Đề tài Phân tích thực trạng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên Cơ Khí Hà Nội

Lời nói đầu Ngày nay trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đều được thừa nhận là yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển và phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do đó nhiều quốc gia đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển vàđề ra các chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai. Đối với nước ta đang trong thời kỳđổi mới, đổi mới toàn diện để phát triển. Như nghị quyết đại hội VI của Đảng chỉ rõ “ Chúng ta phấn đấu xây dựng một nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường, theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sựđiều tiết của nhà nước” Trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách đố.Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác ngoài con đường quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả.Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất.Quản trị nhân lực là hành vi khởi đầu cho mọi hành vi quản trị khác.Quản trị nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức. Với ý nghĩa to lớn này trong quá trình thực tập tại công ty TNHHNN một thành viên Cơ Khí Hà Nội em đã chọn đề tài “Phân tích thực trạng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên Cơ Khí Hà Nội ” cho báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình. Báo cáo thực tập tốt nghiệp gồm các nội dung sau: I. Cơ sở lý luận và thực tiễn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. II. Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại Công Ty Cơ Khí Hà Nội Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cơ Khí Hà Nội. MỤC LỤC LỜI NÓIĐẦU 1 PHẦN I : NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 2 I. Khái quát chung về công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà Nội. 2 1. Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị 2 1.1. Giai đoạn 1 (Từ năm 1958 đến năm 1965) 2 1.2 Giai đoạn 2 (Từ năm 1966 đến năm 1974) 2 1.3. Giai đoạn 3 (Từ năm 1975 đến 1985) 2 1.4. Giai đoạn 4 (Từ năm 1986 đến 1993) 3 1.5 Giai đoạn 5 (Từ năm 1994 đến 2002) 3 1.6 Giai đoạn (Từ năm 2003 đến nay) 3 2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tại công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà Nội. 3 2.1.Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty: 3 2.2.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 5 3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị 6 3.1.Các Lĩnh vực ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty 6 3.2. Đặc điểm của các yếu tố đầu vào. 6 3.3. Đặc điểm về quy trình sản xuất công nghệ 7 3.4. Thông tin về thị trường. 9 4. Một số kết quả đạt được của công ty trong những năm qua và phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới. 10 4.1.Tình hình sản xuất kinh doanh. 10 4.2. Phương hướng và kế hoạch năm 2007. 11 4.2.1 Các chỉ tiêu cơ bản: 11 4.2.2.Kế hoạch SXKD năm 2007. 11 II. Thực trạng công tác quản lý lao động tại công ty TN HHNN một thành viên cơ khí Hà Nội. 11 1. Thực trạng quản lý nhân lực 11 1.1. Phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo và hợp tác lao động 11 1.1.2. Hiệp tác lao động 14 1.2. Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính chuyên môn và trình độ được đào tạo. 16 1.3. Thực trạng điều kiện lao động 17 1.4. Công tác đào tạo tại công ty 18 1.5.Tạo động lực tinh thần cho người lao động 19 2. Định mức lao động 20 3.Tiền lương 21 3.1. Các hình thứctrả lương cho tổ sản xuất trong phân xưởng cơ khí. 21 4. Quản lý nhà nước về tiền lương: 25 5. Thực hiện pháp luật lao động: 26 5.1.Hợp đồng lao động. 26 5.2 Thoảước lao động tập thể. 26 PHẦN II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰ CỞ CÔNG TY TN HHNN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI 31 I. Cơ sở lý luận và thực tiễn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 29 1. Cơ sở lý luận 29 1.1 Một số khái niệm có liên quan 29 1.2. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 29 1.3. Cơ sở để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 30 1.3.1. Tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng 30 1.3.3. Đánh giá thực hiện công việc với việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 32 1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 32 1.3.5. Điều kiện lao động, chế độ nghỉ ngơi 32 1.3.6. Kỷ luật lao động 33 1.3.7. Tạo động lực trong lao động 33 1.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 33 1.4.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu định lượng 33 1.4.1.1. Theo số lượng và chất lượng lao động 33 1.4.1.2 Theo thời gian lao động 34 1.4.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động thông qua chỉ tiêu định tính 37 1.4.2.1. ý thức của người lao động 37 1.4.2.2. Thái độ của người lao động 37 1.4.2.3. Sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp 37 2. Cơ sở thực tiễn về nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 38 II. Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cơ Khí Hà Nội 39 1. Những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty 39 1.1. Nhân tố bên trong 39 1.2. Nhân tố bên ngoài 40 2. Phân tích thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu 40 2.1. Các chỉ tiêu định lượng 40 2.1.1. Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lượng và chất lượng 40 2.1.2 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi 45 2.1.3 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu 47 2.2. Các chỉ tiêu định tính 48 2.2.1. Ý thức của người lao động đối với công ty 48 2.2.2. Thái độ của người lao động đối với công ty 49 2.2.3. Sự gắn bó của người lao động với công ty 49 3. Thực trạng việc thực hiên chức năng quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 50 3.1. Tuyển dụng lao động 50 3.2. Phân công và hiệp tác lao động 50 3.3. Đánh giá thực hiện công việc: 51 3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 53 3.5. Tạo và gia tăng động lực làm việc 54 3.5.1 Tạo và gia tăng động lực làm việc bằng công cụ tiền lương 54 3.5.2. Tạo và gia tăng động lực làm việc bằng Tiền thưởng 59 3.6. Kỷ luật lao động 59 4. Đánh giá chung về tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 60 4.1. Nhận xét chung 60 4.2.Những tồn tại trong việc sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty Cơ Khí Hà Nội 61 III.Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Hà Nội. 61 1.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng: 61 2. Hoàn chỉnh công tác phân công và hiệp tác lao động 62 3. Về công tác đánh giá thành tích công tác 63 4. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 63 5. Hoàn thiện điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi 64 6. Về công tác tạo và gia tăng động lực làm việc 64 7. Về công tác kỷ luật lao động 65 8. Một sốđề xuất khác 66 KẾT LUẬN 67

docx78 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2126 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Phân tích thực trạng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên Cơ Khí Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ậy để đảm bảo được kế hoạch sản xuất kinh doanh và không ngừng phát triển ổn định thì công ty cần tổ chức lại bộ máy quản lý và có các biện pháp sử dụng lao động một cách khoa học và hiệu quả là vấn đề đáng quan tâm. Biết sử dụng lao động hợp lý sẽ nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm lao động sống, giảm giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, củng cố và tạo uy thế của doanh nghiệp mình trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Đối với người lao động: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là tạo điều kiện tốt nhất cho quá trình tái sản xuất sức lao động. Người lao động có cơ hội nâng cao trình độ tay nghề, năng suất lao động của mình, đồng thời có nguồn thu nhập cao, đảm bảo và cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho mình. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực giúp người lao động phát triển toàn diện hơn. II. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI 1. Những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty 1.1. Nhân tố bên trong Công ty Cơ Khí Hà nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh hoàn toàn độc lập có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phục vụ cho yêu cầu phát triển của nghành cơ khí Đặc điểm về bộ máy tổ chức: Là một đơn vị kinh tế quốc doanh, trong những năm gần đây nhà nước xoá bỏ bao cấp, công ty cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh tế trong cả nước đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Bước đầu khó khăn do cơ cấu bộ máy công ty cồng kềnh làm ăn không có hiệu quả. Nhận thấy điều này ban giám đốc tiến hành tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, dễ quản lý, làm việc có hiệu qủa. Đặc điểm về máy móc thiết bị Máy móc chủ yếu trong sản xuất là những máy chuyên dùng có giá trị lớn, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn. Phần lớn trang thiết bị máy móc của công ty được nhập từ các nước Đông Âu đa số do Liên Xô để lại từ những năm 1950-1960 và một số khác nhập của Tiệp, Ba lan. Các máy móc này đều đã cũ lạc hậu do dùng lâu năm và không đồng bộ nên mất đi độ chính xác. Đây là một trong những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động làm tăng chi phí sản xuất, gây ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của công ty rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã. Cùng một loại máy, chẳng hạn như máy tiện cũng có rất nhiều dòng máy, đời máy khác nhau: Máy tiện T141, máy tiện T18 CNC….Với đặc điểm sản xuất như vậy, yêu cầu đặt ra cho lực lượng lao động của công ty là phải có đủ năng lực trình độ “Giỏi một nghề, biết nhiều nghề ” để đáp ứng được yêu cầu của công ty. 1.2. Nhân tố bên ngoài Việt nam đang trên con đường hội nhập phát triển cùng với các nước trong khu vực và trên thế giới. Vì vậy việc nâng cao chất lượng, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là hết sức quan trọng. Các công ty trong nước và nước ngoài đang cạnh tranh nhau quyết liệt về mẫu mã, chất lượng và giá thành sản phẩm. Vì vậy muốn đứng vững được trên thị trường công ty phải có biện pháp sử dụng lao động hợp lý, có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề, đẻ giảm được chi phí trong sản xuất, hạ giá thành sản phẩm với chất lượng cao đáp ứng tốt thị hiếu của người tiêu dùng. 2. Phân tích thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu 2.1. Các chỉ tiêu định lượng 2.1.1. Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lượng và chất lượng Trong những năm qua, Công ty cơ khí Hà Nội luôn coi nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất của mình. Để thực hiện tốt chiến lược sản xuất kinh doanh, công ty luôn quan tâm chăm lo lực lượng lao động nhằm đảm bảo cả số lượng và chất lượng trong hiện tại cũng như trong tương lai. Ta nghiên cứu số lao động được sử dụng tại công ty qua bảng sau: Bảng 1. Tình hình lao động năm 2004 – 2006 Năm Lao động 2004 2005 2006 Số lượng lao động đến 31/12 976 873 823 Số lao động nữ 234 187 183 Số lao động nam 742 686 640 Số liệu thống kê tính đến 31/12/2006 Nguồn: báo cáo chương trình giải quyết việc làm đến năm 2006 của công ty Cơ Khí Hà Nội Sự biến động nguồn nhân lực của công ty trong những năm gần đây là sự chuyển biến tích cực: giảm quy mô lao động, cân đối cơ cấu lao động để nâng cao chất lượng, năng suất lao động. Từ bảng trên ta thấy số lượng lao động biến đổi theo từng năm: Năm 2006 tổng số lao động của công ty là 823 người giảm 5,7% so với tổng số lao động năm 2005.Trong đó số lao động nam chiếm tỷ trọng lớn 77,76% năm 2006, đặc điểm này giúp công ty cơ khí tăng cường hiệu quả quản lý thời gian lao động, giảm bớt được thời gian công nhân phải nghỉ vì lý do thai sản và chăm sóc con ốm. Do yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường, nhu cầu cấp thiết phải có hai đội ngũ lao động đủ năng lực trình độ để đáp ứng được tình hình sản xuất mới. Do đó không còn cách nào khác là công ty phải thực hiện bố trí sắp xếp lại nhằm tìm ra được những người đạt yêu cầu. Và bên cạnh đó công ty cũng cố gắng giải quyết các chế độ cho người lao động nằm trong diện bị giảm biên chế. Đó chính là lý do tại sao số lượng lao động qua các năm 2004, 2005, 2006 có sự giảm dần như vậy, và cũng là một chiến lược phát triển của công ty. Như vậy công ty đã tạo cho mình một đội ngũ lao động đảm bảo số lượng luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của sản xuất. Để thấy rõ hơn sự hợp lý về số lượng lao động của công ty ta nghiên cứu bảng sau: Bảng 2. Nhu cầu về nguồn nhân lực của một số phòng ban trong công ty Cơ khí Hà Nội năm 2007 STT Các bộ phận Hiện có Nhu cầu Chênh lệch 1 Văn phòng công ty 18 18 0 2 Tổ chức nhân sự 6 7 -1 3 Kế toán TKTC 14 12 +2 4 Y Tế 5 5 0 5 Bảo vệ 26 25 +1 6 Bán Hàng và KDXNK 17 18 -1 7 Quản lý CLSP 25 25 0 8 Ban quản lý DA 1 1 0 9 XN cơ khí chính xác 31 34 -3 10 Tổng kho 22 20 +2 11 XN Đúc 107 105 -2 12 Trường THCNCTM 38 38 0 13 Trường MNHS 8 9 -1 Số liệu khảo sát tính đến 03/2007 Nguồn: phòng tổ chức Công ty TNHHNN Một thành viên Cơ khí Hà Nội Việc xác định được nhu cầu là do công ty đã tiến hành rà soát lại lao động tại các phòng ban, bộ phận và căn cứ vào tính chất, khối lượng công việc phải thực hiện trong năm để giảm bớt lao động dư thừa đồng thời bổ sung lao động cần thiết cho các phòng ban quan trọng và có nhu cầu về lao động. Việc xác định đúng nhu cầu và có sự thay đổi hợp lý sẽ giúp cho các phòng ban, bộ phận hoạt động có hiệu quả và trọng tâm hơn. Qua bảng trên ta thấy, việc sử dụng số lượng lao động hiện tại trong một số phòng ban của công ty còn chưa được hợp lý vì còn một số phòng ban ở tình trạng thừa nhân viên so với nhu cầu dẫn đến lãng phí lao động như phòng Kế toán TKTC, Bảo vệ… do đó hiệu suất công tác thấp không giảm được chi phí lao động. Trong khi phòng Tổ chức nhân sự, XN Đúc… lại hoạt động trong tình trạng thiếu lao động từ đó xảy ra hiện tượng làm không hết việc, một nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc gây ra sự căng thẳng, mệt mỏi điều này dẫn đến việc giảm năng suất lao động. Công ty khắc phục bằng cách đưa ra cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất. Bảng 3. Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất STT Loại lao động 2005 2006 Số lượng ( người ) Tỷ trọng (%) Số lượng ( người ) Tỷ trọng (%) 1 CNSX Trực tiếp 682 78,1 662 80,4 2 CNSX Gián tiếp 191 21,9 161 19,6 Số liệu thống kê tính đến 31/12/2006 Nguồn: thống kê lao động năm 2005, 2006 – phòng tổ chức nhân sự công ty Cơ Khí Hà Nội Là đơn vị sản xuất kinh doanh là chính nhưng lực lượng lao động gián tiếp của công ty rất lớn so với các đơn vị khác chiếm 21,9% năm 2005 và 19,6% năm 2006 so với tổng số lao động của công ty. Tuy mỗi phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng song so với số lượng lớn như vậy rất khó khăn quản lý giờ làm việc. Bên cạnh đó quỹ lương của lao động gián tiếp tách riêng lao động trực tiếp nên việc phân phối lương cho cán bộ công nhân viên dưòng như bị chia nhỏ. Điều này không khuyến khích lao động gián tiếp làm việc hết khả năng hiện có. Hay nói cách khác là công ty chưa khai thác được hết năng lực của từng cá nhân trong bộ phận lao động này và điều này gây lãng phí lao động, chí phí nói chung tăng và chi phí quản lý nói riêng tăng, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong công ty giảm xuống. Chất lượng của lực lượng lao động tại công ty Cơ khí Hà Nội được thể hiện ở trình độ chuyên môn, khả năng và kỹ năng làm việc, bên cạnh đó bố trí lực lượng lao động này đúng việc, đúng nghành, đúng nghề đạt ở mức tương đối cao. Tổng quát về chất lượng của lực lượng lao động trong công ty Cơ Khí Hà Nội : Bảng 4. Trình độ chuyên môn trong Ban Giám Đốc stt Chức danh Trình độ Nghành đào tạo Phụ trách chuyên môn Tuổi 1 T.Giám Đốc ĐH K.S Cơ khí Quản lý chung 47 2 P. giám đốc ĐH K.S Cơ khí CLvà SP máy 55 3 P. giám đốc ĐH K.S Cơ khí CL và TĐSP 52 Nguồn: báo cáo chương trình giải quyết việc làm của công ty Cơ Khí Hà Nội Chất lượng lao động còn được thể hiện ở việc bố trí đúng người đúng việc, đúng khả năng trình độ. Ta có thể thấy được thông qua việc đánh giá mức độ hợp lý của trình độ thành thạo ở bảng sau: Bảng 5. Cấp bậc công nhân bình quân và cấp bậc công việc bình quân stt Các bộ phận Số lđ Cấp bậc CVbq Cấp bậc CNbq 1 Xưởng gia công AL&NL 31 3,22 3,87 2 Xưởng máy công cụ 42 3,74 4,07 3 Xưởng bánh răng 44 3,37 3,81 4 P.Xưởng thuỷ lực 9 3,43 3,2 5 Xưởng cơ khí lớn 151 3,86 4,12 6 Xưởng kết cấu thép 52 3,39 4,055 7 P.Xưởng cơ điện 83 3,51 3,59 8 Xưởng mộc 19 3,34 2,98 9 Xưởng kết cấu thép 52 2,73 3,94 10 Xưởng đúc 36 3,05 3,76 Tổng 519 Số liệu thống kê tính đến 31/12/2006 Nguồn: báo cáo chương trình giải quyết việc làm của công ty Cơ Khí Hà Nội Cấp bậc công nhân tại công ty Cơ Khí Hà Nội được xác định bằng cách nâng bậc theo thâm niên. Tuy nhiên chế độ nâng bậc theo thâm niên mà công ty Cơ Khí Hà Nội đang áp dụng có rất nhiều hạn chế, cào bằng giữa những người làm việc tích cực có chất lượng hiệu quả với người làm việc bình thường. Quy định về nâng bậc công nhân tại công ty là 3 năm xét nâng cấp bậc một lần. Điều này đã bộc lộ rất nhiều bất cập, việc nâng bậc 3 năm một lần chỉ phù hợp với những người làm việc bình thường, không vi phạm kỷ luật. Còn đối với những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có trình độ chuyên môn cao thì phải đợi cho đến kỳ hạn thì mới được nâng cấp bậc là một điều bất hợp lý và thiệt thòi, không khuyến khích được người làm tốt, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệm vụ và tích luỹ kinh nghiệm để có tiền lương cao. Qua bảng 5 cho ta thấy cán bộ công nhân viên của công ty ở các xưởng, phân xưởng sản xuất tương đối cao, thể hiện yêu cầu đòi hỏi và mức độ phức tạp cao ở mỗi công việc, đây là đặc thù của nghành cơ khí. Cấp bậc công nhân ở mỗi xưởng, phân xưởng đều cao, và phần lớn công nhân sản xuất trong công ty được bố trí và làm việc có cấp thấp hơn so với trình độ thành thạo của họ, điều đó cho thấy công việc sẽ hoàn thành nhanh với năng suất chất lượng cao. Song bên cạnh đó cho ta thấy một điều là sẽ không khuyến khích được họ nỗ lực phấn đấu để nâng cao tay nghề, hạn chế khả năng sáng tạo và như thế sẽ dẫn đến sự nhàm chán trong lao động. Công ty nên có chính sách phù hợp hơn trong bố trí lao động để khai thác triệt để khả năng của công nhân sản xuất, khuyến khích họ bộc lộ hết khả năng của mình trong công việc. Qua bảng trên ta có thể tính được cấp bậc công nhân bình quân toàn công ty như sau: 31x 3,87 + 42x 4,07 + 44x 3,81 + 9x 3,2 + 151x 4,12 + 52x 4,055 + 83x 3,59 + 19x 2,98 + 52x 3,84 + 36x 3,76 CBCNBQ = 519 = 3,87 Như vậy cấp bậc công nhân bình quân của công ty là tương đối cao. 2.1.2 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi - Thời gian nghỉ ngơi: người lao động làm việc 8h liên tục nghỉ 30phút giữa ca tính vào giờ làm việc. Làm ca đêm được nghỉ 45 phút tính vào giờ làm việc, phụ nữ trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12tháng được nghỉ mỗi ngày 1h vào giờ làm việc. Người lao động được nghỉ hưởng nguyên lương kể cả thu nhập những ngày lễ (8ngày/năm) theo quy định tại Điều 73 và nghỉ việc riêng, nghỉ không lương được quy định tại Điều 78, 79 (BLLĐ). Chế độ thai sản theo Điều 114, 144. Chế độ con ốm mẹ nghỉ dành cho nữ có con nhỏ hơn 3 tuổi và 15 ngày hoặc con từ 3-7 tuổi là 12ngày/năm. - Về chế độ nghỉ phép : Nếu người lao động có thời gian làm việc đủ 12 tháng thì ngày nghỉ hàng năm đủ số ngày quy định tại Điều 74 của BLLĐ. Nếu thời gian làm việc chưa đủ 12 tháng thì ngày nghỉ hàng năm được tính tương ứng với số tháng làm việc trong năm. Với mức nghỉ hàng năm 12 ngày làm việc đối với người lao động trong điều kiện lao động bình thường (được hưởng nguyên lương cấp bậc). 14 ngày làm việc đối với lao động làm việc nặng nhọc, độc hại (được hưởng nguyên lương cấp bậc kỹ thuật). Tóm lại việc sử dụng ngày công lao động tại công ty cơ khí Hà nội được thực hiện theo quy chế xí nghiệp trên cơ sở BLLĐ viết năm 1994. Tình hình sử dụng lao động ở công ty tương đối tốt nhưng vẫn còn một số hạn chế sau: + Số ngày vắng theo luật lao động quy định: ốm đau,con ốm... chiếm 20-25% tổng số ngày vắng mặt và ngừng việc. + Tỷ lệ vắng mặt và ngừng việc do thiếu nguyên vật liệu, mất điện... hạn chế đến mức tối đa và có thể làm bù, tương ứng với năm 2001 là 1529 ngày công và năm 2005 là 463 ngày công. Phần chủ yếu của tổng số ngày công ngừng việc gần bằng 72% là do thiếu việc. Nhu cầu thị trường không ổn định. Do đó hợp đồng lúc nhiều, lúc ít dẫn đến biến động về nhu cầu lao động. Bên cạnh đó còn do hệ thống máy móc thiết bị của công ty còn lạc hậu, cũ kỹ do đó việc tận dụng thời gian và công suất của máy không đạt hiệu quả đến mức tối đa. Như vậy công ty đã cố gắng sử dụng tối đa thời gian lao động có thể nhưng do điều kiện khách quan dẫn đến việc phải làm thêm ca, nghỉ không lương và không có việc làm. Vì thế bên cạnh việc sử dụng tối đa thời gian lao động, công ty cần phải tìm các biện pháp như tân trang, mua mới máy móc thiết bị nhằm đáp ứng tốt việc sử dụng hiệu quả ngày công lao động. 2.1.3 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu - Theo năng suất lao động Trong những năm qua, công ty cơ khí Hà nội đã rất cố gắng tiến hành nhiều hoạt động nhằm tăng năng suất lao động trong công ty. Bảng 6. Năng suất lao động của Công ty Cơ Khí Hà Nội Stt Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 2006 1 Giá trị tổng sản lượng Tr.Đồng 88.399 107.506 130.000 2 Số lượng lao động Người 976 873 823 3 Số ngày công LVTT Ngày 239.439 220.449 215.659 4 Năng suất LĐ cả năm Tr.Đồng 90,57 123,15 157,96 5 Năng suất LĐ ngày Nghìn đồng 369,19 487,67 602,8 Nguồn: báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004, 2005, 2006 Tính theo giá trị tổng sản lượng,năng suât lao động cả năm một lao động của công ty năm 2005 tăng 35,97% so với năm 2004, năng suất lao động cả năm một lao động của công ty năm 2006 tăng 74,41%so với 2004 và 28,27% so với 2005. Năng suất lao động bình quân của một lao động/1 ngày năm 2006 tăng 63,28% so với năm 2004 và tăng 23,61% so với năm 2005. Qua trên ta thấy rằng việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty thông qua chỉ tiêu năng suất lao động là tương đối tốt, đều tăng qua các năm và đặc biệt tăng nhanh trong năm 2006 cho thấy trình độ tay nghề của công nhân, trình độ quản lý của công ty ngày được nâng cao, sự phân công và hiệp tác lao động được đảm bảo tốt. - Theo thu nhập của người lao động Thu nhập của người lao động trở thành một chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nói riêng và của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Nâng cao thu nhập cho người lao động đồng nghĩa với cải thiện đời sống vật chất tinh thần và tạo động lực làm việc, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp. Vì vậy khi nói đến hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ta không chỉ đề cập đến lợi ích mà nguồn nhân lực mang lại cho công ty mà còn phải quan tâm đến lợi ích của người lao động và quan trọng nhất là thu nhập. Bảng 7. Tình hình thu nhập của người lao động trong công ty Cơ Khí Hà Nội Stt Năm Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 1 Tổng quỹ lương Tr.đ 13.204 12.424 15.478 2 Tiền thưởng Tr.đ 939,65 822,15 895,28 3 BHXH- BHYT Tr.đ 229,269 138,216 125,67 4 Thu nhập khác Tr.đ 4,22 6,42 8,56 5 Số lao động Người 976 873 823 6 Thu nhập bquân đ/tháng 1.171.000 1.282.000 1.560.000 Số liệu thống kê tính đến 31/12/2006 Nguồn: thống kê tiền lương thu nhập – phòng Tài chính kế toán Công ty TNHHNN Một thành viên Cơ Khí Hà Nội Năm 2006 thu nhập bình quân đầu người/tháng của công ty đạt 1.560.000 đ/người /tháng tăng 33,22% so với năm 2004, tăng 21,68% so với năm 2005. Như vậy thu nhập bình quân của người lao động trong những năm gần đây đều tăng trên 10%/năm. Tăng thu nhập cho người lao động là điều kiện đảm bảo cho quá trình tái sản xuất sức lao động tốt hơn và ngược lại nó làm tăng năng suất lao động. 2.2. Các chỉ tiêu định tính 2.2.1. Ý thức của người lao động đối với công ty Ý thức của người lao động tại công ty Cơ Khí Hà nội là tương đối tốt, chấp hành nội quy khá đầy đủ và nghiêm chỉnh, số lần vi phạm không nhiều. Người lao động trong công ty đã tự nguyện học tập an toàn vệ sinh lao động, chấp hành đúng các biện pháp bảo hộ lao động để ngăn ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Toàn thể cán bộ công nhân viên đã có ý thức, trách nhiệm tham gia tập huấn phương pháp phòng chống cháy, chữa cháy và sử dụng các phương tiện phòng cháy chữa cháy khi cần thiết. Mọi người lao động trong công ty đã có trách nhiệm bảo vệ máy móc, thiết bị dụng cụ đồ nghề và các tài sản khác của công ty. Giữ bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh, tài liệu, tư liệu trong phạm vi trách nhiệm được giao. ý thức lao động là một phần rất quan trọng trong việc sử dụng có hiệu quả lao động, giúp duy trì được giờ giấc làm việc, trách nhiệm của người lao động tốt hơn, giảm bớt sai phạm dẫn đến nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.2.2. Thái độ của người lao động đối với công ty Trong công ty Cơ khí Hà Nội công nhân chưa thực sự hăng hái lao động là do công tác đãi ngộ chưa thoả đáng, điều kiện làm việc nặng nhọc trong khi môi trường làm việc được cải thiện chưa nhiều : bụi công nghiệp còn cao, độ ồn lớn, nhiệt độ lớn, ánh sáng không đủ .. mà hệ thống quạt thông gió chưa được lắp đặt. Việc xác định tiền lương còn dựa vào thiên kiến chủ quan của người lãnh đạo dẫn đến nhiều khi không chính xác. Bên cạnh đó công ty chưa có chính sách khuyến khích động viên người lao động làm việc. Vì vậy sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động, người lao động chưa cống hiến hết mọi khả năng của mình. Việc khuyến khích động viên mọi người hăng say lao động, cống hiến hết khả năng của mình sẽ giúp người lao động yên tâm làm việc cố gắng vì mục tiêu chung, dẫn đến công ty sẽ huy động hết nguồn nhân lực hiện có, tạo ra không khí làm việc hiệu quả. 2.2.3. Sự gắn bó của người lao động với công ty Muốn người lao động gắn bó lâu dài với công ty thì công ty phải có sự quan tâm, đãi ngộ tốt đối với người lao động. Hàng năm công ty Cơ khí Hà Nội luôn thực hiện tốt các quy định về đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động. Bên cạnh đó nhằm tạo ra sự an tâm cho người lao động, công ty còn mua bảo hiểm thân thể cho người lao động với mức 10 triệu đồng. Với đặc điểm là nghành sản xuất cơ khí độc hại,Công ty Cơ khí Hà nội rất quan tâm đến sức khoẻ người lao động. Công ty đều tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho người lao động hàng năm. Các chế độ phụ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn, bệnh nghề nghiệp đều được công ty quan tâm và giải quyết đúng chế độ, nhanh chóng. Chế độ trợ cấp, phúc lợi, bảo hiểm của công ty đã góp phần tạo tâm lý thoải mái và yên tâm trong lao động sản xuất. Các chính sách này thể hiện sự quan tâm, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên chu đáo. Qua đây người lao động cảm thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp và có tinh thần trách nhiệm cao hơn trong lao động sản xuất mang lại hiệu quả tích cực trong việc sử dụng lao động tại công ty. 3. Thực trạng việc thực hiên chức năng quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 3.1. Tuyển dụng lao động Tại công ty Cơ khí Hà Nội, phòng tổ chức giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự ở công ty. Là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các nhân viên chuyên trách của phòng có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên Giám đốc các nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Phòng tổ chức nhân sự là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi Giám đốc đã duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng công ty Cơ khí Hà nội đặc biệt chú trọng đên vấn đề sức khoẻ của người lao động. Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lượng lao động sau khi hợp đồng lao động đã được ký. Nguồn tuyển dụng chính của công ty là các học viên đã tốt nghiệp trường THCNCTM một đơn vị trực thuộc của công ty. Vì vậy các học viên sẽ bắt tay một cách nhanh chóng vào công việc vì công ty chỉ đào tạo đúng lĩnh vực nghành, nghề phù hợp với quá trình sản xuất của đơn vị mình giúp cho việc sử dụng lao động cao, tránh tình trạng lao động phải học việc hoặc đào tạo lại thì mới nắm được công việc. Bên cạnh đó công ty cũng có chính sách ưu tiên đối với con em người lao động trong công ty, điều này tạo ra mối quan hệ gắn bó tương tự giữa công ty và người lao động đang làm việc. Trước khi vào làm việc công ty giới thiệu về lịch sử phát triển, các nội dung kỷ luật lao động, nội qui ra vào cổng, quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và VSAT lao động của công ty. Nhằm tạo ra cho người lao động sự tin tưởng, yên tâm trong sản xuất, hăng say lao động hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 3.2. Phân công và hiệp tác lao động Dựa vào chức năng, nhiệm vụ, nghiệp vụ công ty Cơ khí Hà Nội được tổ chức thành 21 phòng ban, bộ phận. Lao động của công ty được bố trí sắp xếp vào các phòng ban, bộ phận trên căn cứ vào trình độ chuyên môn, khả năng của từng người đảm bảo phù hợp với tính chất, khối lượng công việc. Về phân bổ nguồn nhân lực công ty đã chú trọng theo các chức năng chuyên môn để phân công lao động với số lượng thích hợp như: Bộ phận sản xuất : là nơi tập trung phần lớn công nhân sản xuất và nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý kỹ thuật cũng như công nhân vệ sinh công nghiệp. Bộ phận kỹ thuật : 100% là nhân viên quản lý kỹ thuật, bộ phận tổ chức cán bộ, bộ phận thương mại tập trung phần đông là nhân viên quản lý kinh tế. Việc phân công lao động tại công ty cơ khí Hà Nội đã giúp cán bộ, công nhân viên của công ty được sắp xếp, bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng của mình. Qua đó giúp người lao động phát huy được hết khả năng, kỹ năng đồng thời nâng cao được trình độ tay nghề và kinh nghiệm lao động, tạo điều kiện cho tổ chức sử dụng lao động đạt hiệu quả. Về hiệp tác lao động đối với công ty là rất quan trọng với đặc điểm loại hình sản xuất sản phẩm theo dây truyền nên sự hiệp tác lao động là rất cần thiết. Công ty đã thực hiện phân công, hiệp tác lao động giúp cho công nhân lao động giỏi một nghề biết nhiều nghề. Công nhân có điều kiện nâng cao tay nghề làm đúng sở trường, năng suất lao động tăng, giảm chi phí sản xuất, giảm thời gian lao động, đạt hiệu quả sử dụng lao động. 3.3. Đánh giá thực hiện công việc: Để đánh giá thực hiện công việc, công ty Cơ khí Hà Nội đã dựa trên các tiêu chuẩn, tính chất, yêu cầu.. của công việc để xây dựng các thang điểm đánh giá : Bảng 3.3. Thang điểm đánh gía thực hiện công việc của người lao động Công ty Cơ Khí Hà Nội Bộ phận đánh giá: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Giai đoạn đánh giá Từ…đến…. Hướng dẫn đánh giá 1.Mỗi lần xem xét 1 yếu tố 2.Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá. Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc riêng lẻ 3.Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu 4.Điểm được tính từ thấp (1 điểm)cho đến cao(5 điểm) Các yếu tố đánh giá Kém (1điểm) Dưới TB(2điểm) TB(3đ) Giỏi(4đ) Xuất sắc (5đ) 1.Khối lượng công việc 2.Chất lượng công việc 3.Tính đáng tin cậy 4.Tính thích nghi 5.Sự phối hợp Tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai 1 Bây giờ đang ở mức gần tối đa HTCTC 1 Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác 1 Khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm 1 Không thấy có những hạn chế. Phát biểu của nhân viên 1 Đồng ý 1 Không đồng ý Nhận xét : ……………….. ……………….. Nhân viên : Ngày : ……………….. Quản đốc : Ngày : ………………. Cấp quản trị duyệt : Ngày : ……………….. (Nguồn : Sổ tay quản lý – Công ty Cơ Khí Hà Nội) Theo cách đánh giá này, các nhân viên, công nhân của công ty được đánh giá bởi lãnh đạo trực tiếp của mình : Công nhân được đánh giá bởi giám sát viên, tổ trưởng, quản đốc. Nhân viên phòng nào do lãnh đạo phòng đó đánh giá. Giám đốc phân xưởng, trưởng phòng ban được tổng giám đốc đánh giá. Việc đánh giá được công khai cho từng lao động xem xét và đóng góp ý kiến. Là một công việc khó song ở công ty cơ khí đánh giá thực hiện công việc của người lao động là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng người giúp họ nhận thức về mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, để từ đó người lao động điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự ưu tiên và tìm kiếm cơ hội phát triển toàn diện hơn nhằm đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu quả cũng như xem xét việc tăng lương, thưởng, phạt và cân nhắc đề bạt. Đánh giá thực hiện công việc của công ty nhìn chung đã góp phần hữu hiệu vào công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động để thâý được khả năng, trình độ, thái độ làm việc của người lao động chưa chính xác, rõ ràng nên cho kết quả đánh giá chưa cao. Vì vậy công ty cần có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp với những yêu cầu của công việc. 3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo và đào tạo lại nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty được tiến hành thường xuyên để ngày càng hoàn thiện hơn đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm sử dụng một cách có hiệu quả. Việc tổ chức đào tạo được công ty tiến hành theo các hình thức: Về văn hoá : công ty mở các lớp về ngoại ngữ, vi tính và quản lý kinh tế tại trường THCNCTM của trường cho cán bộ công nhân viên học. Thời gian học thường là 1 đến 2 buổi trong 1 tuần hoặc công ty tạo điều kiện cho cá nhân học thêm để nâng cao chuyên môn, trình độ tại các trường kinh tế, thương mại.. Về chuyên môn : hàng năm công ty đều có các lớp đào tạo về KHKT, kỹ thuật mới về CLSP, an toàn VSLĐ và đặc biệt là nâng cao bậc thợ, nâng cao tay nghề. Việc sử dụng lao động sau đào tạo của công ty là hợp lý, được thể hiện qua năng suất lao động và chất lượng lao động tăng đáng kể cho việc sắp xếp hợp lý giữa người lao động chuyên môn và công việc. Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cơ khí Hà Nội thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và có hiệu quả, phần lớn đã đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, công việc. Công ty đã có sự quan tâm đúng mức, có chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên chưa có trình độ đại học, tay nghề chưa cao muốn đi học hoặc tham dự các khoá đào tạo ngắn hạn để tăng hiệu quả và khă năng làm việc. Tay nghề và trình độ của người lao động được nâng cao là điều kiện thuận lợi cho việc sử dụng nguồn nhân lực đạt hiệu quả. 3.5. Tạo và gia tăng động lực làm việc 3.5.1 Tạo và gia tăng động lực làm việc bằng công cụ tiền lương Xác định tiền lương và chính sách trả lương là một nội dung quan trọng, vừa là một nhân tố tác động đến hiệu quả của hoạt động quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, vừa là công cụ tạo và gia tăng động lực làm việc cho người lao động. Công ty trả lương cho cán bộ công nhân viên gắn với hiệu quả và lợi ích của công ty bằng hệ số lương tiêu chuẩn KH1 – KH2 Xác định hệ số lương KH1 cho các cá nhân ở các đơn vị sản xuất và phòng ban nghiệp vụ. Hệ số lương tiêu chuẩn KH1 được xác định trên cơ sở quy đổi theo điểm đánh giá của từng cá nhân. Điểm đánh giá là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá việc thực hiện công việc của các cá nhân bằng hình thức cho điểm từ 0 đến tối đa 100 điểm + Xác định điểm cho các cá nhân ở đơn vị sản xuất Bảng 3.5.1.1 Thang điểm đánh giá tại đơn vị sản xuất Các chỉ tiêu đánh giá Điểm 1.Khối lượng công việc thực hiện 0 đến 30 2.Tiến độ công việc 0 đến 20 3.Chất lượng công việc 0 đến 10 4.An toàn lao động 0 đến 10 5.Vệ sinh công nghiệp 0 đến 10 6.Kỷ luật lao động 0 đến 10 7.Khả năng phối hợp 0 đến 10 + Xác định điểm cho các cá nhân ở đơn vị nghiệp vụ Bảng 3.5.1.2 Mức điểm đánh giá tại đơn vị nghiệp vụ Chỉ tiêu đánh giá Điểm 1.KLCV theo chức năng,NV 0 đến 30 2.Tiến độ công việc 0 đến 15 3.Chất lượng công việc 0 đến 15 4.Phối hợp công tác 0 đến 10 5.Vệ sinh lao động,AT lao động 0 đến 10 6.Kỷ luật lao động 0 đến 10 7.XD công tác hàng tuần,tháng 0 đến 10 Dựa vào số điểm được đánh giá, bộ phận nghiệp vụ xây dựng bảng phân loại và xác định hệ số lương KH1 Bảng 3.5.1.3 Bảng phân loại KH1 quy đổi theo điểm đánh giá Tổng điểm đánh giá Phân loại Hệ số KH1 90 – 100 A 1,2 86 – 95 A1 1,1 71 – 85 B 1,05 56 – 70 B1 1 50 – 55 C 0,9 30 – 49 C1 0,85 Dưới 30 điểm D 0,8 Căn cứ vào hệ số lương KH1 quy đổi, lương của công nhân viên được xác định: Li = Qi * KH1 * ( N1+ 1,5N2 ) Trong đó: Li : Luơng thực lĩnh của lao động i Qi : Lương chuẩn theo ngày KH1 : Hệ số lương của lao động i N1 : Số ngày làm việc bình thường N2 : Số ngày làm thêm Xác định hệ số lương KH2 và luân chuyển các đơn vị. Trước hết công ty phân loại các phòng ban thành các loại khác nhau theo mức độ phức tạp của quản lý : + Loại 1 : Bao gồm Đơn vị có trên 100 cán bộ công nhân viên,có nhiều đơn vị thành viên, nhiều chủng loại sản phẩm, công nghệ phối hợp phức tạp Các phòng ban quan trọng, chi phối hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tập hợp nhiều cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề cao. + Loại 2 : Bao gồm các phân xưởng nhỏ, số lượng công nhân ít, công nghệ đơn giản + Loại 3 : Bao gồm các đơn vị còn lại Căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của năm trước Tổng giám đốc quy định mức lương chuẩn ngày cho trưởng các đơn vị loại 1 (M1) Luơng trưởng đơn vị loại 2 : M2=0,9M1 Lương trưởng đơn vị loại 3 : M3=0,8M1 Xác định hệ số KH2 của trưởng đơn vị được quy đổi theo mức điểm đánh giá.Việc xác định mức điểm đánh giá căn cứ vào các yếu tố sau : + Thứ hạng sản xuất kinh doanh của đơn vị Loại A : 60 điểm Loại C : 25 điểm Loại A1 : 45 điểm Loại C1 : 20 điểm Loại B : 35 điểm Loại B : 0 điểm Loại B1 : 30 điểm + Khả năng tìm việc: Việc đánh giá này căn cứ vào hợp đồng đã ký được của bộ phận. Hợp đồng cứ 10triệu được tính 1điểm. Hợp đồng lớn hơn 100 triệu đồng được tính 10 điểm. + Sáng kiến hoặc đề xuất hợp lý: Cứ 1 sáng kiến hợp lý có lợi được tính 5 điểm. Sáng kiến có giá trị làm lợi trên 100 triệu đồng được tính 10 điểm +Phẩm chất lãnh đạo: Được đánh giá bằng sự năng động, sáng tạo, hiệu quả quản lý: Bảng 3.5.1.4 Bảng phân loại và xác định hệ số lương KH2 Tổng điểm Phân loại Hệ số KH2 100 A1 2 90 A2 1,7 80 A3 1,5 70 B1 1,2 60 B2 1,1 50 B3 1 40 C1 0,9 30 C2 0,8 20 C3 0,6 10 D1 0,4 5 D2 0,3 <5 D3 0,2 Xác định lương trưởng đơn vị: Li = ( N1 * M + N2 * M * 1,5 )* KH2 Trong đó : L1 : Lương trưởng của đơn vị A trong tháng N1 : Số ngày làm việc chế độ N2 : Số ngày làm thêm M : Mức lương chuẩn (đ/ ngày) KH2 : Hệ số lương trưởng đơn vị Xác định lương của Phó tổng giám đốc Li = 1,5 * K1 * Mbq * N Trong đó : Li : Lương của phó tổng giám đốc i K1 : Hệ số lương P.Tổng giám đốc do Tổng giám đốc quy định Mbq : Lương bình quân của trưởng các đơn vị N : Số ngày làm việc trong tháng - Xác định lương Tổng giám đốc L = 1,3 * Mpgđ * N * K2 Trong đó: L: Lương tổng giám đốc Mpgđ: Lương bình quân các phó T.Giám đốc N : Số ngày làm việc trong tháng K2 : Hệ số lương của Tổng giám đốc do hội đồng lương đánh giá Việc xác định hệ số lương cho các cá nhân đơn vị sản xuất và nghiệp vụ của công ty thông qua cách tính điểm dựa vào các chỉ tiêu là khoa học và đã đề cập đến toàn diện các yếu tố trong quá trình sản xuất. Thang điểm đã tổng hợp được các chỉ tiêu cơ bản gắn liền năng suất với chất lượng và AT vệ sinh lao động và kỷ luật. Cách xác định hệ số lương này tạo điều kiện để người quản lý có thể thực hiện tốt công tác của mình. Người quản lý có thể dùng các chỉ tiêu đánh giá tác động trực tiếp vào tiền lương của người lao động, qua đó gián tiếp tác động vào hành vi, thái độ của người lao động. Người lao động luôn phải duy trì và điều chỉnh các hành vi của mình trong quá trình làm việc để đảm bảo tiền lương của mình là cao nhất có thể.Điều này sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động, người lao động chấp hành an toàn vệ sinh lao động, kỷ luật lao động nghiêm chỉnh hơn. Như vậy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn. Tuy nhiên xét về mặt thực tế cho thấy : Xác định hệ số lương như vậy là quá phức tạp và chưa đảm bảo độ chính xác. Ngoài chỉ tiêu khối lượng công việc và tiến độ công việc có thể đánh giá được còn lại các chỉ tiêu khác rất khó đánh giá. Phương pháp xác định phức tạp dẫn đến công nhân không thể xác định hệ số lương của mình một cách chắc chắn, làm cho họ thiếu động lực,thiếu mục tiêu làm việc. Đôi khi họ chưa hiểu hết việc xác định này, làm cho họ có tâm lý nghi ngờ, bất bình với công tác xác định tiền lương. Phương pháp xác đinh này còn dựa nhiều vào việc đánh giá chủ quan, do đó sai lầm và thiên kiến trong đánh giá là không thể tránh khỏi. Như vậy không những không kích thích người lao động làm việc mà ngược lại nó còn làm giảm động lực làm việc của họ. 3.5.2. Tạo và gia tăng động lực làm việc bằng Tiền thưởng Theo quyết định 249/QĐ-TCTĐ ngày 26/2/2001 của Ban giám đốc công ty: “Cán bộ công nhân viên các xưởng, phân xưởng, phòng ban có thành tích trong công tác sản xuất kinh doanh đạt tiêu chuẩn thi đua đều được công ty khen thưởng hoặc đề nghị cấp trên khen thưởng” Các chế độ thưởng của công ty đang áp dụng bao gồm: + Thưởng đột xuất: chế độ này công ty dành để thưởng cho các cá nhân, tập thể có thành tích đột xuất như: tháo gỡ khó khăn, khắc phục được sự cố bất ngờ có tính nghiêm trọng + Thưởng do tiết kiệm nguyên vật liệu: khuyến khích hạ mức tiêu hao vật tư và tăng thu hồi phế liệu. + Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật: những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật làm lợi cho công ty đều được ghi nhận và khen thưởng. Mức thưởng được tính theo tỷ lệ % giá trị làm lợi. +Thưởng thi đua: nhằm tìm được nhiều lao động giỏi và thúc đẩy phong trào thi đua tăng năng suất lao động làm lợi cho công ty Năm 2005 Công ty đã thưởng cho 150 công nhân viên thường xuyên vượt mức kế hoạch, 134 người có ý thức chấp hành kỷ luật lao động tiêu biểu, 18 lao động có sáng kiến quản lý và cải tiến kỹ thuật, 608 lao động đạt danh hiệu lao động giỏi, 20 lao động đạt chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, 17 tập thể đạt danh hiệu đơn vị lao động giỏi: Lao động giỏi được thưởng: 100.000đ/người Chiến sỹ thi đua được thưởng: 200.000đ/người Tập thể lao động giỏi được thưởng: 500.000đ/đơn vị Khen thưỏng công trình chế tạọ khuôn dập cho nhà máy Z551: 1.000.000đ Khen thưởng hợp đồng WEB: 2.000.000đ Khen thưởng hợp đồng xuất khẩu : 1.500.000đ 3.6. Kỷ luật lao động Kỷ luật lao động đã được công ty Cơ khí Hà nội cụ thể hoá và được thể hiện trong nội quy lao động của công ty. Sau khi lao động được tuyển vào làm việc công ty đều có những buổi giới thiệu và giải thích những nội dung của nội quy lao động trong công ty. Mỗi khi có sự thay đổi về nội dung công ty đều có thông báo cụ thể đến từng nhân viên. Áp dụng nội quy lao động và kỷ luật lao động, công ty Cơ Khí Hà nội nhằm ngăn ngừa các hành vi sai phạm, củng cố và duy trì kỷ luật trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Việc xây dựng quy chế và tiến hành kỷ luật lao động của công ty được tiến hành công khai và dân chủ. Trong đó viêc xử lý kỷ luật đối với người lao động của công ty tuân theo bộ Luật lao động đã sửa đổi bổ xung năm 2002. Khi xử lý lao động bị kỷ luật công ty đều có sự tham khảo ý kiến của các đoàn thể trong công ty như : Công đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ nữ Việc chấp hành nội quy của công nhân tại công ty cơ khí Hà Nội là tương đối tốt, số lần công nhân vi phạm không nhiều, và thường được nhắc nhở sửa chữa kịp thời nên không xảy ra sai phạm nghiêm trọng. Kỷ luật lao động là một công cụ sử dụng lao động rất có hiệu quả tại công ty Cơ Khí Hà Nội. Nó giúp công ty duy trì được giờ giấc làm việc, thái độ và trách nhiệm của người lao động tốt hơn, giảm bớt sai phạm, nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh. 4. Đánh giá chung về tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 4.1. Nhận xét chung Công ty đã thường xuyên hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp và bố trí lao động, thực hiện tinh giảm lao động nhằm tạo ra một đội ngũ lao động tối ưu, có đủ năng lực trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty đã không ngừng xây dựng, thực hiện và hoàn thiện kịp thời các cơ chế quản lý, công tác sáp xếp lại tổ chức bộ máy và lao động được thực hiện theo hướng ngày càng gọn nhẹ, đạt năng suất và hiệu quả công tác cao. Bên cạnh đó công ty chú trọng đến công tác đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm nâng cao tay nghề, chuyên môn cho công nhân viên toàn công ty. Công ty đặc biệt chú trọng quan tâm đến chính sách, công tác tiền lương, thưởng nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thu hút lao động giỏi. Gắn lợi ích của lao động với hiệu quả kinh doanh của công ty. Công tác thực hiện hợp đồng lao động, nội quy kỷ luật lao động mang tính chất chặt chẽ. Cụ thể và xác định được quyền hạn trách nhiệm rõ ràng của người lao động, ổn định lao động và thực hiện kỷ luật lao động một cách nghiêm chỉnh trong toàn công ty. 4.2.Những tồn tại trong việc sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty Cơ Khí Hà Nội Mặc dù công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, xong trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần được xem xét : - Công tác tuyển chọn nhân viên cho công ty chưa mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trường - Việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, Chưa thực sự đúng người, đúng việc do đó gây nên sự lãng phí lao động cho công ty. - Phòng tổ chức cán bộ hoạt động chưa được chủ động, công tác đào tạo nhân lực của công ty chưa được quan tâm đúng mức thể hiện ở việc lập kế hoạch đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, xác thực. - Công tác tạo động lực của công ty chưa phát huy được hiệu quả cao. III.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI. 1.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng: Chất lượng của nguồn nhân lực ảnh hưởng toàn diện và lâu dài đến việc sử dụng lao động trong công ty. Vì vậy để đảm bảo tốt chất lượng nguồn nhân lực thì công ty phải làm tốt ngay từ công tác đầu tiên đó là tuyển dụng. Hoạt động tuyển dụng của công ty phải dựa trên sự phân tích khoa học nhu cầu và chiến lược con người của công ty. Tiến hành tuyển dụng khi thực sự cần thiết, tránh để thiếu và càng không để thừa. Chỉ tuyển dụng khi ứng viên đủ cả trình độ lẫn phẩm chất đạo đức,tinh thần trách nhiệm. Một số hoạt động nhằm tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao mà công ty có thể áp dụng : - Hàng năm căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng công ty thông báo tuyển dụng rộng rãi đến các trường Đại học, viên nghiên cứu, cao đẳng…Trong thông báo tuyển dụng phải ghi rõ những yêu cầu về phẩm chất, trình độ, kĩ năng, sức khoẻ cũng như vị trí công việc, môi trường làm việc, đãi ngộ nhân sự để ứng viên tương lai biết rõ. - Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Tham gia hội trợ việc làm hàng năm. - Đối với công nhân, cán bộ quản lý đòi hỏi kỹ năng và trình độ cao thì công ty có thể tuyển dụng qua các công ty cung cấp nhân lực chuyên nghiệp, uy tín. - Công ty phải xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá xét tuyển, thi tuyển cụ thể cho từng loại công việc, từng vị trí một cách chi tiết rõ ràng. - Công ty phải thành lập hội đồng đánh giá thi tuyển, xét tuyển. Xét tuyển có đủ trình độ và có thái độ công bằng trong đánh giá. - Nên xây dựng quy chế ưu tiên tuyển dụng khi các ứng viên có trình độ phẩm chất ngang nhau. - Tạo điều kiện cho sinh viên kiến tập tại công ty và coi đó là nguồn tuyển dụng quan trọng. 2. Hoàn chỉnh công tác phân công và hiệp tác lao động Trên cơ sở lao động sẵn có, công ty tiến hành bố trí, phân công lao động đúng người - đúng việc, đúng trình độ và phải biết quan tâm đến sinh lý, sức khoẻ, giới tính, tuổi tác của người lao động sao cho phát huy được sở trường, kỹ năng của người lao động và tránh điểm yếu của họ. Công ty cần phải tiến hành rà soát lại lao động ở các phòng ban, theo trình độ, theo chức năng, nhiệm vụ để cân đối bố trí lại cho hợp lý : - Giảm tỷ lệ nhân viên gián tiếp, tăng tỷ lệ công nhân trực tiếp - Cơ cấu lại lao động ở các phòng ban theo hướng gọn nhẹ - Những người còn thiếu, còn yếu về khả năng, trình độ chuyên môn thì tổ chức đào tạo lại cho họ. - Những lao động dư thừa thì tổ chức đào tạo nghành nghề mới và chuyển họ sang nghành nghề khác. - Những người không đủ trình độ, không có ý thức kỷ luật thì sa thải chấm dứt hợp đồng lao động . Phải quy định rõ trách nhiệm và phạm vi phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban và giữa các cá nhân. 3. Về công tác đánh giá thành tích công tác Đối với công ty Cơ khí đây là một khâu của quá trình quản lý lao động nhằm đánh giá thành tích công tác của cán bộ công nhân viên trong công ty. Nhưng trên thực tế công tác này đánh giá chưa thực sự xác thực, còn mang yếu tố chủ quan của cán bộ quản lý. Từ trước đến nay công ty chủ yếu áp dụng cách cấp trên trực tiếp đánh gía cấp dưới do đó khó đảm bảo được tính công bằng. Công ty nên áp dụng thêm các cách sau: - Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau - Để các cá nhân tự đánh giá mình - Cấp dưới đánh giá cấp trên thông qua các cuộc họp 4. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để công ty có thể tồn tại và đi lên trong thế cạnh tranh. Công ty cơ khí Hà nội đang triển khai chiến lược trẻ hoá và nâng cao chất lượng lao động. Do vậy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần được công ty hết sức chú trọng. Công ty căn cứ vào tình hình và chiến lược phát triển của mình để lập các kế hoạch đào tạo như : - Đào tạo nâng bậc cho đội ngũ lao động kỹ thuật, công nhân sản xuất nên tổ chức thường xuyên. - Lao động còn thiếu, còn yếu kỹ năng nên đưa vào đào tạo, kèm cặp, đào tạo lại. - Lao động dư thừa nên đưa đi đào tạo mới để phục vụ nhiệm vụ trong tương lai . - Đặc biệt chú trọng đến đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nhân viên phòng ban chức năng. - Ưu tiên và tạo điều kiện tốt nhất để đưa đi đào tạo những lao động có tiềm năng phát triển được đánh giá cao. Công ty nên thực hiện chính sách đào tạo cho người lao động trở thành những người biết nhiều nghề và giỏi một nghề để giúp họ sẵn sàng thích ứng với sự biến động thay đổi của sản phẩm. 5. Hoàn thiện điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi Muốn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty cần phải có điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. - Đối với cán bộ quản lý tại cơ quan công ty, công ty nên chú ý trang bị đầy đủ phương tiện làm việc như: máy tính, bàn, ghế ngồi.. Đối với những thiết bị có trục trặc công ty nên tiến hành sửa chữa ngay tránh tình trạng ảnh hưởng đến tiến độ làm việc của họ.Nên bố trí vị trí ngồi giữa các nhân viên hợp lý để hạn chế nói chuyện của người lao động khi sản xuất. - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: do thuộc ngành cơ khí nên đa phần công nhân phải làm việc trong điều kiện tiếng ồn, nóng… ảnh hưởng tới sức khoẻ của họ do vậy công ty nên trích thêm một phần kinh phí để trang bị thêm những thiết bị vệ sinh an toàn lao động đảm bảo tiêu chuẩn cho công nhân, nên thay thế những thiết bị đã cũ, không còn đảm bảo được chất lượng vệ sinh an toàn. 6. Về công tác tạo và gia tăng động lực làm việc Xây dựng các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho người lao động có tinh thần trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản lý và sử dụng lao động. Các biện pháp đó được xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà các yếu tố vật chất và tinh thần cho người lao động. Về mặt khuyến khích vật chất công ty đã thực hiện việc chi trả lương cho cán bộ công nhân viên có một mức lương trung bình là tương đối cao so với mức sống trung bình của toàn xã hội. Điều này đã có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. Bên cạnh đó công ty cần phải: - Hoàn thiện công tác trả lương, việc tính lương phải đơn giản dễ hiểu để mọi người trong công ty có thể kiểm soát được mức lương của mình kể cả đối với những công nhân có trình độ thấp Người lãnh đạo và quản lý phải biết tiếp thu và lắng nghe ý kiến đóng góp của công nhân viên bằng các hình thức như hòm thư góp ý… Nên tổ chức các buổi họp mặt giữa các phòng ban, tổ nhóm hoặc toàn công ty để trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ lẫn nhau trong các điều kiện cần thiết Hàng năm vào các dịp kỳ nghỉ nên tổ chức các chuyến tham quan du lịch theo nhu cầu của cán bộ công nhân viên. Tạo không khí thoải mái, gắn bó thân thiết giữa các nhân viên với nhau từ đó họ sẽ hiểu nhau hơn trong đời sống và công việc. Phối hợp với các tổ chức công đoàn tổ chức các cuộc thi mang tính chất quần chúng. Tóm lại bằng kiến thức kinh nghiệm và kỹ năng của mình người sử dụng lao động phải đưa ra những chiến lược sách lược quản lý riêng của mình. Sao cho có trong tay đội ngũ nhân viên đảm bảo yêu cầu của công việc, thích ứng, năng động sáng tạo, hết mình vì công việc và mục tiêu chung của công ty. 7. Về công tác kỷ luật lao động Việc thực hiện kỷ luật lao động ở công ty Cơ Khí Hà Nội được thực hiện một cách có hiệu quả, chặt chẽ và có tác dụng to lớn đến người lao động. Song tôi cũng xin đưa ra một số kiến nghị như sau: - Nguyên tắc đe: + Nguyên tắc phỏng tay ngay: thi hành kỷ luật ngay khi người lao động có vi phạm để người vi phạm hiểu biết lý do của việc thi hành kỷ luật và nhớ không vi phạm lần sau. + Cảnh cáo: cần phải cảnh cáo cho người lao động biết rằng nếu họ vi phạm kỷ luật sẽ bị phạt. + Ra hình phạt thích hợp: hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng phù hợp + Thi hành kỷ luật đối với bất kỳ ai vi phạm không thiên vị ai - Thi hành kỷ luật mà không phải phạt, nghĩa là cho lao động nghỉ một vài ngày để tự kiểm điểm mình. 8. Một số đề xuất khác Để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty cần tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo tài chính.. Do đó công ty cần chú trọng đến công tác Marketting, đẩy mạnh quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tích cực tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước, phân tích thị hiếu khách hàng, cải tiến mẫu mã nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao uy tín của công ty. Công ty cần duy trì và nâng cao phương thức quản lý theo quy định của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 hiện tại, gắn trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận với hiệu quả sản xuất kinh doanh chung Đẩy mạnh hoạt động khoa học kỹ thuật theo hướng triển khai dự án, đề tài khoa học công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới trên cơ sở hợp tác với chuyên gia của các viện nghiên cứu, các trường Đại học và chuyển giao công nghệ từ nước ngoài. Từ đó từng bước nâng cao hàm lượng chất xám trong các sản phẩm và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty. Triển khai xây dựng trang Web của Cơ Khí Hà Nội và tiếp cận triển khai hệ thống thương mại điện tử. Kết luận Nguồn nhân lực là tài sản đặc biệt qúy giá của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy sử dụng nguồn nhân lực sao cho khai thác tốt nhất các tiềm năng, các giá trị nguồn lực này là một nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh tế, của khoa học công nghệ và yêu cầu phát triển sản xuât của doanh nghiệp thì hoạt động quản lý và sử dụng nguồn nhân lực cũng luôn cần phải được đổi mới nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động cho phù hợp với điều kiện mới. Trong thời gian thực tập tại công ty Cơ Khí Hà Nội em đã tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của công ty về số lượng lao động ,chất lượng lao động ,năng suất lao động cũng như các hoạt động khác của công ty. Từ đó để chỉ ra những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty. Do thời gian có hạn và hạn chế về kinh nghiệm bản thân trong thực tiễn nên việc phân tích chỉ dừng lại ở mức độ nhất định. Em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô, các cô chú ở Công ty và các bạn để báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Công ty, các cô chú ở phòng Tổ chức nhân sự Công ty Cơ khí Hà Nội, đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của cô Nguyễn Thị Hồng để em hoàn thành bài báo cáo này. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, tháng 5 năm 2007 Sinh viên Dương Thị Thu Hà MỤC LỤC PHIẾU LẤY Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Họ tên sinh viên thực tập : Lớp : Đơn vị thực tập : Thời gian thực tập tại đơn vị : 1- Số ngày thực tập sinh viên đã đăng ký với đơn vị tính trên 01 tuần: 1 1 ngày 1 2 ngày 1 3 ngày 1 4 ngày 1 5 ngày 1 6 ngày 2- Tỷ lệ thời gian có mặt của sinh viên tại nơi thực tập so với số ngày đã đăng ký 1 80% 3- Sinh viên thực tập có tham gia thực hiện các nghịêp vụ chuyên môn không? 1 Có 1 Không 4- Khả năng vận dụng kiến thức vào công việc chuyên môn được giao: 1 Rất tốt 1 Tốt 1 Trung bình 1 Yếu 1 Rất yếu 6- ý thức học hỏi kinh nghiệm làm việc trong quá trình thực tập: 1 Rất tốt 1 Tốt 1 Trung bình 1 Yếu 1 Rất yếu 7- Mức độ chính xác của các thông tin trong báo cáo thực tập: 1 Chính xác1 Chưa chính xác hoàn toàn 8- Tính khả thi của các giải pháp, kiến nghị đối với đơn vị: 1 Rất cao 1 Cao 1 Trung bình 1 Thấp 1 Rất thấp 9- Quan hệ với cán bộ, nhân viên tại nơi thực tập: 1 Rất tốt 1 Tốt 1 Trung bình 1 Yếu 1 Rất yếu 10- Những ý kiến nhận xét khác: THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ (ký tên, đóng dấu)

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxPhân tích thực trạng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên Cơ Khí Hà Nội.docx
Luận văn liên quan