Đề tài Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty thương mại Hà Nội

Lớp : 1107SMGM0111 Nhóm : 02 Thành viên : 1. Mai Xuân Chung (NT) 6. Nguyễn Sơn Cương 2. Nguyễn Văn Dinh (TK) 7. Đinh Xuân Cường 3. Trương Quốc Cương 8. Nguyễn Đức Cường 4. Nguyễn Kiên Chung 9. Phan Văn Đại 5. Phạm Văn Đạt 10. Nguyễn Đức Chung PHIẾU PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI I.GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI Tên đầy đủ DN : Tổng công ty thương mại Hà Nội Tên viết tắt DN : Hapro Trụ sở : Văn phòng TCT: 38-40 Lê Thái Tổ, Q. Hoàn Kiếm, Hà NộiTel: (+84 4) 38.267.984; Fax (+84 4) 38.267.983/ 39.288.407 Ngày tháng năm thành lập : ngày 11 tháng 08 năm 2004 Loại hình doanh nghiệp : Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Tel : Tel: (+84 4) 38.267.984; Fax (+84 4) 38.267.983/ 39.288.407 Website: www.haprogroup.vn Ngành nghề kinh doanh của DN  Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo Quyết định số 125/2004/QD-UBND ngày 11 tháng 08 năm 2004 của UBND Thành phố Hà Nội. Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con với 33 công ty thành viên, có thị trường tại hơn 60 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới.  Các hoạt động kinh doanh chiến lược - Xuất khẩu nông sản, thực phẩm chế biến, đồ uống, hàng may mặc, hàng thủ công mỹ nghệ và hàng hoá tiêu dùng - Cung ứng các dịch vụ: nhà hàng ăn uống, du lịch lữ hành, kho vận, trung tâm miễn thuế nội thành - Sản xuất, chế biến: hàng thực phẩm, gia vị, đồ uống, thủ công mỹ nghệ, may mặc - Đầu tư phát triển hạ tầng thương mại, dịch vụ. Tầm nhìn, Sứ mạng kinh doanh của DN : Tầm nhìn chiến lược : Hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành; có tiềm lực mạnh về tài chính và nguồn nhân lực; Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầu Việt Nam; có sức cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ; Phạm vi kinh doanh rộng trong nước, khu vực và quốc tế; Đạt hiệu quả kinh tế cao. Sứ mạng kinh doanh : Hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, sản xuất và đầu tư, Hapro phấn đấu vì lợi ích và sự hài lòng của khách hàng Việt Nam và quốc tế. Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản : Tổng doanh thu : 6.219 tỷ đồng Kim ngạch xuất nhập khẩu : 193,2 triệu USD Lợi nhuận trước thuế : 90,5 tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế : 66,94 tỷ đồng Nộp ngân sách nhà nước : 236,1 tỷ đồng Tổng nguồn vốn : 565,5 tỷ đồng Tổng tài sản : 565,5 tỷ đồng Tỉ suất sinh lời: 16% Tốc độ tăng trưởng năm 2009 : 18% Tốc độ tăng trưởng năm 2010 : 45% II.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI  1. Đặc điểm thị trường bán lẻ Việt Nam - Kinh doanh bán lẻ không chỉ dừng lại bán các sản phẩm hữu hình mà chính là cung cấp dịch vụ bán lẻ. Trong tình hình thị trường thay đổi từng ngày cùng với nhu cầu không ngừng tăng cao, doanh nghiệp bán lẻ nào vừa có thể cung cấp các sản phẩm mà thị trường có nhu cầu, vừa có thể cung cấp những giá trị dịch vụ gia tăng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng sẽ tồn tại và phát triển. Các hình thức bán lẻ trong phương thức cung ứng tự chọn tại Việt Nam hiện nay là các trung tâm thương mại, đại siêu thị, siêu thị và các cửa hàng tiện ích. Đại siêu thị là các siêu thị có diện tích trên 1000m2 bao gồm tầng một là hệ thống các cửa hàng bày bán mặt hàng cao cấp và tầng hai là siêu thị, bên cạnh đó còn có các không gian bên ngoài như bãi gửi xe, khuôn viên, nhà hàng. Big C, Metro chính là ví dụ cho những đại siêu thị như vậy. - Hiện nay, các siêu thị hầu như cung cấp đầy đủ các ngành hàng khác nhau, cũng như chủng loại sản phẩm đa dạng cũng như nhiều nhãn hiệu khác nhau để người tiêu dùng có thể lựa chọn. Đây là một trong những điểm tiện lợi khi mua sắm tại siêu thị, khách hàng chỉ cần đi một vòng là có thể mua tất cả những thứ mình cần. Chính vì những đặc điểm này, tại Việt Nam các siêu thị ngày càng xuất hiện nhiều và thoả mãn được nhu cầu mua sắm của người dân. - Bên cạnh các trung tâm mua sắm, đại siêu thị, siêu thị thì các cửa hàng tiện ích cũng bắt đầu xuất hiện nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng ngay tại khu mà họ sinh sống. Những cửa hàng này thường có quy mô nhỏ như các cửa hàng bách hoá trước đây nhưng khác ở chỗ là khách hàng có thể tự chọn hàng hoá như tại các siêu thị. Vì có quy mô nhỏ, nằm sâu trong các khu dân cư, nên các cửa hàng tiện ích chỉ chủ yếu bán các mặt hàng nhu yếu phẩm hàng ngày, đáp ứng nhu cầu mua hàng khối lượng nhỏ. Dù là hình thức cung ứng nào thì đến nay thị trường bán lẻ Việt Nam cũng đang trên đà phát triển, thu hút ngày càng nhiều nhà đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chưa khẳng định thế đứng vững chắc trên thị trường, tính chuyên nghiệp yếu vì nguồn nhân lực chưa qua đào tạo, chỉ có khoảng 4-5% nhân lực được đào tạo chuyên ngành, 60-70% các đơn vị kinh doanh chưa sử dụng công nghệ thông tin vào lãnh vực quản lý và khoảng 20% đơn vị mới xây dựng web đơn giản với nội dung nghèo nàn. Ngoài ra hậu cần cho hệ thống phân phối như kho bảo quản, các kho lạnh, xe tải chuyên dùng thiếu đồng bộ, chưa đạt chuẩn khu vực và quốc tế. Việc tổ chức cung ứng hàng hoá chủ yếu là có gì bán nấy, chưa xây dựng được vùng cung cấp nguồn hàng ổn định để tiêu thụ. Tính chủ động trong hợp tác liên kết, liên doanh thu mua, tiêu thụ hàng hoá còn rời rạc. Do vậy, hệ thống thương mại bán lẻ của Việt Nam tuy đã có nhiều, nhưng còn mang nặng tính đại lý, thu lợi nhuận thấp. Trước những thử thách và cơ hội mới, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cần trang bị cho mình một hệ thống bán hàng chất lượng, quan tâm đến hình ảnh của doanh nghiệp bán lẻ cũng như thúc đấy sự phát triển giữa các doanh nghiệp để có thể cạnh tranh với các công ty bán lẻ nước ngoài. Có thể thấy được tỉ trọng của các hình thức cung ứng trên thị trường bán lẻ Việt Nam qua biểu đổ dưới đây: Tạp hóa 10% Chợ 12% siêu thị 15% Đại lý 25% Điểm bán lẻ lớn 30% hàng quán 3% khác 5% Biểu đồ 1. Người tiêu dùng thường mua hàng ở đâu? 2. Phân tích các nhân tố tác động đến chiến lược thị trương của công ty Doanh nghiệp Nhân tố Chính trị-pháp luật Nhân tố văn hóa – xã hội Nhân tố công nghệ Nhân tố kinh tế a. Môi trường kinh tế - Thuận lợi - Kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập ngày một sâu, rộng vào kinh tế khu vực và thế giới, mở rộng cơ hội phát triển xã hội, mở rộng đầu tư. - Nền kinh tế – thương mại thế giới trong thời kỳ này bắt đầu hồi phục và phát triển. Vốn đầu tư nước ngoài bắt đầu tăng bởi vậy có thể mở rộng quy mô Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá nền kinh tế quốc dân. Điều này giúp cho Tổng công ty mở rộng thị trường của mình. Việt Nam đang trong giai đoạn thực hiện các cam kết WTO , hiệp định thương mại Việt – Mỹ và hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội cho sự phát triển và đẩy mạnh xuất khẩu. - Khó khăn - Tình hình kinh tế xã hội của thế giới diễn biến phức tạp, nền kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn như: hạn hán, rét đậm ở các khu vực phía Bắc ảnh hưởng tới thời vụ nông sản dịch cúm gia cầm xảy ra ở hầu hết các tỉnh thành phố năm đã ảnh hưởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng thực phẩm, các sản phẩm nông nghiệp, theo đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số giá tiêu dùng tăng. Lạm phát tăng cao đã ảnh hưởng trực tiếp đến giá đầu vào của các sản phẩm kinh doanh nội địa cũng như xuất khẩu của Tổng công ty Hapro.Bên cạnh đó, lãi suất và tỷ giá hối đoái cũng tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty với mức độ khác ở mỗi thời kỳ. b. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý nhà nước - Các chủ trương, chính sách của Đảng về việc phát triển ngành thương mại nói chung và thương mại Thủ đô nói riêng tạo điêù kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thương mại. Việc đề án số 30-31-32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ trọng tâm nâng cao hiệu quả kinh tế, cải thiện môi trường kinh doanh và cải cách hành chính, chương trình 11/CT – UB của UBND thành phố về “Nâng cao hiệu quả đầu tư, phát triển một số ngành dịch vụ, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế” và các chính sách và chương trình về việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý nhà nước về thương mại đã tạo môi trường kinh doanh thông thoáng, bình đẳng làm động lực cho các thành phần góp phần tạo kinh tế phát triển thương mại dịch vụ. c. Nhóm các yếu tố về văn hoá - xã hội – dân chủ : - Dân số thế giới ngày một phát triển, đó là một thị trường đầy hấp dẫn đối với các doanh nghiệp. Mỗi quốc gia, mỗi vùng đều có những nét văn hoá khác nhau. Do vậy, để tham gia thị trường thế giới các doanh nghiệp cần hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của từng nước. Dân số Hà Nội với hơn 6.5 triệu người và hàng triệu khách du lịch, khách vãng lai, Hà Nội có một sức tiêu thụ khá lớn. Đây là địa bàn nội địa hoạt động chủ yếu của Tổng công ty.Bên cạnh đó, các yếu tố như chính trị, nên tình hình chính trị – xã hội ổn định, sự phát triển nhanh về trình độ và đời sống của dân cư…cũng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi.Tuy nhiên, nạn chiến tranh khủng bố ngày càng mở rộng, tình hình chính trị của một số nước như Iran, I raq…bất ổn định, khiến cho kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty tại những nước này trong thời gian qua giảm. d. Các mối quan hệ về công nghệ và tự nhiên - Sự ra đời và phát triển của công nghệ thông tin đã góp phần hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động thương mại – dịch vụ. Thông qua việc chuyển giao công nghệ từ các nước phát triển phần nào đã giúp các doanh nghiệp thay đổi nâng cấp, cải tiến quá trình sản xuất. Điều này đã làm tăng năng suất, sản lượng và giảm giá thành sản phẩm. - Sự phát triển của công nghệ và tự nhiên tác động tới doanh nghiệp theo cả hai xu hướng. Sự phát triển của công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục thay đổi, cải tiến công nghệ của mình, nếu không doanh nghiệp sẽ khó đứng vững trên thị trường. 3.Đánh giá cường độ cạnh tranh a.Tồn tại các rào cản ra nhập ngành - Năm 2008, chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu của Việt Nam đã đứng vị trí thứ 1, trong khi năm 2007 Việt Nam đã là thị trường hấp dẫn thứ 4 trên thế giới (tụt một bậc so với năm 2006) sau Ấn Độ, Nga và Trung Quốc.Với vị trí số 1, Việt Nam đã trở thành một thị trường đầu tư hấp dẫn nhất thế giới, điêu này đang đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước Ngành hàng cung cấp thực phẩm được biết đến là ngành hàng cấp thiết với nhu cầu của con người, gắn liền với nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của con người, ngành xuất khẩu nông sản, đồ thủ công mỹ nghệ mà Hapro thực hiện cũng rất phát triển. Nhưng trong năm vừa qua, sự khủng hoảng của nền kinh tế thế giới đã làm hầu hêt các ngành đều sụt giảm. Các mặt hàng xuất khẩu như lúa gạo hay cà phê bị chững lại, hàng thực phẩm thì bị tăng giá do lạm phát, nhưng không phải vì thế mà sức cạnh tranh trong ngành giảm, nhu cầu về thực phẩm và nhu cầu may mặc của con người là luôn luôn và không thể từ bỏ, do đó, ngành thực phẩm, hàng may mặc vẫn cứ tiếp tục phát triển mạnh. Với hàng loạt những sản phẩm mới ra đời với giá cả phù hợp nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu của người tiêu dùng, các nhà phân phối trong và ngoài nước lần lượt gia nhập thị trường lớn mạnh này. Với tỷ suất sinh lợi khá cao, do đó đe dọa từ những sự gia nhập mới lá khá gay gắt. - Tuy nhiên rào cản gia nhập ngành của doanh nghiệp hiện nay khá thấp . các rào cản phân lớn vào các chính sách bảo hộ từ phía nhà nước . Ví dụ : Các chính sách của nhà nước nhằm bảo hộ ngành bán lẻ trong nước  không hạn chế tỷ lệ góp vốn của nhà đầu tư nước ngoài, nhưng phải lập công ty dưới hình thức góp vốn liên doanh.các doanh nghiệp nước ngoài được đầu tư vào hoạt động này theo hình thức liên doanh. Trong đó, nhà đầu tư nước ngoài chiếm không quá 49% vốn điều lệ. Nhưng quyền phân phối của nhà đầu tư nước ngoài chỉ gắn liền với quyền được lập cơ sở bán lẻ thứ nhất. Khi muốn lập cơ sở bán lẻ thứ hai, cơ quan quản lý nhà nước sẽ phải xem xét trên cơ sở kiểm tra nhu cầu kinh tế - như số lượng các nhà cung cấp dịch vụ đang hiện diện trong một khu vực địa lý, sự ổn định của thị trường và quy mô địa lý - thì mới quyết định có cấp phép haykhông”.Ngoài ra, nhà đầu tư nước ngoài cũng không được quyền phân phối các mặt hàng như: lúa, gạo, đường, thuốc lá và xì gà, dầu thô và dầu đã qua chế biến, dược phẩm, thuốc nổ, sách - báo - tạp chí, kim loại quý và đá quý, vật phẩm đã ghi hình trên mọi chất liệu (đĩa, băng, các phương tiện lưu trữ thông tin…). Kết luận: rào cản gia nhập ở mức trung bình b. Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng  Tình hình kinh tế gặp khó khăn, chi phí sản xuất tăng tác động mạnh đến các nhà cung ứng . Các nhà cung ứng thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào với các sản phẩm cung cấp cho công ty. Tuy nhiên với thế mạnh về hậu cần đầu vào đã giúp hapro chủ động được nguồn hàng đặc biệt là các sản phẩm thiết yếu phục vụ đời sống hằng ngày của người dân, từ đó giảm được sức ép lớn từ các nhà cung ứng. Kết luận: Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng ở mức trung bình c.Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Khách hàng ngày càng có nhiều quyền lực hơn. Đặc biệt là trong thị trường thực phẩm, hàng may măc và dịch vụ mà Hapro cung cấp. Các nhà phân phối mọc lên ngày càng nhiều, sức ép cạnh tranh yêu cầu các doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng và năng lực của mình. Doanh nghiệp cần nhận thức khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định tới sự thành công. Quyền lực khách hàng là người đưa ra quyết định lựa chọn mua sản phẩm nào? của ai? với mức giá nào? Và khách hàng có trung thành với nơi mình mua hàng đó không?. Nếu giải quyết tốt vấn đề này thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn để hoàn thành mục tiêu của mình. Phần lớn mọi người Việt Nam là khá dễ tính trong việc tiêu dùng hàng hóa về thực phẩm, hàng may mặc nhưng hiện nay đời sống của con người đang được nâng cao từng ngày với những nhu cầu cao hơn, đặc biệt là vấn đề châm lo sức khỏe, thời trang, dịch vụ yêu cầu cũng cao hơn, con người muốn được hưởng thụ nhiều hơn, hơn nữa Hapro là công ty có hoạt động xuất khẩu ra nước ngoài các sản phẩm nông sản, đồ thủ công mỹ nghệ…các sản phẩm này được người tiêu dùng nước ngoài ưa chuộng nhưng yêu cầu của họ về sản phẩm là khá cao cho nên có thể khẳng định rằng hiện nay quyền lực thương lượng của người mua là cao. Kết luận : Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng ở mức cao d. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành Các doanh nghiệp trong ngành xuất khẩu nông sản, đồ thủ công mỹ nghệ… phân phối sản phẩm về thực phẩm, hàng may mặc, dịch vụ kho bãi… đang diễn ra khá mạnh. Ngay trên địa bạn Hà Nội, số lượng các nhà phân phối lên tới cả hàng trăm công ty lớn nhỏ. Nổi bật là Hệ thống siêu thị BigC, siêu thị Metro, SannamFood, hàng loạt các của hàng ẩm thực lớn nhỏ cung với đó là những đối thủ cạnh tranh về vấn đề cung cấp kho bãi…. Các doanh nghiệp đua nhau đưa ra các chương trình khuyến mãi lớn nhỏ để thu hút khách hàng, không ngừng quảng bá hình ảnh. Thêm nữa là trên thị trường thì ngành này có cấu trúc phân tán, phần lớn là các doanh nghiệp có qui mô nhỏ, Hapro tuy có qui mô lớn, tuy nhiên cũng chưa thể coi là thống trị. Nhưng mặt khác, sự mở của thị trường cho các tập đoàn nước ngoài vào thị trường lại tạo ra một bức tranh hoàn toàn khác đòi hỏi các doanh nghiệp của ta phải nỗ lực hết mình, tăng tính cạnh tranh cho thị trường. một yếu tố khác tác động tới tính cạnh tranh là cầu về hàng hóa. Cũng theo phân tích ở trên thì có thể thấy cầu về các mặt hàng trong ngành khá cao ngay cả trong suy thoái kinh tế, điều này có thể làm giảm tính cạnh tranh trong ngành. Kết luận : Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành ở mức trung bình e.Đe dọa từ các sản phẩm thay thế Khoa học công nghệ tiến bộ từng ngày, với hàng loạt những sản phẩm mới, dịch vụ mới được ra đời đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu của con người. Những loại thực phẩm được chú trọng hơn về vệ sinh an toàn thực phẩm, nhiều sản phẩm dinh dưỡng sạch được tung ra thị trường dưới dạng sản phẩm khô, sản phẩm đóng gói thay cho những sản phẩm tươi sống, cùng với đó thì hàng may mặc thay đổi từng ngày về kiểu dáng thiết kế, các sản phẩm mỹ nghệ từ gỗ tự nhiên cũng có thể được thay thế bởi các sản phẩm mỹ nghệ khá đẹp được thiết kế từ gỗ nhân tạo hay thậm chí được làm nhái từ nhựa nhưng vẫn đảm bảo tính thẩm mỹ. Đây cũng là trở ngại khi doanh nghiệp lựa chọn sản phẩm phân phối. Các sản phẩm thân thiện với môi trường và tiết kiệm nhiên liệu cũng dần được ưa chuộng. Do đó, các sản phẩm thay thế có ảnh hưởng mạnh mẽ tới mức độ cạnh tranh của ngành. Đe dọa gia nhập mới: Kết luận : Đe dọa từ các sản phẩm thay thế ở mức trung bình 4.Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS) - Định hướng khách hàng tốt - Nguồn lực tài chính vững mạnh - Mạng lưới phân phối rộng khắp - Giá cả cạnh tranh III.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG : 1. Các đặc tính chung của ngành thương mại – dịch vụ Việt Nam Trong những năm vừa qua mặc dù chịu ảnh hưởng của các yếu tố bất lợi như dịch dịch cúm gia cầm…Song nền kinh tế Việt Nam nói chung và của ngành thương mại nói riêng vẫn đạt được những thành tựu nhất định.Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành thương mại trong thời gian qua là cao từ 20-25% năm, ngành đang ở trong giai đoạn tăng trưởng. Ngành dịch vụ – thương mại cũng chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng tăng trong nền kinh tế .Điều này đã thu hút sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại. Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia trong lĩnh vực thương mại tạo nên sự cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải xây dựng cho một chiến lược đúng đắn và hợp lý. 2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành : * Đối thủ cạnh tranh : - Trong ngành hiện nay số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có thể chia ra ba nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà nước (Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà Nội , Công ty xuất nhập khẩu Intimex…) doanh nghiệp hoạt động thương mại theo hình thức kinh doanh tư nhân và hộ gia đình; doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngài (BigC,Metro …). - Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nhiều do vậy trong khi xây dựng chiến lược Tổng công ty cần lựa chọn các đối thủ cạnh tranh để phát triển. - - Trong thời gian qua, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty là:Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trên lĩnh vực thương mại thì điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng và giá thấp. Họ còn có một công nghề và kỹ năng quản lý theo tác phong công nghiệp. Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khi hoạt động tại thị trường Việt Nam chiến lược cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để thu thút khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có một sóo điểm yếu đó là họ sẽ gặp phải một số khó khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, chính sách của nước ta đôi khi gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh của họ; thương hiệu của các doanh nghiệp này phải sau một thời gian nhất định mới có thể được người tiêu dùng biết đến. * Phân tích khách hàng Khách hàng của Tổng công ty được chia ra làm hai nhóm theo thị trường hoạt động đó là khách hàng trong nước và khách hàng quốc tế. Hiện nay, với mức thu nhập bình quân/đầu người của Việt Nam còn thấp nên mức tiêu dùng của người dân trong lĩnh vực thương mại chưa cao. Hoạt động thương mại phát triển nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại, sản phẩm đa dạng phong phú tuy nhiên cầu chưa cao. Điều này gây sức ép lớn cho các doanh nghiệp hoạt động thương mại về giá. Ngoài yếu tố về giá thì chất lượng sản phẩm cũng khá quan trọng. Đời sống ngày càng được nâng cao; nhu cầu về cuộc sống có chất lượng ngày một nhiều hơn. Đối với khách hàng nội địa của doanh nghiệp chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, khách hàng mục tiêu vẫn tập trung vào những người có thu nhập khá nên yêu cầu về chất lượng sản phẩm khá cao. Tổng công ty đã triển khai hoạt động công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong thời gian qua. Đảm bảo các sản phẩm tuân theo đúng tiêu chuẩn quốc tế trước khi đưa tới tay người tiêu dùng. Khách hàng quốc tế của Tổng công ty gây một sức ép khá lớn. Do thị trường quốc tế khá phong phú và đa dạng, khách hàng có rất nhiều quyền lựa chọn. Hơn nữa khách hàng trên thị trường quốc tế thường là những công ty lớn chuyên nhập khẩu phong phú hàng hoá nên yêu cầu cao. Ngoài yếu tố về giá cả, dịch vụ còn đòi hỏi các dịch vụ sau bán hàng. Tổng công ty rất quan tâm và chú trọng tới công tác bán hàng. Hiện thời, Tổng công ty đã có rieng một trung tâm nghiên cứu và phát triển. * Phân tích nhà cung cấp Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa tham gia lĩnh vực sản xuất, vừa hoạt động kinh doanh thương mại dịch vụ. Tổng công ty không chỉ chú trọng đến việc khai thác nhu cầu và thị trường mà còn đặc biệt chú trọng nhu cầu tạo nguồn hàng. Ngoài một số xí nghiệp và công ty trên sản xuất cung cấp sản phẩm cho Tổng công ty như: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi, Gia Lâm, Lương Yên, Hải Bối, Đông Anh, Xí nghiệp sản xuất rượu, xí nghiệp chế biến thịt nguội, tác phẩm truyền thống, Xí nghiệp mỳ phở, Xí nghiệp đồ hộp rau quả. Phần lớn hàng hoá xuất khẩu phải nhập từ các nhà cung cấp khác. Hiện tương tranh mua, tranh bán trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến: Hàng nhập khẩu không ổn định về số lượng và giá cả, sức ép từ các nhà cung cấp lên khá cao. Do vây trong thời gian tới việc chủ động tạo nguồn hàng đối với Tổng công ty là rất cần thiết. * Phân tích các đối thủ tiềm ẩn : Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và tham gia WTO. Trong thời gian Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công nghiệp hiện đại sẽ ra đời. Đây là những điều kiện hết sức thuận lợi cho Tổng công ty trong việc phát triển. Xong mặt khác, Tổng công ty cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các công ty, tập đoàn lớn và thế giới trong khu vực sẽ thâm nhập vào Việt Nam. Trong môi trường ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với Tổng công ty chủ yếu là các tập đoàn, công ty thương mại có vốn đầu tư nước ngoài có khả năng và sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh; tiềm lực về tài chính cũng như công nghệ quản lý của họ rất lớn; do vậy Tổng công ty cũng cần chuẩn bị; phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải pháp cạnh tranh. Tuy nhiên; trong một vài năm tới các đối thủ này có thể vẫn chưa xâm nhập vào thị trường Việt Nam ; do luật của Việt Nam còn cha tạo môi trường thông thoáng hơn nữa các nước trong khu vực và đặc biệt là Trung Quốc hiện nay là thị trường hấp dẫn đối với họ hơn. * Sản phẩm thay thế : Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các kỹ thuật sản xuất, phương thức kinh doanh phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin làm tác động rất lớn tới ngành thương mại – dịch vụ. Các phương thức giao dịch kinh doanh mới ra đời với các đặc tính ưu việt hơn như tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn; thời gian nhanh hơn…tạo nên một sức ép lớn. Tuy nhiên, hiện nay Tổng công ty cũng luôn chú trọng đầu tư trang thiếu bị cho mình những công nghệ hiện taị. Do đó, sức ép của sản phẩm thay thế đối với Tổng công ty trong thời gian tới vẫn chưa lớn . 3.Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của Hapro Hoạt động cơ bản : a. Hậu cần đầu vào Để có nguồn hàng cung ứng ổn định, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cho hệ thống siêu thị Hapro Mart và Haprofood, Hapro đã đầu tư xây dựng vùng cung cấp nguyên liệu tại các huyện Đông Anh, Sóc Sơn, Thanh Trì, Từ Liêm và tại Sa Pa (Lào Cai), Đà Lạt (Lâm Đồng), Vĩnh Phúc; xây dựng Khu liên hiệp chế biến rau, củ, quả an toàn tại thị trấn Đông Anh... Đây là bước triển khai đầu tiên của Đề án xây dựng mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn của Hapro với tổng mức đầu tư 369 tỷ đồng. Hoạt động của mô hình Haprofood đã có tác dụng định hướng cho xu hướng tiêu dùng mới, văn minh hiện đại, góp phần xoá bỏ chợ cóc, chợ tạm. Hapro cũng xây dựng mối quan hệ hợp tác với các địa phương, vừa giúp tiêu thụ sản phẩm cho địa phương, vừa tạo nguồn cung cấp hàng hóa cho cả hệ thống bán lẻ của Hapro.Cùng với việc giết mổ, chế biến, Hapro tạo nguồn nguyên liệu đảm bảo thông qua kí kết với các nhà chăn nuôi lớn tại các tỉnh lân cận: Hà Tây, Bắc Ninh, Bắc Giang, Yên Bái, Phú Thọ. Các nhà chăn nuôi phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về kiểm soát chất lượng thức ăn, tiêm phòng dịch, con giống… b. Maketing và bán hàng Maketing là một chức năng trong hoạt động kinh doanh của công ty, nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cần phải biết làm thế nào để xác định và phân khúc thị trường, xây dựng giải pháp hấp dẫn để chào cho khách hàng, và xây dựng thương hiệu với định vị mạnh. Họ phải biết làm thế nào để làm giá cho giải pháp của mình một cách hấp dẫn và hợp lý, và làm thế nào để chọn và quản trị kênh phân phối để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng một cách có hiệu quả. Họ cần phải biết làm thế nào để quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của mình, để khách hàng biết và mua. Không chỉ thế, họ cần phải biết áp dụng chiến lược thị trường và phương pháp quản trị phù hợp với thực tế thị trường đầy kỹ thuật mới trong xu hướng toàn cầu hoá. Hapro luôn chú trọng đến chiến lược maketing, xây dựng phát triển thương hiệu của tổng công ty. Hoạt động maketing có được tốt thì hapro mới có thể thu hút được khách hàng đến với mình. Bằng việc đưa các sản phẩm tham gia các hội chợ trong nước và ngoài nước là một cách tốt để Hapro có thể quảng bá sản phẩm, cũng như khẳng định chất lượng sản phẩm của công ty mình. Mới nhất là từ ngày 6/4 đến 9/4/2011 tại Trung tâm Triễn lãm Việt Nam, 148 Giảng Võ, Hà Nội diễn ra Hội chợ Thương mại quốc tế Việt Nam lần thứ 21 - Vietnam Expo 2011. Tổng công ty Thương mại Hà Nội tham gia 6 gian hàng giới thiệu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ, nông sản, gốm sứ Chu Đậu, thực phẩm đóng gói Haprofood, mì Kuksu, rượu vodka Hapro,…các sản phẩm kem Thủy Tạ, nước uống tinh khiết Pha lê. Hapro kỳ vọng qua hội chợ sẽ quảng bá, giới thiệu về Tổng công ty, các đơn vị thành viên và các sản phẩm chủ lực cho xuất khẩu; tiếp đón và làm việc được nhiều đoàn khách; giao lưu thương mại và tìm kiếm đối tác, thị trường xuất khẩu. Ngoài ra công ty con đưa hàng hóa về bán tại các huyện nghèo mới sáp nhập về thủ đô, phần lớn là các hàng hóa thiết yếu phục vụ sinh hoạt hàng ngày. Tất cả các mặt hàng này đều do công ty sản xuất, giảm giá từ 5-10%, nhiều sản phẩm có quà tặng đính kèm. Và các chương trình đưa hàng hóa ra ngoại thành này khá thành công và thu được nhiều lợi ích. Các chuyến hàng lưu động tuy vất vả nhưng có sức mua lớn, vượt dự kiến. doanh số bán hàng cũng tăng lên. Hơn nữa, công ty có thể có cơ hội nghiên cứu thay đổi định hướng kinh doanh. c. Hậu cần đầu ra Là quá trình mà công ty bán, tiêu thụ các sản phẩm của mình ra thị trường để thu được lợi nhuận. Muốn có được đầu ra thuận lợi, thì công ty phải khẳng định được hình ảnh thương hiệu, chất lượng sản phẩm cua mình trên thị trường. nhận được sự tin tưởng của khách hàng về sản phẩm của mình. Hapro đã có những bước đi đúng đắn để tiêu thụ được hàng hóa của mình. Các sản phẩm được bán tại các cửa hàng của Hapro là các laoị rau, củ, quả tươi, các loại thịt, gia súc, gia cầm tươi sống đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm. Ngoài ra, công ty còn chỉnh sửa lại các cửa hàng cho đẹp hơn, hàng hóa phong phú hơn, phục vụ văn minh hơn, cung với đó là việc mở rộng các cơ sở bán hàng. Chính những cố gắng nỗ lực này của công ty đã thu hút được khách hàng đến với mình. Một ví dụ thực tế là hiện nay, tại nhiều khu dân cư, sau khi cửa hàng thực phẩm an toàn của Haprofood đi vào hoạt động, các chợ cóc, hàng rong tự giải tán vì không cạnh tranh được nữa. Hoạt động bổ trợ a. Phát triển công nghệ Tổng công ty có Trung tâm công nghệ thông tin luôn tổ chức thực hiện việc nghiên cứu, phát triển và triển khai các ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Tổng công ty và thực hiện các dịch vụ tin học với các tổ chức và cá nhân trong và ngoài Tổng công ty.. Tổ chức xây dựng,quản lý hệ thống thông tin, hạ tầng công nghệ thông tin và các ứng dụng tin học của Tổng công ty. Ngoài ra hapro còn chuyển giao công nghệ cho các đơn vị thuộc Tổng công ty trong các lĩnh vực cần ứng dụng công nghệ thông tin. Phối kết hợp với các tổ chức, công ty trong và ngoài nước, thực hiện các chương trình công nghệ thông tin. b. Quản trị nguồn nhân lực Hapro luôn chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ chế khuyến khích, cán bộ nhân viên dám nghĩ dám làm, đem lại bước đột phá trong nhiều lĩnh vực và hiệu quả thiết thực cho mọi khách hàng. Ngoài ra công ty còn song song với việc thu hút và trọng dụng những người đã được đào tạo bài bản, giàu kinh nghiệm, có chí tiến thủ , chủ động, sáng tạo trong công việc. tổng công ty chủ động đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên mới, nâng cao kiến thức kỹ năng, nắm bắt nhu cầu thị trường xu hướng phát triển. c. Cơ sở hạ tầng Trong những năm gần đây Hapro đang đẩy mạnh việc mở rộng các cửa hàng, chi nhánh. Tổng công ty ưu tiên cho việc phát triển mở rộng hệ thống trung tâm thương mại, chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích HaproMart; chuỗi cửa hàng rau, thực phẩm an toàn HaproFood; các trung tâm kinh doanh chợ/chợ đầu mối; hệ thống cửa hàng chuyên doanh kim khí;điện máy, thời trang, dịch vụ nhà hàng, ăn uống, du lịch… trên địa bàn TP và một số tỉnh phía Bắc. Đến nay, hệ thống chuỗi của Tổng công ty đã phát triển gồm: 3 trung tâm mua sắm, 3 trung tâm kinh doanh chợ/chợ đầu mối; 32 siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart; 30 cửa hàng, điểm kinh doanh thực phẩm an toàn HaproFood; ngoài ra còn có hệ thống cửa hàng chuyên doanh điện, điện máy, điện dân dụng, may mặc tại Thủ đô. Đây là một lợi thế rất lớn của Hapro trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên địa bàn. 4. Xác định các năng lực cạnh tranh Với hệ thống siêu thị rộng khăp hapro đem sản phẩm của tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất. Chiến lược phát triển thương hiệu hapromart, haprofood tạo niềm tin cho người tiêu dùng khi sử dụng các sản phẩm của hapro. Xây dựng cơ sở hậu cần nhập giúp hapro có thể chủ động được nguồn cung ứng , tiết kiệm được chi phí giúp công ty có khẳ năng cạnh tranh cao trong ngành. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Xác định các yếu tố đầu vào ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Công ty đã xây dựng một hệ thống cung ứng rộng khắp , chủ động sản xuất tới hơn 1/3 nguồn cung giúp doanh nghiệp chủ động trong các sản phẩm của mình đặc biết trong thời gian biến động mạnh về giá cả hảng hóa . Mô thức TOWS Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong O – Những thuận lợi + Những điều kiện thuận lợi để phát triển của nhà nước thông qua các chính sách mới. + Xã hội phát triển, thu nhập và đời sống của người dân tăng cao. + Nhu cầu của con người về hàng thực phẩm, hàng may mặc luôn cao. + Nhanh nhạy trong việc nắm bắt các cơ hội thị trường trong và ngoài nước đa dạng hoá các sản phẩm, dịch vụ. T- Những khó khăn + Sự cạnh tranh trong ngành mạnh mẽ. + Yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng trong và ngoài nước ngày càng cao. + Sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế S – Điểm mạnh + Là một trong những công ty bán lẻ lớn nhất Việt Nam + Có nguồn lực mạnh mẽ. + Có hệ thống phân phối rộng lớn, đa dạng. + Kinh nghiệm bán hàng lâu năm, đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. + Năng lực quản lý hiệu quả trong tất cả các khâu. + Luôn đảm bảo hàng chất lượng , đúng giá cả. + Quá trình tuyển dụng nhân sự được áp dụng bài bản, đúng quy trình nhằm lựa chọn được những con người tài giỏi, có năng lực. Chiến lược SO + Đẩy mạnh vị thế trên thị trường, tập trung định hướng khách hàng tốt. + Không ngừng mở rộng thị trường trong và ngoài nước nhằm nắm bắt các cơ hội mới + Đa dạng hoá đầu tư cho sản phẩm và đào tạo huấn luyện đội ngũ lao động làm việc chuyên nghiệp. + Thị trường mở rộng có nhiều cơ hội tiếp nhận và cải tiến công nghệ hiện đại chuyển giao máy móc công nghệ mới. + Chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng nhờ hệ thống phân phối rộng lớn. Chiến lược ST + Chiến lược phát triển sản phẩm: đa dạng hoá nhiều mặt hàng, có thể bao gồm các mặt hàng thay thế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. + Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí. + Chiến lược cạnh tranh về chất lượng, về mẫu mã sản phẩm, về dịch vụ chăm sóc khách hàng. W – Điểm yếu + Hình ảnh của Hapro chưa đến được phát triển rộng đến với khách hàng. + Chưa có chương trình Marketing về tỉnh lẻ. WO +Chưa có chiến lược quảng cáo, Marketing ở các thị trường tỉnh lẻ. WT + Có chương trình Marketing hợp lí để đạt hiệu quả cao. IV.CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HAPRO 1.Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai a.Chiến lược dẫn đầu về chi phí Công ty đã đưa ra một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Hapro đã và đang xây dựng hệ thống cơ sở vệ tinh cung cấp hàng hoá cho  xuất khẩu và tiêu thụ nội địa, bao gồm: các cơ sở giết mổ gia súc, gia cầm tập trung; các vùng trồng rau an toàn để cung cấp cho hệ thống các siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapro Mart, Hapro Food. Đồng thời, Hapro đẩy mạnh việc quy hoạch hệ thống vùng nguyên liệu, hàng hoá. Công ty sẽ củng cố, mở rộng quy mô hoạt động các chợ đầu mối nhằm tập trung thu mua hàng nông, lâm sản của nhân dân địa phương. Xây dựng cơ sở giết mổ chế biến gia súc, gia cầm. Đầu tư xây dựng vùng rau an toàn, hình thành hệ thống hạ tầng dịch vụ bao gồm hệ thống nhà hàng mang thương hiệu "Bốn Mùa", "Thủy Tạ". Hợp tác với các hợp tác xã, vùng trồng rau an toàn, cơ sở chế biến thực phẩm, đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối. Công ty sẽ củng cố, mở rộng quy mô hoạt động các chợ đầu mối nhằm tập trung thu mua hàng nông, lâm sản của nhân dân địa phương từ đấy tiếp kiệm chi phi đầu vào. b.Chiến lược chuyên môn hóa Tổng công ty tập trung đẩy mạnh lĩnh vực kinh doanh nội địa, nhất là tăng cường bán lẻ tại thị trường trong nước, nhất là thị trường ngoại thành Hà Nội. Các giải pháp để gây dựng thương hiệu được thực hiện bài bản và đúng định hướng. Ðầu tiên, đơn vị triển khai mở chuỗi các siêu thị, cửa hàng tiện tích mang thương hiệu Hapromart hướng tới phục vụ các khách hàng là cán bộ, viên chức, người dân thường, thu nhập trung bình, chiếm số đông trong xã hội. Các cửa hàng bách hóa nhỏ, lẻ được cải tạo, bố trí hàng hóa là các sản phẩm phục vụ bữa ăn, sinh hoạt hằng ngày của người dân,  bảo đảm chất lượng, có thương hiệu, phù hợp túi tiền của người lao động. Thời gian tới, Hapro sẽ cơ cấu lại hệ thống bán lẻ ở các điểm bán hàng có ưu thế; phát triển thị trường nông thôn và các tỉnh, thành phố phía Bắc thông qua nhiều mô hình kinh doanh như: TTTM, tổ hợp TTTM - văn phòng, chợ đầu mối, siêu thị, cửa hàng… Nhằm đảm bảo nguồn hàng và hạ giá thành sản phẩm, Hapro tăng cường xây dựng vùng nguyên liệu, nuôi trồng rau và thực phẩm an toàn; Xây dựng thương hiệu. Từ đó, duy trì vị thế, vai trò chủ đạo trong phân phối, lưu thông hàng hóa đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng. Phấn đấu trở thành một nhà phân phối, bán buôn, bán lẻ có uy tín hàng đầu của khu vực phía Bắc, là mộttrong ba nhà bán lẻ hàng đầu của Việt Nam. c.Chiến lược đa dạng hóa. Hiện nay công ty đang thực hiện kế hoạch kinh doanh mới : Chuỗi KIOSK ăn nhanh trong trường học haprofood . hướng tới việc đảm bảo chất lượng vệ sinh thực phẩm trong trường học. Xây dựng các các cở sở tại trường THCS,THPT Cao Đẳng, Đại Học trên địa bàn Hà Nội.Các sản phẩm của chuỗi KIOSK ăn nhanh trong trường học haprofood là các sản phảm fastfood, xúc xích đức , hot dog , hamburger, sanndwich , pizza … Các điểm đã triển khai hiện nay như trường chuyên Hà Nội Amsterdam , Trường THPT Trần Hưng Đạo, Trường Đại học Y Hà Nội. d.Chiến lược liên minh, hợp tác Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro) liên kêt với một sô công ty lớn như Công ty Cổ phần Sữa Hà Nội (Hanoi Milk) ,Công ty Cổ phần Long Sơn (chuyên sản xuất và xuất khẩu hạt điều) và Công ty TNHH Việt Bắc (chuyên phân phối hnàg thời trang cao cấp với thương hiệu nổi tiếng VERA và Jockey), nâng tổng số thành viên của Hapro lên 26 đơn vị. Và mới đây nhất là việc tại Hà Nội, Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (Habeco) và Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) kết thỏa thuận hợp tác toàn diện và ký hợp đồng kinh tế đầu tiên trị giá trên 2,3 tỷ đồng Việc liên kết với các công ty khác sẽ giúp hapro tăng năng lực cạnh tranh của mình. 2. ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP  1. Loại hình cấu trúc tổ chức  Là một công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con , Với hệ thống gồm 19 công ty con và công ty liên kết . Công ty có cơ cấu tổ chức quản lý chức năng . Các bộ phận chức năng thực hiện một nhiệm vụ lĩnh vực nhất định . Là một tổng công ty lớn , bao gồm nhiều công ty con, mỗi bộ phận hoạt động với một chức năng cụ thể như hậu cần, bán hàng , phân phối. Các mục tiêu lớn của tổng công ty bao gômg các mục tiêu nhỏ hơn và được thực hiện bởi các bộ phận chức năng của công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty đảm bảo sự cân xứng giữa các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi một bộ phận thể hiện sự phân cấp và phân bổ hợp lý các bộ phận của công ty.Mỗi bộ phận có quan hệ mật thiết hỗ trợ nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của công ty. 2. Phong cách lãnh đạo chiến lược Định hướng con người Xác định yếu tố con người là yếu tố quan trọng ảnh hương tới sự phát triển của toàn thể công ty. Tổng công ty phải chú trọng phát triển hệ thống nhân lực, tập trung xây dựng tổ chức Đảng, tổ chức Đoàn vững mạnh.Tổ chức nhiều chương trình giao lưu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty như Diễn đàn đối thoại trực tuyến "Thanh niên Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Vai trò và trách nhiệm trong sự phát triển của Tổng công ty"(24/3/2011) Việc tố chức các chương trình như vậy giúp các nhà lãnh đạo của công ty có sự gắn kết với nhân viên , Ngoài ra giúp ban lãnh đạo hiểu rõ tâm tư nguyên vọng của nhân viên trong công ty. 3.Một số nhận xét về văn hóa doanh nghiêp Yếu tố văn hóa được tổng công ty rất chú trọng . Công ty đã tạo văn hóa cởi mở , tạo điêu kiện để mọi đối tượng trong công ty có thể phát huy hết sở trường của mình . Tổ chức các hoạt động ngoại khóa, vui chơi giải trí cho nhân viên như chương trình Tháng Thanh niên hành động tại Tổng Công ty Thương mại Hà Nội Tổ chức những đội hình Thanh niên tình nguyện ra quân hỗ trợ các đơn vị của TCT về bán hàng phục vụ nông thôn – các huyện ngoại thành Hà Nội. Làm đẹp, mới các biển nhận diện Thương hiệu Hapro, chuỗi siêu thị Hapromart, Haprofood... Tổ chức Hội thao “Thanh niên khỏe” với 3 môn phối hợp: Bóng đá, Kéo co và Cầu lông trong toàn Đoàn TN TCT.Tiến hành các hoạt động “Uống nước nhớ nguồn” , “Đền ơn đáp nghĩa” thăm hỏi, tặng quà động viên các gia đình Thương binh, Liệt sĩ có hoàn cảnh khó khăn… Kết luận : Là một tổng công ty lớn, với nguồn lực về tài chính, hệ thống cơ sở hạ tấng rộng khắp, Hapro có điều kiện thuận lợi để phát triển, nhưng công ty nên chú trọng hơn tới việc quảng cáo thương hiệu tới các vùng địa lý khác ngoại thành, bên cạnh đó tăng cường quảng bá sản phẩm đến nhiều khách hàng hơn nữa để nâng cao vị thế của công ty, với những điều kiên thuận lợi của công ty một khi đã có được sự biết đến của các tập khách hàng lớn thì công ty sẽ phát triền mạnh cả trong nước và vươn xa hơn ra thị trường thế giới.