Đề tài Phân tích chiến lược kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của nhãn hiệu SUBWAY

ăm 2000, có thêm một số quốc gia đã gia nhập tổ chức WTO, trong đó có các quốc gia đến từ châu Á, châu Âu hay châu Phi. Các rào cản thương mại cũng được dỡ bỏ khi gia nhập vào tổ chức, theo đó thị trường cho các đồ ăn thức ăn nhanh theo kiểu nhà hàng như hamburger, sandwich, hotdog, salad, khoai tây chiên vốn được coi là văn hóa Mỹ cũng ồ ạt xâm nhâp vào các thị trường mới mẻ này thông qua các kênh internet, truyền hình hay sự thâm nhập trực tiếp của các công ty. Bệnh bò điên và dịch lở mồm long móng trên thế giới đã khiến các công ty thực phẩm ảnh hưởng nhiều. Cuối tháng 12 năm 2003, sau khi nhận được tin xác nhận ca bệnh bò điên đầu tiên xảy ra ở Mỹ, lập tức khiến các công ty chứng khoán Mỹ giảm điểm. Trong phiên giao dịch, các công ty thực phẩm hứng chịu nhiều tổn thất nhất. Việc nhiều nước áp lệnh chống nhập thịt bò từ Mỹ đã khiến uy tín công nghiệp thực phẩm của nước này xuống dốc. Người ta cho rằng bệnh bò điên này có ảnh hưởng đến sản phẩm Bigmac, một sản phẩm nổi tiếng của McDonal’s. sự kiện này khiến doanh số của McDonal’s giảm 10% trong tháng 1 và tháng 2 và công ty này đã phải đưa ra các sản phẩm thay không có thịt bò như chicken Mcnugget, bánh sandwich McRib. Một ông lớn trong ngành thức ăn nhanh cũng chao đảo thì các công ty khác cũng không tránh khỏi điều này. Sự kiện bệnh bò điên này đã tác động không nhỏ đến ngành thực phẩm toàn cầu đặc biệt là Mỹ, trong đó có ngành thức ăn nhanh vì các nguyên liệu sử dụng để chế biến sản phẩm có thịt bò trong đó. Trong giai đoạn 10 năm qua, dịch bệnh lở mồm long móng đã xảy ra ở nhiều châu lục như châu Á, châu Phi, châu Âu và Nam Mỹ. Một số lượng lớn gia súc đã bị tiêu hủy, tâm lý người dân lo ngại căn bệnh này đã khiến nhu cầu về sản phẩm thịt giảm sút, doanh thu từ các sản phẩm thịt cũng theo đó mà giảm. Các công ty thực phẩm nói chung và các nhà hàng thức ăn nhanh nói riêng đã tốn nhiều chi phí hơn trong việc kiểm soát chất lượng đầu vào từ các nhà cung cấp, thêm vào đó doanh số sản phẩm từ thịt bò, thịt heo cũng giảm sút so với trước, các nhà hàng cũng thay thế thực đơn thịt bò, heo bằng thịt gà để duy trì niềm tin người tiêu dùng. Đánh giá: Các công ty đang có cơ hội gia tăng sự hiện diện tại các thị trường nước ngoài, mở rộng quy mô kinh doanh. Các dịch bệnh xảy ra khiến các công ty tăng chi phí kiểm soát đầu vào và giảm doanh số bán từ các sản phẩm từ thịt. 2.2 Phân tích tính hấp dẫn của ngành Trong phần này, nhóm đã sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter phân tích tính hấp đẫn và mức độ cạnh tranh trong ngành cũng như xác định xu hướng mức độ hấp đẫn của ngành trong giai đoạn nghiên cứu. 2.2.1 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Chi phí nhập cuộc Yêu cầu vốn để mở một doanh nghiệp kinh doanh thức ăn nhanh là tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp. Chi phí ban đầu để thâm nhập thị trường chỉ là vốn cần thiết để mở một nhà hàng. Các rào cản gia nhập của ngành là thấp bởi lý do sau một nhà điều hành có thể cho thuê mặt bằng và đồ nội thất, thiết bị và phụ kiện, làm giảm chi phí đầu tư ban đầu và các khoản vay. Tính kinh tế theo quy mô Các công ty trong nhóm nhà hàng dịch vụ thấy được một vài lợi thế của tính kinh tế theo quy mô, những thuận lợi này dễ nhận thấy bởi việc tạo ra một cửa hàng phục vụ thức ăn nhanh dễ dàng với ở những địa điểm thuận lợi – điều này giúp đạt thành công hơn. Để công ty có được sự thành công trong ngành, nó phải tiêu một khoản vốn lớn vào quảng cáo và marketing. Tính kinh tế theo quy mô sẽ bù đắp được chi phí này. Tuy nhiên, sự bão hòa của ngành hạn chế lợi thế đạt được do tính kinh tế theo quy mô. Đánh giá: Thị trường thức ăn nhanh ở mỹ hiện nay đã bão hòa. Các đối thủ đã thiết lập nhãn hiệu nổi tiếng và thực đơn phong phú với chi phí quảng cáo lớn. Ngoài ra sự cạnh tranh giữa các công ty nhượng quyền lớn để có được các địa điểm phù hợp, đã làm tăng chi phí của các địa điểm chính. Những điều này đã làm cho lực de dọa từ người nhập cuộc đang giảm xuống. 2.2.1.2 Sản phẩm thay thế Các công ty trong ngành thức ăn nhanh cũng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ những sản phẩm thay thế đa dạng. Những sản phẩm thay thế này đến từ các nhà hàng cao cấp, các nhà hàng ăn nhanh bình dân (fast-casual) hay thậm chí là thực phẩm được chế biến tại nhà. Các sản phẩm thay thế chủ yếu là các thực phẩm được chế biến tại các quán hay nhà hàng như các loại bánh rán, phở, mỳ, bún... Tuy nhiên theo các nhà nghiên cứu tại University of Minnesota School of Public Health khảo sát khoảng 530 người lớn về thái độ của họ đối với thức ăn nhanh. Thì kết quả cho thấy răng lý do chính mà họ chọn thức ăn nhanh là bởi sự tiện lợi và họ không thích nấu ăn. Đánh giá: Các sản phẩm thay thế nêu trên đều phục vụ nhu cầu ăn của khách hàng nhưng không đáp ứng được sự tiện lợi, nhanh chóng mà khách hàng muốn có. Nên sự đe dọa của các sản phẩm thay thế là yếu. Sự quan tâm tới sức khỏe nhiều hơn làm cho mọi người nấu ăn ở nhà nhiều hơn hay lựa chọn những sản phẩm thay thế tốt cho sức khỏe hơn. Vì vậy áp lực từ sản phẩm thay thế đang tăng lên. 2.2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua Đối với ngành thức ăn nhanh thì khách hàng của nó là những người mua và sử dụng sản phẩm. Ngành thức ăn nhanh ở Mỹ là ngành phân tán với rất nhiều công ty tham gia. Khách hàng không thương lượng về giá nhưng họ có thể chuyển đổi dễ dàng giữa các công ty và chi phí chuyển đổi này là rất thấp. Người mua có thể sử dụng nhiều sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu của mình. Điều này tạo ra một sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty. Đánh giá: Việc tăng số lượng cửa hàng thức ăn nhanh ở Mỹ đã làm cho năng lực thương lượng của người mua mạnh lên. 2.2.1.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Công ty lớn trong ngành thức ăn nhanh có một quyền lực thương lượng về giá trong mối quan hệ với nhà cung cấp. Cửa hàng của các công ty này thường mua một lượng lớn các nguồn thực phẩm đầu vào nên có khả năng yêu cầu mức giảm giá hay chiết khấu trong khả năng của nhà cung cấp. Hơn nữa trong ngành thực phẩm có rất nhiều nhà cung cấp cho nên sẽ không phải khó khăn khi công ty thay đổi nhà cung cấp nếu thật sự cần thiết. Chính điều này làm giảm quyền thương lượng của người cung cấp. Đánh giá: Nhà cung cấp không phải là nhà đe dọa đối với các công ty kinh doanh vì họ có thể yêu cầu chuyển sang nhà cung cấp khác nếu họ không đáp ứng được tiêu chuẩn của mình. Có thể kết luận năng lực thương lượng của nhà cung cấp là yếu. VÀ trong giai đoạn này năng lực thương lượng của nhà cung cấp sẽ không thay đổi. 2.2.1.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành Mức độ ganh đua của các công ty trong ngành được đánh giá dựa trên các yếu tố sau: Cấu trúc ngành Hiện nay có rất nhiều công ty tham gia trong ngành, có nhiều chuỗi nhà hàng quy mô lớn kinh doanh trên nhiều quốc gia khác nhau nhưng cũng có những công ty nhỏ kinh doanh trên phạn vi một đất nước, hay đơn giản chỉ là một nhà hàng có các loại thức ăn nhanh trong thực đơn của mình. Các công lớn trong ngành có thể kể đến là: Mc Donal, Yum, Wendy’s, Subway… cùng tồn tại và cạnh tranh nhau, tuy nhiên không có công ty nào chi phối hoạt động của doanh nghiệp còn lại. Do vậy ngành thức ăn nhanh ở Mỹ được xem là ngành phân tán. Các điều kiện nhu cầu Từ năm 2000-2006, nhu cầu của ngành thức ăn nhanh tăng lên mạnh mẽ. Tuy nhiên, từ năm 2006 đến nay, nhu cầu của khách hàng có xu hướng giảm. Sự tăng trưởng của ngành có xu hướng chậm lại. Rào cản rời ngành Vì các công ty trong ngành thức ăn nhanh kinh doanh các sản phẩm thường không đa dạng. Họ đã tốn chi phí xây dựng hệ thống các của hàng, và máy móc thiết bị, nên rào cản rời ngành của một công ty kinh doanh thức ăn nhanh là cao. Đánh giá: Mức độ tập trung thấp, rào cản rời ngành cao và nhu cầu đang có xu hướng giảm xuống nên có thể thấy rằng mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành là cao và có xu hướng đang tăng lên. Kết luận Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có xu hướng giảm Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành có xu hướng tăng lên Năng lực thương lượng của người mua có xu hướng tăng lên Năng lực thương lượng của nhà cung cấp có xu hướng không đổi De dọa của sản phẩm thay thế có xu hướng tăng lên 2.2.2 Phân tích cạnh tranh Nhóm chiến lược Ngành công nghiệp thức ăn nhanh bao gồm chủ yếu các thương hiệu chuỗi quốc gia. Kết quả là chỉ có một vài nhóm chiến lược liên quan đến thị trường thức ăn nhanh. Các chuỗi thương hiệu lớn như Mc Donald, Buger King, Wendy, Hardee’s, Jack in bo, Taco bell, Subway…..cạnh tranh trên khắp thị trường nước Mỹ và trên khắp thế giới. Chiến lược của họ chủ yếu dựa trên việc cung cấp sản phẩm dựa trên sự tiện lợi giá thấp. Chiến lược của các công ty này có các đặc tính là liên kết các địa điểm địa lý, định giá thấp, thực đơn ít đa dạng và chất lượng của sản phẩm cao. Trong cuộc cạnh tranh với các thương hiệu quốc gia lớn còn có các chuỗi nhà hàng thương hiệu địa phương như Domino’s Pizza, Chick-Fil-A…. Chiến lược của các nhà hàng thức ăn nhanh địa phương này là tập trung vào cung cấp cho khách hàng của họ một sự thay thế nhanh chóng, giá rẻ và các thương hiệu quốc gia. Những doanh nghiệp này cung cấp mức giá thấp và chất lượng thấp trong vài địa phương. Ngoài ra, cạnh tranh trong lĩnh vực thức ăn nhanh còn có các công ty Chichi’s (nhà hàng Mexico), Olive Garden (nhà hàng Ý), Red Lobster (nhà hàng hải sản). Chiến lược của các công ty này là tập trung vào sự khác biêt, định giá cao và số lượng món ăn trong thực đơn cũng tương đối đa dạng. Các đặc tính của chiến lược khác nhau mà từng công ty theo đuổi đã tạo ra nhiều nhóm chiến lược trong ngành thức ăn nhanh: Tuy nhiên các nhóm chiến lược trong ngành thức ăn nhanh chủ yếu được phân theo mức giá và sự đa dạng của thực đơn, nhóm chiến lược được phân theo mức giá và mức độ thâm nhập thị trường Các nhóm chiến lược được phân theo mức giá và sự đa dạng của thực đơn gồm có 3 nhóm chính Giá Cao Thấp Sự lựa chọn Đa dạng Ít đa dạng Mc Donald, Buger King, Wendy, Hardee’s, Jack in box, Taco bell, Subway… Chichi’s ,Olive Garden, Red Lobster.. Red Lobster ….. Domino’s Pizza, Chick-Fil-A... Theo biểu đồ ở trên trong ngành có 3 nhóm chiến lược chính: Nhóm các nhà hàng thức ăn nhanh lớn (McDonald’s, Burger King, Wendy’s, , Taco Bell, Hardee’s, Jack in Box, Subway…) với giá cả bình dân và sự lựa chọn sản phẩm hạn chế. (quick service restaurant) Nhóm các nhà hàng cao cấp như Chichi’s (nhà hàng Mexico), Olive Garden (nhà hàng Ý), Red Lobster (nhà hàng hải sản)… với giá cao và số món nhiều hơn. (casual dining restaurant) Nhóm các nhà hàng cung cấp thực đơn tương đối đầy đủ (Domino’s Pizza, Chick-Fil-A...) với giá cả thấp và số lượng các món nhiều và tương đối phong phú. 2.2.3 Trạng thái của ngành Theo báo cáo về mức độ tăng trưởng của ngành thức ăn nhanh tại Mỹ trong 10 năm qua cho thấy. Tốc độ tăng trưởng của ngành thức ăn nhanh đang có xu hướng giảm dần và thậm chí là ở mức âm trong giai đoạn khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu. Trong giai đoạn hiện nay, tốc độ mở thêm cửa hàng mới trên thị trường Mỹ của các công ty lớn đang giảm dần và các công ty đang cố gắng mở rộng phạm vi hoạt động của mình ra thị trường quốc tế. Hiện nay mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành là rất cao, trong ngành đang diễn ra cuộc chiến về giá giữa các công ty, đặc biệt là các công ty lớn như McDonald’s, Burger King, Yum….các công ty đang cố gắng để giành giật thị trường với các đối thủ của mình để củng cố thị phần. Trước những thông tin trên có thể khẳng định rằng, ngành thức ăn nhanh tại thị trường Mỹ đang ở trong giai đoạn bão hòa. 2.3 Kết luận về phân tích ngành 2.3.1 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành Sự thay đổi tiêu dùng của người mua Trong khoảng thời gian nghiên cứu từ năm 2000 đến 2010 thì sự thay đổi trong tiêu dùng là yếu tố chính nhất làm thay đổi ngành. Người tiêu dùng có xu hướng quan tâm tới sức khỏe nhiều hơn và nhận thức của họ về thức ăn nhanh cũng thay đổi. Đặc biệt là những lo ngại về hàm lượng chất béo, đồ chiên xào, hàm lượng muối và sản phẩm thịt. Người tiêu dùng có xu hướng chọn những thực phẩm ít chất béo và tốt cho cho sức khỏe hơn. Điều này làm cho sản phẩm thức ăn nhanh phải thay đổi. Các sản phẩm cần quan tâm đến hàm lượng dinh dưỡng nhiều hơn tốt cho sức khỏe hơn. Các quảng cáo không những hướng tới sự tiện lợi mà còn phải hướng tới giá trị. 2.3.2 Phân tích động thái đối thủ Đối thủ của Subway là các công ty lớn trong ngành thức ăn nhanh có thể kể đến là: Mc Donald, Wendy, Buger-king, Yum… Để cạnh tranh trong môi trường khốc liệt hiện nay thì các Subway cần hiểu rõ chiến lược của đối thủ cạnh tranh của mình để đưa ra những chiến lược phù hợp. Bảng thị phần của thức ăn nhanh ở thị trường Mỹ: Dựa vào hình trên ta thấy thị phần của McDonald trên thị trường Mỹ giảm, tuy nhiên nó vẫn chiếm thị phần cao nhất với 12.7%, tiếp theo là Yum! Brand’s với 9,7%, Wendy’s với 6.6%, Starbucks với 5.9%, Burger King với 5.1%, Subway với 5.0%. Tuy thị phần của Subway không bằng các đối thủ cạnh tranh nhưng thì phần của Subway đang có xu thế tăng mạnh nhất so với các đối thủ. Như vậy, với việc chiếm thị phần cao nhất trong thị trường thức ăn nhanh, sản phẩm tương tự có thể thay thế, Mc Donald là đối thủ cạnh tranh chính của Subway. McDonald’s Hiện nay McDonald’s đưa ra chiến lược nhà hàng địa phương của thế giới. McDonal đang cố gắng đáp ứng nhu cầu của từng địa phương. Mc Donald còn gắn máy quay tại các cửa hàng, sau đó phát lại cho mọi người xem các quy trình chế biến sản phẩm của họ, nhằm cam kết với khách hàng về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm của họ. Buger King Trong các bài phát biểu của mình, ông Ben Wells giám đốc tài chính của Buger King nói: ”Chúng tôi muốn cung cấp thực phẩm với chi phí giá hiệu quả”. Qua đó ta thấy Buger King đang cố gắng thay đổi nhằm cạnh tranh về giá. Wendy’s Ông Ian Rowden, phó chủ tịch điều hành và giám đốc tiếp thị của Wendy’s đã có phát biểu: ”Chúng tôi biết rằng sự cải tiến ở mọi cấp độ- từ thực đơn cho tới đóng gói cho sự trải nghiệm của khách hàng trong các nhà hàng của chúng tôi- là quan trọng cho sự thành công. Mọi thứ được liên kết một cách chiến lược và làm việc một cách chặt chẽ” Wendy’s đang cố gắng đổi mới trong hoạt động để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ. 3.2.3 Các nhân tố then chốt cho thành công Các nhân tố then chốt tạo nên thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành Quản lý chi phí hiệu quả Kiểm soát chi phí rất quan trọng trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh. Lợi nhuận biên của nhà hàng thường không cao do đó họ thường kiếm tiền từ việc bán nhiều sản phẩm (theo nghiên cứu của website street directory). Các cửa hàng cần quản lí thực phẩm đầu vào, giảm thiểu thực phẩm thừa, thu lợi nhuận dựa vào tính kinh tế theo quy mô do mua nhiều sản phẩm từ nhà cung cấp. Địa điểm Bất cứ của hàng thức ăn nhanh nào cũng cần có địa điểm thích hợp thì mới có khả năng phát triển. Thức ăn nhanh là một sự tiện lợi do đó cần phải đặt cửa hàng tại nơi có lưu lượng người đông đúc,dễ dàng tiếp cận. Ví dụ Subway có các mô hình cửa hàng có khả năng vừa với mọi không gian dù là nhỏ hẹp mà đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Các cửa hàng Subway thường được đặt ở khu vực đông người qua lại như sân bay, bảo tàng, công viên, sân vận động, trường đại học và cao đẳng, khu vực quân sự, trường học, trạm xe buýt, chợ… hay một thành công khác của Tacobell trong việc lựa chọn địa điểm đó là khu vực rộng rãi, xe con có khả năng chạy vào, khách hàng không cần xuống xe mà vẫn mua được sản phẩm thông qua ô cửa sổ vừa tầm với. Nghiên cứu và phát triển - nắm bắt các nhu cầu của khách hàng Việc theo dõi thay đổi trong nhu cầu ăn uống của khách hàng giúp các công ty trong ngành nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và hiện nay chú ý đến nhu cầu thức ăn tốt cho sức khỏe hơn. Với việc nghiên cứu không ngừng về sản phẩm cũng như thay đổi cải tiến các quy trình quản lý tại nhà hàng chính là công cụ mà các hãng trong ngành sử dụng mạnh nhất để tạo nên vị thế trên thị trường. 3.2.4 Triển vọng ngành và tính hấp dẫn Sau khi phân tích và đánh giá môi trường vĩ mô và sự cạnh tranh trong ngành nhóm rút ra được các cơ hội và de dọa đôi với Subway như sau: Cơ hội - Nhìn chung so với các công ty trong ngành, thị phần của Subway chỉ ít hơn McDonald’s và Yum! Brand nhiều, so với các đối thủ thì thị phần tương đối ngang nhau. - Khách hàng có xu hướng chuyển sang thức ăn nhanh có lợi cho sức khỏe. - Toàn câu hóa tạo cơ hội cho các công ty mở rộng ra thị trường thế giới. Đe dọa - Tiềm năng tăng tưởng của ngành cao cho đến năm 2007, sau đó bước vào giai đoạn bõa hòa nên ngành có khả năng chững lại. - Trong ngành hiện có một số ông lớn như McDonal’s, KFC, Burger King chiếm thị phần lớn, dẫn đầu về doanh số, hoạt động cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt. - Vấn đề dịch bệnh, ô nhiễm thực phẩm càng ngày càng gia tăng. Kết luận: Với thế mạnh về định vị sản phẩm chất lượng đáp ứng nhu cầu ăn uống khỏe mạnh của Subway thì những thay đổi trên làm cho ngành trở nên hấp dẫn hơn với Subway. PHẦN 3. NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC 3.1 Chiến lược công ty 3.1.1 Lĩnh vực hoạt động Tập trung vào lĩnh vực nhượng quyền thức ăn nhanh Năm 1974, khi đang điều sở hữu và điều hành 16 cửa hàng sandwich thì Fred Deluca nhận thấy rằng để tăng trưởng nhanh chóng chỉ có thể thực hiện bằng cách nhượng quyền thương mại. Đến nay Subway không sở hữu hay điều hành một nhà hàng nào mà chỉ dành riêng cho hoạt động nhượng quyền thương mại. Chuỗi cửa hàng Subway được xây dựng trên khái niệm nhượng quyền các đơn vị cho các chủ sở hữu độc lập. Việc chỉ tập trung vào một lĩnh vực thức ăn nhanh và chỉ tập trung vào nhượng quyền điều này đã tạo nên sự thành công cho chuỗi cửa hàng subway ngày nay. Năm 2001 Subway có 15000 nhà hàng thì đến năm 2010 số cửa hàng đã tăng đến hơn 33000 cửa hàng. Chỉ trong vòng 10 năm số cửa hàng đã tăng lên gấp đôi. 3.1.2 Các hoạt động Hợp tác thương hiệu Trong năm 2000 Subway cũng thực hiện hợp tác thương hiệu với chuỗi cửa hàng pizza Little Caesar với mục tiêu nâng cao doanh số cũng giống như những hợp tác thương hiệu trước đây mà Subway đã thực hiện với TCBY Systems Inc. Vào tháng 3 năm 1997. TCBY bán Yogurt đông đá và những món tráng miệng khác. Thỏa thuận này cho phép người được nhượng quyền kết hợp thương hiệu và dịch vụ của TCBY và Subway trong một địa điểm. Trong các hoạt động kết hợp, hai thương hiệu chia sẽ cùng không gian, lao động, và quản lý, nhưng duy trì sự nhận biết thương hiệu riêng biệt với đồng phục, bày trí, menu và nguyên tắc phối màu riêng biệt. Ý nghĩa: Hợp tác thương hiệu giúp chuỗi cửa hàng subway mở rộng thêm các địa điểm bán hàng và thâm nhập được vào các cửa hàng bách hóa, các bệnh viện, các trường đại học, tận dụng được các địa điểm dùng chung với TCBY Systems Inc cũng như sử dụng chung địa điểm với Little Caesar. Việc tăng thêm số cửa hàng này làm cho Subway tăng thêm danh tiếng, doanh thu và lợi nhuận. 3.2 Chiến lược quốc tế 3.2.1 Các dịch chuyển quốc tế của công ty. Bắt đầu từ năm 1984 Subway bắt đầu mở rộng hoạt động của mình trên thị trường quốc tế bằng việc mở cửa hàng đầu tiên của mình tại Bahrain. Sau đó là tiếp tục các hoạt động thâm nhập thị trường tại các nước như Canada, Mexico, Nhật Bản, các nước Trung Đông…Hiện nay Subway hoạt động trên phạm vi toàn thế giới tập chung chủ yếu ở châu Mỹ, châu Âu và châu Đại Dương. Hầu hết các của hàng của Subway trên thế giới đều hoạt động theo hình thức nhượng quyền. Người được nhượng quyền sở hữu cửa hàng và hoạt động với thương hiệu Subway. Hiện nay Subway đang là thương hiệu nhượng quyền thành công nhất trên thế giới với khoảng hơn 30000 cửa hàng nhượng quyền hoạt động trên phạm vi 98 quốc gia. Ở các cửa hàng nhượng quyền thì Subway đưa ra các tiêu chuẩn chung cho toàn bộ hệ thống cửa hàng như trang trí cửa hàng, chất lượng sản phẩm, giá cả… Ngoài các cửa hàng truyền thống, hệ thống cửa hàng Subway còn có mặt ở các địa điểm phi truyền thống như khu chung cư, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn phòng, trường đại học, sân bay, căn cứ quân sự, bệnh viện để có thể phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng đáp ứng được sự tiện lợi của thức ăn nhanh. Điều chính yếu mà Subway muốn mang ra thị trường quốc tế là khả năng điều hành hoạt động của các cửa hàng giúp họ có thể cung cấp được sản phẩm tươi ngon và độc đáo. Những người được nhượng quyền phải tham giam một khóa học chuyên sâu trong vòng hai tuần để nắm vững cách thức điều hành hoạt động của một nhà hàng theo tiêu chuẩn của Subway. 3.2.2 Bản đồ hoạt động quốc tế của công ty Bắt đầu từ thời điểm Subway mở rộng thâm nhập thị trường quốc tế vào năm 1984 đến nay Subway đã đạt được sự tăng trưởng vượt bâc với hơn 35000 cửa hàng hoạt động trên phạm vi hơn 98 quốc gia. Hiện nay số cửa hàng của Subway chủ yếu vẫn tập trung tại thị trường Mỹ với hơn 24500 cửa hàng với doanh số chiếm khoảng 80% doanh số toàn cầu của Subway. Trên phạm vi quốc tế Subway hiện có hơn 10000 của hàng hoạt động ở các quốc gia khác nhau và đã vượt qua McDonald để trở thành thương hiệu nhượng quyền có mức độ phủ sóng rộng nhất trên thế giới. Nhưng tốc độ tăng trưởng của Subway không dừng lại ở đây: “Công ty luôn chủ động quy hoạch thị trường. Những khu chung cư, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn phòng liên tục mọc lên chính là thị trường bất tận cho chúng tôi khai thác” – sáng lập viên Fred DeLuca tiết lộ. 3.2.3 Mục đích khi dịch chuyển quốc tế Điều đơn giản đối với một công ty mở rộng hoạt động của mình ra thị trường quốc tế như Subway là tìm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn từ các thị trường tiềm năng. Những nơi mà sản phẩm của mình được khách hàng đón nhận và ưa chuộng. Có thể nói Subway đã rất thành công tại thị trường Mỹ, nhưng ngành thức ăn nhanh ở Mỹ đang gần tới mức bão hõa, hơn nữa tiềm năng của thị trường quốc tế là rất lớn nên việc mở rộng ra thị trường quốc tế để tìm kiếm nhiều lợi ích là điều mà Subway muốn hướng tới. 3.2.4 Thách thức khi dịch chuyển quốc tế Khi Subway thâm nhập vào thị trường mới thì thách thức đầu tiên nó phải đối mặt là việc xây dựng nhận thức về thương hiệu và tìm hiểu sở thích của khách hàng tiềm năng. Mặc dù khách hàng ở các nước Châu Mỹ, Tây Âu nhận thức về sản phẩm Sandwich ít chất béo rất tích cực, họ đón nhận một cách nồng nhiệt nhưng khách hàng ở các nước Châu Á- Thái Bình Dương thì ngược lại. Với tỷ lệ béo phì trong dân số thấp, các thông tin xấu về thức ăn nhanh nhiều chất béo đã không mang đến sự thay đổi lớn trong nhận thức của người tiêu dùng những khu vực này về các sản phẩm sandwich ít chất béo như ở các nước phương Tây. Trong khi đó các thương hiệu như McDonald’s, KFC ở các thị trường châu Á đang tăng trưởng một cách mạnh mẽ. Theo một nghiên cứu được thực hiện thông qua email và các diễn đàn trực tuyến tại Trung Quốc khảo sát hơn 200 người đã cho kết quả rằng: hơn 80% người được hỏi chưa từng nghe tới thương hiệu Subway. Đây là một minh họa về một trong những vấn đề quan trọng nhất của Subway ở Trung Quốc nói riêng và khu vực Châu Á nói chung là sự nhận thức về thương hiệu của Subway ở khu vực này là thấp. Fredrick A. DeLuca, thậm chí còn thừa nhận trong một cuộc phỏng vấn năm 2005 là tăng trưởng của Subway ở châu Á - Thái Bình Dương vẫn còn rất chậm và" không còn hiệu quả ", mặc dù ông vẫn tin rằng Trung Quốc nói riêng là một thị trường tiềm năng lớn. Thách thức thứ hai mà Subway phải đối mặt khi bước vào thị trường quốc tế chính là sự khác biệt về văn hóa. Việc mở rộng hoạt động của Subway sang các thị trường châu Á gặp nhiều trở ngại lớn về văn hóa như ở các nước Trung Quốc, Nhật Bản và các nước Đông Nam Á thì việc dùng cơm cho các bữa ăn vẫn là chủ yếu hơn là dùng bánh mỳ, như việc người Ấn Độ kiêng ăn thịt bò, người Israel kiêng ăn thịt heo…. Các thách thức này đã tạo ra những khó khăn nhất định cho Subway trong quá trình mở rộng toàn cầu. Điều này đòi hỏi Subway phải có những chiến lược thích hợp để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường quốc tế. 3.2.5 Subway vượt qua các thách thức quốc tế Để đối mặt vượt qua những khó khăn do sự nhận thức về thương hiệu Subway ở các nước khu vực châu Á thấp, Subway tin rằng việc áp dụng mô hình nhượng quyền “Không bắt đầu từ số 0” đã được sử dụng bởi McDonald và KFC tại các khu vực này sẽ mang lại sự phát triển nhanh chóng cũng như sự tăng trưởng dài hạn của Subway trong tương lai. Trong mô hình này, Subway không cấp phép để mở cửa hàng mới, thay vào đó tập trung nhượng quyền cho các cửa hàng đã có thời gian hoạt động từ trước. Đây là cách đã mang lại thành công cho Subway bởi vì: - Thứ nhất: Cách này làm giảm rủi ro trong nhượng quyền khi chuyển giao cho một cửa hàng có hoạt động ổn định, có những khách hàng trung thành và đã có được lợi nhuận. - Thứ hai: Công ty có thể kiểm soát tốt hơn chất lượng và tiêu chuẩn dịch vụ, sản phẩm và quản lý chuỗi cửa hàng hiệu quả hơn. Để vượt qua những thách thức mà Subway đang phải đối mặt trên thị trường quốc tế. Subway đã thực hiện cải cách các sản phẩm của họ cho phù hợp với các nền văn hóa. Họ đã có những thay đổi nhỏ trong thực đơn để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng địa phương. Ví dụ như ở Ấn Độ, Subway đã loại bỏ thịt bò ra trong tất cả các món trong thực đơn. Ở Israel đã sử dụng các loại thịt khác thay cho thịt heo… 3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 3.3.1 Nhu cầu khách hàng và phân đoạn thị trường Khách hàng tìm đến Subway để thỏa mãn nhu cầu ăn uống trong từng sản phẩm. Thị trường mục tiêu mà Subway hướng đến là tất cả các khách hàng có nhu cầu ăn uống. Mặc dù những người này có hoàn cảnh sống và khẩu vị ăn khác nhau, tuy nhiên ai cũng có nhu cầu một bữa ăn nhanh và lành mạnh với một chế độ dinh dưỡng thích hợp. Theo đó, Subway nghiên cứu và thiết kế chiến lược marketing và các dòng menu sao cho phù hợp với nhóm khách hàng này. 3.3.2 Các nguyên tắc và phương pháp hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược Subway chỉ tập trung kinh doanh trên lĩnh vực nhà hàng ăn nhanh, do vậy chiến lược kinh doanh của nó chỉ bao gồm một đơn vị kinh doanh duy nhất: SBU nhà hàng thức ăn nhanh. 3.3.3 Chọn lựa chiến lược kinh doanh chung Trong khi các công ty McDonal’s, KFC đi theo chiến lược dẫn dạo chi phí thì Subway lại chọn cho mình chiến lược khác biệt hóa. Chiến lược này nhằm tạo khác biệt về sản phẩm thông qua : chất lượng sản phẩm và đáp ứng khách hàng. Chất lượng sản phẩm Subway luôn tự hào về sản phẩm của mình, các thành phần nguyên liệu trong sản phẩm đều là những thứ tươi ngon nhất, và Subway không giấu giếm điều gì với khách hàng. Không giống bất cứ cửa hàng nào khác, tất cả các sản phẩm mà Subway chế biến đều tươi, không bị chiên hoặc đông lạnh. Định hướng sản phẩm của Subway là hướng vào sản phẩm khỏe mạnh nên luôn có gắn tập trung cải tiến, chế biến món ăn cho có lợi cho sức khỏe nhất. Dựa vào số liệu thông kê trên, có thể thấy được chỉ số NPI (dùng để đo chất lượng dinh dưỡng tổng thể xem xét các chất dinh dưỡng tích cực và tiêu cực trong thực phẩm được phát triển bởi các nhà nghiên cứu tại Vương quốc Anh cho Văn phòng Truyền thông (Ofcom) hướng dẫn) của Subway khá cao so với các cửa hàng khác, chiếm 65% trên tổng số 100%, vượt khá xa so với các đối thủ như KFC đạt 39%, McDonal’s đạt 36%, tương tự Tacobell và Starbucks đạt tương ứng 35% và 32%. Tại Subway, thực đơn các món ăn tốt cho sức khỏe dành cho khách hàng cũng đa dạng. Bảng thống kê số lượng món ăn trong thực đơn tốt cho sức khỏe tại trên các công ty thức ăn nhanh cho ta thấy được Subway có số lượng món ăn tốt cho sức khỏe nhiều, mặc dù còn thua Starbucks với 36 món, Dunkin’s Donuts với 46 món và Sonic 52 món nhưng số lượng các món ăn chính chủ yếu phục vụ cho bữa ăn trưa hoặc tối là cao nhất 16 món trong khi các cửa hàng khác thì không có nhiều như vậy, họ phục vụ ăn trưa, cà phê, đồ uống khác. Nhằm tạo lòng tin cho khách hàng, Subway bổ sung trên trang Web của mình những thông tin về các chất dinh dưỡng cũng như các lời khuyên về sản phẩm, từ đó khách hàng sẽ có thêm nhiều thông tin hơn về sản phẩm mình ăn cũng như an tâm về chất lượng của sản phẩm. Đáp ứng khách hàng Để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, Subway cho khách hàng tùy chọn kết hợp các thành phần nguyên liệu theo ý thích cửa mình với hơn 2 triệu cách kết hợp thành phần bánh sandwich khác nhau, thỏa mãn tối đa nhu cầu các cá nhân. Thực phẩm tại Subway không được làm trước mà chỉ làm khi khách hàng gọi món. Điều đặc biệt tại đây đó là khách hàng có thể chứng kiến quy trình làm bánh ngay tai chỗ. Có thể thấy tại Subway khách hàng được chứng kiến và đóng góp nhiều hơn vào công đoạn chế biến sản phẩm. Ngoài ra khách hàng có thể hỏi nhân viên về tên từng thành phần trong món ăn nếu có thắc mắc về nó. Nếu khách hàng cảm thấy bánh mì không được nóng, có thể yêu cầu nhân viên hâm nóng bánh cho mình. Tại Subway, khách hàng luôn nhận được sự phục vụ chu đáo nhiệt tình. 3.4 Chiến lược chức năng 3.4.1 R&D Nhằm củng cố phát triển hình ảnh sản phẩm chất lượng trong mắt người tiêu dùng, Subway đã cố gắng cải thiện không ngừng các thành phần dinh dưỡng trong món ăn. Subway đã cắt giảm lượng muối trong bánh mì 15%, ngoài ra còn tuyên bố sẽ cắt giảm lượng Natri khoảng 20% nhằm nỗ lực. Tại Subway có: 4 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 300 7 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 350 11 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 400 (trong đó hơn ½ là loại bánh mì 6 inch) 14 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 500 (trong đó hơn 2/3 là loại bánh mì 6 inch) Những bước đi này nhằm định vị sản phẩm một cách rõ rệt, nhưng cùng với danh tiếng lâu đời về chất lượng, chúng đã thực sự giúp Subway gia tăng nhận thức của người tiêu dùng về thế mạnh cốt lõi của nhãn hàng; để từ đó công ty có cơ sở tiếp tục tập trung vào quản lý và phát triển lợi thế cạnh tranh này. 3.4.2 Marketing Chức năng marketing giúp công ty tạo ra giá trị thông qua nhãn hiệu và quảng cáo. Subway đã có những chiến dịch marketing mang lại nhiều thành công cho công ty. a. Sử dụng nhân vật Jared Fogle làm người đại diện sản phẩm. Cùng là đồ ăn nhanh song các sản phẩm của Subway được đánh giá là tốt cho sức khỏe hơn rất nhiều so vớ McDonald’s. Nếu hamburger của McDonald’s thường xuyên bị “soi” về hàm lượng chất béo và bột, đồng thời bị coi là nguyên nhân gây ra bệnh béo phì thì ngược lại, Subway là sự lựa chọn lành mạnh. Một người tên Jared Fogle đã thực hiện chế độ ăn kiêng chỉ với bánh mì gà vào buổi trưa và bánh mì kẹp rau vào buổi tối của Subway. Kết hợp với đi bộ, chỉ sau ba tháng, Jared đã giảm gần 50kg, chỉ còn 150kg. Khi biết được “sự kiện” Jared Fogle, Subway đã thuê anh làm người phát ngôn chính thức của công ty để truyền đạt thông điệp “Ăn tươi” (Eat fresh) và đến bây giờ Jared vẫn còn là người đại diện hình ảnh cho Subway. Đầu năm 2000, sau khi được ban điều hành chấp thuận ý kiến, một chiến dịch marketing đã mở ra tại Chicago cùng với cơ quan quảng cáo tại địa phương. Ngay sau đó, doanh số bán hàng khu vực đó đã tăng lên 20%. Ý nghĩa: Có một sự thay đổi trong xu hướng giảm cân của Jared, thời điểm đó tạo ra một xu hướng mới theo một cách đặc biệt và mọi người bắt đầu ăn những món tốt hơn. “Chiến dịch marketing này đã thay đổi mọi thứ, nó đưa đưa Subway lên trên bản đồ cạnh tranh”- theo Pilchen, nhân viên đầu tiên của Subway b. Tổ chức liên kết với các tổ chức sức khỏe Đi đôi với việc phát triển công ty, Subway luôn hướng đến hình ảnh của mình trong mắt xã hội. Năm 2002, Subway tuyên bố trở thành đối tác của American College of Cardiologists (ACC), là nhà tài trợ của American Heart Association’s American Heart Walks nhằm khuyến khích mọi người vận động nhiều hơn, thay đổi để có cuộc sống khỏe mạnh hơn. Ngoài ra Subway hỗ trợ các nhóm cộng đồng tại Vương quốc Anh, những nhóm mà nộp đơn vào tổ chức HRUK Healthy Heart Grant nhằm phát triển các dự nâng cao sức khỏe tim mạch và lối sống khỏe mạnh. Các chương trình này từng bước chứng tỏ Subway là một doanh nghiệp vì cộng đồng và cũng là cách quảng bá thương hiệu có hiệu quả đến những đối tượng khách hàng mới. Subway còn là nhà tài trợ cho The American Heart Association's Jump Rope for Heart và Hoops for Heart. Các chương trình của các tổ chức này nhằm tạo ra các hoạt động bổ ích cho trẻ em, thêm vào đó còn có các chương trình gây quỹ cho các nghiên cứu về bênh tim và đột quỵ Ý nghĩa: vì Subway liên kết với rất nhiều tổ chức sức khỏe, nó rất có lợi cho Subway. Khi làm việc với các chuyên gia về sức khỏe, họ sẽ luôn bổ sung các quan điểm của mình về các sản phẩm, nâng lên một mức độ cao hơn về tư duy dinh dưỡng và những việc nên làm, nó cho phép Subway mở ra hướng đi khám phá trong tương lai. c. Các slogan trong các chiến dịch "Fresh is best" (2006) "I feel good" (2009–tại Australia/New Zealand) "You can have it my way, or Subway" (2005–tại Edinburgh SAS) "Subway, Where Winners Eat" (2009 tại gải đấu Little League World Series and Subway's Scrabblecompetition "We've Got A Sub For That" (2009 tại the UK and Ireland) "Play Hard, Eat Fresh" (2009 tại Australia nhắm vào trẻ em) "Five Dollar Foot Long" (2008) "Any, any, any" (2010 Used in Five Dollar Foot Long any regular foot long commercials) "Only at Subway" (2008) "We've got a Sub for that!" (2009) "Have a Fresh Fit Day!" (2010) "Ride Hard, Eat Fresh" (2010) "Eat Bold." (2010) "What a card!" (2010) "Eat Fresh." (March 1, 2000) "Choose Well." (2004) "Think Fresh. Eat Fresh." (2008– Canada) Subway hằng năm vẫn tung ra các chiến dịch đều đặn nhưng có thể thấy xu hướng các chiến dịch gần đây tập trung vào sản phẩm tươi. Đặc biệt trong năm 2008, Subway tung ra chiến dịch “Five Dollar Foot Long” trên khắp nước Mỹ. Đây được xem là chiến dịch thành công nhất của công ty từ trước đến nay. Ý nghĩa: việc tung ra các chiến dịch thường xuyên nhằm lôi kéo khách hàng, hướng mọi người đến với sản phẩm tươi và giúp củng cố thị phần. 3.4.3 Quản trị vật liệu Hệ thống kiểm soát ICP ICP là một tổ chức độc lập của Subway nó có trụ sở tại Miami,Florida. Chức năng của ICP là thương lượng với chi phí thấp nhất cho hàng hóa và dịch vụ, đồng thời nâng cao chất lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh, đảm bảo giá trị tốt nhất cho các cửa hàng của Subway cũng như khách hàng của họ. Đội ngũ quản lý của ICP đã lựa chọn các đối tác thương mại một cách thận trọng và quản lý hiệu quả các chi phí và rủi ro về vốn, phân phối các sản phẩm và dịch vụ trong ngành công nghiệp thực phẩm. Trách nhiệm của ICP là mua sắm tất các các nguyên liệu, thiết bị của Subway cho các cửa hàng ở Canada và Mỹ thông qua đàm phán về giá, phân phối và các điều khoản cung ứng. ICP tham gia vào tất cả các cấp độ của chuỗi cung ứng để mang lại hiệu quả chi phí tốt nhất cho bên nhận quyền của Subway. Thay vì mua với một số lượng nhỏ, ICP tổng hợp các đơn đặt hàng của các cửa hàng nhượng quyền, sau đó tiến hành đặt mua với số lượng lớn hơn, điều này đã làm chi phí đơn vị trên một sản phẩm giảm xuống. Hiệu quả hoạt động của ICP là thấy rõ, trong giai đoạn từ năm 1997 đến 2009, nhờ có hoạt động của ICP, đã tiết kiệm cho Subway hơn 1 tỷ USD chi phí.Bằng việc sử dụng hệ thống ICP trong kiểm soát hoạt động của mình, đã giúp cho Subway kiểm soát các yếu tố đầu vào một cách hiệu quả, giảm thiểu các hư hỏng của các nguyên vật liệu trong khi chi phi thấp hơn so với các đối thủ khác. 3.5 Tổ chức thực hiện chiến lược Cơ cấu tổ chức Chuỗi cửa hàng Subway là chuỗi cửa hàng lớn nhất thế giới, và nó có 150000 nhân viên ở hơn 33 cửa hàng trên 90 quốc gia. Bởi vì độ lớn này, Subway có hơn 700 nhân viên phục trách phát triển và hỗ trợ tại trụ sở chính ở Milford, Ban Connecticut. Công ty chia thành các phòng ban sau: Phòng điều hành, Phòng hành chính, Phòng nhượng quyền thương hiệu, Phòng Phát triển, Phòng hoạt động, Phòng Marketing, Phòng tài chính, Phòng pháp lý. Ngoài ra còn có 5 văn phòng địa lý tạo nên sự tăng trưởng hoạt động toàn cầu: - Người cấp phép ở châu Âu được hỗ trợ từ Amsterdam, Netherlands; - Người cấp phép ở Australia and New Zealand được hỗ trợ từ Brisbane, Australia; - Người cấp phép ở Châu Á được hỗ trợ từ Singapore. - Người cấp phép ở Trung Đông và Châu Phi được hỗ trợ từ Beirut, Lebanon; - Và người cấp phép từ Châu Mỹ latinh và Caribe được hỗ trợ từ Miami, Florida. Ngoài những văn phòng vùng miền trên, còn có những văn phòng đặt ở các nước như ở Bắc Kinh, Trung Quốc, Cambridge, Anh, Cologne, Đức, Curitiba, Braxin, Johannesburg, Nam Mỹ, New Delhi, Ấn Độ, Pari, Pháp: Prague, Công hòa Séc, Quebec, Canada, và Seoul, Hàn Quốc. Ý nghĩa: Subway chỉ dịch chuyển khả năng điều hành hoạt động cửa hàng làm sao để cung cấp khách sản những sản phẩm đúng với thương hiệu Subway. Nên các phòng ban ở Trụ sở chính là rất phù hợp. Điều này giúp Subway tập trung hơn vào các hoạt động chính của công ty. Ngoài ra để kiếm soát hoạt động của cửa các cửa hàng nhượng quyền, Subway đặt các văn phòng phát triển ở các khu vực địa lý khác nhau để giúp dỡ các cửa hàng này vận hành theo tiêu chuẩn của Subway. 3.6 Thành tựu chiến lược Thành tựu thị trường: Sau 46 năm hoạt động trong ngành thức ăn nhanh, Subway đã đạt được những thành tựu thị trường mà các đối thủ trong ngành mong muốn. Năm 2002, Subway mở cửa hàng thứ 17000 vượt qua ông hoàng của thức ăn nhanh là Mc Donal về số cử hàng và trở thành thương hiệu thức ăn nhanh có số cửa hàng nhiều nhất trên toàn thế giới. Đến năm 2010, Subway đã có hơn 33000 của hàng và có mặt ở 98 quốc gia trên toàn thế giới. Thị phần: Trong năm 2007, Trên thị trường thế giới Subway chiếm hơn 10% thị phần trong ngành thức ăn nhanh, chỉ xếp thứ hai sau McDonalds, chiếm 19% thị phần trong ngành. Thương hiệu: Năm 2003, Subway chiến thắng giải bạc đã chiến thắng giải thưởng Bạc Skillet từ tạp chí Restaurant Business. Subway đã nhanh chóng phát triển thương hiệu của mình, đến năm 2005, Subway đã trở thành thương hiệu nhượng quyền tốt nhất Bắc Mỹ do tạp chí Tài chính toàn cầu bình chọn. Đến năm 2010, Subway được xếp vào tốp 10 thương hiệu nhượng quyền tốt nhất với tổng số của hàng nhượng quyền là 33188 cửa hàng (theo bảng xếp hạng tốp 500 thương hiệu nhượng quyền tốt nhất do Entreprenuer.com bình chọn) 3.7 Phân tích SWOT Điểm mạnh (S) Mạng lưới cửa hàng nhượng quyền trên toàn cầu Thương hiệu được biết đến như là nhà cung cấp sản phẩm tốt cho sức khỏe Chi phí bắt đầu cửa hàng nhượng quyền thấp cùng với khả năng hỗ trợ tốt Khả năng phát triển sản phẩm. Điểm yếu(W) Sự không đồng nhất trong việc cung cấp dịch vụ giữa các cửa hàng. Cơ hội(O) Nhu cầu thức ăn nhanh tốt cho sức khỏe tăng lên Toàn cầu hóa Phối hợp S-O (2a) Tổ chức liên kết với các chương trình truyền hình về sức khỏe. (2a) Các chiến dịch quảng cáo và slogan hướng về sản phẩm tươi ngon. (4a) Sử dụng Jared làm người phát ngôn. (3b) Mở các cửa hàng phi truyền thống. Phối hợp W-O Đe dọa(T) Ngành thức ăn nhanh ở Mỹ trong giai đoạn bão hòa tạo nên cạnh tranh gay gắt. Dịch bệnh toàn cầu ảnh hưởng đến thực phẩm Kinh tế suy thoái làm nhu cầu thức ăn nhanh giảm. Phối hợp S-T (3a) Gia tăng nhượng quyền trên thế giới. Phối hợp W-T (1b) Hệ thống kiểm soát ICP (1a) Thiết lập hệ thống quan sát bán lẻ PHẦN 4. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH 4.1 Lợi thế cạnh tranh Vì Subway không tham gia thị trường chứng khoán, nên các thông tin về tài chính của Subway ít được tiết lộ. Tuy nhiên theo như báo cáo của Hiệp hội nhà hàng Quốc gia Hoa Kỳ. Thì trong giai đoạn 10 năm nay, thì lợi nhuận trung bình cho tất cả các nhà hàng ở Mỹ là 5%. Trong khi đó, báo cáo cũng có đề cập tới rằng. Lợi nhuận trung bình của chuỗi nhà hàng Subway trong giai đoạn này trung bình là từ 20- 25%. Những cửa hàng hoạt động tốt thì lợi nhuận có thể lên tới 28-30%. Điều này có nghĩa tính trung bình cho một của hàng hoạt động tốt, hàng năm họ có thể kiếm được lợi nhuận khoảng 90.000$ đến 112.500$. Vậy từ những thông tin trên có thể thấy được rằng, Subway là một công ty có lợi thế cạnh tranh trong ngành thức ăn nhanh. Subway có được lợi thế cạnh tranh trong ngành thức ăn nhanh là vì nó đã tạo ra được giá trị cảm nhận cao cho khách hàng bằng việc Subway định vị sản phẩm của mình là những sản phẩm tốt cho sức khỏe, ít béo khác biệt so với những đối thủ khác trong ngành thức ăn nhanh. Ngoài ra hệ thống hoạt động hiệu quả đã làm giảm chi phí trong hoạt động của chuỗi cửa hàng Subway. 4.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh Như chúng ta biết, có 4 khối tạo ra lợi thế cạnh tranh là cải tiến vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội, chất lượng sản phẩm vượt trội và hiệu quả vượt trội. Sau khi phân tích chúng tôi nhận thấy đáp ứng khách hàng vượt trội là khối tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho công ty. Chúng tôi sẽ tập trung phân tích khối tạo ra lợi thế cạnh tranh này. Đáp ứng khách hàng vượt trội Một công ty đáp ứng khách hàng vượt trội phải có nhu cầu nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Subway đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm của mình và tối đa hóa nhu cầu mỗi khách hàng. Như đã phân tích ở trên, chất lượng sản phẩm của Subway được thể hiện qua các chỉ số dinh dưỡng tổng hợp trong từng sản phẩm, nó đều vượt trội hơn so với các đối thủ khác mặc dù họ vẫn cố gắng đưa ra sản phẩm tươi, ngon tương đương. Các sản phẩm của Subway đều có lượng calo thấp, ít béo, lượng muối và natri cũng thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại với đối thủ cạnh tranh Khía cạnh thứ hai mà công ty hướng đến đó là tối đa hóa nhu cầu cá biệt của từng khách hàng. Trong khi xu hướng các nhà hàng thức ăn nhanh tập trung tạo ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu ăn uống thuần túy của khách hàng, hay đem lại sự thuận tiện, nhanh chóng cho họ, bỏ qua các vấn đề dinh dưỡng trong sản phẩm, Subway đã nhanh chóng nhận ra xu hướng mới trong nhu cầu ăn uống của khách hàng. Người ta có xu hướng chú ý đến thành phần dinh dưỡng trong sản phẩm, không chỉ thế, nhu cầu khách hàng muốn ăn một cách ngon lành trong khi vẫn đáp ứng dinh dưỡng cho mình. Để đáp ứng nhu cầu một bữa ăn dinh dưỡng cho khách hàng, Subway đã đưa ra những sản phẩm phục vụ tốt hơn cho nhu cầu khách hàng. Để thõa mãn tối đa nhu cầu cá biệt mỗi cá nhân, Subway cho khách hàng lựa chọn kết hợp thành phần nguyên liệu trong sản phẩm để có được chiếc bánh theo ý thích với mức dinh dưỡng thích hợp, mỗi khách hàng sẽ thấy hài lòng hơn về sản phẩm đó. Ngoài những sản phẩm được thiết kế sẵn theo thực đơn với mức năng lượng cần thiết, khách hàng yêu cầu thêm pho mát và sốt mayo lên bánh sandwich và dĩ nhiên năng lượng và mức độ chất béo tăng lên (nếu bạn muốn tăng lượng calo, chất béo). Đây là một sự lựa chọn tốt hơn so với phần lớn các nhà hàng thứ ăn nhanh khác. Subway cũng cung cấp nhiều sản phẩm dinh dưỡng phụ - sữa chua, táo và nho khô để bạn có thể làm cho một bữa ăn đầy đủ mà vẫn còn hợp lý trong calo và chất béo bão hòa. Với sự đáp ứng nhu cầu ăn lành mạnh thông qua sản phẩm của mình cũng như mang lại sự tự do lựa chọn thành phần trong món ăn mà vẫn đáp ứng được nhu cầu dinh dưỡng của mỗi khách hàng, Subway đã chứng tỏ được sự đáp ứng khách hàng vượt trội hơn so với các đối thủ khác. 4.3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 4.3.1 Nguồn lực hữu hình 4.3.1.1 Tài chính Chuỗi cửa hàng thức Subway xây dựng theo hình thức nhượng quyền. Những người được nhượng quyền tự đầu tư để xây dựng một cửa hàng mới. Do vậy Subway có được sự tự tài trợ vốn rất lớn từ những người được nhượng quyền. 4.3.2 Nguồn lực vô hình 4.3.2.1 Nhân sự Để có được chỗ đứng như ngày hôm nay, Subway đã nhờ cậy rất nhiều vào đội ngũ phát triển kinh doanh của mình. Với kinh nghiệm dày dặn và hiểu biết sâu về kinh doanh fastfood, 4.3.2.2 Sáng kiến Subway là một trong những thương hiệu đứng đầu trên thế giới về sản phẩm thức ăn nhanh sức khỏe, tươi ngon, luôn biết cách tạo ra sự kết hợp khéo léo giữa các thành phần trong chiếc bánh sandwich mà vẫn giữ được mức năng lượng theo yêu cầu khách hàng. Nguồn sáng kiến được tạo ra không chỉ từ các đầu bếp, mà còn có sự đóng góp không nhỏ của các chuyên gia dinh dưỡng, đội ngũ nhân viên trong bộ phận R&D. Họ luôn cố gắng tìm tòi các xu hướng mới của người tiêu dùng, các công thức chế biến để gia tăng chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ kèm theo. Ý tưởng cho khách hàng tự chọn thành phần trong chiếc bánh cũng là một ý tưởng độc đáo của Subway. Một thống kê không chính thức cho biết, nếu tính trên toàn thế giới, khách hàng có thể kết hợp các thành phần hai triệu loại bánh sandwich khác nhau. Như vậy, khả năng khách hàng phải ăn cùng một loại bánh tại Subway là rất ít. Hay tại Subway sử dụng quy trình gọi là dòng chảy từng phần giúp giảm khiếm khuyết sản phẩm và phần dư thừa của bánh mì sandwich. Sử dụng quy trình này đọi hỏi cần một đội ngũ nhân viên làm việc thay vì một người, Các thành viên trong nhóm sẽ bỏ từng thành phần vào sản phẩm, sau đó chuyền sang chỗ khác dọc theo đường phục vụ. Mỗi người thực hiện một nhiệm vụ quy định. 4.3.2.3 Danh tiếng Danh tiếng về sản phẩm tốt cho sức khỏe. Độ tin cậy chất lượng được khách hàng đánh giá cao. Có thể nói trong lĩnh vực thức ăn nhanh, không ai là không biết đến cái tên Subway, đó là thương hiệu thức ăn nhanh lớn thứ 2 thế giới sau McDonald’s. Subway nổi tiếng về tốc độ tăng trưởng cửa hàng nhượng quyền một cách chóng mặt (trung bình hơn 2000 cửa hàng trong 1 năm trên toàn cầu) cũng như sản phẩm được biết đến là tươi ngon, tốt cho sức khỏe điều đó được chứng minh qua số lượng cửa hàng liên tục mở ra toàn cầu và nhờ đó, khách hàng Subway càng lúc càng gia tăng. Điều này cũng đóng góp một phần vào thành công Subway. 4.3.3. Các khả năng 4.3.3.1. Khả năng đào tạo nhân viên và các franchise Qua nhiều năm hoạt động, để có được hệ thống nhượng quyền vận hành tốt cũng như hoạt động ổn định Subway có khả năng lựa chọn, đào tạo các franchises mới từ việc tìm địa điểm, tư vấn về quản lý và thúc đẩy doanh thu. Điều này giúp cho các franchises mới học hỏi và tiếp thu kinh nghiệm quý báu trực tiếp từ những người đi trước, tránh việc phải đầu tư nhiều từ thời gian đến công sức vào việc tìm tòi xây dựng và phát triển nhà hàng. Hơn thế nữa, khi được làm việc trực tiếp với người đã và đang làm franchise cho Subway, những người định mở nhà hàng sẽ có thêm tự tin. 4.3.3.2. Khả năng phát triển sản phẩm Dựa vào nguồn lực của mình, Subway có khả năng mang đến những sản phẩm tươi ngon, chất lượng được khách hàng thừa nhận, có thể nhận thấy thông qua chỉ số dinh dưỡng có trong sản phẩm của Subway so với các đối thủ cạnh tranh. 4.4. Xác định năng lực cốt lõi Để xác định năng lực cốt lõi của chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh Subway nhóm áp dụng những kiểm định sau: Năng lực cốt lõi đóng góp đáng kể lợi ích có thể nhận thức được của khác hàng Năng lực cốt lõi khó cho đối thủ bắt chước Thứ nhất, Điều đóng góp lợi ích đáng kể nhất mà khách hàng có thể nhận thức được từ Subway đó là giá trị thông qua việc thực phẩm tươi ngon và tốt cho sức khỏe một cách độc đáo. Thông qua phản hồi của khách hàng Subway được nhận biết như là một thương hiệu thức ăn nhanh tốt cho sức khỏe. Mọi người đến đây không chỉ nhận được chiếc bánh sandwich bình thường mà là một chiếc bánh được thiết kế theo sở thích của riêng mình. Thứ hai, Bắt đầu hoạt động từ năm 1965 đến nay, qua 46 năm hoạt động đào tạo và phát triển nguồn lực đã tạo sự gắn kết các khả năng giúp Subway cung cấp sản phẩm tươi ngon một cách độc đáo. McDonald, Burger King và các đối thủ cạnh tranh khách cũng muốn được bán những sản phẩm ít béo. Họ cố gắn đưa vào thực đơn của mình những sản phẩm tốt cho sức khỏe nhưng khó được khách hàng vì thương hiệu của họ giờ đã gắn liền với khoai tây chiên và những chiếc bánh mỳ béo ngậy. Từ 2 kiểm định trên, nhóm kết luận năng lực cốt lõi của Subway là: Khả năng cung cấp sản phẩm tươi ngon, tốt cho sức khỏe một cách độc đáo. KẾT LUẬN Việc mở rộng chuỗi cửa hàng trên toàn cầu sẽ tiếp tục nâng cao danh tiếng cũng như thị phần của Subway trên bản đồ cạnh tranh. Về thị trường bánh sandwich tốt cho sức khỏe, chất lượng được Subway khai thác hiệu quả. Một trong những chiến lược hiện tại của Subway đó là khác biệt hóa. Đó là nền tảng để Subway có thể tiếp tục xây dựng sự khác biệt của nó với các đối thủ cạnh tranh. Subway được biết đến với chất lượng tuyệt vời về sản phẩm cũng như khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội. Yếu tố cốt lõi trong chiến lược của Subway cả về quy mô, năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh sẽ giúp chúng ta hiểu được bản chất chiến lược của Subway cũng như rút ra kết luận như thế nào để Subway có thể quản lý doanh nghiệp của mình một cách hiệu quả.