Đề tài Phân tích môi trường kinh doanh của công ty điện thoại Đông Thành phố

dời đường dây điện thọai và các thiết bị đầu cuối, thuê lại số điện thoại cũ, ngăn hướng gọi, thông báo cuộc gọi, chuyển cuộc gọi, hiển thị số máy chủ, điện thọai tay ba, đăng ký chỉ dẫn, đường dây nóng, hội nghị truyền hình, dịch vụ Internet băng rộng (Mega Vnn), . . . _Đường dây điện thọai ISDN, ADSL, VoIP, điện thọai Internet, dịch vụ kênh thuê riêng, truyền số liệu. _Tổ chức phục vụ các yêu cầu về thông tin liên lạc của các cơ quan Đảng, chính quyền địa phương và VTTP. 2. Tổ chức sản xuất - kinh doanh : Công ty Điện thoại Đông Thành phố hoạt động kinh doanh các dịch vụ cung cấp cho khách hàng khu vực phía Đông TP.HCM như sau: _ Tổ chức, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới viễn thông được VTTP giao để kinh doanh và phục vụ theo kế hoạch và phương hướng phát triển của VTTP. _ Tổ chức thực hiện việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông cơ bản cố định và các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông do Đơn vị quản lý tại địa bàn các Quận, Huyện thuộc phạm vi phía Đông TP.HCM đã được VTTP phân công. Bao gồm các Quận 1, 2, 3, 4, 7, 9, Bình Thạnh, Phú Nhuận, Thủ Đức, Huyện Nhà Bè, Huyện Cần Giờ. _ Lắp đặt mới đường dây điện thoại cố định và vô tuyến cố định Nortel&CDMA. Lắp đặt fax, tổng đài nội bộ và mạng điện thoại nội bộ chung cư, cao ốc. _ Thi công lắp đặt các công trình viễn thông. Tổ chức thực hiên xây dựng, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng các loại thiết bị viễn thông trên mạng lưới và theo yêu cầu của khách hàng trên địa bàn hoạt động phù hợp với năng lực, khả năng của đơn vị và quy định của pháp luật. _ Cung cấp các dịch vụ cộng thêm: chọn hoặc đỗi số điện thoại, chuyển chủ quyền thuê bao, cho thuê hoặc di dời đường dây điện thoại và các thiết bị đầu cuối, thuê lại số điện thoại cũ, ngăn hướng gọi, thông báo cuộc gọi, chuyển cuộc gọi, hiển thị số máy chủ, điện thoại tay ba, đăng kí chỉ dẫn, đường dây nóng, hội nghị truyền hình, dịch vụ Internet băng rộng (Mega VNN)…. _ Đường dây điện thoại ISDN, ADSL, VoIP, điện thoại Internet, dịch vụ thuê kênh riêng, truyền số liệu. _ Tổ chức phục vụ các yêu cầu về thông tin liên lạc của các cơ quan Đảng, chính quyền địa phương và VTTP. 3. Tổ chức quản lý : Công ty Điện thoại Đông Thành phố được thành lập để đáp ứng yêu cầu phát triển và cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập hiện nay. Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành Bưu chính viễn thông, việc tổ chức quản lý và mối quan hệ làm việc theo phân công trách nhiệm, thực hiện nhiệm vụ thuộc phạm vi phụ trách. Công ty ĐTĐTP là một trong những Cty lớn thuộc Viễn Thông TP.HCM, có truyền thống phát triển lâu đời nên Cty có cơ cấu tổ chức chặt chẽ bao gồm Ban Giám Đốc điều hành, khối đơn vị chức năng, khối các đơn vị sản xuất. Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc P. HC - TH TTKD P.TCCB - LĐ TT.CMTD&ƯCTT CNVT Nhà Bè Ban QLDA P.TCKTTK P. Đầu Tư Ban BCC CNVT Thủ Đức CNVT Cần Giờ P.KTNV CNVT CNVT Sài Gòn CNVT Gia Định P.KHKD Tổ chức quản lý công ty 4. Sứ mệnh của EHTC Muốn quản lý và vận hành công ty có hiệu quả, các nhà quản trị phải biết sứ mệnh công ty “luôn sẵn sàng cung cấp giải pháp tốt nhất cho khách hàng trên khắp địa bàn TPHCM”. Khi biết được sứ mệnh của công ty, mỗi bộ phận chức năng sẽ cố gắng đạt được sứ mệnh đó. EHTC là công ty trực thuộc VTTP và tập đoàn VNPT nên ngoài việc cung cấp các dịch vụ viễn thông cho các doanh nghiệp còn cung cấp các dịch vụ viễn thông cho các cơ quản Đảng, đoàn thể, các Sở Ban ngành trong TP. Việc gia nhập WTO cũng tạo điểu kiện cho EHTC phát triển cở sở hạ tầng, xây dựng mạng lưới thông tin rộng khắp phục vụ rộng rãi nhu cầu khách hàng; góp phần phát triển kinh tế. Để hiểu rõ về EHTC, phần mô tả, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động dưới đây sẽ giúp chúng ta có cái nhìn khái quát về tình hình doanh nghiệp. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN THOẠI ĐÔNG TP I. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Xã hội + Dân số: TPHCM là nơi có dân số cao nhất VN với hơn 10 triệu người, hàng năm thu hút hàng loạt nghìn người lao động trong và ngoài nước đến đầu tư và làm việc . Như vậy, đây là thị trường rất lớn cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông. + Chính sách xã hội: - Chính sách đối với doanh nghiệp NN: việc thực thi chính sách cải cách đối với doanh nghiệp nhà nước với việc cổ phần hóa và công ty hóa đã có bước tiến dài. Bên cạnh đó, việc loại bỏ những ưu đãi, bao cấp bất hợp lý, minh bạch trong quản lý đã hạn chế phần nào những kết quả không tốt về mặt kinh tế - xã hội, tham nhũng và hướng tới cách quản trị công ty tốt hơn. Trong thời đại bùng nổ của CNTT hiên nay, nhu cầu liên lạc, trao đổi thông tin trong và ngoài nước ngày càng trở nên cấp thiết. Chính những vấn đề trên đã tạo ra cơ hội tiềm năng rất lớn cho ngành viễn thông. Thứ nhất, người lao động từ các nơi đổ về luôn có nhu cầu liên lạc với gia đình, muốn trao đổi thông tin thay cách thư từ truyền thống trước đây. Thứ hai, trong xu thế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp muốn phát triển và vươn xa cần phải có thông tin liên lạc, tìm hiểu xu thế phát triển toàn cầu, tìm hiểu đối thủ để nâng cao năng lực cạnh tranh và vươn ra thị trường thế giới. - Chính sách ưu đãi đầu tư: viễn thông là ngành kinh doanh có điều kiện nên rào cản gia nhập ngành là rất lớn nên sự cạnh tranh trong ngành vẫn là sự cạnh tranh nội bộ của các doanh nghiệp nhà nước với nhau. Từ đó, những chính sách đầu tư nhằm tăng doanh thu, giảm chi phí để gia tăng lợi nhuận sẽ giúp doanh nghiệp vừa hoàn thành chỉ tiêu vừa mang lại thu nhập ổn định cho người lao động. Khoa học công nghệ Tháng 8/2007, Bộ Thông tin và Truyền thông được thành lập trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của Bộ Bưu chính, Viễn thông và tiếp nhận thêm chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước về báo chí, xuất bản từ Bộ Văn hóa – Thông tin. Việc thành lập Bộ Thông Tin và Truyền Thông thể hiện tư duy mới trong quản lý đa ngành, đa lĩnh vực theo hướng tinh gọn bộ máy quản lý hành chính, tăng tính trách nhiệm và hiệu quả quản lý phù hợp với xu thế phát triển và hội tụ giữa công nghiệp nội dung và hạ tầng truyền thông của thế giới. Các lĩnh vực bưu chính, viễn thông – Internet, công nghệ thông tin, báo chí, xuất bản đã tạo động lực mới cho phát triển kinh tế xã hội và đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. Lĩnh vực công nghệ thông tin đã có bước phát triển tích cực, ứng dụng công nghệ thông tin trong xã hội đang ngày càng phổ biến, những lợi ích đem lại cho xã hội ngày càng lớn. Tháng 4/2008, vệ tinh VINASAT1 đã được phóng thành công lên vũ trụ, đánh dấu bước phát triển mới và ghi nhận 15 năm nỗ lực của Ngành trong việc làm chủ không gian viễn thông Việt Nam. Dịch vụ thông tin di động thế hệ thứ 3 (3G), thứ 4 (4G) chính thức được cung cấp tại Việt Nam. Tốc độ phát triển công nghệ thông tin ở Việt Nam được đánh giá là cao trong khu vực với tham vọng gia nhập vào nền công nghệ thông tin chung toàn cầu nên những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông luôn cố gắng tận dụng những thành tựu khoa học công nghệ thế giới vào việc phát triển nền khoa học công nghệ của mình. Chính trị và pháp luật - Chính trị, xã hội Việt Nam nói chung, TP.HCM nói riêng được đánh giá là ổn định cao với một Đảng cầm quyền duy nhất. Sự ổn định về chính trị thể hiện rõ trong quan điểm, đường lối chủ trương nhất quán của Đảng và nhà nước. Điều này luôn luôn được xem là cơ hội thuận lợi và hấp dẫn đối với việc hoạch định và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp trong và ngoài nước nói chung, doanh nghiệp viễn thông nói riêng. Hơn nữa từ năm 1986 Việt Nam đã tiến hành thực hiện đường lối kinh tế đổi mới, chủ trương thực hiện nền kinh tế mở, nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN đã và đang tạo điều kiện cho các ngành kinh tế có hàm lượng kỹ thuật cao có điều kiện, trao đổi học tập, hợp tác, liên kết với các ngành kinh tế lớn trên thế giới đạt được hiệu quả khả quan. Hơn nữa chính phủ luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các tập đoàn kinh tế quốc doanh lớn tạo lập và đưa sản phẩm vào tiêu thụ trong thị trường của nhà nước hay chính phủ. - Hệ thống chính trị pháp luật: Quốc hội và nhà nước đã ban hành luật pháp, chế độ chính sách ngày càng đồng bộ và hoàn chỉnh hơn nhằm đảm bảo cho các đối tượng tham gia kinh doanh. 4. Văn hóa: Trong triết ký kinh doanh của người Việt thì “quan hệ” là “văn hóa” có vai trò cực kỳ quan trọng. Việt Nam có truyền thống văn hóa đa sắc tộc. Với tính cách và vai trò là nền tảng tinh thần của xã hội, văn hóa vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội. Sự phát triển của quốc gia, dân tộc không chỉ dựa vào nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, vốn... mà còn ở khả năng phát huy tối đa nguồn lực con người, là làm cho văn hóa thấm sâu vào trong các lĩnh vực và hoạt động xã hội, thấm sâu vào mọi lĩnh vực sinh hoạt của con người biến thành "nguồn lực nội sinh quan trọng nhất của phát triển". Nghị quyết Đại hội XI của Đảng đã nhấn mạnh phải: "Tiếp tục xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc, bảo tồn và phát huy các giá trị văn hoá tốt đẹp của dân tộc đồng thời tiếp thu tinh hoa văn hoá nhân loại(...) Phát triển, nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực; phát triển khoa học, công nghệ và kinh tế tri thức". Chú trọng thực hiện tốt chiến lược con người, xây dựng và phát huy nguồn lực con người - nguồn lực quý báu nhất, có vai trò quyết định nhất, là sức mạnh nội sinh của dân tộc Việt Nam. Đây là khâu trung tâm của sự nghiệp xây dựng nền tảng tinh thần, tiềm lực văn hóa và chế độ xã hội chủ nghĩa ở nước ta. Đầu tư cho văn hóa là đầu tư cho phát triển, tăng nhanh mức đầu tư của Nhà nước và xã hội cho phát triển văn hóa, tương xứng với nhịp độ tăng trưởng kinh tế, đẩy mạnh xã hội hoá văn hoá. Các lĩnh vực văn hóa, xã hội đạt thành tựu quan trọng trên nhiều mặt, nhất là xóa đói, giảm nghèo. Đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được cải thiện rõ rệt; dân chủ trong xã hội tiếp tục được mở rộng. Chính trị-xã hội ổn định; quốc phòng, an ninh được giữ vững. Công tác đối ngoại, hội nhập quốc tế được triển khai sâu rộng và hiệu quả, góp phần tạo môi trường hòa bình, ổn định và tăng thêm nguồn lực cho phát triển đất nước. Điều kiện kinh tế Sau 10 năm thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội 2001-2010, kinh tế Việt Nam đã có những thời cơ, thuận lợi, vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, nhất là những tác động tiêu cực của hai cuộc khủng hoảng tài chính - kinh tế khu vực và toàn cầu, đạt được những thành tựu to lớn và rất quan trọng, đất nước đã ra khỏi tình trạng kém phát triển, bước vào nhóm nước đang phát triển có thu nhập trung bình. Nhiều mục tiêu chủ yếu của Chiến lược 2001-2010 đã được thực hiện, đạt bước phát triển mới cả về lực lượng sản xuất, quan hệ sản xuất. Kinh tế tăng trưởng nhanh, đạt tốc độ bình quân 7,26%/năm. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tích cực. Thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa tiếp tục được xây dựng và hoàn thiện. Diện mạo của đất nước có nhiều thay đổi. Thế và lực của nước ta vững mạnh thêm nhiều; vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng lên, tạo ra những tiền đề quan trọng để đẩy nhanh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân. Trong chiến lược phát triển kinh tế 2010-2020, Việt Nam ưu tiên phát triển mạnh các ngành dịch vụ nhất là các dịch vụ có giá trị cao, tiềm năng lớn và có sức cạnh tranh. Với tốc độ tăng trưởng cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP. Tập trung phát triển một số ngành dịch vụ có lợi thế, có hàm lượng tri thức và công nghệ cao như viễn thông, công nghệ thông tin. Mở rộng thị trường nội địa, phát triển mạnh thương mại trong nước; đa dạng hoá thị trường ngoài nước, khai thác có hiệu quả các thị trường có hiệp định mậu dịch tự do và thị trường tiềm năng. Hiện đại hoá ngành thông tin - truyền thông và hạ tầng công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, việc nâng cao chất lượng hệ thống thông tin, báo chí, internet, xuất bản và bảo đảm quyền được thông tin và cơ hội tiếp cận thông tin của nhân dân, đặc biệt ở các vùng sâu, vùng xa, vùng đồng bào dân tộc là cơ hội để ngành viễn thông thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. 6. Xu hướng toàn cầu ảnh hưởng Toàn cầu hóa kinh tế tiếp tục phát triển về quy mô, mức độ và hình thức biểu hiện với những tác động tích cực và tiêu cực, cơ hội và thách thức đan xen rất phức tạp. Các công ty xuyên quốc gia có vai trò ngày càng lớn. Quá trình quốc tế hoá sản xuất và phân công lao động diễn ra ngày càng sâu rộng. Việc tham gia vào mạng sản xuất và chuỗi giá trị toàn cầu đã trở thành yêu cầu đối với các nền kinh tế. Sự tùy thuộc lẫn nhau, hội nhập, cạnh tranh và hợp tác giữa các nước ngày càng trở thành phổ biến. Kinh tế tri thức phát triển mạnh, do đó con người và tri thức càng trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia. Sau khủng hoảng tài chính- kinh tế toàn cầu, thế giới sẽ bước vào một giai đoạn phát triển mới. Tương quan sức mạnh của các nền kinh tế và cục diện phát triển toàn cầu thay đổi với sự xuất hiện những liên kết mới. Vị thế của châu Á trong nền kinh tế thế giới đang tăng lên; sự phát triển mạnh mẽ của một số nước khu vực trong điều kiện hội nhập Đông Á và việc thực hiện các hiệp định mậu dịch tự do ngày càng sâu rộng, mở ra thị trường rộng lớn nhưng cũng tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt. Quá trình tái cấu trúc các nền kinh tế và điều chỉnh các thể chế tài chính toàn cầu sẽ diễn ra mạnh mẽ, gắn với những bước tiến mới về khoa học, công nghệ và sử dụng tiết kiệm năng lượng, tài nguyên. Mặt khác, khủng hoảng còn để lại hậu quả nặng nề, chủ nghĩa bảo hộ trỗi dậy trở thành rào cản lớn cho thương mại quốc tế. Kinh tế thế giới tuy đã bắt đầu phục hồi nhưng còn nhiều khó khăn, bất ổn; sự điều chỉnh chính sách của các nước, nhất là những nước lớn sẽ có tác động đến nước ta. 7. Đối thủ cạnh tranh Hiện nay VNPT đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông. Cụ thể như: Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại di động, ngoài VNPT với 2 nhà cung cấp chính là: Mobifone (VMS) và Vinaphone (VNP), hiện đã có thêm các nhà cung cấp khác cùng tham gia là: Viettel, SaigonPostel (SPT) và Hanoi Telecom, Beeline (mạng di động Việt Nam), EVN Telecom. Đặc biệt là việc sử dụng công nghệ mới 3G, 4G của các đối thủ hứa hẹn mang đến tốc độ truyền tải dữ liệu cao, hạn chế thấp nhất việc gián đoạn cuộc gọi, tăng cường chế độ bảo mật thông tin đã đem lại một sức ép rất lớn cho VNPT. Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại cố định, với dịch vụ VoIP đã thực sự  là cuộc cạnh tranh mạnh mẽ giữa VNPT, SPT và Vietel. Đặc biệt với sự ra đời dịch vụ điện thoại Internet (chủ yếu gọi quốc tế) với giá rẻ hơn nhiều so với dịch vụ VoIP và dịch vụ điện thoại IDD truyền thống đã tạo nên một môi trường cạnh tranh hết sức phức tạp và đầy biến động. Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ internet, truyền số liệu, hiện nay đã có hơn 10 nhà cung cấp dịch vụ, tuy nhiên chỉ là cuộc đua quyết liệt giữa các đối thủ VNPT, FPT, Viettel và SPT. Vượt qua nhiều khó khăn, với quyết tâm là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu, VNPT TP.Hồ Chí Minh vẫn luôn khẳng định là một thương hiệu số một được khách hàng lựa chọn sử dụng dịch vụ tại địa bàn của mình. Hiện tại, VNPT TP.HCM có các kênh bán hàng bao gồm: các điểm giao dịch, đại lý, bán hàng qua điện thoại 39116116 và bán hàng trực tiếp. Trong năm 2011 hoạt động bán hàng của viễn thông thành phố đã có nhiều chuyển biến tích cực, các kênh bán hàng đã phát huy được thế mạnh của mình góp phần rất lớn vào việc phát triển thuê bao các dịch vụ. Hoạt động chăm sóc khách hàng cũng là yếu tố không thể thiếu góp phần tạo nên thành quả. VNPT TP.HCM đã rất chú trọng tăng cường công tác chăm sóc khách hàng bằng hàng loạt các chương trình dành cho dịch vu điện thoại cố định, VinaPhone và MegaVNN. Xác định năm 2012 cũng sẽ là năm VNPT TP.HCM tiếp tục phải đối mặt với nhiều thách thức trong cạnh tranh, phát triển dịch vụ trên thị trường, VNPT TP.HCM đã đặt mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng tăng tối thiểu 15% so với năm 2011; tăng hiệu quả SXKD, giành thị phần, tập trung đẩy mạnh dịch vụ GTGT, dịch vụ di động, băng rộng và ổn định đời sống CB-CNV. VNPT TP.HCM đã đặt mục tiêu không ngừng tăng trưởng thị phần thuê bao, đặc biệt là thị phần ADSL hơn so với năm 2011, duy trì vị thế dẫn đầu dịch vụ ADSL trên địa bàn thành phố. Tiếp tục hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, phát triển kênh phân phối ở các quận huyện ngoại thành. Tiếp tục phát huy mô hình đại lý trọn gói bán hàng - thu cước - chăm sóc khách hàng. Những biện pháp thực hiện cụ thể được đặt ra đó là hoàn thiện mô hình chăm sóc khách hàng lớn, các tiêu chí đánh giá sự hài lòng của khách hàng, tăng cường công tác hậu mãi chăm sóc khách hàng, giảm tỷ lệ thuê bao hủy dịch vụ. Phát huy lợi thế cạnh tranh của viễn thông thành phố về qui mô khách hàng và khả năng cung cấp đa dịch vụ; Tập trung nguồn lực phát triển dịch vụ MegaVNN nhằm tăng doanh thu; Đẩy mạnh kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng như Call Center, Data Center, Video Surveillance, IPTV... phấn đấu đạt mức doanh thu năm 2012 với tổng doanh thu cao nhất. Đẩy nhanh tiến độ đầu tư phát triển mạng cáp quang thuê bao. Đầu tư tập trung trọng điểm vào phát triển cơ sở hạ tầng quang hóa cho các dịch vụ băng rộng, dịch vụ cho thuê hạ tầng viễn thông; Đào tạo lại đội ngũ tiếp thị, giao dịch viên, kỹ thuật, công nhân dây máy… theo hướng chuyên môn hóa. VNPT TP.Hồ Chí Minh sẽ tiến hành gửi tặng gần 2.500 modem wifi cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình đang sử dụng MegaVNN hình thức tính cước theo lưu lượng. Đây là món quà mà VNPT TP.HCM dành cho khách hàng thân thiết của mình. Vào ngày 01/01/2012, EVN Telecom chính thức sáp nhập vào Viettel, việc sáp nhập này đã mở đầu xu hướng mua bán, sáp nhập trong lĩnh vực Viễn thông của Việt Nam. Bên cạnh đó, việc tuyên bố rút khỏi thị trường Việt Nam của đối tác Nga khai thác mạng Beeline cũng đã cho thấy sự cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Thị trường viễn thông luôn sôi động và biến động trên toàn cầu, là một môi trường cạnh tranh quyết liệt đặc biệt đối với ngành viễn thông di động. Vấn đề sáp nhập hay chia cắt các doanh nghiệp viễn thông là xu thế tất yếu và tốt cho thị trường. Quy luật thị trường sẽ tự dẫn đến việc sáp nhập, hợp nhất, điều chuyển doanh nghiệp. Đây là xu hướng tích hợp các loại hình dịch vụ cũng như sức mạnh tài chính và công nghệ mà khi tách riêng thì rất tốn kém. Nếu đi theo hướng này thị trường Viễn Thông Việt Nam sẽ lành mạnh hơn, quyền lợi người tiêu dùng sẽ được đảm bảo tốt hơn. Với việc EVN Telecom sáp nhập vào Viettel thì cần có sự đánh giá khái quát tình hình của Viettel để VNPT nói chung và EHTC nói riêng đề ra chiến lược hợp lý. Viettel sẽ phải gánh chịu những khoản nợ lớn của EVN Telecom nên dễ dẫn đến tình trạng thiếu vốn nhưng có nhiều khả năng nhà nước sẽ hổ trợ để vực dậy EVN Telecom như trường hợp của Vinashin. Nhân sự yếu kém từ EVN do được “gửi gắm” là người nhà của ông lớn “điện lực” Cơ sở hạ tầng của EVN Telecom vẫn còn nhập nhằng với công ty mẹ EVN nên Viettel khó có thể tận dụng ngay được. Chính sách của Viettel là đang triển khai mạng GSM trong khi EVN Telecom đang sử dụng công nghệ CDMA nên không tận dụng được nhiều cơ sở hạ tầng đang có của EVN Telecom. Hiện tại Viettel co hơn 25 nghìn trạm BTS 2G trong khi Vinaphone và Mobiphone của VNPT chỉ có khoảng 30 nghìn trạm. Nếu cộng với trạm BTS 2G của EVN thì con số tăng lên đáng kể. Đây là điều mà EHTC và VNPT cần quan tâm nếu không muốn nhanh chóng mất thị phần. Với bức tranh thị phần điện thoại cố định Viettel và EVN Telecom nắm hơn 75% điện thoại cố định không dây (22% thị phần điện thoại cố định). Trong khi chúng ta không chủ trương phát triển thuê bao GPhone thì thị phần cố định sẽ tiếp tục sút giảm do số thuê bao cố định có dây rời mạng ngày càng tăng lên. Viettel sẽ tiếp quản được đầu số 096 trong kho số 10 số thì các đầu số di động của Viettel sẽ liền một dãy 096, 097, 098 sẽ dễ dàng cạnh tranh với Vinaphone và Mobiphone hơn nữa. Viettel sẽ có lợi thế sử dụng cột điện treo cáp từ EVN mà không phải trả bất cứ một khoản chi phí nào trong khi VNPT phải đầu tư xây dựng cột điện. Do vậy, năng lực hạ tầng mạng trong nước của Viettel sẽ mạnh lên đáng kể, đặc biệt là hạ tầng mạng cáp quang. Đây là vấn đề cần lưu tâm vì với năng lực của riêng Viettel họ đã tung ra gói cước FTTx giá rẻ hơn các gói cước cáp quang của chúng ta gây rất nhiều khó khăn chi việc phát triển thuê bao mới. Dưới đây là số liệu thống kê thị phần đến tháng 12/2010 của các doanh nghiệp viễn thông Thị phần kinh phí truyền thông quý III/2011 như sau: VNPT 80% FPT 0% Beeline 5% Sfone 0% Vietnammobile 6% EVN Telecom 1% Viettel 8% II. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 1. Mối quan hệ giữa các bộ phận quản lý: Giám đốc quyết định, điều hành toàn bộ hoạt động của công ty; chỉ đạo trực tiếp phòng KHKD; chịu trách nhiệm trước lãnh đạo VTTP về kết quả hoạt động của đơn vị; tạo điều kiện thuận lợi cho các Phó giám đốc hoàn thành nhiệm vụ được giao. Các Phó giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành giải quyết công việc trong phạm vi nhiệm vụ được phân công và theo chủ trương định hướng đã thống nhất, phối hợp trao đổi thông tin với nhau trong công việc, đồng thời báo cáo kịp thời cho Giám đốc các quyết định quản lý, ý kiến chỉ đạo đã ban hành và nội dung kết quả thực hiện; chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về công việc do mình phụ trách. Trung tâm kinh doanh (TTKD) được xác định là đơn vị kinh doanh và mang lại nguồn doanh thu chính cho công ty. TTKD tiến hành các việc tìm kiếm khách hàng qua mạng, trực tiếp, thương thảo ký hợp đồng; đồng thời giải quyết thắc mắc, khiếu nại, hỗ trợ chăm sóc khách hàng thông qua tổng đài 38116116; các điểm giao dịch tiếp nhận đăng ký dịch vụ, thu cước các dịch vụ viễn thông kể cả các dịch vụ vinaphone, tạo hồ sơ cho đại lý… Trung tâm chuyển mạch truyền dẫn và ứng cứu thông tin (TT CMTD & UCTT) cùng với Phòng kỹ thuật nghiệp vụ nghiên cứu ứng dụng công nghệ dịch vụ mới phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch, tổ chức vận hành, khai thác thiết bị chuyển mạch, truyền dẫn và cung cấp các dịch vụ viễn thông – tin học cho khách hàng trên nền IP hiện đại, tốc độ truyền dẫn cao; bảo trì bảo dưỡng thiết bị chuyển mạch, truyền dẫn và phụ trợ; quản lý chất lượng mạng lưới và dịch vụ, xây dựng các quy trình, quy định của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn. Ngoài ra, TT CMTD & UCTT là đầu mối để giải quyết tất cả các thắc mắc khiếu nại của khách hàng, hướng dẫn, hỗ trợ kỹ thuật khách hàng về các dịch vụ băng rộng; đồng thời cung cấp dịch vụ này cho Vinaphone, Mobifone và các khách hàng khác như: SPT, Viettel, FPT, Sfone… Các chi nhánh viễn thông (CNVT), phòng đầu tư, ban quản lý dự án chuẩn bị và triển khai thực hiện các công trình đầu tư, mở rộng, lắp đặt, nâng cấp, cải tạo sửa chữa, di dời mạng ngoại vi, nhà trạm phục vụ nội bộ công ty và khách hàng. Phòng KHKD đề ra, giám sát thực hiện các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, chính sách khuyến mại, tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng. Trong thời kỳ hội nhập với kinh tế thế giới, công ty điện thoại Đông TP cùng với các đơn vị khác trực thuộc VTTP cung cấp giải pháp và dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin tại khu Chế xuất - khu Công nghiệp, khu Công nghệ cao, Công viên Phần mềm, Đại học Quốc gia … tại TP.Hồ Chí Minh và các tỉnh thành trong cả nước; sẵn sàng cung cấp dịch vụ viễn thông đa dạng với chất lượng cao nhất trên hạ tầng mạng cáp quang trong các khu đô thị mới, đã và đang hợp tác xây dựng hạ tầng mạng viễn thông đồng bộ với hạ tầng các ngành: Giao thông, Điện lực, Cấp thoát nước để đảm bảo tính đồng nhất trong cấu trúc hạ tầng mạng và đảm bảo mỹ quan đô thị. Đối với các đơn vị thành viên VNPT, các Sở Ban ngành TP.Hồ Chí Minh, Ban Quản lý khu chế xuất - khu công nghiệp TP. Hồ Chí Minh, khu Công nghệ cao, các trường đại học…Công ty Điện Thoại đông TP luôn tạo sự hợp tác tích cực và chặt chẽ. EHTC đang cùng với VTTP là đối tác của nhà khai thác dịch vụ hàng đầu thế giới: France Telecom, AT&T, NTT, Korea Telecom, Singapore Telecom, Telstra, British Telecom...và nhà cung cấp giải pháp và thiết bị hàng đầu thế giới: Nokia Siemens Networks, Ericsson, Motorola, Cisco, Alcatel- Lucent, Nortel, Fujitsu, Nec... 2. Tài nguyên con người - EHTC đang có một đội ngũ lao động trẻ với trình độ chuyên môn khá cao cùng với những nhân viên lâu năm trong ngành có nhiều kinh nghiệm. EHTC cũng đang cố gắng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài để thúc đẩy quá trình phát triển về sau, khuyến khích nhân viên ở các cấp làm việc tích cực bằng nhiều chính sách đãi ngộ, khen thưởng theo năng lực của mỗi người. Ngoài ra, EHTC còn đào tạo nhân viên có năng lực để phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai nhất là đầu tư cho những nhân viên trẻ, sử dụng lực lượng cộng tác viên trong những lĩnh vực công việc không ổn định, không mang tính chất lâu dài bằng những hợp đồng ngắn hạn, theo thời vụ cũng đem lại những biến chuyển tích cực trong kinh doanh. Nhu cầu về nguồn nhân lực được xác định dựa trên sự phát triển của sản xuất kinh doanh nhằm tăng sự thỏa mãn của khách hàng và nâng cao chất lượng mạng lưới viễn thông hoặc nhằm thực hiện nhiệm vụ khi EHTC được Tổng Công ty hoặc VTTP giao. Nhu cầu về nguồn nhân lực được thể hiện bằng “Kế hoạch lao động và đào tạo” và được EHTC xem xét hàng năm. Đi đôi với việc tuyển dụng, EHTC rất coi trọng khâu đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của mình. Kế hoạch đào tạo (bao gồm cả đào tạo trong nước, đào tạo ở nước ngoài và đào tạo nâng bậc thợ cho công nhân) được xem xét hàng năm, dựa trên nhu cầu về chuyên môn nghiệp vụ và sự hiểu biết đối với từng vị trí công tác. 3. Khả năng tài chính Trên thị trường Viễn Thông TPHCM, EHTC là doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt với doanh thu hàng năm luôn đứng đầu Viễn Thông TPHCM, luôn vượt mức kế hoạch đề ra. EHTC cùng với WHTC và Công ty dịch vụ viễn thông Sài Gòn góp phần thúc đẩy doanh thu của Viễn Thông TP hoàn thành kế hoạch của tập đoàn VNPT giao cho và giữ vững thị phần trên thị trường viễn thông Việt Nam Tính đến cuối tháng 12/2010, VNPT TP.HCM thực hiện được 102,82% kế hoạch doanh thu, góp phần cùng VNPT hoàn thành kế hoạch năm 2010 với 101.569 tỷ đồng doanh thu, tăng 22% so với năm 2009. - Doanh thu phát sinh: 4.010 tỷ đồng, đạt 102,82% kế hoạch, tăng trưởng 14,18% so với năm 2009. - Chi phí: 102,48% kế hoạch, tăng 13,35%. - Chênh lệch thu - chi tăng 16,1% so với năm 2009. Hiện nay, VNPT TP.HCM đang áp đảo thị phần các dịch vụ viễn thông tại thị trường TP.HCM. Trong đó, MegaVNN chiếm 46% thị phần ADSL, tăng 4% so với năm 2009; FiberVNN chiếm 37% thị phần FTTH, tăng gấp đôi so với năm 2009. Với những thành tích trên, VNPT TP.HCM vinh dự được Chính phủ tặng cờ Thi đua xuất sắc năm 2010. 4. Văn hóa Văn hoá công ty là những quy tắc hành động, những suy nghĩ theo chiều hướng giống nhau của nhân viên được nâng lên thành cái chung của tất cả các thành viên công ty. Văn hoá công ty còn thể hiện được ý chí của lãnh đạo. Ngoài những vấn đề có thể nhìn thấy được như: trang phục, logo, băng rôn, màu sắc chủ đạo, …còn có những yếu tố văn hoá không nhìn thấy và quy định được một cách rõ ràng. Dám chấp nhận thử thách, mạo hiểm, thất bại và sửa sai. Luôn đổi mới thay đổi chính mình về những cấn đề cũ nhưng với suy nghĩ không cũ. Mọi người đều ra sức xây dựng để công ty phát triển ngày càng vững mạnh. Công ty được tách ra từ Buu điện thành phố nên có truyền thống lâu đời và có sự tin tưởng của khách hàng nên đây đươc xem là một lợi thế của công ty. Tóm lại Lợi thế cạnh tranh của EHTC là: Nguồn nhân lực trẻ, năng động. Mối quan hệ tốt với chính quyền, nhân vật quan trọng trong chính phủ và người dân. Bên cạnh đó còn có sự hậu thuẫn rất lớn tử tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam. Có khả năng tài chính mạnh Là công ty vào thị trường kinh doanh trong một thị trường có rào cản gia nhập ngành và xuất hiện lâu đời, hình ảnh EHTC và VNPT nói chung đã khắc sâu vào tâm trí người tiêu dùng. Cơ hội: Thị trường Việt Nam nói chung, TPHCM nói riêng là thị trường có tốc độ phát triển viễn thông mạnh và tiềm năng còn khá nhiều nhất là ở lĩnh vực công nghệ thông tin với trang thiết bị ngày càng hiện đại. Chính sách mở cửa đầu tư nước ngoài ngày càng nhiều mở ra nhiều cơ hội thuận lợi cho EHTC hoạt động kinh doanh: như phát triển mảng viễn thông quốc tế, liên vùng,… Số lượng các doanh nghiệp trong ngành viễn thông còn hạn chế do rào cản gia nhập ngành nên sự cạnh tranh vẫn chưa khốc liệt. Thách thức: Sự lớn mạnh thị phần cùng với sự phát triển mạnh về cơ sở hạ tầng, độc quyền cung cấp nhất là trong các khu vực phát triển như Phú Mỹ Hưng, tòa nhà Điện Biên Phủ, … của các doanh nghiệp khác cùng ngành. Sự gia tăng ồ ạt của mật độ sử dụng dịch vụ viễn thông trong khi sự phát triển cơ sở hạ tầng không đáp ứng kịp. Thị trường cũng sẽ đi đến mức độ bão hòa, chưa có chính sách hợp lý trong việc bảo vệ người tiêu dùng, quản lý thông tin rác, thông tin cá nhân. Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp trong ngành, trong tập đoàn vẫn có sự cạnh tranh thiếu lành mạnh. Nhiều chính sách cạnh tranh “bẩn” vẫn được sử dụng nhằm lôi kéo khách hàng tạo cái nhìn thiếu tin tưởng của khách hàng dành cho doanh nghiệp. Từ những vấn đề nêu ra ở trên, chúng ta thấy rằng EHTC rất cần một bộ máy quản lý chiến lược chặt chẽ và hiệu quả để có thể đối mặt với những thách thức trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay trên thị trường cung cấp về dịch vụ viễn thông. Tuy nhiên, không phải lúc nào các cấp lãnh đạo của đơn vị cũng đánh giá đúng tầm quan trọng của quá trình này. EHTC cũng đã có khá nhiều tồn tại, làm giảm năng lực cạnh tranh của DN. Chiến lược phát triển kinh doanh của DN thường quan tâm các lĩnh vực phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường với những kế hoạch marketing mà chưa quan tâm đến những lãng phí trong vận hành, chiến lược, hiệu quả của các nguồn lực vật chất được đầu tư,… Để giải quyết các tồn tại trên EHTC cần quan tâm đầu tư nhiều hơn vào việc nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý chiến lược, vận hành, cũng như cho cán bộ bộ phận có liên quan và chính bản thân các lãnh đạo của DN như Ban Giám đốc cũng đang thay đổi cách nhìn nhận vị trí, vai trò của quản lý chiến lược trong DN. Từ đây, có thể thấy rằng vai trò của quản trị chiến lược và vận hành với tư thế sẵn sàng thay đổi là vô cùng cần thiết trong tất cả các lĩnh vực DN chứ không chỉ trong DN sản xuất như những nhìn nhận trước đây. Chính điều này sẽ đem lại được qua sự phát triển ở hiện tại và hướng đến trong tương lai của EHTC. CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC CỦA EHTC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM I. CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA EHTC 1. Chiến lược quản lý theo mục tiêu của tập đoàn VNPT Với mục tiêu mở rộng hoạt động đầu tư kinh doanh ra toàn cầu nhằm tăng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận từ các thị trường mới trong bối cảnh thị trường viễn thông trong nước bắt đầu có dấu hiệu bão hòa, VNPT đã triển khai mạnh mẽ các hoạt động đầu tư ra nước ngoài trong các lĩnh vực: Dịch vụ viễn thông, sản xuất công nghiệp, dịch vụ tài chính. Để phục vụ mục tiêu kinh doanh trong và ngoài nước, ngay từ những năm 1990, VNPT đã tập trung tham gia đầu tư vào một số tuyến cáp biển quốc tế cập bờ tại Việt Nam như: Tuyến cáp biển TVH kết nối Thái Lan - Việt Nam - Hồng Công (Trung Quốc), tuyến cáp biển SMW3 kết nối châu Á và Bắc Mỹ, tuyến cáp biển AAG kết nối Đông Nam Á và Bắc Mỹ với số vốn góp của VNPT lên đến gần 100 triệu USD. Thông qua việc tham gia liên minh consortium của các tuyến cáp biển nói trên, năng lực quản lý và kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của VNPT đã được tăng cường, chất lượng dịch vụ viễn thông của Việt Nam đã được nâng lên rất nhiều. VNPT đã tham gia đầu tư vào Công ty viễn thông ATH/Acasia (Malaysia) vào năm 2006. Công ty ATH/Acasia là liên doanh viễn thông của một số nhà khai thác viễn thông hàng đầu Đông Nam Á. Với việc VNPT tham gia liên doanh này, khách hàng là một số công ty đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam đã được hưởng lợi từ các giải pháp dịch vụ dữ liệu trọn gói do VNPT cung cấp thông qua liên doanh ATH/Acasia. Chi nhánh VNPT tại Hoa Kỳ được thành lập vào năm 2007 với trụ sở đặt tại thành phố San Francisco là trái tim về công nghệ cao của Hoa Kỳ; sau 4 năm hoạt động, chi nhánh VNPT tại Hoa Kỳ đã đạt nhiều kết quả trong việc nghiên cứu thị trường viễn thông khu vực Bắc Mỹ, xúc tiến các dự án đầu tư của VNPT tại Hoa Kỳ trong các lĩnh vực viễn thông và công nghệ cao. Cũng trong năm 2007, VNPT đã quyết định đầu tư thành lập Liên doanh Cáp đồng Lào - Việt (LAVICO) tại tỉnh Savanakhet (CHDCND Lào). Mục tiêu kinh doanh của LAVICO là cung cấp sản phẩm cáp điện và cáp viễn thông cho thị trường Lào cũng như dần mở rộng hoạt động kinh doanh sang thị trường Thái Lan, Campuchia. Các sản phẩm cáp đồng, cáp viễn thông của Liên doanh LAVICO chính thức được cung cấp tại thị trường Lào vào năm 2010 và được các đối tác Lào đánh giá cao về mẫu mã, chất lượng. Sự thành công của Liên doanh Cáp đồng Lào - Việt là bàn đạp vững chắc để VNPT mở rộng các hoạt động kinh doanh tại thị trường Lào trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, tài chính ngân hàng. Nhằm nhanh chóng hiện diện và đẩy mạnh kinh doanh của VNPT tại thị trường quốc tế, VNPT đã quyết định thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế VNPT (VNPT Global) vào năm 2008. Mục tiêu chính của VNPT Global là thiết lập hạ tầng viễn thông của VNPT tại nước ngoài, tiến hành khai thác kinh doanh các dịch vụ viễn thông của VNPT tại thị trường quốc tế, phục vụ nhu cầu của cộng đồng người Việt tại nước ngoài cũng như các doanh nghiệp nước ngoài có mối quan hệ giao thương với Việt Nam. Sau hơn 3 năm đi vào hoạt động, VNPT Global đã đầu tư thành lập 5 công ty con tại Hoa Kỳ, Singapore, Hồng Kông, Cộng hòa Séc; thiết lập hệ thống các POP đa dịch vụ cho VNPT tại nước ngoài; cung cấp dịch vụ thoại, dịch vụ dữ liệu tại khu vực Đông Nam Á, châu Âu, Bắc Mỹ. Trong năm 2011, VNPT Global sẽ mở rộng hoạt động kinh doanh tại khu vực Nam Á và châu Âu. Tháng 10/2010, Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện – PTI (VNPT) đã hợp tác với Ngân hàng Phát triển Lào (LDB) thành lập Công ty Bảo hiểm Lane Xang Assurance Public (LAP); tạo đột phá mở rộng hoạt động kinh doanh tại các nước khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực bảo hiểm, tài chính.  Với những nền tảng đó, trong thời gian tới, VNPT cần xúc tiến thêm một số cơ hội đầu tư trong lĩnh vực di động tại một số quốc gia Đông Nam Á, châu Phi, Nam Mỹ,.. 2. Chiến lược phát triển: VNPT đến với khách hàng bằng slogan “cuộc sống đích thực” và EHTC cũng dựa vào đó để đề ra chiến lược phát triển cho công ty. Mỗi bộ phận chức năng đều có chiến lược để đạt được mục tiêu nhiệm vụ để góp phần hoàn thành kế hoạch của công ty. Từ đó, EHTC sẽ phấn đấu trở thành nhà cung cấp đa dịch vụ viễn thông hàng đầu tại TPHCM và cung cấp dịch vụ nội hạt cho các đối tác như: Viễn Thông Khu Vực I, II, III, viễn thông quốc tế, Viễn thông liên tỉnh... Để tránh tình trạng nhập nhằng về công việc và ảnh hưởng đến uy tín công ty thì mỗi phòng ban cần có những chiến lược riêng như: Trung tâm kinh doanh: Phát triển thị trường đi khắp các quận huyện trên địa bàn phụ trách, cung cấp, giới thiệu tất cả các dịch vụ của công ty đến với khách hàng, tìm kiếm nguồn khách mới, giữ khách hàng cũ với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Việc chăm sóc khách hàng ngày càng được quan tâm hơn, chuyên nghiệp hơn, nhân viên ngày càng có kiến thức và hiểu rõ dịch vụ hơn để nhanh chóng hỗ trợ khách hàng. Hiện nay, việc kinh doanh vẫn chưa được phân định rõ ràng, các chi nhánh viễn thông vẫn có thể tư vấn và tìm kiếm khách hàng nên dẫn đến việc tư vấn chồng chéo làm mất niềm tin nơi khách hàng. Trung tâm chuyển mạch truyền dẫn và ứng cứu thông tin cùng với các chi nhánh viễn thông chịu trách nhiệm cung cấp dịch vụ khách hàng trong thời gian sớm nhất với chất lượng đường truyền tốt nhất, xử lý sự cố trong thời gian ngắn nhất. Hiện tại, việc xử lý này thực hiện trong vòng 7 ngày nhưng để cạnh tranh thì thời gian phải được rút ngắn tối đa còn trong vòng 24 giờ. Phòng tổ chức cán bộ lao động và hành chánh tổng hợp cần phối hợp với phòng kế hoạch, trung tâm kinh doanh hoạch định các chiến lược kinh doanh, chính sách phát triển và thay đổi từ quản lý nhân viên sang quản lý kết quả công việc; chuyển từ chức năng chuyên quản lý hành chính giấy tờ sang chức năng tư vấn, tham mưu cho các đơn vị khác và lãnh đạo những chiến lược kinh doanh, phát triển. Những công việc hành chính, đào tạo huấn luyện có thể thuê ngoài. Hiện tại, phòng chỉ chuyên trách việc chịu trách nhiệm xây dựng, tuyển chọn, huấn luyện đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cho công ty. Thời gian cao điểm trong năm để phát triển dịch vụ sẽ thuê thêm lực lượng cộng tác viên thời vụ. 3. Chiến lược cạnh tranh: 3.1. Tạo ưu thế cạnh tranh: Trước đây viễn thông là ngành độc quyền hoàn toàn tại Việt Nam, nhưng thời gian gần đây với sự tham gia vào lĩnh vực này của Viettel, FPT, Sfone, SPT, EVN Telecom… nên thị trường dần bị chia nhỏ. Công ty được thành lập trong thời điểm các doanh nghiệp trong ngành tham gia thị trường khá nhiều nên để tồn tại và phát triển công ty cần tạo ra những sản phẩm có chất lượng, dịch vụ hậu mãi tốt để vươn lên cạnh tranh với những doanh nghiệp cùng ngành. Muốn vậy, công ty phải có những chiến lược nhằm thực hiện mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu với những dịch vụ tiên phong trong công nghệ có chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất. 3.1.1 Cạnh tranh bằng sự khác biệt: Đẩy mạnh phát triển công nghệ trên nền cáp quang và các dịch vụ hỗ trợ trên phạm vi toàn TP. Giải đáp, chăm sóc khách hàng 24/24. Phát triển những loại hình dịch vụ mà nhà cung cấp khác chưa quan tâm đến. Khách hàng có thể gửi yêu cầu lắp đặt bằng thư điện tử, điện thoại và sẽ được cung cấp dịch vụ trong vòng 24 giờ thậm chí 8 giờ nếu ở địa bàn trung tâm và hạn chế tất cả những thủ tực giấy tờ rườm rà. 3.1.2 Cạnh tranh về đáp ứng nhanh: Luôn tìm tòi và đưa ra các sản phẩm nhanh chóng đến với khách hàng trong thời gian ngắn nhất. Các chi nhánh viễn thông và trung tâm kỹ thuật được rải đều trên địa bàn để sẵn sàng dáp ứng nhu cầu khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Vận dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị truờng như dịch vụ MyTV, MegaEye, Fiber VNN, … 3.1.3 Cạnh tranh về chi phí: Áp dụng cách tính cước rẻ, hiệu quả nhất mang lại lợi ích cho khách hàng sử dụng và cách tính rõ ràng để tạo niềm tin nơi khách hàng. Khuyến mãi cước đấu nối hoà mạng ban đầu để hỗ trợ khách hàng. Trang bị thiết bị đầu cuối cho khách hàng. Phân nhóm khách hàng để có những chính sách ưu đãi về dịch vụ, về cước thích hợp. Tuy có sự phân biệt trong xu thế cạnh tranh nhưng vận dụng một cách linh hoạt để thực hiện chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Thông qua các chiến lược này công ty có thể đứng vững trên thị trường và cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành trong hiện tại và trong tương lai. 3.2. Các chiến lược cạnh tranh đối với vòng đời sản phẩm: Như đã trình bày, công ty hoạt động trong một lĩnh vực có tính công nghệ rất cao nên cần phải có chiến lược phù hợp, tránh lãng phí. Để tận dụng những đặc tính của sản phẩm công nghệ có vòng đời tương đối thấp như hiện nay, công ty cần có những chiến lược nhằm tận dụng triệt để vòng đời của sản phẩm Tăng cường nâng cấp băng thông, mở rộng thị trường. Đa dạng hóa các chủng loại thiết bị đầu cuối với nhiều tính năng hơn để tạo sự quan tâm, chú ý từ phía khách hàng. Gia tăng tính cạnh tranh bằng các dịch vụ chất lượng tốt, giá cước rẻ, đa dạng, hỗ trợ tốt nhất cho người tiêu dùng và triển khai dịch vụ nhanh chóng. Tăng cường hoạt động truyền thông tiếp thị, quảng bá hình ảnh Trước sức ép cạnh tranh ngày càng tăng giữa những công ty trong nước và sắp tới là có nhiều khả năng có sự tham gia của các công ty nước ngoài gia nhập ngành thì EHTC cần có những bước chuyển mình, những chiến lược mới trong quản lý vận hành để đón đầu thử thách bằng việc kiểm soát chất lượng, chuỗi cung ứng tốt nhất. 3.3. Chiến lược quản lý chất lượng toàn diện: 3.3.1 Cam kết của lãnh đạo: Giám đốc EHTC cam kết duy trì và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 với các nội dung sau: Đảm bảo truyền đạt đến toàn thể nhân viên trong EHTC hiểu được tầm quan trọng về việc tuân thủ các yêu cầu luật định, quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn ngành về chất lượng và thời gian cung cấp dịch vụ điện thoại cố định nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Thiết lập và ban hành Chính sách chất lượng của EHTC định hướng vào khách hàng. - Thiết lập và ban hành Mục tiêu chất lượng theo từng giai đoạn cụ thể . - Định kỳ xem xét về hiệu lực, hiệu quả và sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng. - Hoạch định, cung cấp các nguồn lực cần thiết để xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. 3.3.2 Các nguyên tắc hướng đến chất lượng: Định hướng vào khách hàng và nâng cao chất lượng mạng viễn thông là tư tưởng xuyên suốt của chính sách chất lượng và là sự cam kết của EHTC trong việc đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của khách hàng : - Các yêu cầu về dịch vụ của khách hàng được xác định và đáp ứng nhanh chóng. - Quan tâm đến việc trao đổi thông tin với khách hàng: các khiếu nại của khách hàng được ưu tiên giải quyết, nhanh chóng thực hiện tiếp nhận báo hư và sửa chữa điện thoại. - Đo lường sự thỏa mãn khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và dịch vụ cung cấp. - Cải tiến và hoàn thiện quy trình nghiệp vụ nhằm đơn giản hóa thủ tục cung cấp dịch vụ cho khách hàng. II. BÀI HỌC KINH NGHIỆM : Sự thành công hay thất bại trong kinh doanh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bao gồm chính trị, văn hóa, xã hội, pháp luật, tầm nhìn chiến lược, các mối quan hệ trong kinh doanh, con người… EHTC thành công và phát triển tốt trên thị trường Viễn Thông TPHCM nhờ biết tận dụng các yếu tố trên như sau: Thấy được tiềm năng phát triển mạnh của ngành Viễn Thông là vô cùng lớn, do dân nhập cư từ các tỉnh đổ về và lao động nước ngoài đến rất đông nên nhu cầu là rất lớn. Hơn nữa khi tham gia vào WTO với xu hướng toàn cầu hóa, mở rộng thị trường, tự do mậu dịch thì các doanh nghiệp nướng ngoài đổ xô đầu tư là điều tất yếu và gia tăng nhu cầu trao đổi thông tin bằng Internet. Điều này cho thấy ban lãnh đạo công ty có định hướng và tầm nhìn trong kinh doanh, tìm hiểu thị trường, văn hóa, xã hội, chính trị là rất quan trọng. EHTC còn có được sự hậu thuẫn rất lớn từ viễn thông thành phố và tập đoàn VNPT. Trong bối cảnh đầu thế kỷ 21 có nhiều hoạt động hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và toàn diện; sự tăng trưởng không ngừng của nền kinh tế; cơ chế chính sách tiếp tục được hoàn thiện mang tính đòn bẩy có tác động trực tiếp tới VNPT nói chung và EHTC nói riêng. Để biến những nhân tố mới thành động lực, tiếp tục tạo ra sức bật mới cho sự phát triển thì vấn đề đặt ra là phải tiếp tục quán triệt và vận dụng sáng tạo hơn nữa đường lối đổi mới một cách sát thực, phù hợp với thực tế từng bước chuyển không ngừng của VNPT. Ở giai đoạn trước, với tinh thần độc lập sáng tạo, quyết tâm cao, EHTC đã mạnh dạn đổi mới tư duy, tạo dựng được thời cơ và môi trường thuận lợi để phát triển thị trường, mở cửa, hợp tác đa phương, đa dạng, táo bạo hoạch định đúng hướng đi thẳng vào công nghệ hiện đại, chú trọng đổi mới về quản lý điều hành, đầu tư hiện đại hóa mạng lưới; phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ… để tạo ra bước ngoặt thần tốc: chuyển đổi từ công nghệ Analog sang công nghệ Digital; từ bao cấp sang hạch toán kinh doanh; từ một ngành dịch vụ, từng bước chuyển sang kết hợp phục vụ với kinh doanh; đột phá trong quan hệ quốc tế, tiếp thu công nghệ mới, mở đường cho nền kinh tế Việt Nam vươn ra thế giới…Bước sang thời kỳ hội nhập phát triển, vận dụng sáng tạo đường lối đổi mới không thể không dựa vững trên nền tảng những thành tựu đạt được, đồng thời phải xác định được những hướng đột phá mới, phù hợp. Xét đến cùng, đổi mới dù diễn ra trên mọi phương diện hoạt động đều bắt nguồn từ đổi mới tư duy và nhận thức. Tư duy sáng tạo sẽ đưa đến chương trình hành động mang tính sáng tạo, tạo bước đột phá. Vì vậy, khâu đột phá được lựa chọn là đổi mới tư duy không chỉ ở các cấp lãnh đạo mà ở toàn bộ CBCNV, từ đó nêu cao tinh thần tự lực tự cường, mạnh dạn suy nghĩ và hành động, phát huy tinh thần năng động, sáng tạo, chủ động trong từng cá nhân, từng khâu của VNPT, thúc đẩy toàn diện và vững chắc các mặt hoạt động. Từ đổi mới tư duy trong tình hình mới đưa đến hàng loạt những vấn đề vĩ mô thuộc tầm chiến lược được EHTC chú trọng cải tiến, bổ sung, thậm chí là nhận thức lại như chiến lược đổi mới cơ cấu tổ chức để đi đến thực hiện chia tách bưu chính và viễn thông xuất phát từ sự khác biệt đáng kể về công nghệ, quản lý cũng như vai trò, vị trí của hai lĩnh vực. Đó là sự thay đổi khá căn bản trong chiến lược đổi mới tư duy kinh doanh vì tới thời kỳ này, thị trường BCVT – CNTT không còn chấp nhận sự độc quyền nữa, sức ép xóa bỏ độc quyền gia tăng, sự cạnh tranh diễn ra khá gay gắt. Đón đầu xu thế đó, hàng loạt các chức năng quan trọng trong quản trị kinh doanh (quản trị chiến lược, quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing….) được EHTC khẩn trương củng cố, bổ sung nhằm tăng năng lực cạnh tranh của chính mình…Đó là sự khẩn trương trong chiến lược đổi mới hình thức sở hữu, bởi vận hành trong mô hình sở hữu nhà nước, nhiều doanh nghiệp nói chung và EHTC nói riêng không tránh khỏi những khuyết tật cố hữu như bộ máy cồng kềnh, nhiều nấc trung gian, năng suất thấp, lãng phí trong sử dụng các nguồn lực… ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh trong cơ chế mới. Bước sang giai đoạn đổi mới tổ chức theo mô hình tập đoàn kinh tế, để nâng cao tính năng động và hiệu quả, từ sự thay đổi mạnh mẽ trong tư duy, VNPT đã tích cực cổ phần hóa để chuyển đổi sở hữu vốn đối với những doanh nghiệp bộ phận mà Nhà nước không cần nắm giữ, tích cực chuyển đổi từ cơ chế giao vốn sang cơ chế kinh doanh vốn đối với những doanh nghiệp Nhà nước cần nắm giữ…Bên cạnh hàng loạt chiến lược quan trọng được thay đổi tận gốc thì sự đổi mới về phương thức tổ chức quản lý mô hình doanh nghiệp từ Tổng công ty sang Tập đoàn là chiến lược mang tầm quan trọng đặc biệt, chi phối và dẫn dắt các chiến lược phát triển khác. Đây là bước thử thách đòi hỏi sự tập trung cao độ, trí tuệ để tự tìm cho mình chiến lược chuyển đổi và cơ chế vận hành phù hợp. Từ nhận thức đó, VNPT đã có sự chủ động, tích cực nghiên cứu, chuẩn bị mô hình từ rất sớm trước khi Chính phủ ra quyết định thành lập Tập đoàn. Nhờ vậy trong chuyển đổi mô hình đã giúp VNPT hạn chế thấp nhất sự ảnh hưởng, xáo trộn trong hoạt động SXKD, không gián đoạn hoạt động vận hành mạng lưới cung cấp dịch vụ… EHTC nằm trong xu thế chung đó của tập đoàn nên dù là những thành công bước đầu, là bài học kinh nghiệm quý cho EHTC trên con đường hoàn thiện đổi mới tổ chức quản lý song cũng là vấn đề đang đặt ra cho EHTC vì đến nay EHTC vẫn trong quá trình thí điểm, các bước đi còn bộc lộ những khó khăn, lúng túng, một số khâu yếu chưa tìm được hướng khắc phục phù hợp… Thiết lập và thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn, nhạy bén trong kinh doanh, nhưng phải chọn đúng thời điểm với tầm nhìn xa, phải nắm bắt được những cơ hội và đe dọa và tập trung vào những vùng trọng yếu thích hợp cho sự phát triển. Song dù thực hiện chiến lược phát triển ở tầm dài hạn, nhưng thị trường luôn có chuyển biến, nó đòi hỏi phải mềm dẻo, linh hoạt và luôn có sự đổi mới. Những bài học rút ra: Sự lãnh đạo của đội ngũ quản lý đứng đầu có vai trò quyết định thành công của công ty. Đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt do toàn cầu hóa mang lại, các nhà quản lý ngày nay sẽ cần phải quyết đoán, có khả năng đưa ra những quyết định nhanh, chính xác, dứt khoát, khả năng thích nghi và sự nhìn xa trông rộng. Tìm ra chìa khóa cạnh tranh của doanh nghiệp và phát triển cùng với nền kinh tế. Xây dựng các mối quan hệ tốt, việc kinh doanh sẽ trở nên dễ dàng. Trong đó, xây dựng mối liên hệ với chính quyền, cộng đồng sẽ là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp. Đồng nhất thương hiệu: tất cả các điểm giao dịch, cửa hàng của VNPT tỉnh/thành, Bưu điện tỉnh/thành thường có khác nhau chút ít nên khách hàng rất khó phân biệt và dễ gây nhầm lẫn có nhiều VNPT khác nhau, như vậy thương hiệu VNPT đang bị pha loãng. VNPT cần phải quan tâm quy hoạch lại các điểm giao dịch, lựa chọn các điểm thuận lợi, sáp nhập nhằm giảm bớt các điểm giao dịch quá sát nhau sẽ góp phần giảm chi phí thuê mặt bằng, điện nước để hiệu quả kinh doanh tốt hơn. KẾT LUẬN Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam, đặc biệt khi nước ta gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO là một cơ hội lớn nhưng kèm theo đó là những thách thức về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Vài năm trở lại đây việc ra đời của nhiều công ty tham gia vào thị trường viễn thông chứng tỏ đây vẫn là một “miền đất hứa” của các doanh nghiệp. Một nền kinh tế mở, một áp lực cạnh trạnh mới là điều mà tất cả các doanh nghiệp phải đối diện trong nền kinh tế hiện nay mà Công ty Điện thoại Đông Thành phố cũng không nằm ngoài quy luật đó. Do đó, đòi hỏi Công ty phải có hướng đi, chiến lược phù hợp, phải thường xuyên liên tục cập nhật những biến động của môi trường nội bộ cũng như môi trường bên ngoài để kịp thời điều chỉnh chiến lược nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó, công ty cần không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm thông tin tốt nhất. Với kinh nghiệm và vị thế khá vững vàng trong kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông Công ty hi vọng sẽ ngày càng phát triển vững chắc, trở thành một đơn vị hàng đầu trong ngành cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin nói chung và dịch vụ điện thoại cố định, internet nói riêng. Giá trị sử dụng của các quá trình cung cấp dịch vụ sẽ được thực hiện bởi chính các đơn vị trực thuộc EHTC trong quá trình thực hiện. Ngoài ra trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ, EHTC kết hợp với khách hàng để điều chỉnh mọi yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và khách hàng là một trong những kênh theo dõi chất lượng cung cấp dịch vụ và xác nhận giá trị sử dụng, hiệu quả của dịch vụ mà EHTC cung cấp. Trước mắt là việc thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược mà công ty đề ra và các chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng hàng năm theo tiêu chuẩn ISO 9001_2000 mà Công ty đã đặt ra.