Đề tài Phân tích hoạt động kinh doanh va chiến lược của công ty kinh doanh bán lẻ các mặt hàng điện tử tiêu dùng best buy

được là trong quý 4 trong đó bao gồm phần lớn các kỳ nghỉ, mùa mua sắm ở Mỹ, Châu Âu và Canada. Best Buy cũng sở hữu một vài nhãn hiệu nổi tiếng của chính nó. Hiện nay, Best Buy có 5 nhãn hiệu riêng bao gồm Insignia, Dynex, Init, Geek Squad, và Rocketfish. Mỗi sản phẩm được xác định dựa trên kinh nghiệm của công ty trong lĩnh vực điện tử, và hầu hết được thông báo bởi nguồn tin từ khách hàng và hơn 150.000 nhân viên có tương tác với khách hàng mỗi ngày. Best Buy ký hợp đồng với các nhà sản xuất nổi tiếng trong lĩnh vực công nghiệp và kiểm tra mọi sản phẩm để đảm bảo yêu cầu chất lượng. Insignia tập trung chủ yếu vào các thiết bị điện tử, bao gồm tivi, các thiết bị theo dõi giám sát, âm thanh nổi trong xe hơi, hệ thống chiếu phim tại gia, và đầu video và các dàn âm thanh. Dynex tập trung vào các sản phẩm giải trí và máy tính với giá cả hợp lý như các phương tiện lưu trữ thông tin, các loại cáp điện, webcams và cung ứng văn phòng với việc gần đây đã thâm nhập vào lĩnh vực điện tử như cho ra đời tivi LCD độ nét cao. Init tập trung vào các sản phẩm lưu trữ như các phương tiện lưu trữ thông tin, các túi thiết bị, bộ đếm và các thiết bị chiếu phim tại gia. Nhãn hiệu Geek Squad có thể được tìm thấy ở các sản phẩm cáp các linh kiện máy tính của công ty. Rocketfish tập trung vào các dây cáp chủ yếu sử dụng cho việc lắp đặt và cài đặt các thiết bị nghe nhìn và linh kiện máy tính. VPR Matrix (hiện nay không còn sản xuất) tập trung vào máy tính cá nhân và các linh kiện bao gồm màn hình, máy tính xách tay và ổ cứng. Bên cạnh các hoạt động kinh doanh truyền thống của công ty, Best Buy cũng mở rộng sang một lĩnh vực khác thông qua việc mua lại trang nhạc điện tử Napster với giá 121 triệu USD vào ngày 25/10/2008. BestBuy tin rằng với khả năng kết hợp của 2 công ty sẽ cho phép xây dựng các mối quan hệ với khách hàng mạnh mẽ hơn và mở rộng số lượng nhạc và lượng người đăng ký trên các thiết bị. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BEST BUY: Chiến lược kinh doanh của Best Buy là chiến lược “customer centricity”. Có thể tạm định nghĩa “customer centricity” như sau: tất cả hàng hóa mà công ty bán, không gian mà công ty trưng bày, cho đến đội ngũ nhân viên phục vụ đều tập trung vào khách hàng, vì khách hàng mà phục vụ và vì sự trải nghiệm của họ tại cửa hàng. Theo đó, các cửa hàng ‘customer centric” nhận ra rằng mỗi khách hàng đều có sự khác biệt và dĩ nhiên là họ không thể tạo ra một môi trường khác biệt cho mỗi cá nhân khách hàng khác nhau. Chính vì vậy họ phải tìm cách để gộp những khách hàng có đặc điểm tương tự nhau lại thành nhóm, rồi sau đó lập ra các giải pháp và những môi trường bán hàng thích hợp cho mỗi phân khúc khách hàng này. Công việc này được gọi là phân khúc khách hàng. Khi tiến hành phân khúc khách hàng họ có thể nhận dạng những nhóm khách hàng có cùng nhu cầu, sở thích, đặc điểm nhân khẩu học…từ đó có thể tạo ra môi trường, chính sách, dịch vụ, chiến lược giá, nhóm sản phẩm chuyên biệt dành cho mỗi nhóm khách hàng. Chiến lược này bắt đầu nhen nhóm khoảng năm 2003 khi Best Buy gặp phải một số vấn đề nghiêm trọng trong chính sách điều hành, quản lý của mình. Trong khi đó Wal-Mart, đối thủ cạnh tranh chính của Best Buy đã đổi mới bằng cách chia nhỏ lĩnh vực kinh doanh chính của mình ra thành: điện tử dân dụng, thiết bị văn phòng, phần mềm giải trí, các thiết bị khác. Đồng thời xu hướng của khách hàng ngày càng chú trọng vào dịch vụ hỗ trợ và ít quan tâm đến những phương diện kỹ thuật của sản phẩm hơn. Thêm vào đó, công ty nhận thấy rằng 33% lượng người ghé thăm cửa hàng đều rời đi trong thất vọng. Brad Anderson, giám đốc điều hành của Best Buy nói: “Nếu chúng tôi không thay đổi thì Wal-Mart sẽ vượt mặt chúng tôi bằng cách đơn giản là mở thêm nhiều cửa hàng mỗi năm, khi ấy cạnh tranh giá cả là vô nghĩa”. Với phương châm đó, Best Buy đã tung ra chiến lược “customer centricity”. Chiến lược này đòi hỏi nhìn thấy trải nghiệm của khách hàng từ góc độ của người tiêu dùng và đòi hỏi phải đầu tư vào những phong cách sắp đặt cửa hàng mới được thiết lập cho những mục tiêu mua hàng của các phân khúc nhân khẩu học. Ví dụ như, những trang thiết bị nhỏ thu hút những người phụ nữ có con ở ngoại ô bắt đầu được bán chạy hơn tại một cửa hàng ở California sau khi chúng được chuyển từ các ngăn kệ cao xuống kệ thấp tại các vị trí nổi bật. Năm 2005, Best Buy phổ biến thông điệp “customer centricity” đến 110 cửa hàng tại Bắc Mỹ và phân phối 50 triệu USD cho các cửa hàng này để thực thi chiến dịch. Chiến dịch gồm 2 hướng: Khai thác tối đa những khách hàng mua sản phẩm có sẵn tại cửa hàng Tìm hiểu xu hướng của khách hàng xem khách hàng muốn cửa hàng cung cấp những sản phẩm nào Chiến lược Customer Centricity bao trùm lên mọi chiến lược hoạt động khác của Best Buy, bao gồm chuỗi cung ứng, marketing và quản lý nguồn kiến thức. Chuỗi cung ứng tham gia xuyên suốt: Chỉ trong hơn 2 thập kỉ, Công ty Best Buy đã trở thành một trong những thương hiệu bán lẻ nổi tiếng nhất tại miền Bắc nước Mỹ. Nguyên thủy là một chuỗi những cửa hàng âm nhạc, BestBuy đã từ bỏ tên tuổi hiện tại và mở ra cửa hàng lớn đầu tiên vào năm 1983 và chẳng bao lâu sau giới thiệu logo nhãn vàng quen thuộc. Kết hợp nhuần nhuyễn những ý niệm về hộp lớn và đặc trưng bán lẻ, BestBuy đã khéo léo tập trung vào đam mê của người dân Châu Mỹ là giải trí và đồ dùng gia đình, đạt được tăng trưởng nhanh chóng. Hiện nay, với thu nhập thường niên lên tới 25 tỉ USD và hơn 780 cửa hàng tại Hoa Kỳ và Canada, Best Buy là nhà bán lẻ số Một tại Bắc Mỹ của những khách hàng điện tử, máy tính cá nhân, phần mền giải trí và thiết bị. Chuỗi cung ứng của Best Buy, một bộ phận không thể tách rời của chiến lược Customer Centricity, đã được vinh danh là công ty của năm trên Forbes 2004 và bởi Viện nghiên cứu AMR như sở hữu những chuỗi cung ứng nhanh chóng nhất quốc gia. Chuỗi cung ứng của Best Buy là một bộ phận không thể tách rời của chiến lược Customer Centricity. Để hỗ trợ cho sự chuyển đổi của công ty, chuỗi cung ứng thay đổi trong một vài hướng quan trọng: Những hoạt động phi bán hàng được chuyển lên cao hơn trong chuỗi cung ứng. Trong một nỗ lực để tối đa hóa thời gian giữa người bán hàng với khách hàng, công ty đang chuyển các hoạt động phi bán hàng ra khỏi hệ thống cửa hàng – và lên phía trên chuỗi cung ứng. Ví dụ, việc vận chuyển được định hình trong những sơ đồ sàn của các cửa hàng cá nhân để nhân viên cửa hàng không phải tốn nhiều thời gian để di chuyển sản phẩm ( và những phương tiện trưng bày liên quan) đến những vị trí thích hợp. Nhờ đó nhân viên có thể ảnh hưởng nhiều hơn đến quyết định mua sắm của khách hàng và hỗ trợ cho Best Buy tìm hiểu nhu cầu insight của khách hàng. Nhân viên có nhiều quyền tự quản hơn trong việc phục vụ những nhu cầu thị trường địa phương. Best Buy cũng cho phép nhân viên cửa hàng linh động hơn trong việc đáp ứng các nhu cầu. Điều đó có nghĩa là, ví dụ như, thay đổi cách bố trí sàn hay cho phép điều chỉnh kế hoạch quản lý hàng tồn kho để mà một cửa hàng có thể trữ nhiều hơn những mặt hàng nhất định để đáp ứng nhu cầu tại địa phương. Chuỗi cung ứng phải phản ứng nhanh với những tín hiệu từ cửa hàng, tái định hình việc vận chuyển để thích nghi với kế hoạch sàn mới hay việc thay thế trong phân phối hàng. Phần mềm được phát triển để cho phép những người điều vận thay đổi lộ trình phân phối thậm chí khi hàng hóa đang trong quá trình trung chuyển. Thông tin lưu chuyển tốt hơn. Chuỗi cung ứng được tin cậy sẽ góp phần cải thiện dòng lưu chuyển thông tin. Các cộng sự bán hàng sẽ được tiếp cận với những dữ liệu được chi tiết hóa trên những dòng sản phẩm từ lúc một món hàng được sản xuất cho đến khi nó được đưa đến cửa hàng và như vậy có thể chung cấp cho khách hàng những thông tin đáng tin cậy hơn về việc hàng hóa sẽ được cung cấp. Và các cửa hàng sẽ có thể truyền đạt những thay đổi trong kế hoạch sàn đến trung tâm phân phối nơi mà hàng hóa được xây dựng và điều vận. Cùng lúc đó, công ty đang cải thiện sao cho chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn để mà việc vận chuyển ít tốn kém và chính xác hơn. Điều đó có nghĩa là: Tần suất phân phối cao hơn. Đội vận chuyển của Best Buy có áp lực thời gian cao nhất bởi công ty muốn thu về lợi ích có thể thấy trước của hệ thống đó suốt mùa bán hàng bận rộn, bắt đầu vào tháng 9 mỗi năm. Công ty có 5 tới 7 tháng để hệ thống nhận, thực hiện, kiểm tra, phát triển và bật lên thành công để nó có thể đạt được những lợi ích đã lên kế hoạch. Bên cạnh đó, vận chuyển ra nước ngòai của các trung tâm phân phối Best Buy đến các cửa hàng được thực hiện bởi những phương tiện vận tải riêng, nhưng môi trường quốc nội đã được quản lý bằng "Truy cập cơ sở dữ liệu, các bảng tính Excel, bảng trắng và hệ thống kiến thức tiến hành bởi một nhóm khoảng 50 người." Best Buy hiểu rằng tự động hóa và tối ưu hóa các lĩnh vực này, và chuyển đổi nhiều hơn để hàng hóa trong nước thuộc về sự quản lý của Best Buy, nó có tiềm năng để tiết kiệm đáng kể. Điểm thành công của Best Buy chính là : “Có thể làm tốt hơn các nhà cung cấp các chi phí quản lý giao thông vận tải và mang lại giá trị vượt trội cho tổ chức” Mạng lưới vận chuyển nhấn mạnh hơn tầm quan trọng của các trung tâm phân phối gần hơn với những nơi tiêu thụ lẻ. Hiện tại, nhập khẩu từ châu Á – nơi mà xuất khẩu phần lớn sản phẩm – được tập trung tại 2 trung tâm lớn ở Seattle và Long Beach, California. Những trung tâm này lại phân phối cho 7 trung tâm phân phối và 14 trung tâm giao hàng tận nhà nhỏ hơn. Hệ thống sắp xếp hợp lý này sẽ giúp cho nhiều hàng hóa hơn được lưu chuyển đến các trung tâm nhỏ hơn. Tiếp cận thông tin dễ dàng hơn. Những nhân viên điều vận và cộng tác tại cửa hàng sẽ có được thông tin chính xác hơn về tình trạng hàng hóa. Ví dụ, sẽ có báo hiệu tự động về những vấn đề như hàng bị trì hoãn tại cảng. Một công nghệ mới cho mẫu dự đoán trước lưu trữ thông tin về những vấn đề quá khứ; khi xảy ra những trường hợp tương tự, nó sẽ tự gợi ra giải pháp. Những nhà quản lý có thể sử dụng thông tin này trong việc đưa ra biện pháp đúng đắn. Thêm vào đó, một vài trong 17 nhà cung cấp của Best Buy đang sử dụng một phương pháp được biết đến như Hoạch định, dự báo và bổ sung theo mô hình cộng tác (CPFR) có thể tự động thực hiện quá trình bổ sung bằng cách kết nối điện tử giữa nhà cung ứng và người mua. Bốn nhà cung ứng mà Best Buy thí điểm là Panasonic, Sony, Hewlett-Packard và Tompson. Dự đoán tốt hơn. “Chúng tôi từng có nhiều mối dự đoán khác nhau,” Willett nói, “từ những phòng ban nội bộ công ty và từ bên ngoài như nhà cung cấp. ” Nhà bán lẻ nay đang tiến tới “một nguồn sự thật”, theo cụm từ của Willett. Nghĩa là, Best Buy kết nối các số liệu từ các phòng ban và những công tác thành một dự báo sản phẩm thống nhất. 2.2. Chiến lược Marketing: Giữa năm 1997 và 2002, trong khi doanh thu của các đối thủ cạnh tranh vẫn đứng yên hoặc giảm sút, lợi nhuận của Best Buy tăng từ 13,5% đến hơn 21%. Trong tháng 12 năm 2003, sau khi bắt đầu thực hiện chiến lược Customer Centricity, doanh thu của Best Buy tăng lên 10% trong mùa nghỉ. Meanwhile, its competitors’ revenues remained flat or lost ground. Best Buy’s success comes not from a single marketing activity or skill, but rather from mastery of a broad range of marketing capabilities, long-standing and well honed, that work together with high-performance operational capabilities (such as procurement and supply chain mastery) to deliver outstanding business results.Sự thành công của Best Buy không chỉ đến từ chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả mà còn từ năng lực tiếp thị chung, lâu dài và sắc bén, làm viêc với hiệu suất hoạt động cao để đạt được kết quả kinh doanh xuất sắc. Công ty chia khách hàng của mình thành những phân khúc và bắt đầu gửi thư chào hàng đến các phân khúc khách hàng và kiểm tra tại 32 cửa hàng. Kết quả kiểm tra cho thấy một số phân khúc khách hàng ưa chuộng các dịch vụ bổ sung, bao gồm đội ngũ bán hàng cá nhân; đội ngũ phản hồi nhanh chóng bằng máy tính suốt cả ngày. Từ đó, Best Buy càng đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ hỗ trợ bán hàng hơn để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đồng thời sử dụng khoa học tiếp thị để kết hợp tiếp thị, dịch vụ và hàng tồn kho để vẫn đảm bảo một cơ cấu chi phí thấp. Chẳng hạn như tại Cửa hàng Best Buy số 952 ở Baytown, Tex, xây dựng ở giữa khu ngõ cụt (phố chỉ thông 1 đầu) và những hàng quán của vùng mở rộng hỗn độn thuộc thành phố lớn Houston. Tuy mất một khoảng thời gian tương đối dài nhưng các nhân viên tại cửa hàng này đã nhận diện được một đối tượng khách hàng đặc biệt: người lao động Đông Âu từ những tàu thủy chở hàng hoặc tàu chở dầu, tạm thời đã cập bến tại cảng Baytown. Họ mất 15 phút đi bằng xe ngựa để mua máy tính xách tay Ipod và Apple có giá rẻ hơn. Để đáp ứng nhu cầu mua sắm của họ, Best Buy Baytown đã chuyển những Ipod từ phía sau góc của cửa hàng lên phía trước,tập trung trưng bày ngay mặt tiền biển và đơn giản hóa các thủ tục kí kết. Kể từ khi thay đổi được thực hiện qua những ngày nghỉ, hóa đơn đăng kí của những người lao động trên tàu đã tăng lên 67%. Best Buy nhận dạng 5 phân khúc khách hàng đem lại lợi nhuận nhiều nhất và đặt tên cho mỗi phân khúc này theo tên của một khách hàng điển hình: “Barry”: đại diện cho những chuyên gia giàu có, có nhu cầu những sản phẩm công nghệ mới nhất, chất lượng phục vụ tốt nhất. “Buzz”: đại diện cho bộ phận nam giới trẻ và năng động, ưa thích công nghệ giải trí “Ray”: đại diện cho những người đàn ông đã có gia đình, có nhu cầu về sản phẩm công nghệ cải thiện chất lượng cuộc sống của họ và gia đình họ “Jill”: đại diện cho những bà mẹ thành thị bận rộn muốn nâng cao chất lượng cuộc sống con cái mình bằng các sản phẩm công nghệ cao và giải trí “Mr Storefront”: làm chủ một công việc kinh doanh nhỏ Giải pháp mà Best Buy đưa ra đó là mỗi cửa hàng của họ sẽ bán sản phẩm dành cho tất cả mọi phân khúc nhưng chỉ tập trung vào một hoặc hai phân khúc mà đem lại nhiều lợi nhuận nhất cho cửa hàng đó. Theo đó Best Buy đã tiến hành tổ chức lại các cửa hàng của mình để khuyến khích khách hàng mua sắm nhiều hơn và có khả năng quay lại cửa hàng nhiều hơn. Một cửa hàng Best Buy đã thiết kế theo Jill, ví dụ, sẽ có một vài đội ngũ giúp đỡ việc mua sắm đi cùng với khách hàng, lắng nghe các nhu cầu của họ, xem xét các sản phẩm với họ, và giúp họ thực hiện tốt hơn các quyết định mua hàng. Một cửa hàng Jill cũng có một lựa chọn rộng hơn về sản phẩm và dịch vụ liên quan đến hình ảnh kỹ thuật số, bếp, giặt ủi, chơi game, điện thoại di động và video. Nhưng tại một cửa hàng Barry, cửa hàng có thể khuyến khích khách hàng đến xem mẫu ở một thư viện các máy tính cá nhân hoặc video trò chơi, trong khi cung cấp lời khuyên và cố vấn về việc làm thế nào để trao dồi các kỹ năng của mình và đạt được trình độ kế tiếp của trò chơi. Các cửa hàng Barry sẽ được trang bị máy chơi game khu vực, bao gồm những trưng bày và giới thiệu games online, âm thanh vòm, công nghệ không dây, nâng cấp máy tính cá nhân, và màn hình rõ nét cao. Tiếp đó, Best Buy giới thiệu thẻ phần thưởng khu vực trung thành vào năm 2001 để khuyến khích mua hàng lặp lại. Với Best Buy, những khoảng đầu tư marketing trong việc gia tăng thương hiệu bao gồm cả những sáng kiến như việc cải tiến website để hỗ trợ tốt hơn cho khách hàng khi lần đầu tiên tiếp cận với thương hiệu. Đồng thời Best Buy cũng chứng tỏ sự hỗ trợ đến những khách hàng, những người thất vọng bởi công nghệ bằng việc đề nghị một phiếu mua quà trị giá 50 USD đến tất cả những khách hàng, những người đã mua HD-DVD lỗi thời. Trong quá trình tiếp xúc khách hàng, Best Buy cũng thu được một cái nhìn mới về những chương trình marketing đang tồn tại để tìm ra những cách mới nhằm tạo ra chiếc đòn bẩy với sự ưa thích của khách hàng. Bằng việc nhắm đến việc tập trung chuyên sâu vào mỗi chương trình để tác động hiệu quả đến những nhu cầu mục tiêu, Best Buy tối đa hoá được ROI của quảng cáo (Return On Invest) thông qua việc cắt tỉa bớt những chương trình không thu hút được khách hàng thể hiện qua chỉ số ROI của quảng cáo ở mức hạn chế, cắt bỏ những chương trình hướng đến thị phần mục tiêu nơi mà nhu cầu đã biến mất, gia tăng đầu tư ở những khu vực nơi nhu cầu thực sự mạnh, hoặc kết hợp những chương trình này với nhau để công việc hiệu quả hơn. Quản lý kiến thức: Best Buy có một lực lượng lao động trẻ và linh động với việc kinh doanh và cung cấp các dịch vụ, kết hợp thay đổi nhanh chóng các công nghệ cao và sản phẩm hợp thời trang. Với tầm nhìn của việc trở thành một tổ chức học tập đích thực, Best buy đã phát triển một chiến lược quản lý kiến thức kinh doanh mà ban đầu tập trung vào các cộng đồng thực tiễn, nhưng trong vòng chưa tới hai năm đã phát triển rộng hơn để hoàn thành một mảng những kiến thức được giữ lại, thực hành tốt nhất, và các công cụ bao quanh và hỗ trợ cộng đồng, được gọi là nhân viên toolkit. Trong KnowledgeZone, khi một nhân viên đăng nhập vào máy tính tại cửa hàng, hệ thống sẽ yêu cầu ID nhân viên và mã số cửa hàng để xác nhận là nhân viên của cộng đồng web. Tiến hành một tìm kiếm về một chủ đề hay sản phẩm sẽ trở lại một danh sách các lời khuyên từ các thành viên web khác, những câu hỏi thường gặp, chương trình khuyến mãi, giảm giá hiện tại của cửa hàng liên quan đến web, và tài liệu có liên quan. Bên cạnh đó, nhân viên có thể gửi lời khuyên, cho ý kiến phản hồi, và nhìn thấy một danh sách các đầu trang lời khuyên cho các tháng gần đây. Nhân viên nhận được hai lợi ích lớn cho sự tham gia của họ: công nhận và nâng cao chất lượng. Việc công nhận như một cơ hội để xem các ý tưởng mà họ đề xuất, với tên của họ được liệt kê như là cộng tác viên, và để xem thông tin phản hồi và đánh giá mà họ nhận được từ các ý tưởng và gatekeepers. Thông tin bán lẻ trong nội bộ, Retail Weekly, mô tả lời khuyên hàng đầu trong tuần với hình ảnh của các cộng tác viên. Các cuộc thi đa dạng để động viên sự cộng tác và sử dụng các lời khuyên với phần thưởng chẳng hạn như là đĩa CD hay một chiếc laptop cho những người đóng góp hàng đầu của năm.Ngoài việc được công nhận, hội viên tham gia vào web có khả năng làm việc hiệu quả hơn, trong đó góp phần vào sự hài lòng, cũng như cải thiện điểm số cá nhân của họ về hiệu suất scorecards. Các phương pháp của các cộng đồng của Best buy là nhằm tạo điều kiện cho các luồng, nắm bắt, và tái sử dụng kiến thức. Điều này bao gồm tập hợp các phương pháp hay nhất và các bài học từ các thành viên bán hàng như các ý tưởng, thông tin sản phẩm, các cuộc thảo luận và phản hồi để từ đó có thể kịp thời điều chỉnh những thiếu sót, đưa ra các ý tưởng mới để phục vụ tốt các nhu cầu của khách hàng. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: Lưu ý: Năm tài chính của BestBuy (fiscal year) kết thúc vào thứ bảy của cuối tháng Hai, năm tài chính 2005, 2006, mỗi năm có 52 tuần, riêng năm 2007 là 53 tuần, tính đến nay công ty đã kết thúc năm tài chính 2009 (fiscal 2009). Tài chính mạnh là những gì mà mà các nhà đầu tư nhìn vào. Đây cũng là một cách đo lường rủi ro kinh doanh. Hiển nhiên, tài chính của công ty càng mạnh thì càng có ít rủi ro xảy ra. Đối với công ty Best Buy, tiền mặt từ hoạt động kinh doanh đã gia tăng hàng năm trong suốt 3 năm từ 2004 đến 2006, và vào năm 2006 là 1.8 tỷ USD, tăng so với 1.4 tỷ USD của năm trước. Tiền mặt tăng là do những thay đổi trong tài sản hiện hành và nguồn vốn xuất phát từ sự gia tăng của các khoản phải thu, là kết quả của sự bán chịu ở mức độ cao và thời gian bán chịu dài hơn. Tiền mặt từ các hoạt động đầu tư trong năm 2005 giảm không đáng kể từ 1,358 USD trong năm 2004 xuống còn 1,166 USD, do giảm đảm bảo chi trả cho các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu chính của tiền mặt từ các hoạt động đầu tư tại Best Buy là trợ giúp cho các kế hoạch mở rộng và cải thiện có hiệu quả các họat động. Tuy nhiên, Best Buy đã hoàn thành việc xây dựng trụ sở chính mới trong năm 2003, và điều này đã cho họ có thêm thời gian để bắt đầu giảm các hoạt động đầu tư ngắn hạn. Xét các tỉ số thanh toán, tỉ số thanh toán nhanh đã chỉ ra công ty đang chiến thắng trong ngành công nghiệp của mình. Tiền mặt, đầu tư ngắn hạn và khoản phải thu lớn hơn tổng nợ ngắn hạn. Tỷ lệ này đạt mức tốt ở 1 và công ty đạt 0.7. Điều này có nghĩa là tiền mặt và tương đương tiền có thể chiếm khoảng 70% nợ phải trả dự kiến. Tỉ số thanh toán hiện hành đạt mức 1.32. Thật sự, số liệu này thấp hơn không đáng kể so với ngành, và S&P là 500 thì không cần quan tâm. Tỉ số thanh toán nợ dài hạn là 0.03. Một lần nữa, số liệu này nhỏ hơn 1 và công ty Best Buy thật sự vượt trội. Nếu tỉ số này là 1, điều đó có nghĩa là tỉ số thanh toán nợ của công ty cân bằng. Cả tỉ số thanh toán nợ dài hạn và tỉ số thanh toán trên tổng nợ đang giảm hoặc không đổi trong suốt 3 năm từ 2004 đến 2006. Nhờ vậy mà Best Buy đã có những cải thiện đáng kể về tình hình quản trị vốn lưu động, được thể hiện qua bản số liệu sau: Nguồn: Ngoài ra, lợi nhuận ròng gia tăng trong 3 năm từ 3.26 năm 2004, 3.4 trong năm 2005 và 3.7 năm 2006. Từ năm 2006 đến 2008, tình hình công ty thể hiện qua bảng số liệu sau: Best Buy Balance Sheet Top of Form Bottom of Form Feb 08 Feb 07 Feb 06 Assets Current Assets Cash 1,502.0 3,793.0 3,732.0 Net Receivables 549.0 548.0 506.0 Inventories 4,708.0 4,028.0 3,338.0 Other Current Assets 583.0 712.0 409.0 Total Current Assets 7,342.0 9,081.0 7,985.0 Net Fixed Assets 3,306.0 2,938.0 2,712.0 Other Noncurrent Assets 2,110.0 1,551.0 1,167.0 Total Assets 12,758.0 13,570.0 11,864.0 Liabilities and Shareholder's Equity Current Liabilities Accounts Payable 6,049.0 5,745.0 5,169.0 Short-Term Debt 189.0 60.0 418.0 Other Current Liabilities 531.0 496.0 469.0 Total Current Liabilities 6,769.0 6,301.0 6,056.0 Long-Term Debt 627.0 590.0 178.0 Other Noncurrent Liabilities 878.0 478.0 373.0 Total Liabilities 8,274.0 7,369.0 6,607.0 Shareholder's Equity Preferred Stock Equity -- -- -- Common Stock Equity 4,484.0 6,201.0 5,257.0 Total Equity 4,484.0 6,201.0 5,257.0 Shares Outstanding (mil.) 410.6 480.7 485.1 Khoản tiền chính bao gồm tiền mặt và tài khoản ngân hàng. Các khoản tương đương tiền chính bao gồm money market accounts và other highly liquid investments với thời gian đáo hạn là 3 tháng hay ít hơn khi mua. Tổng các khoản tương đương tiền trong ngày 1 tháng 3, 2008 và 1/3/2007 là 871 USD và 695USD, với tỉ lệ lãi suất trung bình là 4.1% và 4.8%. Lợi nhuận nhận được chiếm 13% trong sự phát triển doanh thu trung bình trong 3 năm qua. Trong năm 2008, lợi nhuận của Best Buy có xu hướng gia tăng. Hiện nay, trong thời buổi suy thoái kinh tế toàn cầu, vấn đề hoạt động kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn. Chúng ta có thể xem xét tình hình hoạt động kinh doanh của công ty hiện nay (2009) thể hiện qua các bảng số liệu sau: Bảng cân đối kế toán: 02/2009 02/2008 02/2007 02/2006 Assets Cash and Equivalents 498.00 1,438.00 1,205.00 748.00 Restricted Cash 0.00 0.00 0.00 0.00 Marketable Securities 11.00 64.00 2,588.00 3,051.00 Accounts Receivable 1,868.00 549.00 548.00 439.00 Loans Receivable 0.00 0.00 0.00 0.00 Other Receivable 0.00 0.00 0.00 0.00 Receivables 1,868.00 549.00 548.00 439.00 Raw Materials 0.00 0.00 0.00 0.00 Work In Progress 0.00 0.00 0.00 0.00 Purchased Components 0.00 0.00 0.00 0.00 Finished Goods 0.00 0.00 0.00 0.00 Other Inventories 4,753.00 4,708.00 4,028.00 3,338.00 Inventories -Adj Allowances 0.00 0.00 0.00 0.00 Inventories 4,753.00 4,708.00 4,028.00 3,338.00 Prepaid Expenses 0.00 0.00 0.00 0.00 Current Deferred Income Taxes 0.00 0.00 0.00 0.00 Other Current Assets 1,062.00 583.00 712.00 409.00 Total Current Assets 8,192.00 7,342.00 9,081.00 7,985.00 Gross Fixed Assets 6,940.00 5,608.00 4,904.00 4,836.00 Accumulated Depreciation & Depletion 2,766.00 2,302.00 1,966.00 2,124.00 Net Fixed Assets 4,174.00 3,306.00 2,938.00 2,712.00 Intangibles 495.00 97.00 81.00 44.00 Cost in Excess 2,203.00 1,088.00 919.00 557.00 Non-Current Deferred Income Taxes 0.00 0.00 0.00 0.00 Other Non-Current Assets 762.00 925.00 551.00 566.00 Total Non Current Assets 7,634.00 5,416.00 4,489.00 3,879.00 Total Assets 15,826.00 12,758.00 13,570.00 11,864.00 Liabilities Accounts Payable 4,997.00 4,297.00 3,934.00 3,234.00 Notes Payable 0.00 0.00 0.00 0.00 Short Term Debt 837.00 189.00 60.00 418.00 Accrued Expenses 459.00 373.00 332.00 0.00 Accrued Liabilities 1,663.00 1,379.00 1,479.00 1,935.00 Deferred Revenues 0.00 0.00 0.00 0.00 Current Deferred Income Taxes 0.00 0.00 0.00 0.00 Other Current Liabilities 479.00 531.00 496.00 469.00 Total Current Liabilities 8,435.00 6,769.00 6,301.00 6,056.00 Long Term Debt 1,126.00 627.00 590.00 178.00 Capital Lease Obligations 0.00 0.00 0.00 0.00 Deferred Income Taxes 0.00 0.00 0.00 0.00 Other Non-Current Liabilities 1,109.00 838.00 443.00 373.00 Minority Interest 513.00 40.00 35.00 0.00 Preferred Securities of Subsidiary Trust 0.00 0.00 0.00 0.00 Preferred Equity outside Stock Equity 0.00 0.00 0.00 0.00 Total Non-Current Liabilities 2,748.00 1,505.00 1,068.00 551.00 Total Liabilities 11,183.00 8,274.00 7,369.00 6,607.00 Mặc dù nợ là một phần trong tổng số vốn đầu tư gia tăng tại Công ty Best Buy trong năm vừa qua và chiếm đến 27,57%, tuy nhiên nó vẫn nằm trong tiêu chuẩn của ngành công nghiệp bán lẻ. Additionally, even though there are not enough liquid assets to satisfy current obligations, Operating Profits are more than adequate to service the debt. Ngoài ra, mặc dù không có đủ tài sản ngắn hạn để đáp ứng các nghĩa vụ hiện tại nhưng doanh thu từ hoạt động kinh doanh đã nhiều hơn để chi trả nợ. Accounts Receivable are typical for the industry, with 9.77 days worth of sales outstanding.Tài khoản nợ phải thu của công ty là điển hình cho ngành công nghiệp bán lẻ, với vòng quay khoản phải thu là 9,77 ngày. Last, Best Buy Co. Inc. is among the least efficient in its industry at managing inventories, but it is getting better, with 50.62 days of its Cost of Goods Sold tied up in Inventories.Cuối cùng, Công ty Best Buy là một trong những công ty hiệu quả kém nhất trong việc quản lý hàng tồn kho, nhưng nó đang ngày càng trở nên tốt hơn, với vòng quay hàng tồn kho là 50,62 ngày. Bảng báo cáo thu nhập: 02/2009 02/2008 02/2007 02/2006 Operating Revenue 45,015.00 40,023.00 35,934.00 30,848.00 Total Revenue 45,015.00 40,023.00 35,934.00 30,848.00 Adjustment to Revenue 0.00 0.00 0.00 0.00 Cost of Sales 33,224.00 29,897.00 26,656.00 22,666.00 Cost of Sales with Depreciation 34,017.00 30,477.00 27,165.00 23,122.00 Gross Margin 10,998.00 9,564.00 8,769.00 7,726.00 Gross Operating Profit 11,791.00 10,126.00 9,278.00 8,182.00 R&D 0.00 0.00 0.00 0.00 SG&A 8,984.00 7,785.00 6,770.00 6,082.00 Advertising 0.00 0.00 0.00 0.00 Operating Profit 1,870.00 3,161.00 1,999.00 1,644.00 Operating Profit before Depreciation (EBITDA) 2,807.00 2,741.00 2,508.00 2,100.00 Depreciation 793.00 580.00 509.00 456.00 Depreciation Unreconciled 0.00 0.00 0.00 0.00 Amortization 0.00 0.00 0.00 0.00 Amortization of Intangibles 0.00 0.00 0.00 0.00 Operating Income After Depreciation 2,014.00 2,161.00 1,999.00 1,644.00 Interest Income 0.00 0.00 142.00 77.00 Earnings from Equity Interest 7.00 - 3.00 0.00 0.00 Other Income, Net 35.00 129.00 20.00 0.00 Income Acquired in Process R&D 0.00 0.00 0.00 0.00 Interest Restructuring and M&A - 78.00 0.00 0.00 0.00 Other Special Charges - 177.00 0.00 0.00 0.00 Total Income Avail for Interest Expense (EBIT) 1,801.00 2,287.00 2,161.00 1,721.00 Interest Expense 94.00 62.00 31.00 0.00 Income Before Tax (EBT) 1,707.00 2,225.00 2,130.00 1,721.00 Income Taxes 674.00 815.00 752.00 581.00 Minority Interest 30.00 3.00 1.00 0.00 Preferred Securities of Subsidiary Trust 0.00 0.00 0.00 0.00 Net Income from Continuing Operations 1,003.00 1,407.00 1,377.00 1,140.00 Net Income from Discontinued Ops. 0.00 0.00 0.00 0.00 Net Income from Total Operations 1,003.00 1,407.00 1,377.00 1,140.00 Extraordinary Income/Losses 0.00 0.00 0.00 0.00 Income from Cum. Effect of Acct Chg 0.00 0.00 0.00 0.00 Income from Tax Loss Carryforward 0.00 0.00 0.00 0.00 Other Gains (Losses) 0.00 0.00 0.00 0.00 Total Net Income 1,003.00 1,407.00 1,377.00 1,140.00 Normalized Income 1,258.00 1,407.00 1,377.00 1,140.00 Net Income Available for Common 1,003.00 1,407.00 1,377.00 1,140.00 Preferred Dividends 0.00 0.00 0.00 0.00 Excise Taxes 0.00 0.00 0.00 0.00 Theo từng năm, Công ty Best Buy đã nhìn thấy lợi nhuận của họ giảm từ 1.4 tỷ USD đến 1.0 tỷ USD mặc dù gia tăng doanh thu từ 40.0 tỷ USD đến 45.0 tỷ USD. An increase in the percentage of sales devoted to SGA costs from 18.45% to 19.96% was a key component in the falling bottom line in the face of rising revenues. Phần trăm doanh thu dành cho các chi phí quản lý bán hàng chung tăng từ 18,45% đến 19,96% đã góp phần quan trọng vào việc giảm lợi nhuận mặc dù doanh thu gia tăng. Bảng dòng tiền: 02/2009 02/2008 02/2007 02/2006 Operating Activities Net Income (Loss) 1,003.00 1,407.00 1,377.00 1,140.00 Depreciation 730.00 580.00 509.00 456.00 Amortization 0.00 0.00 0.00 0.00 Amortization of Intangibles 63.00 0.00 0.00 0.00 Deferred Income Taxes - 43.00 74.00 82.00 - 151.00 Operating (Gains) Losses 42.00 - 3.00 - 11.00 - 3.00 Extraordinary (Gains) Losses 0.00 0.00 0.00 0.00 (Increase) Decrease in Receivables - 419.00 12.00 - 70.00 - 43.00 (Increase) Decrease in Inventories 258.00 - 562.00 - 550.00 - 457.00 (Increase) Decrease in Prepaid Expenses 0.00 0.00 0.00 0.00 (Increase) Decrease in Other Current Assets 0.00 0.00 0.00 0.00 (Increase) Decrease in Payables 139.00 221.00 320.00 385.00 (Increase) Decrease in Other Curr Liabs. - 5.00 99.00 - 136.00 178.00 (Increase) Decrease in Other Working Capital - 250.00 116.00 138.00 154.00 Other Non-Cash Items 359.00 81.00 103.00 81.00 Net Cash from Continuing Operations 1,877.00 2,025.00 1,762.00 1,740.00 Net Cash from Discontinued Operations 0.00 0.00 0.00 0.00 Net Cash from Operating Activities 1,877.00 2,025.00 1,762.00 1,740.00 Investing Activities Sale of Property, Plant, Equipment 0.00 0.00 0.00 0.00 Sale of Long Term Investments 0.00 0.00 0.00 0.00 Sale of Short Term Investments 246.00 10,935.00 4,910.00 4,187.00 Purchase of Property, Plant, Equipment - 1,303.00 - 797.00 - 733.00 - 648.00 Acquisitions - 2,316.00 - 89.00 - 421.00 0.00 Purchase of Long Term Investments 0.00 0.00 0.00 0.00 Purchase of Short Term Investments - 81.00 - 8,501.00 - 4,541.00 - 4,319.00 Other Investing Changes Net - 119.00 - 84.00 5.00 26.00 Cash from Disc. Investing Activities 0.00 0.00 0.00 0.00 Net Cash from Investing Activities - 3,573.00 1,464.00 - 780.00 - 754.00 Financing Activities Issuance of Debt 5,606.00 4,486.00 96.00 36.00 Issuance of Capital Stock 83.00 146.00 217.00 292.00 Repayment of Debt - 4,712.00 - 4,353.00 - 84.00 - 69.00 Repurchase of Capital Stock 0.00 - 3,461.00 - 599.00 - 772.00 Payment of Cash Dividends - 223.00 - 204.00 - 174.00 - 151.00 Other Financing Charges, Net - 17.00 8.00 31.00 45.00 Cash from Disc. Financing Activities 0.00 0.00 0.00 0.00 Tổng kết quý 4 năm tài chính 2009, BestBuy đã cho biết “Doanh thu và doanh thu thuần tốt hơn cả mong đợi”. (better-than-expected revenue and net earnings) Theo Brad Anderson – CEO và phó chủ tịch công ty BestBuy- phát biểu: “Chúng tôi đã chuẩn bị sẵn sàng cho việc cắt giảm chi tiêu của người tiêu dùng và chúng tôi rất hài lòng khi thấy quý 4 hoàn thành tốt hơn lúc khởi đầu”, “Công ty sẽ tiếp tục đổi mới và giành lấy thị phần nhờ vào văn hóa doanh nghiệp, các nhân viên tài năng và cam kết phục vụ khách hàng của công ty” Fourth-quarter performance summary (USD in million, except per share amounts) Three months ended 28/02/2009 02/03/2008 Revenue 14,724 13,418 Comparable store sales % change (4.9%) (0.2%) Gross profit as % revenue 21.6% 23.7% SG&A as % of revenue 17.0% 15.2% Operating income 980 1,143 Operating income as % of revenue 6.7% 8.5% Net earnings 570 737 Diluted EPS 1.35 1.71 Adjusted diluted EPS 1.61 1.71 Doanh thu thuần của quý 4 đạt 570 triệu USD, giảm 23% so với cùng kỳ năm trước là 737 triệu USD. Doanh thu thuần sau khi điều chỉnh là 682 triệu USD, giảm 6% so với cùng kỳ năm trước. Dẫn đầu các loại doanh thu là điện tử gia dụng (cosumer electronics). Những tác động tiêu cực của việc giảm doanh thu bán hàng có thể so sánh (comparable store sales) đã được bù đắp một phần bởi doanh thu từ các cửa hàng mới mở cũng như từ sự cải thiện trong tỷ lệ lãi gộp. Sự cải thiện trong tỷ lệ lãi gộp và sự kiểm soát chi phí chặt chẽ: Hết quý 4 năm tài chính 2009, doanh thu của BestBuy là 14.7 tỷ USD, tăng 10% so với cùng kỳ năm trước là 13.4 tỷ USD. Doanh thu BestBuy tăng chủ yếu là do doanh thu và những lợi ích đạt được từ việc mở thêm 213 cửa hàng mới của BestBuy ở châu Âu tăng trong vòng 12 tháng tài chính qua. Những lợi ích đạt được từ doanh thu đã bù đắp vào 4.9% giảm doanh thu cửa hàng có thể so sánh và những tác động không thuận lợi từ biến động ngoại tệ. Nếu loại trừ tác động không thuận lợi từ biến động ngoại tệ và tác động tăng doanh thu của BestBuy châu Âu thì tổng doanh thu quý 4 giảm 2% so với cùng kỳ năm trước, thay vì tăng 10% như ta thấy. Doanh thu bán hàng có thể so sánh trong quý 4 giảm là do số lượng khách hàng giảm. Công ty cũng cho biết: doanh thu cửa hàng có thể so sánh được ở Hoa Kỳ đã giảm 2.5% trong trong 2 tháng (tháng 1 và tháng 2), ít hơn so với thoáng 12 giảm 6.8%. (báo cáo của công ty ngày 09/01/2009) Tỷ lệ lãi gộp quý 4 là 24.6% doanh thu, tăng so với cùng kỳ năm trước là 23.7% doanh thu. Sự gia tăng này về cơ bản là nhờ BestBuy ở châu âu với doanh thu đặc biệt cao hơn của loại điện thoại di động mang lại lợi nhuận cao hơn (higher-margin moble phone). Tỷ lệ lãi gộp cao hơn với các loại sản phẩm chủ chốt ở phân khúc thị trường trong nước, đặc biệt là các thiết bị chiếu phim tại gia (home theatre products) và máy tính, cũng góp phần vào sự gia tăng này. Tỷ lệ chi phí quản lý bán hàng chung (selling, general and administration expense - SG&A) tăng đến 17% doanh thu trong quý 4, tăng so với cùng kỳ năm trước là 15.2%. Mô hình chi phí hoạt động cao (higher cost operating model) của BestBuy châu Âu đã kéo theo hầu hết sự gia tăng, trừ chi phí bù đắp (incentive compensation expense) giảm do tình hình thu nhập của công ty. Tỷ suất thuế thu nhập hiện tại tăng đến 39.2% trong quý 4, tăng so với cùng kỳ năm trước là 36.8%. Sự gia tăng này cơ bản là do không phải khấu trừ chi phí nâng cao thương hiệu (goodwill impairment charge). Tình hình hoạt động của công ty vẫn giữ ở mức vững mạnh. Những điểm nổi bật trong quý 4 là: Tính đến 31/01/2009, công ty đã ước tính thị phần nội địa tăng 1.2% điểm từ năm này qua năm kia (tăng gần 22%). Sự gia tăng này phản ánh tác động tốt của việc mở các cửa hàng mới, việc thống nhất các cửa hàng, sự đóng cửa của các đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của các loại sản phẩm chủ chốt như máy tính xách tay và tivi màn hình phẳng. Kinh doanh của công ty BestBuy châu Âu đã cho thấy những lợi ích đạt được của thị phần mạnh kéo dài trong một thị trường đang giảm sút. Điểm hài lòng của khách hàng (customer satisfaction score) đã cải thiện 150 điểm cơ bản (basis points) so với năm tài chính 2008. Công ty đã tiếp tục nâng cao chương trình trung thành Reward Zone với gần 2 triệu thành viên trong vòng Reward Zone’s Premier Silver, được tổ chức để nhận biết các khách hàng hàng đầu ở Hoa Kỳ. Công ty đã giảm lượng hàng tồn kho như là kết quả của việc thay đổi đột ngột trong nhu cầu tiêu dùng. BestBuy đã giảm lượng hàng tồn kho vượt quá mong đợi vào cuối quý 4. Công ty cũng nhận thấy rằng các doanh nghiệp trong nước đã đối mặt với việc thiếu hàng tồn kho trong một số sản phẩm nào đó vào cuối quý do nhu cầu cao hơn kế hoạch và hạn chế của những sản phẩm sẵn có trong ngành công nghiệp. Theo Brian Dunn – chủ tịch và nhân viên cấp cao của BestBuy, người sẽ trở thành CEO vào tháng 6 - cho biết: “Tôi tự hào về những gì nhân viên chúng tôi đã cống hiến trong thời gian khó khăn này”, “Chúng tôi đã đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả với những thay đổi chóng mặt của tình hình kinh tế vĩ mô. Đây là thử thách để phân định chính xác mức độ nhu cầu, và kết quả là thiếu hụt hàng tồn kho đã giới hạn khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi sẽ chú ý những khu vực đó và tiếp tục tìm kiếm, nắm bắt những cơ hội lớn xung quanh mình. Chúng tôi vẫn tập trung vào vấn đề chính là giúp khách hàng đạt được những gì họ muốn và cần vượt khỏi công nghệ (out of technology).” * Đối với phân khúc thị trường nội địa: Kinh doanh ở Hoa Kỳ giành được thị phần trong hầu hết các loại doanh thu: Domestic performance summary (USD in million, except per share amounts) Three months ended 28/02/2009 02/03/2008 Revenue 11,288 11, 184 Comparable store sales % change (4.8%) (0.9%) Gross profit as % revenue 24.6% 24.2% SG&A as % of revenue 15.5% 14.9% Operating income 883 1,042 Operating income as % of revenue 7.8% 9.3% Adjusted operating income 1,021 1,042 Adjusted income as % of revenue 9.0% 9.3% Thu nhập hiện tại đã điều chỉnh trong quý 4 của phân khúc nội địa là 1,021 triệu USD, giảm 21 triệu USD so với quý 4 năm trước. Doanh thu tổng cộng là 11,3 tỷ USD, tăng gần 1% so với quý 4 năm trước. Tốc độ tăng trưởng từ 136 cửa hàng mới mở trong 12 tháng qua đã bù đắp vào 4,8% giảm doanh số cửa hàng có thể so sánh được. Sự suy giảm này là do sự giảm sút trong số lượng khách hàng. Công ty đã nói rằng họ tin tưởng và tiếp tục giành thị phần ở hầu hết các loại sản phẩm chủ chốt trong suốt quý 4. Cơ cấu các loại doanh thu ở Hoa Kỳ: Domestic Category Summary Revenue category Revenue mix summary Three months ended Comparable store sales Three months ended 28/02/2009 01/03/2009 28/02/2009 01/03/2009 Consumer Electronics 40% 42% (8.6%) (5.6%) Home Office 30% 26% 8.1% 6.3% Entertainment Software 21% 23% (11.0%) 1.0% Appliance 4% 4% (20.5%) (6.0%) Services 5% 5% 2.2% 2.6% Other <1% <1% n/a n/a Total 100% 100% (4.8%) (0.9%) * Đối với phân khúc thị trường nước ngoài: Domestic performance summary (USD in million, except per share amounts) Three months ended 28/02/2009 02/03/2008 Revenue 3,436 2,234 Comparable store sales % change (5.3%) 3.4% Gross profit as % revenue 24.7% 20.9% SG&A as % of revenue 21.8% 16.4% Operating income 97 101 Operating income as % of revenue 2.8% 4.5% Adjusted operating income 103 101 Adjusted income as % of revenue 3.0% 405% "Các hoạt động kinh doanh quốc tế của chúng tôi không tránh khỏi sự suy thoái toàn cầu," Bob Willett, giám đốc điều hành quốc tế đồng thời là trưởng phòng thông tin của BestBuy cho hay, “Do tình trạng hiện nay của nền kinh tế toàn cầu, chúng tôi sẽ đầu tư từng bước, liên kết chặt chẽ hơn vào khả năng của người tiêu dùng để tận dụng lợi thế của những khoản đầu tư.” Doanh thu của phân khúc quốc tế trong quý 4 tăng 54%, đạt 3,4 tỷ USD. Phần doanh thu gia tăng bao gồm tăng thu nhập từ Best Buy Châu Âu cũng như của 77 cửa hàng mới (trong đó có 50 chi nhánh nhỏ được đặt tại các địa điểm ở Châu Âu) trong 12 tháng qua. Tuy nhiên, báo cáo của BestBuy Canada cho thấy doanh số bán hàng có thể so sánh đã giảm gần nửa con số (mid-single-digit) do lượng khách hàng thấp, có xu hướng tương tự như tại Hoa Kỳ. Công ty tại Trung Quốc đã phải đối mặt với việc giảm xuống một chữ số trong doanh số bán hàng có thể so sánh. Tổng kết toàn năm tài chính 2009: Một số điểm đặc biệt trong năm 2009 như sau: Doanh thu 2009 đạt 45 tỷ USD tăng 13% so với năm 2008 là 40 tỷ USD . Chi phí quản lý bán hàng chung và vốn đầu tư gia tăng giảm một cách đáng kể trong 2010. Cắt giảm vốn đầu tư gần một nửa, phần lớn là do công ty dự định mở ít cửa hàng hơn. Trong suốt 12 tháng qua công ty đã mở thêm được 213 cửa hàng. Thị phần Best Buy đã tăng vượt quá mong đợi ban đầu và tiếp tục năng cao độ hài lòng của khách hàng và khả năng giữ chân nhân viên Doanh số bán hàng có thể so sánh đã giảm gần 4,9% Doanh thu của phân khúc quốc tế phù hợp với những kỳ vọng của quý. Hàng tồn kho của Best Buy ở phân khúc nội địa giảm 15% chứng tỏ công tác quản lý vốn lưu động có hiệu quả. Best Buy dự kiến chi tiêu người tiêu dùng sẽ bình ổn những khó khăn trong 2010 và lên kế hoạch đầu tư vào khu vực trọng điểm sẽ mang lại cho BestBuy sự tăng trưởng dài hạn trong khi vẫn duy trì sự lành mạnh và tính linh hoạt của doanh nghiệp. Dự đoán doanh số bán hàng có thể so sánh sẽ giảm nhiều hơn trong nửa quý 1, đặc biệt là khi so sánh với quý 1&2 năm 2008. Đặc biệt, công ty quản lý vốn lưu động theo điều kiện thị trường: Để đối phó với những thay đổi của thị trường, công ty đã chủ động làm việc với các nhà cung cấp để điều chỉnh cả lượng hàng tồn kho và vốn lưu động gần đến hạn của họ. "Trong tình hình suy thoái trong chi tiêu tiêu dùng, chúng tôi đã thực hiện một số điều chỉnh lượng vốn lưu động của công ty, tăng khả năng vay mượn US" Muehlbauer nói. "Chúng tôi đang lên kế hoạch để hoàn thành quý thứ ba với mức hàng tồn kho, nợ ngắn hạn và các khoản phải trả cao hơn nhiều so với dự kiến trước đó. Những gia tăng này là kết quả của việc suy thoái nhanh chóng trong chi tiêu tiêu dùng. Tuy nhiên, chúng tôi hy vọng qua từng năm hàng tồn kho trong nước sẽ được ổn định vào cuối năm." Theo số liệu thống kê mới của công ty, 150 triệu USD tín dụng đã được US cam kết cấp nhằm tăng tính linh hoạt của vốn hoạt động để đáp ứng điều kiện thị trường và các cơ hội tiềm năng. Đồng thời cũng nhằm hỗ trợ cho thành viên đang đối mặt với nguy cơ phá sản. Định hướng năm tài chính 2010: Theo Jim Muehlbauer - phó chủ tịch điều hành tài chính và CFO của BestBuy nói: "Doanh thu quý 4 vượt quá mong đợi của chúng, chúng tôi tiếp tục có được thị phần của hầu hết các mặt hàng chính. Trong khi một đối thủ cạnh tranh lớn đang đối mặt với việc bán thanh lý , chúng tôi tiếp tục cải thiện tỷ lệ lãi gộp ở phân khúc nội địa. Chúng tôi cũng phản ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường và thực hiện điều chỉnh đáng kể trong cơ cấu chi phí và mức độ hàng tồn kho. Hướng đến 2010, chúng tôi hy vọng tiếp tục tạo nên những cải thiện về khả năng và cơ cấu chi phí cũng như chuẩn bị cho nhiều viễn cảnh khác nhau trong nhu cầu tiêu dùng.” Phạm vi hướng dẫn cho đến hết 27/2/2010 bao gồm: Doanh thu từ 46,5 tỷ đến 48,5 tỷ USD (trong đó giả định 700 triệu USD dành cho áp lực do biến động trong tỷ giá hối đoái) bình quân tăng 6%. Mở khoảng 65 cửa hàng mới, trong đó có khoảng 45 cửa hàng mới hoạt động trong nước và khoảng 20 cửa hàng mới ở nước ngoài. Doanh số bán hàng có thể so sánh thay đổi là 0% đến -5%. Tỷ lệ lãi gộp là 20 đến 30 điểm cơ sở. Tỷ lệ chi phí quản lý bán hàng chung tăng khoảng 1%, loại trừ những kết quả đạt được của 2009. Thuế suất thuế thu nhập hiện tại là 38 đến 38,5%. Chi phí vốn khoảng 700 triệu USD, trong đó có khoảng 100 triệu USD chi phí vốn đầu tư dự kiến ở châu Âu. Thu nhập trên mỗi cổ phần bị pha loãng (earnings per diluted share) là 2,50 đến 2,90 USD, trong đó giảm trung bình 6% so với EPS bị pha loãng đã điều chỉnh 2009. "Chúng tôi mong muốn người tiêu dùng chi tiêu để bình ổn khó khăn trong năm 2010, và sự phức hợp của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hành vi sẽ làm cho dự báo tương lai ngày càng khó khăn. Chúng tôi sẽ tiếp tục quản lý kinh doanh để duy trì tính linh hoạt và đảm bảo sự vững mạnh của công ty. Tuy nhiên, chúng tôi cũng cam kết sẽ tập trung thực hiện các cải tiến mô hình, mà chúng tôi tin rằng sẽ cung cấp một nền tảng cho tốc độ tăng trưởng tương lai cũng như lợi nhuận cao hơn và lâu dài, " Muehlbauer nói. Các giám đốc tài chính cũng nói thêm "Mở ít cửa hàng mới hơn trong năm nay sẽ hỗ trợ cho mục tiêu tăng dòng tiền mặt tự do và là quyết định khôn ngoan trong môi trường hiện tại. Trong trường hợp của Châu Âu, chúng tôi sẽ trì hoãn việc mở cửa hàng mới đầu tiên bởi vì cơ hội muốn giành được địa điểm tốt hơn cho cửa hàng với giá thị trường hôm nay thấp hơn. Mở đúng quan trọng hơn là mở nhanh. Chúng tôi nhận thấy mở một số lượng ít các cửa hàng lớn ở Hoa Kỳ và một diễn đàn thương mại điện tử hỗ trợ vào mùa xuân 2010 là rất quan trọng.” KẾT LUẬN: Việc kinh doanh của Best Buy, theo 1 định nghĩa rộng rãi, chính là việc đáp ứng mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Best Buy tin rằng tài sản của họ là việc đã định vị được vị thế của họ trong lòng khách hàng khi họ cần có vấn đề phải giải quyết. Đặc biệt là với khoảng 155.000 nhân viên, những mối quan mật thiết với các nhà cung ứng trên khắp thế giới, tiếp tục củng cố mối quan hệ với các công ty như Apple, Dell và CPW, và các doanh nghiệp khác, đã làm phong phú hơn các quan hệ kinh doanh mà công ty đã thiết lập và phát triển trên toàn cầu. Best Buy cũng tạo ra dòng tiền lưu động đáng kể. Công ty có thể sử dụng những điều trên bất cứ lúc nào để phục vụ cho việc thúc đẩy mạnh hơn các mối quan hệ với khách hàng nhằm gia tăng giá trị cổ đông. Chiến lược kinh doanh của Best Buy là lấy khách hàng làm trung tâm. Best Buy xác định vị trí trung tâm của khách hàng xuyên suốt các hoạt động của mình, điều này thể hiện qua 3 phương châm cốt lõi của công ty: mời nhân viên của Best Buy đóng góp ý tưởng độc đáo của họ và kinh nghiệm trong việc phục vụ khách hàng, quan tâm đến khách hàng và chú ý những điểm khác nhau của từng loại khách hàng, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Các nhà bán sỉ, các nhà bán hàng trực tiếp, những nhà bán lẻ trực tiếp và qua mạng đang rất quan tâm đến các loại cổ tức của công ty. Hiện tại họ vẫn chưa có chiến lược để tung ra các nhân viên nhằm tìm hiểu các nhu cầu đặc biệt của khách hàng, và họ vẫn còn thiếu sự kết hợp đặc biệt với công ty, thiếu các mối quan hệ nói trên cũng như là hệ thống cửa hàng, các Website và các tổng đài trung tâm. Best Buy tin rằng bằng cách tạo cảm hứng cho nhân viên để có tương tác phong phú hơn với khách hàng, và hiểu khách hàng rõ hơn các công ty đối thủ, công ty có thể tạo ra khác biệt và thu hút được nhiều khách hàng trung thành hơn các nhà bán sỉ hay các đối thủ trực tuyến thuần túy. Best Buy tin tưởng rằng chiến lược này sẽ thành công với rất nhiều sản phẩm và dịch vụ, việc lưu trữ kho bãi, các nhóm khách hàng riêng biệt và thậm chí là thành công ở rất nhiều quốc gia. Những thách thức của nền kinh tế toàn cầu hiện nay đã dẫn đến việc tăng cường chi phí quản lý và vốn đầu tư của công ty. Theo đó, công ty đã điều chỉnh mới các kế hoạch mở cửa hàng, mức hàng tồn kho và giảm tổng chi tiêu tại các cửa hàng, trụ sở chính và các trung tâm phân phối. Tuy nhiên, các nhà bán lẻ lớn không bao giờ ngừng cải thiện dịch vụ khách hàng và phát triển việc kinh doanh của mình. Kế hoạch tăng trưởng của công ty trong tương lai và chiến lược xoay quanh bốn ưu tiên trong kinh doanh tài chính năm 2010. Bốn ưu tiên đại diện cho các cơ hội kinh doanh, nơi công ty tin rằng họ có thể điều chỉnh theo xu hướng kinh tế hiện nay để có thể có được vị trí mạnh nhằm tận dụng lợi thế của việc phục hồi kinh tế trong dài hạn. Những ưu tiên là: Tăng trưởng thị phần: Trước mắt, công ty hy vọng sẽ đạt được thị phần nhanh chóng. Best Buy tin rằng họ có thể kéo nhiều khách hàng của các công ty đối thủ khi mà các công ty này đóng cửa các cửa hiệu nhỏ lẻ và đạt được thị phần lớn hơn đối với các khách hàng hiện tại của công ty. Phương pháp tiếp cận của công ty là tập trung vào các nhu cầu đặc biệt của mỗi khách hàng khi họ bước chân vào cửa hàng, vào các trang Web hay liên lạc qua tổng đài, bởi vì đó là khi họ tìm kiếm để thấy đực công dụng, giá cả, các lợi ích của việc thông tin liên lạc và giải trí bằng các công nghệ mới nhất. Công ty cũng dự tính sẽ mở rộng các sản phẩm và dịch vụ, tăng cường các chương trình Chăm sóc khách hàng trung thành và xây dựng thương hiệu như là 1 cộng đồng vững chắc với các chương trình như @15, các chương trình tái chế… Giải pháp kết nối kỹ thuật số: Công ty lập kế hoạch để giúp khách hàng kết nối chuyển tiếp đến một phong cách sống kỹ thuật số, nơi mà họ có thể tạo ra, truy cập và trao đổi các thông tin trên 3 phương tiện: điện thoại di động, máy vi tính và tivi. Điều này bao gồm các hoạt động cung cấp quyền truy cập vào nhiều lựa chọn của các nội dung kỹ thuật số và các ứng dụng, cung cấp các giải pháp đơn giản và cho phép khách hàng lựa chọn cả hai cách họ muốn tham gia với công ty như thế nào và làm thế nào mà họ quản lý kinh nghiệm kỹ thuật số của họ. Tăng trưởng quốc tế: BestBuy tin rằng với chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm được áp dụng trên toàn cầu và việc mở rộng quốc tế, công ty có thể tìm hiểu và điều chỉnh nhiều nhanh chóng và chia sẽ các kinh nghiệm quý báu trên phạm vi toàn cầu. Trong năm 2010, công ty lập kế hoạch mở rộng hệ thống cửa hàng ở 13 quốc gia khác ngoài nước Mỹ. Thay vào đó, công ty tập trung vào việc củng cố các tài sản mà công ty hiện có, bao gồm việc mở rộng dịch vụ di động BestBuy tại Canada, hợp nhất hoạt động của Best Buy và Five Star ở Trung Quốc và điều hối các hoạt động của công ty tại Châu Âu. Năng lực và hiệu quả hoạt động: Best Buy đề ra kế hoạch trở thành 1 doanh nghiệp hoạt động có năng lưc và hiệu quả hơn bằng việc tái cơ cấu hệ thống giá cả cho phép công ty theo đúng các chiến lược và mục tiêu đã đề ra thay vì phải thay đổi thị trường và điều kiện kinh tế, cả trong hiện tại và tương lai. Công ty tin rằng có thể thực hiện và duy trì một cơ cấu chi phí hiệu quả hơn để có thể bảo tồn nguồn lực hiện nay của công ty và có khả năng tiến hành một khi môi trường kinh doanh hồi phục. Best Buy dự định sẽ dựa vào sự hiểu biết của khách hàng để đưa ra quyết định đầu tư, tập trung vào những người có hồi âm cao nhất và dễ dự đoán nhất. Công ty hy vọng những nỗ lực trên sẽ hạn chế sự tăng giá và chi phí bằng các thay đổi cách thức làm việc.