CHƯƠNG I. PHẦN MỞ ĐẦU :
1. Lý do lựa chọn đề tài :
Thực hiện đường lối đổi mới đất nước, nền kinh tế của Việt Nam đã có những bước phát triển
vượt bậc trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng làm phát sinh những vấn đề tiêu
cực như: tình trạng ô nhiễm môi trường đã ở mức báo động, tình hình dịch bệnh gia tăng, nhiều căn
bệnh lạ xuất hiện mà chưa có thuốc chữa. Tác động của môi trường, gia tăng dịch bệnh, cộng với
sự gia tăng dân số vẫn ở mức cao trong thời gian qua, đã làm cho nhu cầu về thuốc chữa bệnh của
người dân không ngừng tăng cao, cả về số lượng và chất lượng. Theo đánh giá của Phòng Phân tích
Công ty chứng khoán Bản Việt (VCSC) cho thấy, cùng với tốc độ tăng trưởng GDP, chi tiêu bình
quan đầu người tăng lên hàng năm dẫn đến nhu cầu chi tiêu cho y tế và chăm sóc sức khỏe cũng
tăng theo. Trong khoảng thời gian 5 năm, chi tiêu y tế bình quân mỗi người tại Việt Nam đã tăng
hơn gấp đôi, từ 6 USD/người (năm 2001) lên đến 13 USD/người (năm 2007) và tiếp tục có xu
hướng tăng trong những năm tới. Dự báo những năm sắp tới nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh
của Việt Nam vẫn duy trì mức tăng trưởng bình quân 20%/ năm. Mặc dù vậy, con số này được
đánh giá vẫn còn ở mức trung bình thấp so với khu vực (nguồn: BMI). Vậy có một số câu hỏi được
đặt ra là: Hiện nay tình hình sản xuất của các doanh nghiệp Dược trong nước đang được tiến hành
như thế nảo? Đã đáp ứng được bao nhiêu so với nhu cầu? Chiếm lĩnh được bao nhiêu thị phần?
Đặc biệt đối với những doanh nghiệp Dược, mới gia nhập ngành hoặc mới được tái cơ cấu đã xây
dựng chiến lược kinh doanh như thế nào để " đứng vững được trên đôi chân của mình". Do đó,
dưới góc độ của một người công tác trong cơ quan quản lý nhà nước, và nhất là sau gần hai năm
tham dự khóa học MBA, từ những kiến thức đã được học tập nghiên cứu, nắm bắt thông tin và nhìn
vào thực tế sự phát triển của các Công ty trong ngành Dược nói chung và Công ty cổ phần dược
phẩm Yên Bái nói riêng, bản thân tôi muốn vận dụng những kiến thức đã được đề cập ở môn học
quản trị chiến lược, cũng như các môn học khác vào thực tiễn tại Công ty Cổ phần dược phẩm Yên
Bái, một đơn vị được đánh giá là có tiềm năng phát triển trong tương lai qua đó để đánh giá, phân
tích chiến lược hiện tại và có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược của Công ty trong giai đoạn tiếp
theo.
2. Đối tượng nghiên cứu : Đề tài này dựa trên mô hình Dự án Delta và khung bản đồ chiến
lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm
Yên Bái (YPHARCO), một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lưu thông và phân phối
thuốc.
3. Mục đích nghiên cứu : Như đã nêu ở phần trên, nhu cầu sử dụng các sản phẩm thuốc
chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng cao và là bền vững ngay cả trong thời kỳ kinh tế
khủng khoảng. Trong 2 thập niên vừa qua, ngành sản xuất dược phẩm Việt Nam đã có bước phát
triển tốt, cả nước đã có trên 100 nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP- WHO với mức độ tăng trưởng bình
quân trên 18%/năm. Một số doanh nghiệp đã bước đầu xuất khẩu thuốc ra thị trường nước ngoài.
Ngành dược Việt Nam đã sản xuất và cung ứng hầu hết các nhóm thuốc Generic (hết bảo hộ độc
quyền) cung cấp cho các cơ sở y tế và người dân. Tuy nhiên, các nhà máy sản xuất dược phẩm của
nước ta có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới chưa được đầu tư
đúng mức, hầu hết nguyên liệu phải nhập khẩu, thiếu các ngành công nghiệp phụ trợ cho ngành
công nghiệp dược. Mặt khác, với xu thế chuyển dịch công nghiệp bào chế từ các nước phát triển
sang các nước châu Á, ngành dược Việt Nam sẽ bị tác động mạnh bởi nguồn dược phẩm từ các
nước châu Á như Ấn Độ, Trung Quốc, Hàn Quốc, nếu chúng ta không khẩn trương đầu tư hiện đại
hóa công nghiệp dược. Thách thức đối với các doanh nghiệp là phải có các sản phẩm chất lượng
cao, đa dạng hóa các sản phẩm phù hợp với mô hình bệnh tật của Việt Nam. Trong 93 doanh
nghiệp sản xuất tân dược hiện nay chỉ có 77 đơn vị đạt tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc
(GMP), còn toàn bộ 78 doanh nghiệp sản xuất thuốc đông dược chưa đạt. Và để đạt mục tiêu đến
ngày 30/6/2008 tất cả các doanh nghiệp sản xuất thuốc phải đạt tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất
thuốc là rất khó khăn. Các doanh nghiệp sản xuất tân dược lại phân bố không đều trên toàn quốc,
tập trung chủ yếu ở vùng Đông Nam Bộ (72), sau đó đến vùng Đồng bằng sông Hồng (57), sông
Cửu Long (19), vùng Tây Bắc và Đông Bắc Bộ chỉ có 7 doanh nghiệp sản xuất thuốc và chưa có
nhà máy nào đạt tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc. Theo thống kê, hiện nay, sản xuất thuốc
nội mới chỉ đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu. Song một thực tế đang diễn ra đó là giá thuốc vẫn
không ngừng tăng cao, thuốc ngoại “đè bẹp” thuốc nội. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp dược
Việt Nam đang tập trung đầu tư mạnh mẽ cho các nhà máy dược phẩm với công nghệ hiện đại để
không bị “thua trên sân nhà”. Tuy nhiên, bên cạnh sự thành công thì bắt đầu đã bộc lộ những vấn
bất cập của các công ty ngành dược, nếu không được chỉ ra và có những giải pháp hiệu quả thì sự
tồn tại và phát triển của các công ty này sẽ không mang lại những kết quả như mong muốn.
Thông qua việc học tập, nghiên cứu mô hình dự án Delta và khung bản đồ chiến lược từ môn
quản trị chiến lược, tôi hy vọng sẽ tìm hiểu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa trên các mô hình đó, xem chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý
chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó tôi sẽ gợi ý, đề xuất một số ý kiến của mình về chiến
lược của Công ty Cổ phần Yên Bái trong thời gian tới, với mong muốn sẽ giúp ban lãnh đạo công
ty có một cái nhìn toàn diện, dựa trên cơ sở khoa học, để từ đó quyết định cho mình một chiến lược
kinh doanh hiệu quả.
46 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3793 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm yên bái dựa vào mô hình delta và bản đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
p khuyến khích học tập ngoài lương của các cán bộ là Dược sĩ Ðại học là 3 triệu
đồng/tháng, Ðại học khác là 1 triệu đồng/tháng, của Dược sĩ Trung học là 2 trăm nghìn đồng/tháng
và đặc biệt cộng thêm 1 triệu đồng/1 tháng cho người có trình độ tiếng Anh giao tiếp tốt với người
nước ngoài…). Mục tiêu hướng tới của YPHARCO là chất lượng, hiệu quả và an toàn. Ðể phấn
đấu đạt được mục tiêu này, Công ty đã mời các chuyên gia đầu ngành về Y, Dược học cổ truyền
hợp tác nghiên cứu chế thử, sản xuất và phân phối, lưu thông. Tiến hành đào tạo các kiến thức về
thực hành tốt sản xuất, tồn trữ bảo quản thuốc cho 100% công nhân trực tiếp sản xuất, thủ kho, viên
chức nghiệp vụ. Vì vậy các sản phẩm của công ty đã thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa bản sắc cổ
truyền và công nghệ hiện đại, luôn luôn đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, hiệu quả trong điều trị và an
toàn cho người sử dụng.
17
5- Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại của YPHARCO :
5.1 Mô hình Delta Project hiện tại của YPHARCO
Công ty cổ phần
dược phẩm Yên Bái Chiến lược kinh doanh
chưa rõ ràng
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Là một doanh nghiệp sản xuất và lưu thông phân phối thuốc, tập trung phát triển dòng
sản phẩm có nguồn gốc thảo dược . Chất lượng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị
trường. Thực hiện mục tiêu đến 2015là " Đảm bảo đủ năng suất, chất lượng, hiệu quả, bảo
toàn vốn, trả được nợ, làm tròn nghĩa vu đối với cổ đông, nhà nước". Giá trị cốt lõi:
Con người là nhân tố quyết định mọi thành công của YPHARCO.
Các công việc kinh doanh
Sản xuất và lưu thông, phân phối chuyên về thuốc
chữa bệnh và thực phẩm chức năng.
Đổi mới cải tiến
- Đã áp dụng công nghệ mới vào sản xuất đạt tiêu chuẩn
GMP.
- Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu.
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần còn nhỏ
- Mạng lưới cạnh tranh còn thấp
- Sản phẩm còn chưa đa dạng. Nguồn lực tài
chính còn yếu.
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Xác định khách hàng mục tiêu
- Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và
phân khúc khách hàng chưa rõ nét, nên chưa
mạnh dạn phát triển sản phẩm mới.
Ma trậ
Thử n
n kết h
ghi
ợp
ệ
và ma tr
m và
Hiệu quả hoạt động
- Đã thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong
nước để tăng cường sức cạnh tranh.
- Bước đầu tạo được giá trị gia tăng song còn thấp.
p
Cơ cấu ngành
- Ngành có nhiều tiềm năng phát triển
- Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng
- Đã hình thành hệ thống lưu thông, phân phối rộng
khắp.
hản hổi
ận hình cột
18
5.2 Bản đồ chiến lược hiện tại của YPH ARCO :
4.2 Bản đồ chiến lược
Khách hàng đa dạng,
nhiều độ tuổi, giới tính
Đáp ứng nhu cầu của
thực tế
Chưa lựa chọn, xác định
khách hàng mục tiêu
Giải pháp giá trị khách hàng
Về
mặt
tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội tại
Về khả
năng học
hỏi và
phát
triển
Quy trình quản lý hoạt động
- Bộ máy tinh gọn
- Thiếu một số phòng chức năng
Quy trình quản lý khách hàng
- Xác định khách hàng đại chúng
nên chưa có phân đoạn khách hàng
mục tiêu rõ nét.
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công nghệ vào
sản xuất.
- Công tác quản lý chưa khoa học
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Chú trọng an toàn và sức khỏe
- Quan tâm đến môi trường
Xây dựng tác phong công
nghiệp và văn hóa Doanh
nghiệp
Đội ngũ lãnh đạo năng
động song chưa có
tầm nhìn chiến lược.
Làm việc theo nhóm
và khả năng tương tác
còn yếu
Nâng cao giá trị cổ
đông dài hạn
Chi phí còn cao
100% doanh thu từ hoạt
động sản xuất và lưu thông
phân phối thuốc
Vốn ít, nên mới tập trung
đầu tư cho sản xuất thuốc,
các sản phẩm khác còn ít
Tạo ra những nguồn
thu nhập mới
Chú trọng xây dựng
thương hiệu
19
CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH CỦA YPHARCO VÀ ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH.
1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của YPHARCO:
1. 1- Xác định vị trí cạnh tranh
1.1.1- Phân tích môi trường vĩ mô
Về môi trường chính trị, luật pháp (P): Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo
niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh
doanh. Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các
doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong
nước.
Về môi trường pháp luật: Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay
của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề
của các doanh nghiệp
Về môi trường kinh tế (E): Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm
từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên do tình hình kinh tế diễn biến phức tạp, lạm phát đang tăng cao
có thể lên đến trên 10% năm 2010.
Về môi trường xã hội – dân số (S) : Quy mô dân số phát triển ổn định, Việt Nam có nguồn
nhân lực trẻ, dồi dào, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, bên cạnh đó tình
hình dịch bệnh có diễn biến gia tăng do vậy nhu cầu chăm sóc sức khoẻ của người dân ngày
càng cao.
Về môi trường công nghệ (T): Việc ứng dụng công nghệ mới trong mọi lĩnh vực ngày càng
cao, máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lựcsản xuất, tăng năng suất,
giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh cao.
Về môi trường quốc tế : Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới
làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam như.
1.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành
Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành: Với quy mô dân số 100 triệu người của Việt
Nam và khoảng 500 – 600 trăm triệu người của ASEAN vào năm 2020 sẽ tạo ra một thị
trường đầy tiềm năng để ngành công nghiệp dược nước ta phát triển, hướng tới xuất khẩu.
Với tốc độ phát triển như hiện nay, quy mô thị trường dược nước ta sẽ tăng từ 2 tỷ USD như
hiện nay lên 8 tỷ USD vào năm 2020. Và nếu chúng ta thực hiện được Bảo hiểm y tế toàn dân
vào năm 2015, hàng năm nhà nước sẽ chi 5 tỷ USD tiền thuốc thông qua bảo hiểm xã hội.
20
Ngoài ra, chúng ta còn có lợi thế của người đi sau để phát triển công nghiệp dược, cùng với
nguồn nhân lực trẻ đang được đào tạo bài bản và có lợi thế cạnh tranh về giá.
Song yếu điểm lớn nhất của các công ty dược trong nước là hầu hết chỉ sản xuất thuốc
generic (những loại thuốc thông thường có giá thấp), không sản xuất được những loại thuốc
đặc trị. Các loại thuốc mới cũng chưa được đầu tư nghiên cứu sản xuất, nên thuốc chuyên
khoa đặc trị, thuốc có dạng bào chế đặc biệt như thuốc phóng thích chậm, thuốc đặt, thuốc cấy
dưới da vẫn phải nhập khẩu nhiều. Hầu hết các hóa chất dành cho sản xuất dược đều phải
nhập khẩu. Mức đầu tư của các cơ sở vaccine sinh phẩm còn hạn chế, chưa có công nghệ sản
xuất hiện đại, công tác kiểm định vaccine còn hạn chế do trang thiết bị lạc hậu.
* Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: Chúng ta sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh
của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành, từ đó để nhận diện ra các cơ
hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động
cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó. Ta vận
dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực cạnh tranh mà YPHARCO ( Như hình vẽ 8
trong phần phụ lục) gặp phải trong ngành. Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này
phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể là:
Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành : Ngành dược được đánh giá là ngnàh mang lại
lợi nhuận cao từ 15 đến 20%, do đó với những đặc điểm nổi trội của ngành trong những năm
tới sự phát triển của các công ty dược trong nước, công ty liên doanh với nước ngoài và công
ty dược của nước ngoài đều tham gia vào thị trường là điều không thể tránh khỏi.
Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng : Khi nhu cầu khám chưa bệnh của người dân gia
tăng, một số bệnh viện tư có tiềm lực tài chính mạnh, hoặc những tập đoàn kinh tế lớn cũng
có thể sẽ tính đến chuyện thành lập các công ty sản xuất và kinh doanh thuốc do vậy cũng là
những rào cản lớn đối với các công ty trong ngành dược.
Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Trong thời gian tới, ngành y học cổ truyền
cũng sẽ có những bước phát triển vượt bậc, nhiều phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc
cũng sẽ được phổ biến như: Châm cứu, bấm huyệt, vật lý trị liệu.. để giúp cho việc điều trị
một số loại bệnh, cho nên ít nhiều cũng sẽ tác động đến các công ty dược.
Sự cạnh tranh của nhà cung ứng : Khi các công ty dược phát triển rầm rộ, sẽ xuất hiện
sự cạnh tranh đối với các nhà cung ứng. Những đơn vị cung ứng có tiềm lực: tài chính, quy
mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, là những đối
tượng mà nhiều công ty dược hướng đến, do vậy sẽ dẫn đến sự cạnh tranh của các nhà cung
21
ứng. Ngoài ra các nhà còn liên kết, liên doanh để đấu giá cung ứng nguyên liệu, máy móc,
thiết bị cho khách hàng thỏa mãn mọi điều kiện của khách hàng.
Sự cạnh tranh của khách hàng: Khách hàng có nhiều lựa chọn do sản phẩm ngày càng
phong phú, chất lượng, giá, dịch vụ cũng như các điều kiện khác tốt hơn.
* Vị thế cạnh tranh của YPHARCO với các đối thủ: Mặc dù là một công ty mới được cổ
phần hoá năm 2003 song YPHARCO có nhiều lợi thế có thể khai thác tạo thành lợi thế cạnh
tranh mạnh mà các đối thủ khác không có được là: lợi thế của tỉnh miền núi, đất đai rộng, có
điều kiện trồng và khai thác nguồn dược liệu để nghiên cứu, bào chế một số thuốc có nguồn
gốc thiên nhiên, trên địa bàn tỉnh nguồn lao động dồi dào, toàn tỉnh chỉ có YPHARCO sản
xuất và lưu thông phân phối thuốc, một số tỉnh lân cận như Lào Cai, Sơn la, Hà Giang, Tuyên
Quang các công ty dược cũng chưa phát triển, niềm tin của nhà đầu tư vào YPHARCO ngày
càng tăng cao, cổ phiếu phát hành đều đạt và vượt mục tiêu đề ra.
Bên cạnh đó Ypharco còn nhiều mặt hạn chế như: Nguồn lực tài chính còn hạn chế,
nguồn nhân lực chất lượng chưa cao, cơ cấu tổ chức chưa thực sự hợp lý, chưa xây dựng được
thương hiệu mạnh, thị phần còn đạt thấp.
1.2. Cơ cấu ngành : Trong phần này ta dùng SWOT làm một công cụ định tính để nhận
diện và phân tích cơ hội, nguy cơ thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của ngành
dược để từ đó dự báo và đưa ra chiến lược kinh doanh trong tương lai cho YPHARCO. Trước
hết có thể nói rằng, Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng
cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh
nghiệp trong nước. Theo cam kết cụ thể khi Việt Nam gia nhập WTO, mức thuế áp dụng
chung cho dược phẩm sẽ chỉ còn từ 0% - 5% và mức thuế trung bình sẽ là 2,5% sau 5 năm kể
từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức này. Theo đánh giá chủ quan: Ngành Duợc có nhiều tiềm
năng phát triển và khả năng mang lại lợi nhuận cao cho nhà đầu tư; đặc biệt là các Doanh
nghiệp hàng đầu có hệ thống nhà xưởng đạt tiêu chuẩn GMP,chú trọng phát triển sản xuất các
dược phẩm đặc trị, chủ động nguồn nguyên liệu; chiếm thị phần lớn và có uy tín trên thị
trường. Nhiều DN có xu hướng tăng vốn điều lệ nhằm đầu tư công nghệ hiện đại, đổi mới
trang thiết bị, xây dựng nhà máy sản xuất dược đạt tiêu chuẩn GMP có sản lượng, quy mô,
năng xuất cao, sản phẩm uy tín chất lượng. Tuy nhiên hội nhập với thế giới sẽ tạo ra những
thách thức lớn cho các doanh nghiệp dược Việt Nam. Song bên cạnh đó cũng có nhiều rủi ro:
Rủi ro kinh tế: GDP Việt Nam trong những năm gần đây tăng trưởng ổn định ở mức
7%-8%. Mức tăng thu nhập của hộ gia đình hiên nay là 10%/năm. Sự phát triển của nền kinh
tế cùng với nhu cầu chăm sóc sức khoẻ của mọi người ngày càng cao sẽ là tác động tốt đến sự
22
phát triển của ngành công nghiệp Dược. Tuy nhiên, rủi ro kinh tế vẫn có thể tác động vào các
Doanh nghiệp trong ngành Dược
Rủi ro luật pháp: Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp được điều chỉnh bởi
Luật Dược, Luật DN, Luật Chứng khoán .... cũng như chịu tác động của các chính sách và
chiến lược phát triển ngành. Các Doanh nghiệp cũng phải hiểu biết về luật pháp và thông lệ
quốc tế khi Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO. Như vậy rủi ro pháp luật là có nếu
Doanh nghiệp không trang bị những thông tin về thị trường, đối thủ, nghiên cứu luật pháp để
hạn chế ảnh hưởng tiêu cực.
Rủi ro biến động giá nguyên liệu vật liệu: ngành Dược Việt Nam chủ yếu là công
nghiệp bào chế, sản xuất các thuốc gốc chưa chú trọng phát triển nguồn dược liệu để sản xuất;
trong khi đó nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng cao trong giá thành sản phẩm của ngành (40%-
60%) nên biến động giá cả sẽ ảnh hưởng và tác động lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh
của ngành. Trong những năm gần đây giá xăng đầu liên tục tăng làm tăng chi phí vận tải, gia
tăng lạm phát dẫn đến giá của các nguyên liệu đầu vào tăng theo. Tuy nhiên tình trạng tăng
giá các yếu tố đầu vào diễn ra trong một thời gian dài thì thị trường sẽ điều chỉnh tăng giá bán
các sản phẩm ở tất cả các ngành hàng và nhờ vậy các Doanh nghiệp trong ngành có thể tăng
giá bán, doanh thu tăng sẽ có tác động ngược chiều là triệt tiêu ảnh hưởng của việc tăng giá
nguyên liệu vật liệu.
Rủi ro tỷ giá: Nguồn nguyên liệu của chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài. Do vậy
các yếu tố đầu vào cũng bị ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái.
Rủi ro lãi suất: Nếu lãi suất cho vay tăng sẽ làm tăng chi phí lãi vay và làm giảm lợi
nhuận của các DN.Những DN có tỷ trọng Nợ dài hạn lớn sẽ chịu nhiều tác động của sự thay
đổi lãi suất hơn nhưng DN có tỷ trọng Nợ nghiêng về Nợ ngắn hạn. Mặc dù trong ngành
Dược, nguồn vốn dài hạn chủ yếu là vốn chủ sở hữu được đầu tư cho tài sản cố định còn
nguồn vay nợ chủ yếu là nợ ngắn hạn nhằm bổ sung cho nhu cầu vốn lưu động trong kỳ, tuy
nhiên các DN ngành Dược vẫn chịu tác động rất lớn về lãi suất .
Rủi ro ngành: Cơ chế thông tháo tạo điều liện cho sự gia nhập ngành của các công ty
mới, kể cả DN nước ngoài làm gia tăng sức ép cạnh tranh giữa các DN. Mặt khác, việc gia
nhập WTO cùng với việc từng bước tháo dỡ hàng rào thuế quan sẽ tạo ra môi trường cạnh
tranh khốc liệt đối với các DN sản xuất dược phẩm do có tham gia của các công ty nước
ngoài.
Rủi ro hàng nhái, hàng giả: Hiện nay trên thị trường tỷ lệ dược phẩm làm giả, làm
nhái chiếm tỷ lệ khá cao, theo thống kê thì tỷ lệ thuốc giả phát hiện năm 2005 gấp gần 3 lần tỷ
23
lệ chung trong năm năm gần đây. Điều này nếu không được ngăn chặn và can thiệp sẽ ảnh
hưởng không nhỏ đến uy tín và thương hiệu của các DN trên thị trường.
2- Đánh giá chiến lược kinh doanh của YPHARCO:
Trước hết phải khẳng định, việc triển khai chiến lược kinh doanh của YPHARCO hiện
nay là phù hợp với định vị chiến lược của Công ty. Nhờ đổi mới tư duy, tổ chức sản xuất,
kinh doanh phù hợp, YPHARCO đã vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dược
có uy tín ở phía Bắc. Tổng doanh thu hàng năm tăng 26,5%, trong đó doanh thu lưu thông
tăng 25%/ năm, doanh thu sản xuất tăng 33%/năm, lợi nhuận sau thuế tăng từ 627 triệu đồng
năm 2005 lên 4. 944 triệu đồng năm 2009 và năm 2010 ước đạt 5.250 triệu đồng. Chất lượng
sản phẩm đã có uy tín, thương hiệu và chiếm lĩnh được thị trường. Thu nhập bình quân đầu
người tăng 26%/năm, cổ tức tăng 6,3%/năm.
Tuy nhiên, có một số điểm yếu mà YPHARCO cần phải quan tâm:
- Một là: để phát triển năng động và bền vững, đòi hỏi Công ty phải cơ cấu lại sản xuất,
kinh doanh, đầu tư đồng bộ về công nghệ thiết bị. Bởi trên thực tế, chiến lược kinh doanh còn
chưa rõ ràng, chưa xác định được khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng hợp lý.
- Hai là: Khối lượng và giá trị sản xuất chưa tương xứng với lợi thế lớn về nguồn dược
liệu địa phương. Ví tổng doanh thu của doanh nghiệp như một đòn gánh hai đầu thì đầu kinh
doanh trĩu hơn sản xuất. Năm 2009, tổng doanh thu 95 tỷ đồng thì doanh thu kinh doanh là
trên 60 tỷ đồng. Năm 2010, dự tính tổng doanh thu 105 tỷ đồng, 6 tháng đầu năm doanh thu
bán hàng hóa vật tư trên 43 tỷ đồng trong khi doanh thu sản xuất công nghiệp chỉ trên 12,450
tỷ đồng. Tổng doanh thu tăng trưởng hàng năm khá nhưng mất cân đối giữa tỷ trọng doanh
thu với sản xuất và kinh doanh. Qua khảo sát 98% số người được hỏi đều mong muốn được
tăng thêm thu nhập.
Ba là: Hạn chế của Công ty hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực. Công ty hiện có 183
cán bộ công nhân viên, nhưng chỉ có 8 dược sỹ đại học, trong hơn hai chục năm qua mới chỉ
có 1 dược sỹ đại học Hà Nội về công tác tại doanh nghiệp. Qua khảo sát có 90% cán bộ dưới
40 tuổi đều có nguyện vọng được đi học cao hơn.
Bốn là : Công tác thông tin, quảng bá sản phẩm vẫn còn hạn chế, công tác nghiên cứu
thị trường chưa theo kịp với sự phát triển chung của ngành dược trong nước chứ chưa nói đến
các công ty dược ngoài nước, do vậy sản phẩm do công ty sản xuất ra còn đơn điệu, sức cạnh
tranh còn yếu.
Năm là : Về cơ cấu tổ chức bộ máy còn chưa hợp lý, một số phòng rất quan trọng như
phòng thị trường chưa được thành lập để hoạt động độc lập nhằm mở rộng các kênh phân
24
phối nội ngoại tỉnh, hướng tới xuất khẩu. Qua khảo sát có 85 % ý kiến cho rằng phải cần thiết
bổ sung thêm phòng thị trường. Những tồn tại, hạn chế nêu trên đang đòi hỏi YPHARCO cần
phải rà soát, bổ sung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình nhằm phát huy những mặt
mạnh, khắc phục những hạn chế yếu kém, xây dựng YPHARCO là một công ty phát triển
trong nhành sản xuất dược của Việt Nam.
3. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của YPHARCO đến năm 2015
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm
mạnh - điểm yếu của YPHARCO tôi đề xuất chiến lược kinh doanh của YPHARCO đến năm
2015 như sau:
3.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project
3.1.1 Xác định vị trí cạnh tranh: Mở rộng mạng lưới cạnh tranh, mở rộng thị trường ra
các tỉnh thành phố trong cả nước và hướng tới các nước trong khu vực ASEAN. Sự gia nhập
của các công ty nước ngoài. Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và doanh
nghiệp trong nước.
3.1.2 Cơ cấu ngành: Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Sản xuất thuốc chữa bệnh và
thực phẩm chức năng. Tập trung nguồn lực cho đổi mới công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực.
3.1.3 Các công việc kinh doanh: Phát triển sản xuất các loại thuốc chữa bệnh có nguồn
gố thảo dược, mở rộng nghiên cứu sản xuất các loại thực phẩm chức năng. Thu hẹp các sản
phẩm sinh lời thấp, tiêu thụ chậm rủi ro cao. Quan tâm đến việc phát triển vùng nguyên liệu.
Quan tâm đến hiệu quả hoạt động, đổi mới cải tiến, xác định khách hàng mục tiêu.
3.1.4- Các vấn đề cần phải được ưu tiên trong chiến lược kinh doanh đến năm 2015
Như đã nhận định ở phần trên, YPHARCO lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp
khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung: Về hiệu quả
hoạt động thực hiện quan điểm: Lợi ích tốt nhất cho khách hàng, tăng hiệu quả sử dụng tài
sản, cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, hạn chế rủi ro.Về xác định khách hàng mục tiêu: Tiếp
tục xác định đối tượng phục vụ là những khách hàng mắc những loại bệnh thông thường,
không nhất thiết phải dùng thuốc đặc hiệu, mà chỉ cần những loại thuốc có nguồn gốc thảo
dược. Về đổi mới, cải tiến : Tiếp tục cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để
có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải
tiến dịch vụ khách hàng.
3.1.5 Vẽ mô hình Delta Project : Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh
doanh, vẽ lại sơ đồ mô hình Delta Project của YPHARCO đến năm 2015 như sau:
Công ty cổ phần
dược phẩm Yên Bái Sản phẩm tốt nhất
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
-- Đến năm 2015 xây dựng YPHARCO trở thành một công ty dẫn đầu trong các tỉnh miền núi phía bắc
trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thuốc và thực phẩm chức năng.
- Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất
- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của YPHARCO
- Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. Quan tâm đến các vấn đề xã hội.
Các công việc kinh doanh
- Chủ đạo là sản xuất và phân phối thuốc
- Đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu phục vụ SX
Xác định khách hàng mục tiêu
- Đối tượng mắc những bệnh thông thường không
cần dùng thuốc đặc hiệu.
- Đối tượng có nhu cầu bổ trợ sức khoẻ, tăng sức
đề khá
Hiệu quả hoạt động
- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng
- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
- Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất
Hạn chế rủi ro
Xác định vị trí cạnh tranh
- Mở rộng mạng lưới cạnh tranh mở rộng thị
trường ra các tỉnh thành
- Thị trường hấp dẫn. Đầu tư nước ngoài tăng,
cạnh tranh gay gắt từ các công ty trong nước và
Công ty nước ngoài
Cơ cấu ngành
- Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất phân phối
thuốc và thực phẩm chức năng.
- Thu hẹp các hoạt động sinh lời ít, rủi ro cao
- Tập trung nguồn lực
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Đổi mới cải tiến
- Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có
sản phẩm phong phú, giá thành hạ
- Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến
dịch vụ khách hàng
Thử nghiệm và phản hổi
( Mô hình Delta Project về chiến lược kinh doanh của YPHARCO đến 2015)
25
26
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh theo khung Bản đồ chiến lược
Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm
yếu của YPHARCO và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được
mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn
góc độ:
3.2.1 Về khả năng học hỏi và phát triển:
Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch
định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản
vô hình và được phân làm 3 loại như sau:
*Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của YPHARCO, bao gồm:
kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược.
* Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến
lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành xây dựng như các phần mềm
thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan..
* Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu YPHARCO, nâng cao
năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán
bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban và ban lãnh đạo công ty.
Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức được xây dựng một cách cụ
thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh như: Kỹ năng, trình độ của cán bộ,
nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban của công
ty; Công tác đào tạo; Văn hóa công ty (xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…);
Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của Giám đốc các
Ban của Tổng công ty); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan,
Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin phải được chuẩn hóa và
cập nhật).
Giá cả
Chất lượng Tính sẵn sàng
Chức năng
Lựa chọn
Dịch vụ
Quy trình quản lý
hoạt động
Quy trình quản lý
khách hàng
Quy trình cải tiến
Quy trình điều tiết
xã hội
Góc độ khách hàng
VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Về mặt nội bộ
Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức
- Cán bộ lãnh đạo
phòng Ban, chủ chốt
có: kiến thức, chuyên
môn cao, kỹ năng làm
việc tốt và chuyên
nghiệp
- Cải tiến, đẩy mạnh
công tác đào tạo. Có
các trường đào tạo
nghề và chuyên môn.
- Đầu tư hạ tấng thông tin,
lưu trữ, quản lý dữ liệu
thống nhất, thông suốt
(mạng máy tính Lan,
Internet….)
- Áp dụng tăng cường công
nghệ thông tin vào sản xuất
kinh doanh.
- Giao ban, họp trực tuyến.
- Xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, có quy chế văn
hóa.
- Nâng cao năng lực và
tầm nhìn của đội ngũ lãnh
đạo
- Khả năng liên kết và làm
việc theo nhóm
Đối tác Thương
hiệu
Giá trị cổ đông dài
hạn
Cải thiện cấu
trúc về giá Tăng trưởng
sử dụng tài sản
Mở rộng các cơ
hội thu nhập
Nâng cao giá trị
người tiêu dùng
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Về mặt tài chính
3.2.2 Về mặt nội bộ:
Các quy trình quản lý nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: Các quy trình quản lý
hoạt động; Các quy trình quản lý khách hàng; Các quy trình đổi mới ; Các quy trình điều
chỉnh và xã hội
* Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ
bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ hiện có và
27
28
Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình
sau: Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp. Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn
chỉnh. Phân phối thành phẩm đến khách hàng. Dự báo và quản lý rủi ro. Quy trình hoạt động
càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động sản xuất của công ty càng diễn ra nhịp nhàng,
trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí sản xuất.
* Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả
giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách
hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau:Lựa
chọn khách hàng được hướng tới. Có được khách hàng hướng tới. Giữ chân được khách hàng.
Phát triển kinh doanh với khách hàng. Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai.
Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi,
quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các sản phẩm
tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại
khách hàng. Phát triển kinh doanh của một khách hàng với công ty bao gồm việc quản lý mối
quan hệ một cách có hiệu quả, việc bán chéo vô số hàng hoá và dịch vụ và trở nên được biết
đến như là một nhà cung cấp và tư vấn được tin cậy.
* Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và
dịch vụ mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới.
Việc quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau: Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm
và dịch vụ mới. Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển. Thiết kế và phát
triển các sản phẩm và dịch vụ mới. Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.
* Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần
phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường,
sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau: Môi
trường; Sự an toàn và sức khoẻ; Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài; Đầu tư cho
cộng đồng. Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình
ảnh, danh tiếng đối với xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên
có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao
hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho
người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động.
Giá cả
Chất lượng Tính sẵn sàng
Chức năng
Lựa chọn
Dịch vụ
Về mặt khách hàng
Đối tác Thương
hiệu
Giá trị cổ đông dài
hạn
Cải thiện cấu
trúc về giá Tăng trưởng
sử dụng tài sản
Mở rộng các cơ
hội thu nhập
Nâng cao giá trị
người tiêu dùng
Chiến lược năng suất
Chiến lược tăng trưởng
Quy trình quản
lý hoạt động
- Thực hiện quy
trình GMP -
WHO vào hoạt
động sản xuất
kinh doanh.
- Thiết lập quy
trình sản xuất và
phân phối cho
từng loại sản
phẩm .
- Thiết lập quy
trình dự báo và
quản lý rủi ro
Quy trình quản
lý khách hàng
- Xây dựng quy
trình quản lý,
phân đoạn khách
hàng.
- Xác định khách
hàng mục tiêu
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa
học kỹ thuật, công
nghệ mới vào sản
xuất
- Tăng cường khoa
học quản lý vào
sản xuất kinh
doanh.
- Tạo ra các sản
phẩm mới
Quy trình điều tiết
xã hội
- Quan tâm đến môi
trường, áp dụng ISo,
Tiêu chuẩn môi
trường VN, quy định,
tiêu chuẩn quốc tế về
môi trường.
- Tạo nhiều việc làm
cho xã hội.
- Chú trọng an toàn
an toàn và sức khỏe.
- Thực hiện đóng góp
các phúc lợi xã hội:
Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức
VỀ MẶT NỘI BỘ
Về mặt học hỏi và phát triển
3.2.3 Về mặt khách hàng.
Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng
cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận
khách hàng cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận.
3.2.4 Về mặt tài chính:
29
30
* Cải thiện năng suất:
Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng
cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn
cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới) Thứ hai, bằng việc
sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn.
* Chiến lược phát triển:
Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi
nhuận, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập bằng cách mở
rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới nhưng liên quan đến chuyên ngành
sâu mà YPHARCO có lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, mục tiêu tài chính bao trùm của
YPHARCO là phải duy trì phát triển giá trị cổ đông, vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo
cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất).
3.2.5 - Bản đồ chiến lược của YPHARCO đến năm 2015 :
Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài
chính, bản đồ chiến lược của YPHARCO đến năm 2015 được thể hiện như sau:
31
Bản đồ chiến lược hiện tại của YPH ARCO đến năm 2015:
4.2 Bản đồ chiến lược
Khách hàng đa dạng,
nhiều độ tuổi, giới tính
Đáp ứng nhu cầu của
thực tế phát sinh
Nghiên cứu nhóm
khách hàng mục tiêu
Giải pháp giá trị khách hàng
Về
mặt
tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội tại
Về khả
năng học
hỏi và
phát
triển
Quy trình quản lý hoạt động
- Xây dựng bộ máy tinh gọn
- Bổ sung, kiện toàn một số
phòng chức năng
Quy trình quản lý khách hàng
- Xác định chiến lược giữ chân, và
phát triển khách hàng. Phân đoạn
khách hàng mục tiêu rõ nét.
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công nghệ vào
sản xuất.
- Đổi mới công tác quản lý khoa học
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Chú trọng an toàn và sức khỏe
- Quan tâm đến môi trường
Xây dựng tác phong công
nghiệp và văn hóa Doanh
nghiệp
Nâng cao năng lực cho đội
ngũ lãnh đạo năng động có
tầm nhìn chiến lược.
Tăng khả năng làm
việc theo nhóm và
khả năng tương tác
Nâng cao giá trị cổ
đông dài hạn
Giảm chi phí, hạ giá
thành sản phẩm
100% doanh thu từ hoạt
động sản xuất và lưu thông
phân phối thuốc
Tập trung đầu tư cho sản xuất
phân phối thuốc, thực phẩm
chức năng, xây dựng vùng
nguyên liệu
Tạo ra những nguồn
thu nhập mới
Chú trọng xây dựng
thương hiệu
32
3.2.6- Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của YPHARCO đến năm 2015:
Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch
Chiến lược kinh
doanh 2011-2015
Mục tiêu chung
Hệ thống thẩm
định
Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả
- Doanh thu - Tăng 10-12 %
- Tâp trung vào lĩnh vực
chính, mỗi năm có ít
nhất 3 sản phẩm mới.
Doanh thu đạt 175 tỷ đồng
- Chi phí
- Cải thiện cấu trúc
giá.
- Sử dụng tài sản hiệu
quả hơn
- Giảm chi phí từ 10-15%
Về mặt tài chính:
+ Tăng doanh thu
+ Giảm chi phí
+ Tăng vốn, mở
rộng quy mô
.
- Tăng giá trị cổ
đông dài hạn
- Tăng lợi nhuận
- Nâng cao giá trị
gia tăng cho khách
hàng
- Lợi nhuận Tăng 20-30% -Mở rộng quy mô, tăng
vốn, phát hành trái
phiếu.
- Xây dựng vùng nguyên
liệu tập trung.
- Thu nhập bình quân tăng
12-15%.
- Cổ tức hàng năm tăng 0,6-
1%, đến 2015 đạt 20%.
Về mặt Khách
hàng:
- Giải pháp sản
phẩm tốt nhất
- Phân đoạn và xác
định khách hàng
mục tiêu
- Giữ chân, thõa
mãn khách hàng cũ.
- Tìm kiếm khách
hàng mới.
- Mở rộng đối tác,
khách hàng tiềm
năng
- Duy trì khách
hàng cũ
- Khách hàng mới
- Đối tác chiến
lược
- Duy trì 70%
- Tăng 20 % khách
hàng mới
- Mở rộng và tăng
cường hợp tác với
các đối tác chiến
lược trong và ngoài
nước
- Phân đoạn khách hàng,
xác định khách hàng
mục tiêu.
- Nâng cao chất lượng
sản phẩm, dịch vụ.
- Tìm kiếm và nâng cao
chất lượng đối tác
- Duy trì và phát triển lượng
khách hàng ổn định, đón đầu
cả khách hàng tương lai.
- Có các đối tác chiến lược
lớn trong và ngoài nước .
Về mặt Nội bộ:
- Có quy trình quản
lý hoạt động, khách
hàng, cải tiến kỹ
thuật
- Tiết kiệm, hợp lý
hóa sản xuất.
- Chuẩn hóa các quy
trình sản xuất, kinh
doanh
- Sản xuất hiệu
quả.
- Chất lượng sản
phẩm
- An toàn lao
động, quan tâm
môi trường
- Nâng cao chất
lượng sản phẩm.
- Áp dụng ISO vào sản
xuất.
- Ứng dụng khoa học
công nghệ đạt tiêu chuẩn
GMP- WHO
- Thống nhất, chuẩn hóa quy
trình sản xuất, quản lý toàn
công ty.
- Tạo ra sản phẩm chất lượng
đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng.
- An toàn cho người lao
động, quan tâm môi trường
và đóng góp phúc lợi xã hội.
Về mặt học hỏi và
phát triển:
- Con người là tài
sản vô giá, là sức
mạnh của Ypharco.
- Khoa học kỹ thuật
tân tiến, trình độ
nghiệp vụ chuyên
sâu, cập nhật
- Xây dựng văn hóa
doanh nghiệp đặc
sắc
- Đội ngũ lãnh đạo
có trình độ cao, tầm
nhìn chiến lược.
- Nhân sự Công ty
trình độ cao, chuyên
nghiệp.
- Khả năng tương
tác, liên kết lớn
- Hạ tầng cơ sở vật
chất đáp ứng yêu
cầu
- Năng lực, tầm
nhìn lãnh đạo
- Cán bộ chủ chốt,
lãnh đạo phòng
ban.
- Khả năng sẵn
sàng của các hệ
thống thông tin,
quản lý tài chính,
quản lý khách
hàng…
- Văn hóa doanh
nghiệp
- Đội ngũ lãnh đạo
có trình độ cao về
quản lý 90-95%.
- Có trình độ (cao
học, chuyên gia
50%.
- Sẵn sàng 99%
- Văn hóa doanh
nghiệp đặc sắc
- Đẩy mạnh công tác đào
tạo tại các trường đào
tạo trong và ngoài nước
về quản trị doanh nghiệp
để bồi dưỡng nâng cao
đội ngũ lãnh đạo.
- Tuyển chọn, đào tạo
đội ngũ cán bộ chủ chốt.
- Đầu tư cơ sở hạ tầng
công nghệ thông tin
trong xây dựng, khoa
học công nghệ mới..
- Xây dựng quy chế ứng
xử, làm việc văn hóa.
- Đội ngũ lãnh đạo có trình
độ cao, năng động và tầm
nhìn chiến lược.
- Thông tin trao đổi thông
suốt, thời gian trao đổi, tác
nghiệp nhanh chóng, hiệu
quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị
công nghệ cập nhật
- Thương hiệu và văn hóa
doanh nghiệp đặc sắc..
33
3.3 Những đề xuất đối với YPHARCO trong thời gian tới :
3.3.1- Đối với lĩnh vực sản xuất:
YPHARCO cần khẩn trương lập kế hoạch để đề xuất với lãnh đạo tỉnh Yên Bái để bố trí
quỹ đất ổn định khoảng 100 ha để trồng thảo dược tạo dựng vùng nguyên liệu phục vụ sản
xuất, giảm tỷ trọng nguyên liệu phải nhập từ bên ngoài, vì hiện nay tỉnh Yên Bái đang có chủ
trương khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này. Mặt khác ký hợp đồng vung
ứng với các hộ gia đình cá nhân trong tỉnh để trồng thảo dược cung cấp cho công ty.
Nghiên cứu phát triển loài dược liệu quý hiếm, bào chế một số loại sản phẩm mới có
nguồn gốc thảo dược có thể điều trị một số loại bệnh có chiều hướng gia tăng cao như : Sỏi
thận, cặn thận, cao huyết áp, mất ngủ, gút, viêm loét dạ dày, máu nhiễm mỡ, gan nhiễm mỡ…
vì thực tế tại Yên Bái đã có một số bài thuốc điều trị khỏi các căn bệnh này.
3.3.2- Đối với lĩnh vực lưu thông phân phối:
YPHARCO cần quan tâm hơn đến xây dựng nét văn hóa công ty định hướng vào khách
hàng. Cần chỉ đạo xuyên suốt việc thực hiện đầy đủ quy chế của Bộ Y tế và các bộ ngành liên
quan từ lập dự trù hàng hoá, nguyên vật liệu đến kiểm nhập kho, kiểm tra chất lượng đầu vào,
quy trình sản xuất, lưu thông phân phối. Xây dựng quy tắc ứng xử trong quan hệ với khách
hàng, lắng nghe ý kiến đóng góp, khiếu nại hoặc tư vấn của họ. Nên bổ sung tờ hướng dẫn sử
dụng một số nội dung như: in đầy đủ số điện thoại, số fax, địa chỉ giao dịch để khách hàng liên
hệ khi cần giải đáp, thiết lập hộp thư điện tử, mục tư vấn khách hàng trên trang web của Cty để
phản hồi ý kiến. Xây dựng quy chế thông tin hai chiều giữa lãnh đạo công ty, nhân viên tiếp
thị, các đại lý phân phối và khách hàng. Hàng năm nên tổ chức các hội nghị khách hàng, họp
đại lý và các quầy thuốc... để khách hàng có cơ hội được trực tiếp bày tỏ ý kiến của mình với
lãnh đạo công ty.
3.3.3- Về tổ chức bộ máy :
Nên tách phòng nghiên cứu và phát triển thành hai phòng độc lập là phòng nghiên cứu, thí
nghiệm và phòng thị trường. Phải xây dựng phòng thị trường có đội ngũ tinh thông nghiệp vụ
kinh doanh, nắm bắt nhu cầu thị trường, maketing, để mở rộng các kênh phân phối nội ngoại
tỉnh, hướng tới xuất khẩu.
Khẩn trương triển khai áp dụng các nguyên tắc, tiêu chuẩn GPP, GDP, củng cố mnạg lưới,
giữ vững và mở rộng thị phần địa phương, nâng cao tỷ trọng bán lẻ trực tiếp cho người tiêu
dùng, tiết kiệm chi phí chủ yếu, giảm lao động gián tiếp, tăng doanh số, nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
34
CHƯƠNG VI: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỀ XUẤT ĐẾN
NĂM 2015
Trên cơ sở phân tích, bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của YPHARCO, từ đó rút
ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp
hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện sẽ được mô tả như sau:
2011 2012 2013 2014 2015
Mở rộng quy
mô
Là đối tác chiến
lược với các đối
tác trong nước
Là đối tác chiến
lược với các đối
tác trong nước
Là đối tác
chiến lược
với các đối
tác trong
nước và các
nước
ASEAN
Là đối tác chiến
lược với các đối
tác trong nước
và các nước
ASEAN
Là đối tác
chiến lược
với các đối
tác trong
nước và các
nước
ASEAN
Mô hình kinh
doanh
Tổ chức sắp xếp
lại một số phòng
ban trong công ty
cho phù hợp. Xây
dựng vùng
nguyên liệu.
Phát triển các sản
phẩm hiện có, cho
ra đời thêm 3 sản
phẩm mới.
Phát triển các
sản phẩm
hiện có, tiếp
tục nghiên
cứu và sản
xuất sản
phẩm mới.
Phát triển các
sản phẩm hiện
có và nghiên cứu
sản xuất thêm 3
sản phẩm mới.
Phát triển các
sản phẩm
hiện có và
nghiên cứu
sản xuất
thêm 3 sản
phẩm mới.
Chiến lược
tài chính
Các nhà đầu tư
chiến lược
Niêm yết trong
nước
Mở rộng cơ cấu
vốn
Tăng cổ phần
Tăng cổ phần
và phát hành
trái phiếu
Tăng cổ phần Tăng cổ phần
KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Yên
Bái em thấy rằng : Chiến lược của YPHARCO hiện nay chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn
các yếu tố không bền vững. Nó thể hiện ở chỗ năng lực tài chính hiện có của YPHARCO còn
hạn chế, cơ cấu tổ chức còn có nhiều mặt bất cập, chưa xác định và phát huy được lợi thế cạnh
tranh của công ty. Công tác quản trị doanh nghiệp vần còn nhiều yếu kém, chủ yếu là bằng
kinh nghiệm và uy tín cá nhân của lãnh đạo công ty. Sản phẩm của công ty còn đơn điệu chưa
xác định rõ khách hàng mục tiêu, hệ thống phân phối chưa phát huy tốt, chưa xây dựng được
chiến lược maketing của công ty, đặc biệt là nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập.
Do vậy YPHARCO cần xây dựng cho mình một chiến lược mà ở đó mọi nguồn lực được phát
35
huy, mọi tiềm năng được khơi dậy. Muốn như vậy YPHARCO cần phải khẩn trương hoàn
chỉnh chiến lược kinh doanh của mình trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, khắc phục những
điểm yếu, tận dụng thời cơ và cơ hội của ngành, của địa phương để vươn lên. Mọi mục tiêu đặt
ra đều phải có kế hoạch và lộ trình cụ thể, giải pháp cụ thể thì mới có thể đạt được mục tiêu.
Vì thời gian có hạn, nội dung vấn đề nghiên cứu đối với một doanh nghiệp mới được cổ
phần hoá, chiến lược kinh doanh còn chưa rõ nét, nên việc tìm kiếm các thông tin rất khó khăn,
và do điều kiện công tác tại huyện miền núi, cho nên kết quả thu được trong nội dung đồ án
này chưa được như mong muốn. Song tác giả vẫn tin tưởng rằng là thông qua việc sử dụng mô
hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác để phân tích chiến lược kinh
doanh của YPHARCO đã giúp cho việc phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của
YPHARCO nhanh hơn, khách quan hơn và qua đó giúp cho các nhà lãnh đạo của YPHARCO
có những định hướng mới trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, từ đó đưa
công ty tiếp tục phát triển đi lên./.
HÌNH 1
NĂM NHIỆM VỤ PHẢI THỰC HIỆN TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Thảo
Chiến lược
để đạt được
Các Mục tiêu
đặt ra
Lập ra các
Mục tiêu
Phát triển
Sứ mệnh và
Viễn cảnh
chiến lược
của công ty
Ứng dụng
Thi hành
Chiến lược
Cải thiện /
Thay đổi
Xem lại,
sửa đổi
nếu cần
Xem lại,
sửa đổi
nếu cần
Cải thiện /
Thay đổi
Phục hồi
các nội dung
cũ nếu cần
Nhiệm
vụ 1
Nhiệm
vụ 2
Nhiệm
vụ 3
Nhiệm
vụ 4
Nhiệm
vụ 5
Giám sát,
Đánh giá,
Và Sửa chữa
sai sót
36
HÌNH 2
MÔ HÌNH CĂN BẢN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
2
Nghiên cứu toàn
diện môi trường
Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược,
Chính sách
Chương trình, Ngân sách, Quy trình
Đánh giá và
kiểm soát Hiệu quả
Mô hình căn bản của quản trị chiến lược
Phản hồi
1
37
3
4
Xem xét tình hình ngoại cảnh và
nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
HÌNH 3
MÔ HÌNH DELTA PROJECT
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng
Mô hình Delta
Sơ đồ chiến lược
Các thành phần cố định
vào hệ thống
Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách
hàng toàn diện
Sứ mệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành
Công việc kinh doanh
Lịch chiến lược
Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi
38
HÌNH 4
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
(Nguồn: Valuebasedmanagement.net)
39
H ÌNH 5
MÔ HÌNH PEST
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
Công nghệ
Xã hội - Dân số
Quốc tế
Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các công ty hiện có
Năng
lực của
khách
hàng sử
dụng
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
Chính trị - pháp luật
Kinh tế
40
41
HÌNH 6
MÔ HÌNH 5 THẾ LỰC CẠNH TRANH CỦA M.PORTER
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các công ty hiện có
Năng
lực của
khách
hàng sử
dụng
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
HÌNH 7
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA YPHARCO
( Nguồn: Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái)
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁTHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
CÁC BAN
QUẢN LÝ
DỰ ÁN
CÁC PHÒNG
BAN CHỨC
NĂNG
CÁC VĂN
PHÒNG ĐẠI
DIỆN
CÁC XƯỞNG
SẢN XUẤT
CÁC ĐƠN VỊ
PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM
CÁC ĐƠN VỊ CÓ VỐN
CÔNG TY
CÁC ĐƠN VỊ CÓ VỐN
GÓP KHÔNG CHI PHỐI
CỦA CÔNG TY
42
HÌNH 8
MÔ HÌNH 5 THẾ LỰC CẠNH TRANH TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC TẾ CỦA
YPHARCO
.
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH
• Năng lực ngày càng mạnh
• Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm
• Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách
hàng
CẠNH TRANH NHÀ
CUNG CẤP
• Số nhà cung cấp lớn
• Cạnh tranh giá tiến
độ, chất lượng giao
hàng, điều kiện thanh
toán
• Liên doanh – Liên
kết đấu giá cung ứng
CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH HÀNG
• Khách hàng có
nhiều lựa chọn sản
phẩm.
• Sản phẩm thị
trường phong phú
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG
• Các doanh nghiệp mới ra đời
• Các doanh nghiệp ngoài ngành dược
• Các doanh nghiệp đã có mở rộng quy mô
CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
• Sự pháp triển của y học cổ truyền ,một số phương pháp
mới, chữa bệnh không dùng thuốc.
43
44
PHIẾU KHẢO SÁT
TÌM HIỂU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM YÊN BÁI
Kính thưa ông, bà !
Chúng tôi được biết Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái là một trong những
đơn vị có những bước phát triển rất tốt đẹp sau khi tiến hành cổ phần hoá. Những
thành công đó chính là tiền đề rất quan trọng để công ty tiếp tục có những bước đi
vững chắc hơn trong thời gian tới. Tôi, với tư cách là khách hàng thường xuyên cuả
công ty, hiện nay đang theo học lớp Thạc sĩ quản trị kinh doanh do Khoa quốc tế Đại
học Quốc gia Hà Nội liên kết với Đại học HELP( Malaixia) tổ chức. Tôi muốn được
ông (bà) quan tâm, chia sẻ, giúp tôi tìm hiểu một số thông tin về chiến lược kinh doanh
hiện tại của công ty. Tôi xin cam kết những thông tin mà tôi có được sẽ được bảo mật,
chỉ phục vụ cho việc nghiên cứu của mình. Xin cảm ơn ông, bà.
( Xin ông, bà đánh dấu x vào ô vuông thích hợp mình lựa chọn)
I. NHỮNG THÔNG TIN CÁ NHÂN
1. Họ và tên (Có thể ghi hoặc không ghi) :
2. Giới tính : Nam ; Nữ
3. Độ tuổi : Dưới 20 ; Từ 20-30 ; Từ 30 đến 40 ; Trên 40
4. Trình độ học vấn :
Tiểu học ; THCS ; THPT
5- Trình độ chuyên môn: Trung cấp ; Cao đẳng ; Đại học
6- Chuyên ngành đào tạo: Dược ; Ngoại ngữ ; Chuyên ngành khác
7- Thời gian công tác tại công ty :
Dưới 1 năm ; Từ 1 - 5 năm ; Từ 5- 10 năm ; Từ 10- 20 năm ;
Trên 20 năm
II. SỰ QUAN TÂM CỦA CÁ NHÂN ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY :
1. Ông , bà có quan tâm đến chiến lược kinh doanh của công ty :
Có quan tâm ; Không quan tâm ; Khó trả lời
2- Ông, bà có hiểu thế nào là chiến lược kinh doanh của một công ty:
Rất hiểu ; Không hiểu lắm ; Không hiểu
3- Theo ông, bà một công ty có cần xây dựng chiến lược kinh doanh hay không:
Rất cần ; Có cũng được, không có cũng được ;Không cần
4- Ông, bà có quan tâm đến sứ mệnh của công ty mình không:
Quan tâm ; Không quan tâm
5- Theo ông, bà thì công ty của ông, bà đã có chiến lược kinh doanh chưa :
Đã có ; Chưa có
6- Ông, bà đã bao giờ được bàn bạc, thảo luận xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty mình chưa :
Đã được ; Chưa được
7- Nếu công ty đã có chiến lược kinh doanh thì theo ông, bà chiến lược đó đã phù
hợp chưa: Đã phù hợp ; Cần phải điều chỉnh ; Chưa phù hợp
8- Ông, bà có thấy hài lòng với tác phong làm việc của cấp trên ( hay cấp dưới) không:
45
Rất hài lòng ; Hài lòng ; Chưa thực sự hài lòng
9- Về môi trường làm việc trong công ty có làm ông, bà hài lòng không :
Rất hài lòng ; Hài lòng ; Không hài lòng
10- Công việc hàng ngày của ông, bà đã :
Phù hợp ; Chưa phù hợp
11- Về thu nhập của ông, bà đã làm ông, bà hài lòng chưa :
Rất hài lòng ; Hài lòng ; Chưa hài lòng
12- Theo ông, bà công ty có nên phát triển một số sản phẩm mới không:
Nên ; Nên nhưng chưa phải thời điểm này ; Không nên
13- Sản phẩm mới theo ông, bà là gì:
Thuốc chữa bệnh ; Thực phẩm chức năng ; Nước tinh khiết ; Khác
14- Theo ông, bà công ty có nên phát triển vùng nguyên liệu phục vụ sản xuất của
công ty hay không:
Nên phát triển ; Không nên
15- Theo ông, bà thì ngành Dược có tiềm năng phát triển không :
Rất có tiềm năng ; Có nhưng ít ; Không có
16- Theo ông, bà thì công ty hiện nay có đối thủ cạnh tranh không:
Rất nhiều ; Có nhưng ít ; Không có
17- Nguyện vọng của ông bà hiện nay đối với ông, bà là gì :
Được tăng lương ; Được đi học ; Giữ nguyên vị trí công tác
Được bổ nhiệm ; Chuyển sang cơ quan khác
( Xin trân trọng cảm ơn ông, bà)
46
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Tài liệu học tập môn Lý thuyết và thực hành quản trị (MGT 510)
- Tài liệu học tập môn Kinh tế học kinh doanh ( ECO 501)
- Tài liệu học tập môn đạo đức kinh doanh ( MGT 503)
- Tài liệu học tập môn quản trị Marketing(MKT 501)
- Tài liệu học tập môn Quản trị nguồn nhân lực ( HRM 501)
- Tài liệu học tập môn Kế toán tài chính và doanh nghiệp ( ACC 501)
- Tài liệu học tập môn Tài chính doanh nghiệp (FIN 501)
- Tài liệu học tập môn Thị trường vốn và tiền tệ ( FIN 505)
- Tài liệu học tập môn Quản lý các tổ chức trung gian tài chính ( BAN 502)
- Tài liệu học tập môn Hoạt động cho vay của các tổ chức trung gian tài chính ( BAN 501)
- Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược ( MGT 510)
- Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2006.
- Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2007.
- Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2008.
- Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2009.
- Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái 10 tháng năm 2010.
- Báo cáo chính trị của Ban chi uỷ Chi bộ Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái khoá IV nhiệm
kỳ 2005-2010, trình Đại hội Chi bộ lần thứ V, nhiệm kỳ 2011-2015.
- Báo cáo chính trị trình Đại hội Đảng bộ tỉnh Yên Bái khoá XVII, nhiệm kỳ 2011-2015.
kinh_doanh_theo_huong_ben_vung.htm
_dat_tren_40_ty_dong.htm
2008/127/2603900.epi
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm yên bái dựa vào mô hình delta và bản đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015.pdf