Đề tài Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH sản xuất thương mại Quang Long

àn thành công trình đúng tiến độ Tuyển thêm nhân viên 3 Cần kỹ sư xây dựng để thiết kế công trình mới Tuyển nhân viên mới Phòng TC - KT 2 Nhân viên kế toán thừa Thuyên chuyển công tác sang bộ phận thủ quỹ và thủ kho. (Nguồn: Phòng Nhân Sự - Công Ty TNHH SX-TM Quang Long) Với bảng nhu cầu này, bộ phận nhân sự tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể. Mỗi vị trí cần tuyển dụng, phòng nhân sự đều lập bảng mô tả công việc và phân tích công việc rõ ràng, vì có như vậy việc tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn và tuyển đúng người đúng việc hơn. Theo nguồn từ phòng nhân sự công ty cho biết: công ty đã lập kế hoạch rất cụ thể nhưng vẫn trình ban giám đốc xét duyệt xem có đồng ý với số lượng các phòng ban đã đưa ra và đủ kinh phí cho công việc tuyển dụng và đào tạo của công ty không. Các bước mà phòng nhân sự lập kế hoạch như sau: - Tập hợp nhu cầu và gửi tới Ban Giám Đốc. - Xin ngân sách. Do cuối năm 2009 tình hình kinh doanh của công ty ổn định và công ty muốn nguồn nhân lực mới tuyển vào phục vụ tốt công việc, nên đã dành một khoản ngân sách tương đối cho công việc tuyển dụng này. Ngân sách 200 triệu cho 34 nhân viên cần tuyển và nâng cao tay nghề cho 256 nhân viên tại công ty. - Phòng nhân sự phân công công việc tìm kiếm nhân viên đáp ứng kịp thời đảm bảo nguồn lực. 2.2.3 Công tác tuyển dụng lao động. Công ty xác định rõ nhu cầu của từng bộ phận, xây dựng bảng mô tả công việc để phân tích và đưa ra yêu cầu của công ty đối với mỗi cá nhân thực hiện nó. Tiếp theo là việc xác định tuyển nguồn lực. Với nhu cầu của các phòng ban, thì công ty chỉ tuyển một nguồn lực từ nội bộ đó là hai nhân viên kế toán: một sang bộ phận thủ quỹ và một sang bộ phận thủ kho. Vị trí thuyên chuyển công tác này rất hợp lý. Vì nhìn chung kế toán và thủ quỹ, thủ kho có tính chất công việc gần giống nhau, nên chúng ta không mất thời gian đào tạo. Như vậy sẽ tiết kiệm cho công ty một khoảng kinh phí và thời gian. Còn lại các vị trí khác công ty phải tuyển từ nguồn bên ngoài thông qua thông tin tuyển dụng trên báo người lao động và báo tuổi trẻ, cũng như dán thông báo trước cửa công ty. Bộ phận nhân sự tiến hành công việc tuyển dụng bên ngoài này như sau: Thông báo tuyển dụng trên báo người lao động, và báo tuổi trẻ Ban hành quy chế tuyển dụng, nêu rõ thời gian hết hạn tuyển và hồ sơ cũng như thông tin cần thiết cho vị trí ứng tuyển thông qua bảng phân tích công việc. Xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên (trình độ chuyên môn đào tạo, các loại bằng cấp kèm theo, kinh nghiệm nghề nghiệp). Xem xét hồ sơ có phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. Nếu phù hợp công ty sẽ liên lạc hẹn ngày phỏng vấn. Phỏng vấn sơ bộ của các cán bộ tuyển dụng đối với ứng viên bằng tiếp xúc trực tiếp. Thi tuyển thông qua kiểm tra viết và phỏng vấn sâu nhằm đánh giá đúng khả năng của các ứng viên. Mỗi bước trong quá trình tuyển dụng được nhà tuyển dụng cho một thang điểm cụ thể. Dưới đây là ví dụ bảng mô tả công việc cụ thể cho chức danh Kỹ sư xây dựng: CHỨC DANH Kỹ sư xây dựng PHÒNG KỸ THUẬT Họ và tên Ngày nhận nhiệm vụ: BÁO CÁO CHO HẠNG LƯƠNG MỨC LƯƠNG CƠ BẢN MỨC LƯƠNG HIỆU QUẢ I. Mục đích: Giám sát thi công, nghiệm thu các công trình xây dựng. II. Nhiệm vụ: 1. Lập kế hoạch, tổ chức triển khai thực hiện dự án đầu tư xây dựng từ giai đoạn chuẩn bị đến khi kết thúc. 2. Triển khai độc lập và phối hợp với các cơ quan quản lý nhà nước, đơn vị liên quan trong và ngoài công ty thực hiện các hoạt động đầu tư xây dựng dự án. 3. Triển khai thực hiện các thủ tục đầu tư xây dựng, báo cáo tiến độ, tham mưu, đề xuất các phương án giải quyết và tháo gỡ các vấn đề còn vướng trong quá trình triển khai dự án. Thực hiện và tham gia, thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng, thẩm định, dự toán công trình, tiến độ thi công, quản lý điều hành, giám sát thi công, nghiệm thu, quyết toán, hoàn công, bảo hành công trình. 4. Lập hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà thầu, phối hợp, điều phối, phối hợp các đơn vị tư vấn, nhà thầu thực hiện các công việc theo yêu cầu. 5. Làm công tác dự toán: bóc tách khối lượng, dự toán chi tiết, tổng hợp dự toán các công trình thi công xây dựng. 6. Kiểm tra bản vẽ thiết kế các hạng mục chính được cung cấp bởi Tư vấn thiết kế 7. Giám sát, nghiệm thu thi công xây dựng của các nhà thầu xây dựng. 8. Theo dõi việc thực hiện công việc theo đúng tiến độ và kế hoạch đề ra. 9. Lập hồ sơ và quản lý thanh toán cho các công trình thi công. 10. Lập dự trữ khối lượng vật tư. 11. Kiểm tra khối lượng dự toán của nhà thầu. 12. Kiểm tra, quản lý hồ sơ thanh toán, hồ sơ đấu thầu, hợp đồng... 13. Thực hiện các công việc khác theo phân công của cấp trên. III. Trách nhiệm: 1. Quản lý, theo dõi, giám sát, nghiệm thu các dự án 2. Định hướng, đề ra mục tiêu cho các dự án lớn đảm bảo thi công 3. Theo dõi việc thực hiện công việc theo đúng tiến độ và kế hoạch đề ra. 4. Chịu trách nhiệm quản lý, giám sát của Giám đốc. IV. Quyền hạn: 1. Tham mưu cho Ban Giám Đốc về việc tham gia đấu thầu công trình. 2. Thực hiện quyền hạn theo yêu cầu được giao phó trong từng giai đoạn cụ thể. V. Điều kiện làm việc: - Làm việc trong môi trường thân thiện và ổn định. - Thời gian làm việc : giờ hành chính. - Chế độ đãi ngộ : Theo quy định của Công ty. VI. Tiêu chuẩn và yêu cầu: STT Tiêu chuẩn Yêu cầu 1 Bằng cấp, chứng chỉ - Trình độ Đại học trở lên 2 Kiến thức chuyên môn - Có kiến thức liên quan đến chuyên ngành kiến trúc sư, xây dựng công tr.nh. 3 Kỹ năng - Kỹ năng giải quyết vấn đề - Trình bày, phân tích, xử lý vấn đề - Kỹ năng tư duy logic và sáng tạo. 4 Kinh nghiệm - Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm vị trí tương đương 5 Phẩm chất - Năng động, nhanh nhẹn. -Chịu được áp lực công việc. Tôi đã xem và xác định rằng bản mô tả công việc này phản ánh chính xác vị trí công việc đó. …......................................... Ký tên PHẦN DÀNH CHO NGƯỜI QUẢN LÝ NHÂN SỰ: Phê duyệt: (Nguồn: Phòng Nhân Sự - Công Ty TNHH SX-TM Quang Long) 2.2.4 Bố trí và sắp xếp công việc. 2.2.4.1 Đối với bộ phận quản lý. Về mặt số lượng: Nhìn vào sơ đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh nghề so với nhu cầu của công ty thì việc bố trí lực lượng lao động này tương đối hợp lý. Đối với một công ty thì yêu cầu của việc tổ chức bộ máy quản lý với hiệu quả cao là trong một chiến lược lâu dài vì sự thành bại của một tổ chức do bộ máy này đảm nhận. Nhưng hiệu quả của loại lao động này không thể đo đếm bằng hiện vật mà phải đánh giá cả quá trình hoạt động của tổ chức ở hiện tại cũng như lâu dài. Nắm bắt được thuộc tính của loại lao động này công ty luôn ý thức được sự hoàn thiện một bộ máy quản lý năng động, sáng tạo, nhiệt tình mang lại hiệu quả cao. Một vài mặt hạn chế cũng còn tồn tại trong công ty trong việc bố trí công việc, đặc biệt thường vào đầu năm. Một số nhân viên đã phải gòng công việc cho các nhân viên khác vì chưa tuyển nhân viên cho bộ phận này. Thực tế là ban thi công công trình đang thiếu ba nhân viên, hai nhân viên còn lại làm quá sức. Tuy nhiên, hai nhân viên này đã làm tương đối tốt các công việc đã phân công. Với đặc điểm kinh doanh của công ty liên quan đến ngành sản xuất công nghiệp và xây dựng hơn nữa nguồn nhân lực của công ty cũng đáng kể (317 người). Do vậy nguồn nhân lực tại bộ phận quản lý chiếm tỷ lệ không nhỏ(44/273=0,161) có nghĩa là cứ 6 người thì có một nhân viên quản lý. Để tránh tình trạng chồng chéo quản lý và nhằm phát huy tiềm năng, thế mạnh của nhân viên nên công ty tiến hành điều chuyển vị trí nhân viên (cụ thể chuyển hai nhân viên kế toán sang bộ phận thủ quỹ và thủ kho). Về mặt chất lượng: Theo số liệu từ phòng TC-HC thì ban giám đốc có trình độ chuyên môn đào tạo không đúng ngành nghề, Bao gồm hai cử nhân kinh tế và một cử nhân luật… sở dĩ có hiện tượng này là do công ty Quang Long được thành lập và bổ nhiệm ban giám đốc theo tiêu chí có thâm niên công tác lâu năm trong ngành, và đã thành công ít nhiều trước đây để điều hành công ty còn non trẻ. Tuy chức danh nghề không phù hợp với trình độ chuyên môn đào tạo nhưng hiệu quả kinh doanh mang lại đã chứng tỏ việc bố trí hợp lý lao động, dùng đúng người đúng việc. 2.2.4.2 Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất. Về mặt số lượng: Số lượng nguồn nhân lực ở bộ phận trực tiếp sản xuất tại công ty Quang Long chiếm khoảng 86,12% so với tổng nguồn nhân lực toàn công ty. Công ty kinh doanh những mặt hàng như tủ ATS, vỏ giảm âm máy phát điện, tủ bảng điện công nghiệp và các công trình xây dựng…nên sản phẩm của công ty thường được tính bằng giá trị (doanh thu thực hiện được). Chính vì vậy hiệu quả của bộ phận lao động này cũng được tính bằng doanh thu. Với lượng đầu xe phục vụ cho việc chuyên chở nguyên vật liệu, xe lu, dàn máy xay đá..nhưng toàn công ty chỉ có 2 thợ sửa chữa (thuộc lĩnh vực xây dựng), cho nên vào vụ mùa công ty phải thường xuyên đưa xe ra ngoài sửa chữa. Điều này làm trì trệ công việc và tốn nhiều chi phí. Tuy nhiên công ty không thể tuyển thêm người cho vị trí này vì chỉ vào những vụ mùa và những lúc công ty nhận được nhiều công trình thì xe mới hoạt động nhiều, như vậy nếu tuyển thêm người thì vào những thời điểm bình thường thì sẽ dư thừa thợ sửa chữa. Về mặt chất lượng: Mặc dù bộ phận xây dựng, tiện, hàn, mài, dập chiếm đa số lực lượng lao động của công ty song việc bố trí họ trong các bộ phận đó gần như phù hợp với chuyên môn được đào tạo. Điều đó đã đảm bảo mức an toàn cho người lao động cũng như sự tin tưởng của khách hàng và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận. Cơ cấu về độ tuổi của công ty tập trung ở độ từ 18-40 ( chiếm 84,23% so với tổng số nhân viên trong công ty) điều này làm tăng khả năng sáng tạo, nhiệt huyết của giới trẻ và ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh cho các bộ phận. 2.2.5 Công tác đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực. Hiện công ty Quang Long đã tổ chức các khóa học ngắn hạn tại công ty và sát với thực tế. Công ty đã đầu tư ngân sách trích trong quỹ dự phòng đào tạo tuyển dụng lập cuối năm 2009 để mở các lớp đào tạo nâng cao trình độ cho những nhân viên còn hạn chế về nghiệp vụ chuyên môn. Kết quả thực hiện trong năm 2010 được trình bày qua bảng số liệu dưới đây: Bảng 2.6: Chương trình đào tạo Nội dung đào tạo Hình thức đào tạo Số lượng (người) Kỹ thuật vận hành máy cho những công nhân mới tuyển dụng. Tổ trưởng kỹ thuật vận hành sản xuất. 15 Nâng cao nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật hàn, tiện nhanh và chính xác). Giảng viên trường cao đẳng công nghiệp 4 16 An toàn lao động. Cán bộ công tác an toàn lao động 356 (Nguồn: Phòng Nhân Sự - Công Ty TNHH SX-TM Quang Long) 2.2.6 Phân tích chức năng duy trì, ổn định nguồn nhân lực tại công ty Dể duy trì ổn định nguồn nhân lực thì công ty phải có chính sách để tạo động lực cho nhân viên thể hiện qua những chính sách sau: - Tiền lương cơ bản đúng theo nhà nước ban hành. - Ngoài ra còn có các khoản phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp tiền xăng cho nhân viên ở xa. - Đặc biệt là chính sách khen thưởng cho những nhân viên các khối và các phòng ban trong công ty. Công ty chia làm hai đợt tổng kết và khen thưởng sáu tháng đầu năm và cuối năm. Thường giải thưởng lớn tập trung vào cuối năm. Công ty phát động phong trào thi đua tăng năng suất lao động và chiến sĩ lao động giỏi. Cơ cấu giải thưởng: + Giải 1: 5 triệu đồng + Giải 2: 4 triệu đồng + Giải 3: 2 Triệu đồng Ngoài ra, công ty còn tổ chức sân chơi lành mạnh cho tất cả các đoàn viên thanh niên. Tổ chức các cuộc thi hưởng ứng tích cực phong trào của thành phố và trung ương. Điển hình có các cuộc thi tìm hiểu về nguồn, cán bộ đoàn giỏi, và phụ nữ thanh lịch. Trong năm 2010 công ty đã tổ chức 2 chuyến du lịch cho nhân viên. Một chuyến du lịch Mũi Né, và đi tham quan rừng Sác Cần Giờ cho đoàn viên thanh niên nhân ngày 26/3. Dưới đây là Phiếu lương cụ thể của khối văn phòng. PHIẾU LƯƠNG Tháng – 10 ĐVT: VNĐ Mã số nhân viên 22536 Số ngày làm việc 26.00 Số ngày tăng ca 0.00 Họ và tên Nguyễn Thị Ngọc Bộ phận PPM-OM-W Lương căn bản 4,323,000 THU NHẬP CÁC KHOẢN C.TY NỘP THAY Lương thưởng - Lương BHXH trả thay - Lương tháng 4,323,000 - Tiền tăng ca - - Tiền trách nhiệm 200,000 - Tiền tay nghề - - Tiền thưởng chuyên cần 200,000 - Trợ cấp Đ/ biệt - - Tiền độc hại - - Hỗ trợ tiền nhà ở/ đi lại - Tổng tiền lương, thưởng 4,723,000 * Công ty đóng BHTN cho NLĐ - BHTN cty đóng 2% và 0.5% BHYT 108,075 * Các khoản trích từ lương NLĐ để nộp - Thuế Thu nhập cá nhân 16,000 - Số người thuộc G/trừ gia cảnh - - BHYT (1%) 43,000 - BHXH (5%) 216,000 - Tiền công đoàn Tổng trích từ lương 275,000 Thực lãnh 4,448,000 Quang Long - Chúc các bạn có một ngày làm việc vui vẻ. (Nguồn: Phòng Kế toán - Công Ty TNHH SX-TM Quang Long) Phiếu lương cụ thể của nhân viên bộ phận sản xuất PHIẾU LƯƠNG Tháng – 10 Unit: VNĐ Mã số nhân viên 22635 Số ngày làm việc 26.00 Số ngày tăng ca 0.00 Họ và tên Nguyễn Văn Út Bộ phận SF01- WOL Lương căn bản 1,575,000 THU NHẬP CÁC KHOẢN C.TY NỘP THAY Lương thưởng - Lương BHXH trả thay - Lương tháng 1,575,000 - Tiền tăng ca - - Tiền trách nhiệm - - Tiền tay nghề 200,000 - Tiền thưởng chuyên cần 200,000 - Trợ cấp Đ/ biệt - - Tiền độc hại 188,000 - Hỗ trợ tiền nhà ở/ đi lại 300,000 Tổng tiền lương, thưởng 2,463,000 * Công ty đóng BHTN cho NLĐ - BHTN cty đóng 2% và 0.5% BHYT 39,375 * Các khoản trích từ lương NLĐ để nộp - Thuế Thu nhập cá nhân - - Số người thuộc G/trừ gia cảnh - - BHYT (1%) 15,750 - BHXH (5%) 78,750 - Tiền công đoàn 7,000 Tổng trích từ lương 101,500 Thực lãnh 2,361,500 Quang Long - Chúc các bạn có một ngày làm việc vui vẻ. (Nguồn: Phòng Kế toán - Công Ty TNHH SX-TM Quang Long) 2.2.7 Thực trạng chế độ đãi ngộ của công ty Quang Long. - Đãi ngộ vật chất: Bên cạnh việc trả lương cho nhân viên như đã nêu ở mục duy trì và ổn định nguồn nhân lực, công ty còn có những chính sách khen thưởng nhằm khích lệ nhân viên của mình ngày càng làm việc tốt hơn và góp phần nâng cao thu nhập cho họ. Thưởng tết nguyên đán Nhân viên hợp đồng dài hạn đang làm việc được thưởng 1 tháng lương (bao gồm lương căn bản và lương trách nhiệm). Riêng các trường hợp đang nghĩ tạm thời từ hai tháng trở lên do ốm đau, sinh nở thì được thưởng ½ tháng lương (bao gồm lương căn bản và lương trách nhiệm). Nhân viên hợp đồng ngắn hạn làm việc 6 tháng trở lên được thưởng ½ tháng lương, dưới 6 tháng được thưởng 300.000đ dưới 1 tháng không được thưởng. Thưởng lễ 30/4-01/5 và 2/9 Nhân viên hợp đồng dài hạn đang làm việc được thưởng 500.000đ Nhân viên hợp đồng ngắn hạn làm việc 6 tháng trở lên được thưởng 200.000đ. Thưởng thâm niên Thưởng cho tất cả các nhân viên có hợp đồng dài hạn trên 1 năm. Mỗi năm làm việc đủ 12 tháng được thưởng 200.000đ Thưởng kỷ niệm ngày thành lập công ty 08/9 Tất cả các nhân viên hiện đang làm việc tại công ty đều được thưởng 1 phần quà ( bao gồm dầu ăn, bột ngọt, hạt nêm) trị giá 100.000đ. - Đãi ngộ tinh thần: * Công ty thường tổ chức thăm hỏi đến người lao động bị ốm đau. * Tổ chức thời gian làm việc cho người lao động có thể được nghỉ giải lao giữa ca để tạo tinh thần thoải mái và tái tạo lại sức lao động từ đó người lao động sẽ tạo ra năng suất lao động nhiều hơn và hiệu quả công việc cao hơn. 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Quang Long. Như tất cả mọi doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty Quang Long cũng chịu sự tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp lên công tác quản trị nguồn nhân lực. 2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. a) Kinh tế - Văn hóa - Xã hội: Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam chịu sự tác động mạnh mẽ của kinh tế thế giới giá của nguyên vật liệu tăng nhanh. Nhiều ngành kinh tế gặp khó khăn dẫn đến tình trạng giá cả leo thang nhanh chóng. Trong giai đoạn này, công ty Quang Long cũng đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc chi phí sản xuất tăng cao, ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu của công ty cũng như thu nhập của người lao động tại công ty. Mức sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Nhân viên công ty không chỉ quan tâm đến tiền lương căn bản mà còn được đòi hỏi nhiều phúc lợi hơn từ công ty như: nghỉ mát, ngày hè… Lực lượng nữ trong công ty tuy không nhiều nhưng cũng đòi hỏi công ty phải có các chế độ chính sách đặc biệt dành riêng cho lao động nữ theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam. Tóm lại, dưới sự tác động của các nhân tố Kinh tế - Văn hóa - Xã hội đặt ra cho công ty cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách, chế độ phù hợp nhằm khuyến khích, kích thích, động viên nhân viên công ty làm việc với mọi khả năng của mình. b) Dân số và lực lượng lao động: Dân số nước ta cao làm gia tăng lực lượng lao động. Với tính chất là công ty sản xuất và xây dựng nên công ty Quang Long cần thêm nhiều lao động hợp đồng trong những mùa cao điểm. Thường những lực lượng lao động này là dân không chỉ ở địa phương các công trình được thi công mà ở các vùng lân cận đổ về, đa số là người Thanh hóa, Bình Định, miền tây… c) Khách hàng: Khách hàng chính là sự sống còn của công ty. Nhu cầu, cũng như yêu cầu về chất lượng công trình hiện nay khiến công ty luôn thay đổi những chiến lược, mục tiêu kinh doanh của mình, phải có những kế hoạch nhằm tăng chất lượng công trình, một trong những vấn đề nhứt nhối trong ngành xây dựng hiện nay, nhằm nâng cao uy tín của mình và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Vì vậy, công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải đào tạo huấn luyện nhân viên công ty thấy được vai trò quan trọng của khách hàng để từ đó nâng cao sức cạnh tranh của công ty như thi công những công trình chất lượng cao làm hài lòng khách hàng và theo đuổi mục tiêu kinh doanh của công ty. Bằng thực lực của mình, công ty đã nhận được sự tín nhiệm của một số khách hàng lớn tại thị trường của Việt Nam như: Công ty TNHH DIETHLEM Việt Nam, công ty TNHH Cát Lâm, công ty TNHH kỹ thuật MTU Việt Nam, Công ty cổ phần Phúc Đạt và nhiều công ty khác … d) Đối thủ cạnh tranh: Trong ngành sản xuất công nghiệp và xây dựng hiện nay có rất nhiều công ty lớn, đặc biệt có những công ty do nước ngoài đầu tư nên rất cần nguồn lao động có kinh nghiệm và trí thức. Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Quang Long phải thực hiện có hiệu quả nhằm giữ vững đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên họ làm việc và trung thành với công ty. Muốn vậy, trong công tác quản trị công ty cần thiết lập ra các chế độ, chính sách nhằm thu hút các lao động có tay nghề, có trình độ văn hóa cao vào làm việc cho công ty. Một trong số đối thủ cạnh tranh lớn mà công ty phải vất vả đối phó để giữ khách hàng của mình: Công ty TNHH Hệ thống kỹ thuật ứng dụng (Applied Technical Systems Co., Ltd. - ATS) được biết đến như một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao trong lĩnh vực tự động hóa trạm và Công ty CP Thiết bị Điện Công Nghiệp Hà Nội công ty đã được đối tác là Tập đoàn Công nghiệp HYUNHDAI – HÀN QUỐC tin tưởng chọn làm nhà cung cấp độc quyền tại miền bắc phân phối và kinh doanh thiết bị điện công nghiệp mang thương hiệu HYUNHDAI. Hiện nay công ty Cổ phần Thiết bị điện công nghiệp là một doanh nghiệp ngoài quốc doanh có thương hiệu và uy tín, là một đối tác không thể thiếu của các bạn hàng trên toàn miền bắc. Từ đó cho ta thấy không thể cạnh tranh với công ty này ở thị trường miền bắc được e) Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển lên một tầm cao mới thì có rất nhiều dây chuyền máy móc hiện đại ra đời. Các đối thủ cạnh tranh luôn sẵn sàng trang bị các máy móc thiết bị hiện đại nhằm nâng cao chất lượng công trình, thời gian hoàn thành công trình. Vì vậy, từ khi thành lập 2006 đến nay, công ty cũng kịp thời bổ sung các máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình sản xuất và công tác xây dựng. Đồng thời lựa chọn những nhân viên đang làm việc có năng lực đi học để nắm vững những thiết bị mới đó. 2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong công ty Quang Long. Các nhân tố nội bộ công ty tác động lên các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty bao gồm: mục tiêu, chính sách của công ty, văn hóa công ty. a) Mục tiêu công ty: Mục tiêu của công ty chi phối toàn bộ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Mục tiêu này đòi hỏi tất cả mọi thành viên trong công ty từ cấp quản trị cao nhất đến công nhân vận hành máy móc trong công ty và các đội thi công xây dựng phải nghiêm chỉnh tuân thủ. Ở công ty Quang Long, mục tiêu được xác định là mở rộng mạng lưới khách hàng thông qua việc không ngừng nâng uy tín, vị thế của công ty cũng như việc không ngừng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Từ mục tiêu này, phòng nhân sự phải đưa ra các chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực phục vụ cho mục tiêu chiến lược đã đề ra của công ty. b) Chính sách chiến lược của công ty: Nhằm đạt được mục tiêu trên, công ty đề ra các chính sách chiến lược hổ trợ để thực hiện. Yêu cầu được đưa ra từ phía quản trị cấp cao là các phòng ban của công ty thực hiện các chiến lược chính sách phải thể hiện tính năng động, uyển chuyển, sáng tạo và phù hợp với tình thế cạnh tranh của từng thời kỳ khác nhau. c) Văn hóa công ty: Văn hóa công ty Quang Long là một hệ thống các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong công ty, thể hiện được bản chất của công ty. - Pháp luật: Công ty luôn tuân thủ đầy đủ, đúng pháp luật của nhà nước Việt Nam. Điều này được thể hiện qua việc công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế doanh nghiệp, thuế cá nhân, hoàn thành nghĩa vụ trích nộp bảo hiểm xã hội và chăm lo chế độ chính sách bảo hiểm xã hội cho người lao động tại công ty. - Chú trọng vào con người: Công ty luôn chú trọng và tạo sự gắn bó trung thành của nhân viên đối với công ty. Tạo điều kiện để công ty phát huy và đóng góp ý kiến giúp công ty ngày càng phát triển. Ngoài ra, công ty có chế độ quan tâm đời sống của toàn bộ công nhân viên bằng sự thăm hỏi, quà tặng nhân các dịp lễ, sinh nhật. - Nội qui công ty: Luôn được qui định bằng văn bản cùng với các hình thức xử phạt khi có vi phạm. 2.4 Phân tích hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực theo các chỉ số 2.4.1 Hiệu quả theo doanh thu. Dựa vào công thức năng suất lao động theo giá trị Q W = T Q : Tổng doanh thu (đv: đồng) T : Tổng số nhân viên (đv: người) W : NSLĐ một nhân viên tạo ra (đv: đồng/người) Đây là tiêu thức phản ảnh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đơn giản và hiệu quả nhất. Công tác hạch toán tài chính thường xuyên tại công ty luôn ảnh hưởng tới sự chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo trong công ty. Công ty Quang Long đã thống kê năng suất lao động bình quân theo doanh thu qua các năm (bảng 2.7) Bảng 2.7: Năng suất lao động bình quân theo doanh thu tại công ty Quang Long Năm Doanh thu (đồng) Tỷ lệ (%) Số CNV (người) Tỷ lệ (%) NSLĐ (đồng/người) Tỷ lệ (%) 2007 23.135.937.000 - 240 - 96.399.737 - 2008 35.864.548.000 55,0 280 16,6 128.087.671 32,87 2009 39.633.995.000 10,5 295 5,3 134.352.525 4,89 2010 40.543.863.000 2,29 317 7,45 127.898.621 - 4,8 (Nguồn: Phòng Nhân Sự - Công Ty TNHH SX-TM Quang Long) Theo bảng 2.7 ta thấy năng suất lao động theo giá trị của công ty năm 2008 có sự biến động khá rõ rệt, tăng 32,87% so với năm 2007 chủ yếu do doanh thu năm 2008 tăng so với năm 2007 là 55% nhưng lượng lao động chỉ có 16,6% thấp hơn mức tăng doanh thu. Điều này chứng tỏ doanh thu trong năm 2008 tốt. Tuy nhiên năng suất lao động năm 2009 so với năm 2008 có chiều hướng tăng nhẹ lại do doanh thu năm 2009 tăng so với năm 2008 chỉ có 10,5% trong khi số lượng lao động năm 2009 tăng so với năm 2008 là 5,3%. Chứng tỏ doanh thu trong năm 2009 không tốt lắm. Tiếp theo năm 2010 năng suất lao động lại giảm 4.8% nguyên nhân do doanh thu của năm 2010 tăng so với năm 2009 là 2,29% nhưng lượng lao động thì tăng 7,45% cao hơn mức tăng doanh thu.Chúng ta có thể thấy được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo doanh thu của công ty năm 2010 là chưa tốt. 2.4.2 Hiệu quả theo chi phí (HP). Ta thấy chi phí sản xuất tại công ty Quang Long có sự biến động khá rõ rệt theo chiều hướng tăng dần giữa các năm. Cụ thể năm 2007 để có 1000đ lợi nhuận công ty chỉ bỏ ra 52,37đ chi phí sản xuất nhưng năm 2008 để có 1000đ lợi nhuận công ty phải bỏ ra 85,7đ chi phí sản xuất và năm 2009 chi phí phải bỏ ra cho 1000đ lợi nhuận là 109,8đ. Tuy nhiên đến năm 2010 chi phí sản xuất bỏ ra cho 1000đ lợi nhuận có chiều hướng giảm là 95,92đ (theo bảng 2.8) Bảng 2.8: Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo chi phí tại công ty Quang Long Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 Tổng doanh thu 23.135.937.000 35.864.548.000 36.633.995.000 40.543.863.000 Chi phí 21.625.932.630 32.186.805.383 31.954.728.250 35.946.497.300 Lợi nhuận trước thuế 1.510.004.370 3.677.742.617 4.679.266.750 4.597.365.700 Phải nộp ngân sách 377.501.092 919.435.654 1.169.816.687 1.149.341.425 Lợi nhuận sau thuế 1.132.503.278 2.758.306.963 3.509.450.063 3.448.024.275 Hiệu quả, (HP) 52,37 85,7 109,8 95,92 (Nguồn: Trích từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh – Phòng TCKT) Công ty dùng công thức sau để tính hiệu quả hoạt động của công ty theo chi phí: P HP = CF P : Lợi nhuận (đv: đồng) CF : Tổng chi phí (đv: đồng) HP : Cho biết để có được 1000đ lợi nhuận thì công ty phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí Nhưng công ty chưa vui mừng được bao lâu thì đầu năm 2011 giá xăng, giá điện tăng cao. Cụ thể ngày 24/02/2011 giá xăng A92 đã tăng 2.900đ/lít lên mức giá mới là 19.300đ/lít và tiếp tục ngày 29/03/2011 giá xăng dầu lại có sự điều chỉnh tăng khá mạnh giá xăng A92 đã tăng 2.000đ/lít lên mức giá mới là 21.300đ/lít. Còn điện thì lên 165đ/KWh từ đầu tháng 3 làm cho các mặt hàng thiết yếu đồng loạt tăng giá gây khó khăn cho tất cả các doanh nghiệp trong và ngoài nước chứ không riêng gì công ty Quang Long. Cho nên giảm thiểu chi phí, tăng doanh thu hàng năm luôn là yêu sách của doanh nghiệp hiện nay. 2.4.3 Hiệu quả theo trình độ chuyên môn. So sánh số lượng công nhân theo nhu cầu với số lượng hiện có công ty đã phát hiện ra được số lượng công nhân viên thừa (thiếu) trong từng bộ phận cũng như trong toàn doanh nghiệp như sau: STT Trình độ chuyên môn Nhu cầu (Người) Hiện có (Người) Thừa (Người) Thiếu (Người) 1 Kỹ sư xây dựng 5 2 3 2 Nhân viên kế toán 2 4 2 3 Thợ xây dựng 32 27 15 4 Công nhân kỹ thuật 217 201 16 (Nguồn: Phòng TC – HC) Công ty đã tận dụng triệt để nhân viên đã qua đào tạo nhưng dựa vào tình hình thực tế, để phù hợp với quy luật phát triển thì nhu cầu về nguồn lực có trình độ chuyên môn, tay nghề cao vẫn là vấn đề nan giải. Hiện nay, công ty thiếu công nhân kỹ thuật (16 người) đây cũng là lực lượng lao động không thể thiếu của công ty nhưng phải thay thế bằng lao động phổ thông vì công ty vẫn chưa tuyển được số lao động có tay nghề này . Công ty Quang Long là công ty sản xuất và xây dựng mà lực lượng lao động có trình độ chuyên môn đang thiếu. Công ty nên tuyển thêm kỹ sư xây dựng, thợ xây dựng và công nhân kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu hiện nay. Tình trạng “chỗ thừa, chỗ thiếu” lao động là không thể tránh khỏi ở công ty Quang Long nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Dù tình trạng này còn tồn tại nhưng có thể nói, công ty cũng đã sử dụng triệt để nguồn nhân lực hiện có của mình để đảm bảo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.4.4 Hiệu quả theo vốn đầu tư. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn chính là việc làm giảm sự lãng phí vốn đầu tư của công ty, tiết kiệm được khoản trả lãi vay vốn. Nguồn vốn kinh doanh của công ty được hình thành trên cơ sở vốn vay ngân hàng và vốn công ty tự bổ sung bằng lợi nhuận giữ lại. Kể từ khi mới thành lập đến nay vốn công ty tăng ( từ 4.000.000.000 đến 8.000.000.000 đồng, tăng gấp đôi). Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm của công ty theo bảng 2.9 cũng đã khẳng định việc tăng vốn kinh doanh và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Bảng 2.9: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Quang Long Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 Tổng doanh thu 23.135.937.000 35.864.548.000 36.633.995.000 40.543.863.000 Chi phí 21.625.932.630 32.186.805.383 31.954.728.250 35.946.497.300 Lợi nhuận trước thuế 1.510.004.370 3.677.742.617 4.679.266.750 4.597.365.700 Phải nộp ngân sách 377.501.092 919.435.654 1.169.816.687 1.149.341.425 Lợi nhuận sau thuế 1.132.503.278 2.758.306.963 3.509.450.063 3.448.024.275 Lợi nhuận giữ lại 500.000.000 1.000.000.000 1.500.000.000 1.000.000.000 (Nguồn: Trích từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh – Phòng TCKT) 2.5 Ưu điểm và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Quang Long. 2.5.1 Ưu điểm. Qua xem xét tình hình thực tế công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực theo các tiêu thức liên quan ta thấy công ty Quang Long đã tận dụng được thế mạnh của mình là một trong những ngành kinh tế trọng điểm, là một đơn vị trẻ trên đà phát triển để khẳng định mình. Công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực có những thành quả là nhờ sự cố gắng của toàn bộ công nhân viên trong công ty. Người lao động được bố trí vào những công việc tương đối hợp lý, phù hợp với khả năng và sở thích của họ. Điều kiện lao động và chế độ làm việc cũng có sự hợp lý, việc quản lý đảm bảo cho người lao động có thời gian làm việc và nghỉ ngơi thích hợp. Công ty đã phân chia trách nhiệm quản lý cho từng phòng ban, đội sản xuất. Việc quản lý trực tiếp đó khiến cho người lao động của từng bộ phận, từng đội thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, tinh thần kỷ luật cao. Mọi chính sách lao động, chế độ được thống nhất từ trên xuống dưới là động lực cho người lao động làm việc. Tuy nhiên công ty vẫn còn một số hạn chế trong công tác quản lý và sử dụng người lao động. 2.5.2 Những hạn chế trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. - Trong công tác tuyển dụng: Các kênh tuyển dụng còn quá ít chỉ dán thông báo trước cổng công ty và đăng trên báo Lao động, Tuổi trẻ. Vì vậy làm lãng phí thời gian tìm người gây khó khăn cho công ty. - Bố trí và sắp xếp công việc tại các bộ phận: phòng kế toán tài chính thừa hai nhân viên kế toán trong khi đó thủ quỹ và thủ kho thì thiếu người. Trong khi bên ban thi công công trình đang thiếu 03 kỹ sư mà khối lượng công việc thì nhiều nên gây áp lực rất lớn cho cho 02 kỹ sư hiện tại. - Đào tạo và phát triển là quá trình giúp cho người lao động nâng cao khả năng chuyên môn của họ. Tuy nhiên tại công ty Quang Long Ban giám đốc chỉ áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, kèm cặp hướng dẫn tại chỗ giữa người đi trước với người đi sau. Công tác đào tạo ngoài nơi làm việc, học cao hơn như cho nhân viên đi học lên, nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề thì không có. Đây cũng là một trong những mặt còn yếu của công ty, nó không tạo được động lực cho người lao động. - Công tác quản lý lao động và tuân thủ kỹ luật lao động vẫn còn tồn tại mặt chưa tốt. Tính tự quản còn yếu ở một số bộ phận của công ty, Chẳng hạn như ở những đội cung ứng vật liệu xây dựng vẫn còn tình trạng nhân viên chơi khi các đội trưởng đi công tác hay đi họp. Ngoài ra, ở công ty vẫn còn một vài trường hợp đi làm chưa đúng giờ, về sớm khi chưa hết giờ làm việc. - Hiện công ty đang thực hiện hình thức trả lương theo thời gian cho toàn công ty. Nếu trả lương theo hình thức này thì sẽ có lợi cho khối quản lý và văn phòng nhưng sẽ không có lợi cho khối nhân viên sản xuất trong công ty. Vì theo phương thức này họ sẽ không phải phấn đấu làm việc hết sức mình và như thế sẽ không tăng năng suất lao động và ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM QUANG LONG Mục tiêu phát triển của công ty từ năm 2011- 2015 3.1.1 Mục tiêu tổng quát. Trong điều kiện hiện nay công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và điều chỉnh lại chi phí ở mọi ngành nghề, tạo tiền đề hoàn thành các mục tiêu chiến lược đến năm 2015. Đảm bảo uy tín trong kinh doanh, tạo bước chuyển tích cực về năng lực cạnh tranh của công ty. Chú trọng đầu tư phát triển kinh doanh đảm bảo thu nhập của người lao động năm sau cao hơn năm trước. 3.1.2 Kế hoạch phát triển của công ty. Theo kế hoạch của Ban Giám Đốc công ty đến cuối năm 2011 công ty TNHH Quang Long sẽ trở thành công ty Cổ phần Quang Long. Dự kiến công ty sẽ mở thêm 02 xưởng sản xuất tủ bảng điện công nghiệp. Với kế hoạch đó công ty sẽ phải phát huy hơn nữa những gì đạt được và có sự thay đổi trong nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình mới, nhằm nâng cao doanh thu và xây dựng công ty ngày càng vững mạnh. Dự kiến tổ chức của công ty sẽ thay đổi như sau: STT Phòng, Ban STT Phòng, Ban 1 Hội đồng quản trị 6 Phòng nhân sự 2 Ban Giám Đốc 7 Phòng Hành chính quản trị 3 Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh 8 Ban thi công công trình 4 Phòng kỹ thuật sản xuất 9 Phòng Y Tế 5 Phòng tài chính kế toán Trước mục tiêu phát triển của công ty và những nhược điểm mà công ty còn vướng mắc, cần có một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty Quang Long 3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích cá nhân có đủ tiêu chuẩn cả bên trong lẫn bên ngoài công ty tham gia tuyển chọn vào vị trí còn trống của doanh nghiệp. Những ứng viên có đầy đủ tiêu chuẩn mà yêu cầu công việc đòi hỏi thì được tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng mang ý nghĩa quan trọng đối với người lao động và công ty. Thành công trong công tác này thì công ty sẽ có được nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành nhiệm vụ, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Về phía người lao động công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ giúp họ có hứng thú, thoải mái trong công việc, hoàn thành tốt công việc được giao, từ đó công ty cũng sẽ giảm bớt được chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng công trình, sản phẩm. Nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và tương lai của công ty, công tác tuyển chọn lao động cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc. Để làm tốt công tác này công ty nên làm các biện pháp sau: Đối với công tác tuyển mộ Bộ phận quản lý của các phòng ban, phải tiến hành xây dựng kế hoạch nhân sự của bộ phận mình. Bộ phận nhân sự của công ty sẽ đưa ra nhu cầu nhân sự là bao nhiêu và vào những vị trí nào. Tiếp đó, phải đưa ra bản mô tả công việc của vị trí đó, xem xét tình hình nhân sự chung hiện tại của mình để có hướng giải quyết. Công ty tiến hành đưa ra những giải pháp trước mắt như điều động, thuyên chuyển… Nếu các giải pháp đó không hiệu quả thì công ty tiến hành tuyển mộ từ bên ngoài. Nếu các bộ phận trong công ty vẫn còn hiện tượng dư thừa lao động thì công ty thông báo nội bộ để những bộ phận nhàn rỗi có thể kiêm nhiệm. Công ty theo dõi khả năng làm việc của nhân viên, niêm yết lên bảng những chức danh còn trống, mới để người lao động đăng ký đảm nhận chức năng đó, hoặc thông qua sự giới thiệu của công nhân viên phát hiện những người có năng lực phù hợp với công việc. Khi cần thiết phải tuyển mộ bên ngoài do thiếu người, do nhân viên trong công ty không đủ khả năng, điều kiện thay thế công việc đòi hỏi chuyên môn cao để tạo ra những sáng kiến mới. Vấn đề tuyển mộ từ bên ngoài chỉ mới dán thông báo trước cổng công ty và đăng trên báo Lao động, Tuổi trẻ. Trong thời gian tới khi công ty mở rộng thêm xưởng sản xuất thì công ty cần phải thông tin thêm ở các trường Đại học, trung tâm dạy nghề, hay các trung tâm giới thiệu việc làm để thu hút đúng nhân lực cho công ty. Hoàn thành tốt công tác tuyển mộ, công ty sẽ có được đội ngũ đông đảo người lao động có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó giúp công ty có khả năng lựa chọn những người lao động thích hợp nhất với yêu cầu của công việc. Kế hoạch nhân sự Các giải pháp Tuyển mộ Tuyển mộ bên ngoài công ty Tuyển mộ bên trong công ty Các phương pháp tuyển mộ bên trong Các phương pháp tuyển mộ bên ngoài Người được tuyển mộ Hình 3.1: Quá trình tuyển mộ nhân sự Đối với công tác tuyển chọn Làm tốt công tác này giúp cho công ty chọn đúng người cho đúng việc. Công ty có thể sử dụng một số phương pháp tuyển chọn như: phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp, thi thử tay nghề, tiến hành thi tuyển… Đối với bộ phận quản lý, việc lựa chọn người thay thế sao cho phù hợp về trình độ và năng lực là điều rất cần thiết vì chất lượng của họ quyết định đến chất lượng đội ngũ nhân viên trong công ty, ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công ty. Để chủ động trong vấn đề nhân sự, công ty cần có biện pháp nắm bắt thông tin về đội ngũ nhân viên quản lý như: định kỳ hàng năm Ban Giám Đốc yêu cầu các phòng ban dự báo tình hình làm việc của mình và tình hình của từng cá nhân trong bộ phận quản lý thuộc cấp dưới mình, xây dựng sơ đồ nhân sự để tiện theo dõi. Đối với lực lượng công nhân sản xuất, công ty nên xây dựng một mẫu chung nhất cho khâu tuyển chọn vị trí làm việc, tức là ở bất cứ bộ phận nào các ứng viên được chọn phải được qua các bước: Nhận hồ sơ xin việc bao gồm: đơn xin việc, lý lịch, văn bằng, giấy chứng nhận. Tiến hành nghiên cứu, phân loại hồ sơ nếu hợp lệ thì chấp nhận, không hợp lệ thì loại bỏ ngay. Phỏng vấn sơ bộ nếu được thì phỏng vấn lần hai. Phỏng vấn sâu: có thể gặp trực tiếp hoặc gián tiếp ứng viên để trao đổi với họ. Ở bước này công ty nên kiểm tra hiểu biết của ứng viên về công ty, về vị trí mà họ làm việc. Chỉ khi nào người lao động hiểu rõ về công ty, hiểu rõ về công việc của mình thì họ mới tận tâm tận lực với công việc. Phỏng vấn sâu giúp công ty hiểu rõ tính cách, bản chất của ứng viên. Kiểm tra trình độ chuyên môn: các vị trí khác nhau có thể đưa ra một công việc nào đó mà ứng viên bằng chuyên môn của mình đã học có thể làm được. Kiểm tra khả năng phán đoán, xử lý tình huống, nhà quản trị đưa ra tình huống cụ thể thường gặp trong công việc xem ứng viên đó giải quyết như thế nào. Khả năng hội nhập vào môi trường mới: xem ứng viên đó có phải là người cởi mở, dễ hòa nhập hay không. Nếu không, có thể hướng cho họ nên làm thế nào để bắt tay vào công việc. Thử việc: công ty tiến hành cho người đó thử việc trong vòng một hoặc hai tháng tùy vào từng vị trí công việc. Sau giai đoạn này, nếu đáp ứng được yêu cầu của công việc thì sẽ nhận bố trí vào vị trí còn trống. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng rất tốn kém nên tùy vào mức độ phức tạp của vị trí làm việc mà có thể tiến hành tuyển dụng theo đúng các bước trên có những bước trung gian khác nhau hoặc bỏ bớt một số bước. Nhận hồ sơ dự tuyển Ứng Viên Bị Loại Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra sức khỏe Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Thẩm tra hồ sơ Quyết định tuyển Nhận vào làm việc Hình 3.2: Quá trình tuyển chọn nhân sự Tuyển dụng nhân lực có hệ thống và khoa học sẽ giúp công ty sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả 3.2.2 Bố trí phân công lao động thích hợp tại các bộ phận của công ty. Đây là một trong những việc cần giải quyết không kém phần quan trọng của công ty hiện nay. Vì việc tuyển dụng thời vụ quá nhiều. Gây ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc, vì gây tâm lý nhàm chán cho công nhân. Ta có thể thực hiện việc phân công dựa vào các tiêu chí sau: - Vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy công nhân viên vận dụng được khả năng trí tuệ của họ vào công việc mà họ đang đảm nhiệm. - Phải xem xét, đánh giá trình độ chuyên môn của công nhân viên kỹ thuật, xem những người nào phù hợp với những công việc gì, từ đó bố trí đảm bảo “đúng người đúng việc”. - Việc bố trí nhân viên cho các bộ phận của công ty TNHH SX-TM Quang Long phải căn cứ vào tình hình thực tế về công việc, trách nhiệm của bộ phận đó. Phải bố trí sao cho khối lượng công việc mà mỗi cá nhân đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ. - Bố trí sắp xếp nhân viên kỹ thuật làm việc ở các bộ phận cùng tính cách, cùng tâm lý vào một nhóm làm việc, lúc đó họ phải thúc đẩy nhau làm việc, cùng kết hợp, trao đổi để hoàn thiện công việc. - Trên cở sở đánh giá trình độ nhân viên thì cần mạnh dạn giao công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho công nhân viên để họ có thể độc lập tự chủ trong công việc. 3.2.3 Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động được xem là hướng sử dụng lao động có hiệu quả nhất tại tất cả các công ty. Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc, vượt qua những hạn chế về thành tích hiện tại và tương lai. Đối với công ty, hướng chuyển đổi hình thức công ty và mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh thì nhu cầu về lao động có trình độ chuyên ngành cũng tăng, cũng như đòi hỏi những nhân viên cũ phải nâng cao hơn nữa khả năng chuyên môn, sức cạnh tranh. Vì vậy, công ty phải có chính sách khuyến khích người lao động học tập lên cao, tích lũy kinh nghiệm, kiến thức, nhất là những vị trí đang làm việc không đúng chuyên môn, đảm bảo không đào tạo tràn lan, kém chất lượng. Hàng năm, công ty nên tiến hành đào tạo với nhiều hình thức (đào tạo tại chỗ, đào tạo ngoài công ty…). Việc đào tạo, nâng cao trình độ, chuyên môn của người lao động được tiến hành thường xuyên, liên tục thông qua các hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ. Công ty có thể tham khảo áp dụng một số hình thức đào tạo sau: CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO ĐÀO TẠO TẠI CHỖ ĐÀO TẠO NGOÀI CÔNG TY LUÂN PHIÊN CÔNG VIỆC Luân phiên công việc: Mục đích của việc là mở rộng kiến thức cho người lao động. Người đó sẽ tìm hiểu chức năng khác nhau ở các vị trí làm việc khác nhau. Hình thức này áp dụng trong công ty thì hơi khó khăn và phức tạp song có thể áp dụng cho phòng tài chình kế toán. Nhân viên phụ trách mảng tài chính có thể luân phiên công việc với nhân viên phụ trách mảng thu chi trong doanh nghiệp. Điều đó không những giúp những nhân viên trong phòng mở rộng kiến thức, nâng cao khả năng chuyên môn mà còn giúp doanh nghiệp giải quyết công việc linh hoạt, thuận lợi khi vắng mặt nhân viên ở một trong hai mảng trên. Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo kỹ năng cho người lao động ngay tại nơi làm việc do các bộ phận trong công ty tiến hành thực hiện. Công ty nên tận dụng những lao động đi trước (có tay nghề cao) để làm công tác huấn luyện tại chỗ cho người lao động mới (chưa có kinh nghiệm), những người sẽ quan sát và kèm cặp, chỉ dạy tận tình. Điều này giúp cho ứng viên học được cách làm việc thực tế. Cũng có thể tổ chức thảo luận ở nhóm trước và sau giờ làm việc. Nhất là ở những đội thi công công trình có thể tổ chức làm mẫu một số việc để nhân viên lấy đó làm tiêu chuẩn cho công việc của mình. Phương pháp này ít tốn kém lại tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái. Ngoài ra, nó còn tạo cho bản thân người huấn luyện, kèm cặp cũng cảm thấy tầm quan trọng của mình trong công ty, họ sẽ làm việc tận tâm hơn, giữa các đồng nghiệp có gắn bó với nhau hơn. Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là học viên nắm lý thuyết không cơ bản, họ có thể học cả những nhược điểm của người chỉ dẫn, kèm cặp. Đào tạo ngoài công ty: Công ty nên cử người đi học tại các trường đại học, đi dự các khóa huấn luyện ngắn ngày. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện cho người lao động có thể tập trung vào học tập, nắm bắt lý luận một cách có trình tự có hệ thống, giúp người học sáng tạo. Để công tác đào tạo phát triển thực sự có hiệu quả, công ty phải có kế hoạch đào tạo cụ thể phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty. Phải xác định cụ thể, xác định chính xác nhu cầu đào tạo ( ở đâu, khi nào, kỹ năng nào, bao nhiêu người), đối tượng nào cần thiết phải đào tạo, chi phí bình quân cho mỗi loại đào tạo là bao nhiêu, sau đó đánh giá chương trình đào tạo. Đặc biệt đối với lao động quản lý, công ty phải chú ý đào tạo đội ngũ kế tiếp. Ngoài việc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, công ty cần nâng cao trình độ hiểu biết kinh tế, chính trị, xã hội, khoa học….cho người lao động. 3.2.4 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật đối với người lao động. + Lãnh đạo công ty phải biết được giá trị của lao động trong từng loại công việc, nắm bắt được thông tin về khung lương cho loại lao động đó, công việc đó trên thị trường lao động để quyết định mức lương, mức trả công lao động hợp lý. + Vì đặc thù họat động sản xuất kinh doanh của công ty đa dạng, nên công ty cần xây dựng chính sách lương, thưởng, phạt rõ ràng cho từng bộ phận làm việc. Khi công ty có một chế độ đãi ngộ phù hợp sẽ khuyến khích được người lao động tích cực nâng cao năng lực làm việc. + Bộ phận quản lý, văn phòng làm việc theo giờ hành chính thì có thể trả lương theo thời gian, ngạch, bậc như công ty vẫn đang áp dụng hiện nay. + Công nhân kỹ thuật-bộ phận trực tiếp sản xuất ngoài mức lương cơ bản theo ngạch, bậc thì công ty nên xây dựng chính sách lương theo năng lực sản xuất (dựa trên năng xuất lao động) như vậy mới khuyến khích được những người lao động tích cực. + Nếu người lao động có thời gian gắn bó lâu dài với công ty thì nên sử dụng hệ số lương theo thâm niên trong quá trình tính lương cho người lao động. Ví dụ: 5-10 năm (1,2); 10-15 năm (1,4); 15-20 năm (1,6); 20-25 năm (1,8); 25 năm trở lên (2,0) + Thưởng cho những công nhân viên làm việc vượt năng suất. Mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên mức lương tháng của người đó. + Ngoài ra, công ty cần duy trì các hình thức thưởng khác như thưởng cuối năm, thưởng vào dịp lễ tết, thưởng sáng kiến… + Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao động như các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần của lãnh đạo công ty đối với cá nhân và gia đình người lao động nhân dịp hiếu hỉ, sinh nhật, lễ tết… + Phụ cấp độc hại cũng là một chính sách quan trọng. Điều này thể hiện sự quan tâm đúng mực của lãnh đạo công ty đối với những lao động làm công việc có khả năng gây độc hại cho sức khỏe. + Bên cạnh chính sách tiền thưởng, công ty cũng cần xây dựng quy chế phạt rõ ràng. Đây được coi như một chế tài để quản lý người lao động. Điều này sẽ hạn chế những thành phần lao động cá biệt, những sai phạm trong sản xuất và đòi hỏi người lao động phải tuân thủ nghiêm túc những nội quy, quy chế của công ty. Nhiệm vụ kế hoạch của công ty Nội quy, quy định của công ty Thông báo cho công nhân viên biết Theo dõi việc thực hiện Xem xét hành vi vi phạm Cảnh cao Phê bình Nhắc nhở Hình 3.3: Quy trình đánh giá kỹ luật lao động Khi công nhân viên có hành vi vi phạm kỷ luật lao động, người quản lý có thể sử dụng một số biện pháp kỷ luật. Nhưng trước khi kỷ luật, người quản lý cần phải xem xét, cân nhắc lại hành vi của cấp dưới để đảm bảo tính khách quan và công bằng. Thông thường khi kỷ luật cần phải tuân thủ theo nguyên tắc sau đây mới mang tính răn đe giúp người lao động nhận thấy rằng nếu họ tiếp tục vi phạm sẽ bị phạt. Phải phạt ngay: khi phát hiện hành vi vi phạm kỷ luật của người lao động thì người quản lý tiến hành kỷ luật ngay. Có như vậy, người lao động sẽ sớm nhận ra và sửa chữa khuyết điểm của mình. Áp dụng hình thức phạt hợp lý: Tùy theo mức độ vi phạm của người lao động mà có hình thức kỷ luật khác nhau. Phạt không trừ ai: mọi lao động khi có hành vi vi phạm kỷ luật lao động như nhau thì đều bị kỷ luật như nhau. Hành vi vi phạm Có Nhắc nhở, khiển trách Vi phạm này có đáng bị kỷ luật không Không Cảnh cáo bằng miệng Vi phạm này có đáng nặng hơn cảnh cáo bằng miệng không Có Không Vi phạm này có đáng nặng hơn cảnh cáo bằng văn bản không Có Cảnh cáo bằng văn bản Không Có Chuyển làm việc khác với mức lương thấp Vi phạm này có đáng bị sa thải không Không Có Sa thải Hình 3.4: Xử lý vi phạm kỷ luật lao động + Việc xử phạt công minh sẽ làm cho người lao dộng dễ nhận thấy và sửa chữa khuyết điểm của mình. Nếu xử lý quá nặng so với lỗi người lao động sẽ bất bình, còn nếu xử quá nhẹ so với lỗi thì người lao động có thể tái phạm. Xử phạt kỷ luật nhân viên phải theo trình tự từ thấp đến cao, từ nhẹ đến nặng. Vì vậy, hình thức sa thải là hình thức nặng nhất. Bất cứ người lao động nào khi bị thôi việc đều gây tổn thương cho chính họ và gia đình họ. Do đó, khi tiến hành hình thức kỷ luật sa thải, công ty cần hết sức cẩn trọng và chu đáo. Với việc xây dựng một chính sách lương, thưởng, phạt rõ ràng sẽ đảm bảo được sự công bằng cho người lao động trong công ty. Điều này góp phần rất quan trọng trong việc phát triển công ty, ổn định nguồn nhân lực cũng như khả năng thu hút nhân lực khi công ty cần. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Việc làm tốt công tác quản trị nhân lực là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực còn đảm bảo tốt vai trò, chức năng quản lý sản xuất kinh doanh. Nhận thức đúng tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, công ty TNHH SX-TM Quang Long đã có sự quan tâm đặc biệt cho công tác này. Song, do hạn chế về trình độ nghiệp vụ của cán bộ làm công tác quản trị nguồn nhân lực cùng với những yếu tố khách quan và chủ quan nên công tác nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực vẫn còn nhiều vấn đề cần hoàn thiện. Từ việc phân tích thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX-TM Quang Long rút ra được vấn đề cần giải quyết hiện nay của công ty. Qua bài viết này em có nêu một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty. Với thời gian thực tập có hạn cộng với khối lượng kiến thức còn hạn chế, nên các ý kiến đưa ra có thể chưa phải là những giải pháp tốt nhất. Nhưng em hy vọng rằng với những giải pháp đó sẽ góp phần vào sự phát triển của công ty sau này. Một lần nữa, em xin cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Văn Trãi và ban lãnh đạo công ty TNHH SX-TM Quang Long cùng các cô chú cán bộ phòng Nhân sự của công ty đã giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê, Công ty cổ phần in Thanh Niên Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội, Nhà sách Lộc. Nguồn công ty TNHH SX_TM Quang Long. Nguồn: