, từ 31 đến 45 tuổi chiếm 32. 8% là những nhân viên bắt đầu tích lũy được nhiều kinh nghiệm và được đánh giá là đội ngũ cống hiến chủ lực cho ngân hàng, trên 46 tuổi chiếm 35.8% đây là các nhân viên có thâm niên trong ngành, có rất nhiều kinh nghiệm trong hoạt động. Mật độ phân bố lượng nhân viên với tiêu chí độ tuổi cho thấy sự cân đối trong cơ cấu tuổi tác của nguồn nhân lực ngân hàng, cho thấy được sự kế cận hợp lý, đảm bảo cho sự kế nối, truyền thụ các kinh nghiệm giữa các thế hệ. > 46 tuổi: 35.8% < 30 tuổi: 31.4% 31 – 45 tuổi: 32.8% Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 41 - Phân theo cơ cấu giới tính: Biểu đồ 3: Cơ cấu giới tính của cán bộ nhân viên ngân hàng Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính cho thấy: số lượng nhân viên nam chiếm 40.3% trong khi đó số lượng nhân viên nữ có nhỉnh hơn đó là 59.7%. Cơ cấu này cũng phần nào phản ánh được tính chất công việc, đó là công việc sử dụng trí óc là chủ yếu, cần sự khéo léo, nhẹ nhàng, tỉ mỉ mà phù hợp với đa số phụ nữ hơn. 2.2.4.2 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự của ngân hàng Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh được trình bày tại Bảng 6 và xếp theo thứ tự từ cao đến thấp . Nam: 40.3% Nữ: 59.7% Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 42 Bảng 5: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực nhân sự Tiêu chí Mean Việc làm ổn đị nh 3 Thu nhập cao 3 Cơ hội thăng tiến 3 Hình ảnh và uy tín 3 Công việc phù hợp 2.92 Môi trường làm việc 2.84 Chính sách tốt về phát triển NNL 2.82 Các hình thức thu thập ý kiến 2.78 Năng lực quản lý của CBLD 2.73 Nguồn lực vật chất 2.67 Chính sách thăm hỏi 2.52 Văn hóa ngân hàng 2.49 Chính sách cho các dịp lễ tết 2.49 Nguồn lực tài chính 2.46 Thị phần 2.46 Khả năng sinh lời của NH 2.40 Chính sách khuyến khích 2.38 Khả năng mở rộng thị phần 2.38 Cơ cấu bộ máy tổ chức 2.36 Valid N (listwise) (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Qua Bảng 6 ta nhân thấy toàn bộ 19 tiêu chí đều nhận được sự đánh giá trung bình từ mức khá quan trọng trở lên. Các yếu tố “việc làm ổn định”, “thu nhập cao”, “có cơ hội thăng tiến” và “hình ảnh và uy tín” là bốn yếu tố quan trọng nhất (3 điểm). Tiếp theo là các yếu tố “Công việc phù hợp với chuyên môn và sức khỏe”, “Môi trường làm việc”, “Chính sách tốt về việc phát triển nguồn nhân lực”, “các hình thức thu thập ý kiến”, “Năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo”, “Nguồn lực vật chất” dao động từ 2.67 đến 2.92 điểm. Những yếu tố được đánh giá ở mức độ khá quan trọng như “chính sách thăm hỏi hiếu hỷ”, “văn hóa ngân hàng”, “Chính sách cho các dịp lễ tết”, “Nguồn lực tài chính”, “thị phần” có mức dao động ở mức từ 2.46 đến 2.52 điểm. Trong khi đó các yếu tố như “Khả năng sinh lợi của Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 43 ngân hàng”, “Khả năng mở rộng thị phần t rên địa bàn thành phố Đồng Hới”, “Cơ cấu bộ máy tổ chức” được đánh giá ở vị trí thấp hơn, từ 2. 36 đến 2.40 điểm. 2.2.4.3 Phân tích sự khác biệt về sự đánh giá giữa các nhóm điều tra đối với mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự Bảng 6: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá của các nhóm điều tra đối với mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự. Các tiêu chí F Sig Kếtluận 1. Việc làm ổn định. . . NS 2. Thu nhập cao . . NS 3. Có cơ hội thăng tiến. 1.296 0.281 NS 4. Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và sức khỏe. 0.256 0.775 NS 5. Môi trường làm việc (sự hòa nhã, thân thiện, các mối quan hệ) 0.464 0.631 NS 6. Nguồn lực tài chính. 3.662 0.031 * 7. Nguồn lực vật chất (mứcđộ hiện đại của trang thiết bị, cơ sở vật chất) 7.679 0.001 *** 8. Văn hóa của ngân hàng (các giá trị cơ bản, truyền thống) 4.537 0.014 * 9. Cơ cấu bộ máy tổ chức. 0.861 0.428 NS 10. Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo công ty. 0.613 0.545 NS 11. Chính sách tốt về việc phát triển nguồn nhân lực 0.609 0.547 NS 12. Chính sách thăm hỏi hiếu hỷ đối với cán bộ, nhân viên trong NH. 1.608 0.208 NS 13. Các hình thức thu thập và phản hồi ý kiến đóng góp của cán bộ, nhân viên. 3.831 0.027 * 14. Chính sách cho nhân viên trong các dịp lễ tết. 3.925 0.025 NS 15. Chính sách khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên thi đua đạt kết quả công tác tốt. 0.85 0.432 NS 16. Hìnhảnh và uy tín của ngân hàngđối với khách hàng và các bên liên đới. 0.345 0.709 NS 17. Thị phần của ngân hàng trên địa bàn thành phố Đồng Hới. 4.047 0.022 * 18. Khả năng mở rộng thị phần trên địa bàn thành phố Đồng Hới. 1.621 0.206 NS 19. Khả năng sinh lợi của ngân hàng. 3.293 0.044 * (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Chú thích: * Có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê với P<0.05 ** Có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê với P<=0.01 *** Có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê với P <= 0.001 NS (non – sinificant): không có ý nghĩa về mặt thống kê Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 44 Trong 67 phiếu gửi đến những cán bộ nhân viên của ngân hàng được chia làm 3 nhóm đối tượng: Nhóm 1: Ban Giám đốc của ngân hàng Nhóm 2: Lãnh đạo các phòng ban chức năng Nhóm 3: Nhân viên các phòng ban trong ngân hàng Kết quả kiểm định ANOVA sự khác biệt giữa các nhóm nói trên được trình bày tại Bảng 7. Số liệu tại Bảng 7 cho thấy trong 19 tiêu chí được điều tra có đến 13 tiêu chí không có sự khác biệt về sự đánh giá giữa các nhóm, còn lại 6 tiêu chí có sự khác biệt đó là: “Nguồn lực tài chính”, “Nguồn lực vật chất”, “Văn hóa của ngân hàng”, “Các hình thức thu thập và phản hồi ý kiến đóng góp của cán bộ, nhân viên”, “Thị phần của ngân hàng trên địa bàn thành phố Đồng Hới”, “Khả năng sinh lợi của ngân hàng”. Để biết rõ hơn về sự khác biệt trong sự đánh giá của các nhóm, chúng tôi tiến hành kiểm tra số trung bình của các yếu tố này đối với từng nhóm. Kết quả được trình bày tại Bảng 8. Theo đó, đối với các yếu tố “Nguồn lực tài chính”, “Nguồn lực vật chất”, “Thị phần” được ban Giám đốc đánh giá cao nhất (3 điểm) . Yếu tố “Nguồn lực vật chất” cũng được lãnh đạo các phòng ban đánh giá cao (3 điểm), nhưng hai yếu tố còn lại là “Nguồn lực tài chính” và “Thị phần” lại được đánh giá thấp (tương ứng 2.44 và 1.94). Đối với các yếu tố “Các hình thức thu thập ý kiến” “Khả năng sinh lợi của ngân hàng” thì nhóm nhân viên của ngân hàng lại đánh giá thấp (1.92 điểm) còn nhóm ban Giám đốc và lãnh đạo các phòng ban đánh giá cao hơn. Bảng 7: Kết quả so sánh điểm trung bình đánh giá đối với các tiêu chí theo nhóm Nhóm điều tra Nguồn lực tài chính Nguồn lực vật chất Các hình thức thu thập ý kiến Chính sách cho các dịp lễ tết Thị phần Khả năng sinh lợi của ngân hàng Ban Giám đốc Mean 3.00 3.00 2.67 3.00 3.00 2.67 Lãnh đạo các phòng ban Mean 2.44 3.00 2.12 2.69 1.94 2.25 Nhân viên Mean 2.75 2.54 2.48 2.4 2.08 1.92 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 45 2.2.5 Phân tích ưu thế cạnh tranh trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực dựa vào các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh Phân tích Mạnh – Yếu là một trong những phương pháp phân tích chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp rà soát lại toàn bộ những yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh với những đối thủ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Kết quả phân tích Mạnh – Yếu là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra những giải pháp khắc phục những hạn chế và phát huy thế mạnh của mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong phần này, chúng tôi áp dụng mô hình phân tích Mạnh – Yếu của Grunig và Kuhn (2003). Việc phân tích được tiến hành qua 5 bước sau: Bước 1: Xác định lĩnh vực hoạt động cần phân tích Bước 2: Xác định các tiêu chí đánh giá Bước 3: Xác định các đối thủ cạnh tranh để phân tích Bước 4: Thu thập dữ liệu Bước 5: So sánh mạnh yếu với đối thủ cạnh tranh Trước hết lĩnh vực hoạt động được lựa chọn để phân tích là lĩnh vực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực. Các tiêu chí đánh giá là các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực nhân sự (xem mục 2.2.4). Đối thủ cạnh tranh được xác định trong phân tích này là chi nhánh ngân hàng BIDV tỉnh Quảng Bình do cả hai ngân hàng đều có bề dài về lịch sự hình thành và phát triển, vai trò và ảnh hưởng to lớn cũng như uy tín của của hai ngân hàng trên địa bàn thành phố có nhiều đặc điểm tương đồng. Số liệu được thu thập thông qua một cuộc điều tra ý kiến đánh giá của cán bộ cũng như nhân viên trong ngân hàng bằng việc sử dụng bảng hỏi khảo sát ý kiến của người được phỏng vấn đánh giá về các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực so với các yếu tố tương tự của đối thủ cạnh tranh. Điểm đánh giá theo thang điểm Likert từ 1 đến 5, trong đó 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = mạnh; và 5 = rất mạnh. Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 46 2.2.5.1 Đánh giá ưu thế cạnh tranh Bảng 8: Kết quả đánh giá ưu thế cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh Các tiêu chí Mean Thị phần của ngân hàng trên địa bàn thành phố Đồng Hới 3.94 Nguồn lực tài chính 3.93 Văn hóa của ngân hàng 3.88 Hình ảnh và uy tín của NH đối với khách hàng và các bên liên đới 3.84 Khả năng mở rộng thị phần trên địa bàn thành phố Đồng Hới 3.79 Thu nhập cao 3.72 Khả năng sinh lợi của ngân hàng 3.72 Cơ cấu bộ máy tổ chức 3.67 Có cơ hội thăng tiến 3.51 Môi trường làm việc 3.51 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và sức khỏe 3.48 Việc làm ổn định 3.42 Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo ngân hàng 2.98 Nguồn lực vật chất 2.97 Chính sách thăm hỏi hiếu hỷ đối với CBNV trong ngân hàng 2.95 Các hình thức thu thập và phản hồi ý kiến đóng góp của CBNV 2.92 Chính sách tốt về việc phát triển nguồn nhân lực 2.9 Chính sách khuyến khích, động viên CBNV thi đua đạt kết quả công tác tốt 2.88 Chính sách cho nhân viên trong các dịp lễ tết 2.86 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Bảng 8 cho thấy kết quả đánh giá Mạnh – yếu giữa hai ngân hàng cho thấy có sự khác biệt lớn, điểm trung bình thấp nhất là 2.86 và cao nhất là 3.94 với thang điểm 5. Đa số các yếu tố đều được đánh giá cao hơn đối thủ (mức điểm đánh giá ca o hơn 3). Tiêu Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 47 chí “Nguồn lực vật chất” được đánh giá thấp hơn đối thủ với 2.97 điểm. Các yếu tố: “Chính sách tốt về việc phát triển nguồn nhân lực”, “Chính sách cho nhân viên trong các dịp lễ tết”, “Chính sách khuyến khích”, “động viên CBNV thi đua đạt kế t quả công tác tốt”, “Các hình thức thu thập và phản hồi ý kiến đóng góp của CBNV”, “Chính sách thăm hỏi hiếu hỷ đối với CBNV trong ngân hàng”, “Việc làm ổn định”, “Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và sức khỏe”, “Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo ngân hàng” dao động từ 3.18 đến 3. 49 đây là những yếu tố được đánh giá là có nhỉnh hơn đối thủ. Các yếu tố còn lại dao động từ 3.51 đến 3.94 trong đó có hai yếu tố “Thị phần của ngân hàng trên địa bàn thành phố Đồng Hới ”, “Nguồn lực tài chính” là hai yếu tố được đánh giá cao nhất với số điểm tương ứng là 3.94 và 3. 93. Nhưng nhìn chung không có yếu tố nào đạt được điểm mạnh áp đảo (từ 4 đến 5 điểm). 2.2.5.2 Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm cán bộ và nhân viên trong ngân hàng đối với ưu thế cạnh tranh lĩnh vực nhân sự của chi nhánh Những người được phỏng vấn được chia thành 3 nhóm theo chức vụ trong ngân hàng và tiến hành phân tích ANOVA để kiểm định sự khác biệt trong ý kiến đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu của chi nhánh NHNo&PTNT chi nhánh tỉnh Quảng Bình so với đối thủ là chi nhánh ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam BIDV tỉnh Quảng Bình. Kết quả kiểm định ANOVA được trình bày tại bảng ANOVA mạnh – yếu. Từ kết quả phân tích này ta thấy chỉ có 3 tiêu chí là có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê trong sự đánh giá giữa các nhóm điều tra, trong đó yếu tố “Năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo” có sự khác biệt rõ nhất (P < 0.001), còn hai tiêu chí còn lại bao gồm “Nguồn lực vật chất” và “Chính sách tốt về phát triển nguồn nhân lực” được đánh giá có sự khác biệt với mức ý nghĩa thống kê là P < 0.05. Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 48 Bảng 9: Sự khác biệt trong đánh giá giữa cán bộ và nhân viên trong ngân hàng về ưu thế cạnh tranh lĩnh vực nhân sự Các tiêu chí F Sig 1 Việc làm ổn định 1.469 0.238 NS 2 Thu nhập cao 1.668 0.197 NS 3 Có cơ hội thăng tiến .809 0.450 NS 4 Công việc phù hợp .189 0.829 NS 5 Môi trường làm việc 1.438 0.245 NS 6 Nguồn lực tài chính 2.588 0.083 NS 7 Nguồn lực vật chất 6.830 0.002 * 8 Văn hóa của ngân hàng 2.719 0.074 NS 9 Cơ cấu bộ máy tổ chức 1.574 0.215 NS 10 Năng lực quản lý của CBLD 11.473 0.000 *** 11 Chính sách tốt về phát triển NNL 4.783 0.012 * 12 Chính sách thăm hỏi hiếu hỷ 2.399 0.099 NS 13 Các hình thức thu thập ý kiến 2.630 0.08 NS 14 Chính sách cho các dịp lễ tết 2.807 0.068 NS 15 Chính sách khuyến khích động viên .645 0.528 NS 16 Hình ảnh và uy tín 2.396 0.099 NS 17 Thị phần 2.277 0.111 NS 18 Khả năng mở rộng thị phần 2.314 0.107 NS 19 Khả năng sinh lợi của NH 1.741 0.184 NS (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Chú thích: * Có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê với P<0.05 ** Có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê với P<=0.01 *** Có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê với P <= 0.001 NS (non – sinificant): không có ý nghĩa về mặt thống kê Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 49 2.2.6 Phân tích mối tương quan giữa các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự của ngân hàng 2.2.6.1 Phân tích nhân tố Phương pháp phân tích nhân tố cho phép chúng ta loại bỏ những yếu tố có hệ số tương quan quá thấp (dưới 0.5) đối với tất cả các nhân tố và nhóm gộp những yếu tố có hệ số tương quan với nhau lớn thành những nhóm yếu tố hay còn gọi là các nhân tố (factor). Để áp dụng phân tích nhân tố, chúng tôi tiến hành phép kiểm định KMO và Bartlett nhằm kiểm định sự phù hợp của dữ liệu đối với phương pháp phân tích nhân tố. Giá trị KMO nằm trong khoảng 0.5 – 1 là một điều kiện đủ để phân tích nhân tố. Đại lượng Bartlett là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Điều kiện để phân tích nhân tố là các biến phải có tương quan với nhau. Do đó nếu kiểm định này không có ý nghĩa thống kê thì không nên áp dụng phân tích nhân tố cho các biến đang xem xét. Giả thuyết: H0: Các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể. H1: Các biến có tương quan với nhau trong tổng thể. Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết: Giá trị sig < a thì bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận H1, tức là điều kiện các biến phải có tương quan với nhau trong tổng thể là thỏa mãn, đáp ứng được điều kiện phân tích nhân tố. Nếu đại lượng KMO nằm trong khoảng 0.5 – 1 và kiểm định Bartlett cho giá trị sig < a thì việc phân tích được xem là phù hợp. Bảng 10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett Chỉ số KMO. 0.689 Kết quả kiểm định Bartlett Approx. Chi-Square 749.907 Df 171 Sig. 0.000 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Từ bảng trên ta thấy cả hai điều kiện cho phân tích nhân tố đều được thỏa mãn, dữ liệu điều tra phù hợp cho việc phân tích nhân tố: Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 50 - Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) = 0.689 > 0.5: Dữ liệu phù hợp cho phân tích nhân tố (sự thích hợp của mẫu). - Giá trị Sig (Bartlett’s Test) = 0.000 < 0.05 chứng tỏ các biến tương quan với nhau trong tổng thể. Tiếp theo, từ 19 yếu tố đo lường chi tiết các khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực theo mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầ u. Nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố để gom chúng lại thành các nhân tố ít hơn về số lượng và có ý nghĩa hơn để phân tích hồi quy sau này. Bảng 11: Kết quả trích rút nhân tố Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 4.366 22.979 22.979 4.366 22.979 22.979 3.898 20.515 20.515 3.479 18.309 41.288 3.479 18.309 41.288 3.411 17.953 38.468 2.821 14.846 56.134 2.821 14.846 56.134 2.867 15.088 53.556 1.631 8.583 64.717 1.631 8.583 64.717 1.910 10.050 63.606 1.308 6.882 71.599 1.308 6.882 71.599 1.519 7.993 71.599 .953 5.013 76.612 .767 4.038 80.650 .703 3.702 84.352 .579 3.045 87.397 .480 2.526 89.923 .405 2.132 92.055 .322 1.692 93.747 .287 1.512 95.259 .239 1.257 96.517 .228 1.198 97.715 .154 .813 98.528 .125 .659 99.187 .094 .496 99.683 .060 .317 100.000 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 51 Sử dụng phương pháp Principle và phép quay Varimax những biến quan sát có hệ số tải nhân tố <0.5 hoặc được trích vào 2 nhân tố mà khoảng cách chênh lệch về hệ số tải nhân tố (Factor Loading: biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố) giữa hai nhóm rất nhỏ không tạo nên sự khác biệt để đại diện phản ánh cho một nhân tố cụ thể sẽ bị loại. Với tiêu chuẩn Eigenvalue (Phương sai tổng hợp từng nhân tố) >1 có 5 nhân tố được rút ra từ tổng thể 19 yếu tố quan sát. 5 nhân tố này có độ giải thích lũy kế là 71.599% đối với sự biến thiên của dữ liệu, vượt ngưỡng chấp nhận là 50% [1,23]. Như vậy điều kiện hình thành các nhân tố mới được thỏa mãn, và sơ bộ chúng tôi biết được có 5 nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình. Bảng 12 trình bày tóm lược kết quả phân tích nhân tố đối v ới 19 yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực nhân sự. 19 yếu tố này được nhóm gộp thành 5 nhân tố, các nhân tố có giá trị Egenvalues lớn hơn 1 và Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.5, chứng tỏ việc tạo lập các nhân tố mới là hoàn toàn thích hợp và độ tin cậy của thang đo là đảm bảo tiêu chuẩn. Những nhân tố được rút ra từ phân tích trên có thể được đặt tên như sau và được gọi là các nhân tố cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực: Nhân tố 1: gồm 5 yếu tố (1) Chính sách thăm hỏi hiếu hỷ đối với cán bộ nhân viên trong ngân hàng, (2) Chính sách cho cán bộ nhân viên trong các dịp lễ tết, (3) Chính sách tốt về phát triển nguồn nhân lực, (4) Các hình thức thu thập ý kiến và phản hồi ý kiến đóng góp của cán bộ nhân viên, (5) Chính sách khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên thi đua đạt kết quả công tác tốt, do vậy có thể đặt tên là: chính sách động viên, quan tâm. Nhân tố 2: gồm 5 yếu tố: (1) Nguồn lực tài chính, (2) Thị phần, (3) Nguồn lực vật chất, (4) Khả năng mở rộng thị phần, (5) Khả năng sinh lợi của ngân hàng. Do vậy chúng ta có thể đặt tên là: tiềm lực và vị thế. Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 52 Bảng 12: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực nhân sự Các tiêu chí Nhân t ố 1 2 3 4 5 Chính sách thăm hỏi hiếu hỷ .918 Chính sách cho các dịp lễ tết .909 Chính sách tốt về phát triển NNL .849 Các hình thức thu thập ý kiến .843 Chính sách khuyến khích .829 Nguồn lực tài chính .867 Thị phần .863 Nguồn lực vật chất .855 Khả năng mở rộng thị phần .806 Khả năng sinh lợi của NH .537 Thu nhập cao .859 Công việc phù hợp .746 Việc làm ổn định .724 Có cơ hội thăng tiến .719 Môi trường làm việc .678 Hình ảnh và uy tín .923 Văn hóa của ngân hang .868 Cơ cấu bộ máy tổ chức .854 Năng lực quản lý của CBLD .783 Egenvalues 3.898 3.411 2.867 1.910 1.519 Cronbach’s Alpha 0.922 0.861 0.795 0.893 0.611 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 53 Nhân tố 3: gồm 5 yếu tố: (1) Thu nhập cao, (2) Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và sức khỏe, (3) Việc làm ổn định, (4) Có cơ hội thăng tiến, (5) Môi trường làm việc, do vậy được đặt tên là: môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến. Nhân tố 4: gồm 2 yếu tố: (1) Hình ảnh và uy tín của ngân hàng đối với khách hàng và các bên liên đới, (2) văn hóa của ngân hàng. Do đó có thể đặt tên là: hình ảnh và uy tín. Nhân tố 5: gồm 2 yếu tố: (1) Cơ cấu bộ máy tổ chức, (2) năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo ngân hàng. Do đó có thể đặt tên là: Cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý. 2.2.6.2 Phân tích tác động của các nhân tố cạnh tranh đối với năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự Trên cơ sở các tiêu chí đánh giá được nhóm gộp ở giai đoạn phân tích nhân tố ở trên (xem mục 3.6.2), chúng ta có 5 nhân tố cạnh tranh cùng tác động tới năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình. Để làm rõ hơn sự tác động của các yếu tố đối với năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, chúng tôi sử dụng phương pháp phân tích hồi quy xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0. Đối với dữ liệu của bài nghiên cứu chúng tôi sử dụng phương pháp chọn biến độc lập từng bước (Stepwise Regression) để thực hiện phân tích hồi quy. Đây cũng là phương pháp áp dụng nhiều nhất và thông thường nhất. Mô hình hồi quy có dạng như sau: NL = β0 + β1*CS + β2*TL+ β3*MT + β4*UT + β5*CC (2.1) Trong đó: CS: Chính sách động viên quan tâm TL: Tiềm lực và vị thế MT: Môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến UT: Hình ảnh và uy tín CC: Cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý β0: hệ số tự do của mô hình β1, β2, β3, β4, β5 : hệ số hồi quy từng phần tương ứng với các biến độc lập Kết quả hồi quy với phương pháp chon biến Stepwise Regression cho kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình R2 = 0.81, chỉ số R2 điều chỉnh (Adjuster R square) là 0.80, Do R2 điều chỉnh nhỏ hơn R2 nên chọn chỉ số R2 có điều chỉnh để xem xét mức độ giải thích của mô hình sẽ an toàn hơn vì nó ít thổi phồng độ phù hợp của mô Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 54 hình hơn so với R2. Chỉ số R2 có điều chỉnh bằng 0.80 nghĩa là các biến được đưa vào mô hình giải thích 80% biến thiên các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình. Bảng 13: Kết quả phân tích hồi quy tương quan giữa các nhân tố cạnh tranh và năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực. Các biến số Hệ số tươngquan chuẩn t Sig 1. Hằng số .407 86.687 .000 2. Chính sách động viên quan tâm .452 5.024 .000 3. Tiềm lực và vị thế .365 5.580 .000 4. Môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến .209 4.505 .000 5. Hình ảnh và uy tín .233 2.585 .012 6. Cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý .407 2.884 .005 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra 2012) Ghi chú: Biến phụ thuộc: năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực * Có mức ý nghĩa thống kê với P<0.05 ** Có mức ý nghĩat thống kê với P<=0.01 *** Có mức ý nghĩa thống kê với P <= 0.001 Với mối tương quan được mô hình hóa trong phương trình hồi quy (*) thì ta có thể trình bày kết quả phân tích hồi quy mối tương quan giữa năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực và các yếu tố thành công theo hệ số tương quan chuẩn hóa như sau: NL = 0.407+ 0.452*CS + 0.365* TL + 0.209*MT + 0.233*UT + 0.407*CC (2.2) Phương trình hồi quy (2.2) cho thấy trong điều kiện các biến số khác không thay đổi thì năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực có liên q uan chặt chẽ đến (1) chính sách động viên quan tâm, (2) tiềm lực và vị thế, (3) môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến, (4) hình ảnh và uy tín, (5) Cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý. Các hệ số hồi quy β đều dương phản ánh tỷ lệ thuận với năng lực cạnh tr anh phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, do đó khi các yếu tố này tăng lên thì năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực cũng tăng lên. Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 55 β0 = 0.407: phản ánh năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực sẽ tăng lên 0,407 đơn vị bởi sự tác động của các yếu tố khác ngoài yếu tố trong mô hình như sự chú ý, sự hài lòng, chất lượng bảng hỏi, độ tin cậy của các thang đo, sự khách quan trong trả lời của người được phỏng vấn,... β1 = 0.452: phản ánh năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực sẽ tăng lên 0,452 đơn vị khi yếu tố chính sách động viên quan tâm tăng lên 1 đơn vị. β2 = 0.365: phản ánh năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực sẽ tăng lên 0,365 đơn vị khi yếu tố tiềm lực và vị thế tăng lên 1 đơn vị. β3 = 0.209: phản ánh năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực sẽ tăng lên 0,209 đơn vị khi yếu tố môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến tăng thêm 1 đơn vị. β4 = 0.233: phản ánh năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực sẽ tăng lên 0,233 đơn vị khi yếu tố hình ảnh và uy tín tăng thêm 1 đơn vị. β5 = 0.407: phản ánh năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực sẽ tăng lên 0,407 đơn vị khi yếu tố cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý tăng thêm 1 đơn vị. Sự tác động của yếu tố trong mô hình tương đối đồng đều nhau, trong đó yếu tố chính sách động viên quan tâm là lớn nhất (β1 = 0.452). Kết quả phân tích hồi quy tương quan giữa các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực có thể tóm tắt bằng Hình 2. Hình 2: Mô hình hồi quy hoàn chỉnh sau khi phân tích hồi quy Chính sách động viên quan tâm Cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực Tiềm lực và vị thế Hình ảnh và uy tín Môi trường và cơ hội thăng tiến 0.452 0.36 5 0.20 9 0.233 0.407 Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 56 2.2.6.3 Xây dựng ưu thế cạnh tranh lâu dài lĩnh vực nhân sự cho ngân hàng. Xây dựng và duy trì những ưu thế cạnh tranh trong lĩnh vực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực là một trong những mục tiêu cơ bản cốt lõi tạo nên các lợi thế cạnh tranh lâu dài cho ngân hàng Agribank Quảng Bình. Căn cứ kết quả đá nh giá những yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự và tầm quan trọng của chúng tại chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình, chúng tôi sắp xếp những yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh l ĩnh vực nhân sự này trong một ma trận để có thể nhận biết đâu là những yếu tố có lợi thế hoặc bất lợi thế của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình so với đối thủ cạnh tranh của chính mình. Ma trận thế mạnh cạnh tranh – mức độ quan trọng của các yếu tố tiềm lực thành công giúp sắp xếp các yếu tố theo 2 trục: trục hoành biểu thị mức độ quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp và trục tung biểu thị thế mạnh tương đối của các yếu tố thành công so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy ma trận sẽ có 4 ô vuông. Những yếu tố ở ô vuông (I) và (II) là những yếu tố có mức độ quan trọng cao (trên 2.5 điểm), trong đó những yếu tố ở trong ô vuông (I) có thế mạnh tương đối so với đối thủ cạnh tranh, được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ gốc tọa độ (3 điểm), những yếu tố ở ô vuông (II) được đánh giá là yếu hơn so với đối thủ cạnh tranh, sắp xếp theo thứ tự giảm dần từ gốc tọa độ. Những yếu tố ở ô vuông (III) và (IV) là những yếu tố có mức độ quan trọng chiến lược thấp hơn, trong đó ô vuông (III) là những yếu tố mạnh và ô vuôn g (IV) là những yếu tố yếu hơn một cách tương đối so với đối thủ cạnh tranh. Căn cứ vào kết quả phân tích trên chúng tôi đề xuất một số giải pháp chiến lược trong xây dựng các yếu tố tiềm lực thành công của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình như sau: - Đối với những yếu tố ở ô vuông (I): Cần tiếp tục duy trì và phát huy thế mạnh. Tiếp tục đầu tư chiều sâu để hình thành các lợi thế tuyệt đối trước đối thủ cạnh tranh ở một vài yếu tố chủ lực mà ngân hàng đang có lợi thế. Những yếu tố này về lâu dài có thể xây dựng thành những điểm mạnh có khả năng phân biệt thực sự với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn hình ảnh và uy tín của ngân hàng đã được xây dựng hình thành trong một quá trình lâu dài, gắn liền với hình ảnh mộc mạc của hình ảnh người nông dân và thôn quê Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 57 Việt Nam, do đó tạo nên sự gần gũi, bình dị, niềm tin sự sẵn sàng chia sẻ cũng như mang đậm bản sắc văn hóa Việt Nam. Mạnh III (1) Văn hóa của ngân hàng (các giá trị cơ bản, truyền thống) (2) Thị phần của ngân hàng trên địa bàn thành phố Đồng Hới. (3) Nguồn lực tài chính. (4) Khả năng sinh lợi của ngân hàng. (5) Khả năng mở rộng thị phần trên địa bàn thành phố Đồng Hới. (6) Cơ cấu bộ máy tổ chức. Ít quan trọng hơn I (1) Hình ảnh và uy tín của ngân hàng đối với khách hàng và các bên liên đới. (2) Môi trường làm việc (sự hòa nhã, thân thiện, các mối quan hệ) (3) Thu nhập cao (4) Việc làm ổn định. (5) Có cơ hội thăng tiến. (6) Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và sức khỏe. Rất quan trọng (1) Chính sách cho nhân viên trong các dịp lễ tết. (2) Chính sách thăm hỏi hiếu hỷ đối với cán bộ, nhân viên trong NH. IV (1) Các hình thức thu thập và phản hồi ý kiến đóng góp của cán bộ, nhân viên. (2) Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo ngân hàng. (3) Chính sách khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên thi đua đạt kết quả công tác tốt. (4) Chính sách tốt về việc phát triển nguồn nhân lực (5) Nguồn lực vật chất (mức độ hiện đại của trang thiết bị, cơ sở vật chất) II Yếu Hình 3: Ma trận ưu thế cạnh tranh – Mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự Môi trường làm việc, mức thu nhập, cơ hội thăng tiến, sự phù hợp của công việc cũng là những điểm mạnh được đánh giá cao. Đây là những yếu tố cần kiên quyết duy trì và tiếp tục phát triển bởi vì đây là những yếu tố quan trọng nhằm duy trì sự trung thành của cán bộ nhân viên. - Đối với những yếu tố ở ô vuông (II): Đây là những yếu tố có tầm quan trọng chiến lược cao nhưng được đánh giá yếu hơn so với đối thủ cạnh tranh, do vậy trong kế hoạch chiến lược của mình, ngân hàng cần hết sức lưu ý và tập trung cải thiện những yếu tố này, đặc biệt là những yếu tố thuộc các Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 58 hình thức thu thập và phản hồi ý kiến đóng góp của cán bộ, nhân viên; năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo ngân hàng qua đó tạo sự tin tưởng đối với các cấp lãnh đạo của ngân hàng và mối quan hệ thân thiết cởi mở giữa cán bộ lãnh đạo và nhân viên. Chính sách khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên thi đua đạt kết quả công tác tốt; chính sách tốt về việc phát triển nguồn nhân lực đây cũng là những yếu tố rất quan trọng, nếu cải thiện được các yếu tố này sẽ làm cho cán bộ nhân viên có động lực làm việc tốt hơn, yêu thích công việc hơn và sẵn sàng bỏ nhiều tâm huyết cho công việc chung của tập thể. Cơ sở vật chất cũng là yếu tố mà chi nhánh NHNo&PTNT cần quan tâm cải thiện. Mặc dù ngân hàng trụ sở giao dịch khang trang và thuận tiện cho khách hàng cũng như cán bộ nhân viên, song yếu tố cơ sở vật chất còn hạn chế thiếu nhà công vụ và căng tin cho cán bộ nhân viên cũng như khách hàng. - Đối với những yếu tố ở ô vuông (III): Đây là những yếu tố khá mạnh của ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên mức độ quan trọng chiến lược của các yếu tố này đối với sự thành công của ngân hàng trong lĩnh vực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực được đánh giá ở mức độ quan trọng trung bình. Chúng tôi cho rằng trong tương lai, chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình cần duy trì những yếu tố này, nhưng không nên tập trung quá mức có thể dẫn đến hiệu quả thấp. - Đối với những yếu tố ở ô vuông (IV): Ô vuông này bao gồm những ô vuông có tầm quan trọng ở mức trung bình và tương đối yếu so với đối thủ cạnh tranh. Về nguyên tắc thì các yếu tố này không nên tăng cường đầu tư do mức độ ít quan trọng đối với cán bộ nhân viên, tuy nhiên nhìn tổng thể thì đây là những yếu tố góp phần tạo nên sự trung thành và gắn bó tình cảm giữa các cá nhân và tập thể, có thể các yếu tố này được đánh giá ít quan trong do đa số nhân viên chưa nhận thức được tầm quan trọng của chúng và hiệu quả trong quá trình thực hiện trước đây của ngân hàng. Do đó trong chiến lược cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực của mình ngân hàng cũng cần xem xét và nâng cao số lượng, chất lượng của các chính sách này. Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 59 Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH NHNo&PTNT TỈNH QUẢNG BÌNH 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 3.1.1 Định hướng phát triển của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình - Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế của tỉnh. - Với sự phát triển của nền kinh tế thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của ngành ngân hàng, chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình định hướ ng mở rộng thêm quy mô hoạt động, nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực, áp dụng các công nghệ tiên tiến vào các hoạt động của ngân hàng. - Tiếp thu, gìn giữ nét văn hóa truyền thống của Agribank; tham gia, hưởng ứng, hoàn thiện và triển khai Đề án chiến lược phát triển kinh doanh 2011- 2015, tầm nhìn 2020 và Chiến lược xây dựng phát triển thương hiệu v.v tiếp tục đưa thương hiệu, văn hóa Agribank không ngừng lan tỏa, nâng cao sức cạnh tranh, khẳng định vị thế, uy tín của Ngân hàng Thương mại – Định chế tài chính lớn nhất Việt Nam. 3.1.2 Các vấn đề tồn tại rút ra từ hoạt động phân tích chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình. Trong quá trình phân tích chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình, chúng tôi nhận thấy một số vấn đề còn tồn tại sau: - Sự khan hiếm nguồn nhân lực có chất lượng gây không ít khó khăn trong công tác tìm kiếm, tuyển dụng nhân sự cho ngân hàng - Nguồn lực vật chất là yếu tố quan trọng để tạo nên khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực, qua sự đánh giá của cán bộ nhân viên trong ngân hàng đánh giá là yếu hơn đối thủ cạnh tranh, chưa tương xứng với tiềm lực của ngân hàng. - Các chính sách quan tâm nhân viên trong các dịp lễ tết, hiếu hỷ chưa được quan tâm đúng mức, thể hiện ở sự đánh giá thấp tầm quan trọng và nhận thức chưa cao của nhân viên đối với các chính sách này . Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 60 - Được xem là các chính sách quan trọng nhưng chính sách động viên, khuyến khích nhân viên thi đua đạt kết quả công tác tốt và chính sách về phát triển nguồn nhân lực lại được đánh giá là ít có ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. 3.2 Giải pháp Trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh, môi trường nội bộ bên trong ngân hàng cũng như đánh giá các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự tại chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình, căn cứ vào định hướng chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình. Bài nghiên cứu đề xuất các giải pháp cụ thể, thiết thực nhằm nâng cao được năng lực cạnh tranh phát triển cũng như hoàn thiện chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực tại chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình. Qua kết quả nghiên cứu chúng ta có thể thấy được rằng khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình để chịu tác động chủ yếu của các nhóm yếu tố: Chính sách động viên quan tâm, Tiềm lực và vị thế, Môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến, Hình ảnh và uy tín, Cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý. Nắm bắt được sự quan trọng của các yếu tố trên đối với khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh, chúng tôi xin đưa ra một số giải pháp như sau nhằm nhằm củng cố thêm về hướng tích cực để nâng cao khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực cho chi nhánh. 3.2.1 Nhóm giải pháp về chính sách động viên quan tâm nhân viên Động viên là một trong những chính sách rất quan trọng trong lĩnh vực nhân sự, nếu thực hiện tốt chính sách động viên quan tâm sẽ tạo cho nhân viên sự trung thành và đồng thời họ cũng biết quan tâm người khác. Các chính sách nằm trong nhóm này qua bài nghiên cứu ở chi nhánh đó là: Chính sách thăm hỏi hiếu hỷ đối với cán bộ nhân viên trong ngân hàng, chính sách cho cán bộ nhân viên dịp lễ tết, chính sách tốt về phát triển nguồn nhân lực, các hình thức thu thập ý kiến phản hồi đóng góp của cán bộ nhân viên, chính sách khuyến khích động viên cán bộ nhân viên thi đua công tác tốt. Do đó, để thực hiện tốt nhóm chính sách này ngân hàng phải: - Có chương trình kế hoạch cụ thể để thăm hỏi hiếu hỷ đối với cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Tổ chức thường niên các chương trình chào mừng các ngày lễ tết để Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 61 nâng cao tinh thần đoàn kết gắn bó giữa các cá nhân với tập thể, tránh tình trạng chỉ tổ chức do phong trào, chỉ tiêu mà không chú ý đến hiệu quả mang lại. - Thường xuyên tổ chức các chương trình thi đua khen thưởng những nhân viên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, có phần thưởng khuyến khích cụ thể, các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng minh bạch. - Hoàn thiện các cơ chế thu nhận và phản hồi ý kiến đóng góp của cán bộ nhân viên đồng thời đưa ra các chính sách thể hiện sự quan tâm đối với cán bộ nhân viên: trong công tác quản trị con người, con người được đặt ở vị trí trung tâm, là tổng hòa các mối quan hệ xã hội. Việc lắng nghe và tiếp thu ý kiến của cán bộ nhân viên là vô cùng quan trọng, nếu có cơ chế thu nhận và phản hồi ý kiến tốt sẽ tạo không khí dân chủ thẳng thắn trong đối thoại, các vấn đề chủ chốt sẽ được xem xét dưới nhiều góc độ đa chiều và cho sàng lọc được các sáng kiến tốt, đồng thời tạo sự gắn bó thân thiết trong các mối quan hệ nơi công sở. Bên cạnh đó, việc đưa ra các chính sách nhằm động viên quan tâm người lao động như: thăm hỏi hiếu hỷ, chính sách cho các dịp lễ tết, chính sách nhằm khích lệ tinh thần thi đua công tác tốtcũng góp phần cho thấy sự chăm lo khích lệ của ban lãnh đạo ngân hàng đối với nhân viên. Các chính sách này cần có kế hoạch và lịch trình thực hiện cụ thể, tránh thực hiện một cách lẻ tẻ rời rạc hoặc tràn lan mà không có điểm nhấn dẫn đến hiệu quả đưa lại không cao mà đôi khi còn phản tác dụng, gây cảm giác gượng ép làm vì phong trào, vì trách nhiệm một cách miễn cưỡng. 3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao tiềm lực và vị thế Nhân tố tiềm lực và vị thế qua bài nghiên cứu bao gồm các yếu tố sau: nguồn lực tài chính, thị phần, nguồn lực vật chất, khả năng mở rộng thị phần, kh ả năng sinh lợi của ngân hàng. Từ khi thành lập cho tới nay, ngân hàng luôn được xem là một ngân hàng lớn trên địa bàn. Do đó nhiệm vụ trước mắt là tiếp tục duy trì được lợi thế đó đồng thời phát triển hơn nữa trong tương lai . Mặt khác các yếu tố vừa nêu trên không nằm trong phạm vi của các chính sách nhân lực, tuy nhiên nó ảnh hưởng gián tiếp tác động qua lại với các chính sách đối với nguồn nhân lực. Do đó, chính sách về nhân lực cần xét đến hoàn cảnh hiện tại của ngân hàng, cân nhắc đối với các nguồn lực tài chính, và chính sách nhân lực cần phù hợp với từng giai đoạn phát triển của ngân hàng. Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 62 3.2.3 Nhóm giải pháp về chính sách môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến Nhóm chính sách này bao gồm các yếu tố: Thu nhập cao, Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và sức khỏe, Việc làm ổn định, Có cơ hội thăng tiến, Môi trường làm việc. Để hoàn thiện nhóm chính sách trên ngân hàng có thể tham khảo một số hoạt động cụ thể như: - Luôn quan tâm tới thu nhập của nhân viên, tạo lập cơ chế sẵn sàng đối thoại về chính sách lương bổng. Thường xuyên tìm hiểu xem sự biến động của giá cả và tình hình tiền lương của các ngân hàng khác trên địa bàn để có những động thái phù hợp tác động đến tiền lương của nhân viên. - Tạo cơ chế minh bạch cho cơ hội thăng tiến của tất cả các nhân viên, sẵn sàng đề bạt những người tài giỏi lên các vị trí chức vụ cao hơn. Việc phát hiện và đề bạt những người có phẩm chất và năng lực cũng rất quan trọng trong công tác giữ chân nhân tài, tạo niềm tin nơi người lao động, đảm bảo tính công b ằng và minh bạch về cơ hội thăng tiến cho tất cả mọi nhân viên trong ngân hàng. - Xây dựng môi trường làm việc thân thiện Bên cạnh công tác đào tạo - tuyển dụng, ngân hàng cần quan tâm đến việc giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi, muốn làm được điều đó ngân hà ng cần tạo lập môi trường làm việc thoải mái, xây dựng được mối quan hệ gần gũi giữa lãnh đạo và cấp dưới, quan tâm đến lợi ích của người lao động, xây dựng mô hình làm việc theo tác phong công nghiệp sâu sát và cụ thể, tạo mọi điều kiện thuận lợi để họ phát huy khả năng, năng lực của mình, khuyến khích nhân viên có sáng kiến trong công việc. 3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao hình ảnh và uy tín Với bề dày quá trình thành lập lâu dài, cộng với niềm tin được tạo dựng trong lòng khách hàng và các bên liên đới, hình ảnh của NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và chi nhánh tỉnh Quảng Bình nói riêng ngày càng được nâng lên tầm cao mới, gần gũi với mọi người dân như: - Tổ chức các chương trình giao lưu quảng bá hình ảnh của ngân hàng như: các chương trình quan hệ công chúng các chương trình khuyến mãi, trúng thưởng - Tổ chức các chương trình mang ý nghĩa xã hội; phối hợp với các cơ quan đoàn thể, quan tâm các đối tượng chính sách, người có hoàn cảnh neo đơn; tham gia tài trợ tổ chức các chương trình, sự kiện được tổ chức tại địa bàn Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 63 - Tạo hình ảnh uy tín đối với khách hàng và các bên liên đới bằng sự đảm bảo trong công việc và bằng tác phong chuyên nghiệp, chính xác. 3.2.5 Nhóm giải pháp về cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý Đây là những yếu tố quan trọng trong lĩnh vực nhân sự, cơ cấu bộ máy thể hiện cách sắp xếp bố trí công việc, phân công các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm, năng lực quản lý thể hiện khả năng chỉ huy, chỉ đạo, điều khiển cấp dưới để đạt được mục tiêu chung của tập thể. Do đó, để người lao động phục tùng, c ảm thấy thoải mái và tự nguyện làm việc hiệu quả và trên hết là yêu thích gắn bó với công việc thì cần quan tâm tới một số giải pháp sau: - Luôn kiểm tra rà soát để phát hiện kịp thời các khuyết điểm của cơ cấu bộ máy để xử lý, đồng thời tìm hiểu các cơ cấu tổ chức ứng dụng thành công ở các tổ chức khác để có sự điều chỉnh phù hợp. - Quán triệt ban lãnh đạo phải có trách nhiệm lớn đối với công việc chung của tập thể, có kế hoạch cho cán bộ lãnh đạo đi bồi dưỡng nâng cao chuyên môn cũng như khả năng lãnh đạo. 3.2.6 Các giải pháp khác Xuất phát từ những tồn tại vừa nêu trên, bài nghiên cứu đề xuất thêm các giải pháp để hạn chế khắc phục nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình như sau: - Do tình trang khan hiếm nguồn nhân lực có chất lượng, ngân hàng có thể tìm hiểu và nắm được các sinh viên giỏi, xuất sắc tại các trường ngành kinh tế trên địa bàn và các vùng lân cận thông qua các chương trình tài trợ cho các cuộc thi, tổ chức các sự kiện, trao học bổng để từ đó kêu gọi lực lượng trí thức này tới làm việc cống hiến cho ngân hàng. - Nâng cấp cơ sở hạ tầng: xây dựng cơ sở hạ tầng cần có kế hoạch thật cụ thể và chi tiết, có chương trình quy hoạch và thu nhận ý kiến tham khảo của cán bộ nhân viên trong ngân hàng vì suy cho cùng thì cơ sở hạ tầng tốt không những đáp ứng các t iêu chí như to đẹp, khang trang, mang đậm bản sắc của ngân hàng, tiện lợi cho khách hàng mà còn một tiêu chí không kém quan trọng đó là tạo sự thoải mái và tạo nên niềm tự hào và tình cảm gắn bó tập thể cho các cá nhân trong ngân hàng. Trong quá trình thực Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 64 tập tại chi nhánh Agribank tỉnh Quảng Bình, đề tài mạnh dạn đề xuất ý kiến xây dựng thêm căng tin và nhà công vụ để phục vụ các cán bộ nhân viên nghỉ trưa tại ngân hàng, cũng như các cán bộ n hân viên phải thuê nhà trọ ngoài. - Trong công tác tuyển dụng, ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong ngân hàng một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới là một trong những chính sách đúng đắn. Ngân hàng nên thiết lập quy trình tuyển dụng nội bộ tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ tham gia một cách bình đẳng và minh bạch. Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 65 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận - Bài nghiên cứu đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược trong lĩnh vực nhân sự, sử dụng các công cụ để phân tích chiến lược như: phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh, hoàn cảnh nội bộ của tổ chức, đánh giá năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực thông qua các tiềm lực thành công của doanh nghiệp khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. - Nghiên cứu đã đưa ra đ ược bức tranh tổng quát về các môi trường xung quanh, tác động tới chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực của ngân hàng đó là: phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh, môi trường bên trong nội bộ của ngân hàng, qua đó nhìn nhận được điểm mạnh, điể m yếu của ngân hàng cũng như các cơ hội và thách thức mà ngân hàng gặp phải. - Điều tra thăm dò nhân viên để đánh giá và so sánh các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình với đối thủ là chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam BIDV chi nhánh tỉnh Quảng Bình. Bằng phương pháp phân tích nhân tố và hồi quy tương quan, bài nghiên cứu xây dựng được mô hình các yếu tố tác động tới năng lực, khả năng cạnh trạnh phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình gồm 5 yếu tố đó là: (1) chính sách động viên, quan tâm, (2)tiềm lực và vị thế, (3)môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến. (4) hình ảnh và uy tín. (5) Cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý. - Bài nghiên cứu cũng đã mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị đối với Ngân hàng và các cơ quan có liên quan những vấn đề thiết thực nhằm từng bước hoàn thiện và nâng cao chiến lược cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng. 2. Kiến nghị 2.1. Đối với nhà nước và tỉnh Quảng Bình - Quan tâm hơn nữa đối với công cuộc phát hiện, đào tạo và trọng dụng nhân tài bằng các chính sách thiết thực, có cơ chế minh bạch rõ ràng đồng thời thực hiện kiên Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 66 quyết các kế hoạch mục tiêu đề ra để tránh tình trạng không đồng bộ gây nên cảnh nơ i thì thiếu hụt nhân tài, nơi thì dư thừa quá mức. - Nhà nước cần có sự quan tâm đầu tư hơn nữa cho nền kinh tế đang từng bước khởi sắc của tỉnh Quảng Bình. Tạo nên khung môi trường chính trị và pháp luật phù hợp để kêu goị thu hút đầu tư vào các công trì nh trọng điểm trong địa bàn tỉnh tạo bàn đạp để phát triển kinh tế ổn định xã hội. - Nhà nước cần có những chính sách nhất quán trong giải pháp tài chính tiền tệ, tạo môi trường ổn định trong công việc kinh doanh của các ngân hàng thương mại. - Tỉnh Quảng Bình cần quan tâm hơn nữa tới công tác thu hút cũng như bố trí nhân tài, tránh tình trạng chảy máu chất xám, con em trong tỉnh không mặn mà đối với sự lựa chọn làm việc tại quê hương. Đồng thời tỉnh Quảng Bình cũng không nên xem nhẹ công tác đãi ngộ, các chính sách khuyến khích cụ thể, và cơ chế thực hiện các chính sách đó một cách minh bạch, công khai và thỏa đáng. 2.2. Đối với chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình - Xây dựng các chính sách và cơ chế thu hút phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu của ngân hàng quan từng giai đoạn cũng như tình hình tài chính hiện có của ngân hàng. Cần nắm bắt được các động thái cạnh tranh nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh tranh và có giải pháp kịp thời để đối phó và giải quyết các vấn đề khúc mắc. - Thực hiện có kế hoạch và có điểm nhấn trọng tâm trong các chương trình đãi ngộ cán bộ nhân viên một cách cụ thể. Quán triệt cán bộ lãnh đạo quan tâm sâu sát hơn nữa các nhân viên của mình, biết lắng nghe chia sẻ những tâm tư tình cảm của họ, biết ghi nhận những ý kiến đóng góp của họ để có những phản hồi hợp lý, kịp thời. Tạo lập môi trường văn hóa trong ngân hàng thật sự thoải mái đối với mỗi một nhân viên, mang bản sắc riêng của ngân hàng, xây dựng vun đắp lòng tự hào của các nhân viên khiến họ gắn bó thân thiết với tổ chức và phấn đấu trong công việc hơn. - Kiến tạo các cơ chế rõ ràng minh bạch, đảm bảo sự bình đẳng trong nguyện vọng thăng tiến của các cá nhân có ý chí phấn đấu trong tổ chức. Có cơ chế đề xuất phát hiện nhân tài và đưa họ lên những vị trí cao hơn để họ yên tâm và phấn đấu trong công tác. - Có chính sách và lịch trình để đưa các nhân viên có năng lực phấn đấu đi đào tạo nâng cao, tiếp thu các tri thức mới, các công nghệ ngày càng tiến bộ của nhân loại. Khóa Luận Tốt Nghiệp SVTH: Trần Nam Cường - K42QTKD TH 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản thống kê TPHCM. [2] TS. Nguyễn Khắc Hoàn, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Huế. [3] TS. Nguyễn Khắc Hoàn, Quản trị doanh nghiệp (2009), Nhà xuất bản Đại học Huế. [4] ThS. Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế . [5] Fred R. David (2000),Khái luận về quản trị chiến lược , Nhà xuất bản thống kê Hà Nội. [6] Rudolf Gruig – Richard Kuhn (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình , Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật. [7] Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn: chi nhánh tỉnh Quảng Bình, Quyết định số 475/ NHNo – HCNS ngày 11 tháng 5 năm 2011 về việc quy định chức năng nhiệm vụ tại chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình. [8]TS Nguyễn Tài Phúc – Hoàng La Phương Hiền (2008), Quản trị học, Nhà xuất bản Đại học Huế. [9] Các thông tin từ các trang Web: ảng_Bình www.dantri.com.vn/ www.vnexpress.net www.vietnamnet.vn www.mba-15.com/