Đề tài Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh tại công ty bánh kẹo Hải Hà (haihaco) theo mô hình delta và bản đồ chiến lược

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Sự ganh đua của các công ty hiện có - Phân tích môi trƣờng bên trong (Ma trận SWOT): Ma trận SWOT đƣợc dùng để phân tích điểm mạnh điểm yếu, các cơ hội, thách thức của một doanh nghiệp. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 11 CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I. GIỚI THIỆU SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lƣợc, đặc biệt qua mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Hải Hà và đƣa ra những đề xuất. Phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản là phân tích dữ liệu (định tính và định lƣợng) 1. Quy trình nghiên cứu - Xác định và lên danh mục dữ liệu cần thu thập để đánh giá chiến lƣợc của Hải Hà theo từng yếu tố của hai công cụ này. - Thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp đƣợc xác định thông qua các phƣơng pháp thống kê và phân tích hàng năm của Công ty Hải Hà. Các dữ liệu này đƣợc thu nhập từ Báo cáo tại các phòng chức năng của Hải Hà nhƣ: Phòng kế hoạch thị trƣờng; phòng tài vụ; phòng kiểm tra chất lƣợng sản phẩm, phòng kỹ thuật phát triển, phòng vật tƣ…. - Thu thập dữ liệu sơ cấp: Nhƣ đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phƣơng pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm. + Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ đƣợc thực hiện với các ông Phó Tổng giám đốc và một số trƣởng phòng của công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lƣợng phỏng vấn: 15-20 phút. + Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm sẽ đƣợc thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhƣng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 Khảo sát thực trạng chiến lƣợc của Hải Hà qua mô hình Delta Project và bản đồ chiến lƣợc. Kết luận Cơ sở lý thuyết và các công cụ hỗ trợ thực hiện nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của Hải Hà Bình luận, đánh giá chiến lƣợc hiện tại và đề xuất chiến lƣợc của Hải Hà qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc Đề xuất một số ý kiến trong chiến lƣợc của Hải Hà Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 12 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Công ty Hải Hà. 2. Phân tích dữ liệu thu thập đƣợc Sử dụng các lý thuyết, mô hình trong quản trị chiến lƣợc đặc biệt là mô hình Delta và bản đồ chiến lƣợc để phân tích các dữ liệu thu thập đƣợc, từ đó thấy đƣợc những điều cốt lõi trong quá trình thực hiện chiến lƣợc của Hải Hà. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 13 CHƢƠNG IV. MÔ TẢ THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC HẢI HÀ I. SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ Tên Công ty: Công ty bánh kẹo Hải Hà Tên giao dịch: Hai Ha Confectionery Joint-Stock Company Viết tắt: HAIHACO Trụ sở: Số 25 đƣờng Trƣơng Định Hà Nội Cơ cấu tổ chức.(Phụ lục 2) Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (Phụ lục 3 ) II. CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI THÔNG QUA MÔ HÌNH DELTA 1. lƣa chọn chiến lƣợc Công ty bánh kẹo Hải Hà là công ty chủ yếu sản xuất, kinh doanh sản phẩm bánh kẹo nên các hoạt động, chiến lƣợc của công ty là phát triển sản phẩm về doanh thu cũng nhƣ về chất lƣợng. Từ mục đích, tầm nhìn, sứ mệnh và kết quả kinh doanh hàng năm của Công ty bánh kẹo Hải Hà có thể thấy chiến lƣợc của Bánh kẹo Hải Hà là sản phẩm tốt nhất - Best products. 2. Tầm nhìn - Sứ mệnh của công ty bánh kẹo Hải Hà - Phát triển và nâng cao thƣơng hiệu HAIHACO, liên kết, liên doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc nhằm đƣa thƣơng hiệu Công ty trở thành một thƣơng hiệu mạnh trong nƣớc và khu vực. - Doanh nghiệp cần tiếp tục đẩy mạnh phát triển để không chỉ giữ vững vị trí của mình mà còn phải nhắm đến cả thị trƣờng dành cho ngƣời có thu nhập cao. - HAIHACO định hƣớng đầu tƣ vào đổi mới trang thiết bị, phát triển thêm những dòng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và phù hợp với nhu cầu đổi mới công nghệ của Công ty, phấn đấu giữ vững vị trí là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành bánh kẹo Việt Nam. - Kiện toàn bộ máy quản lý, phát triển nguồn nhân lực, thu hút lực lƣợng lao động giỏi, lành nghề. Không ngừng cải thiện điều kiện việc làm và các chế độ phúc lợi cho ngƣời lao động. 3. Giá trị cốt lõi - Con ngƣời là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của HAIHACO - Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của HAIHACO - Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục đƣợc cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 14 - Lợi nhuận là yêu cầu sống còn của sự tồn tại và tăng trƣởng của HAIHACO. - Trách nhiệm với xã hội là phƣơng châm hoạt động của HAIHACO. 4. Cấu trúc ngành . 4.1. Các nhân tố theo mô hình Pest Môi trƣờng chính trị, luật pháp (P) - Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ đƣợc ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc yên tâm đầu tƣ, hoạt động sản xuất kinh doanh. - Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chƣa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hƣởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp Môi trƣờng kinh tế (E) - Nền kinh tế Việt Nam tăng trƣởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trƣởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam khoảng 7%. - Trong thời gian dài đầu tƣ sản xuất hàng chất lƣợng trung bình và thấp, Việt Nam đang dần nâng cao chất lƣợng các sản phẩm và dịch vụ nhằm cạnh tranh với sản phẩm nhập khẩu và các doanh nghiệp từng bƣớc thâm nhập thị trƣờng quốc tế….. - Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nƣớc. Môi trƣờng xã hội – dân số (S) - Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào - Chất lƣợng cuộc sống ngƣời dân đƣợc nâng cao ảnh hƣởng tốt sản phẩm thực phẩm. (sản phẩm ăn uống) Môi trƣờng công nghệ (T) - Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hƣớng chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo ngày càng cao. (sản xuất tự động trong một dây chuyền khép kín) - Công nghê cao đi đôi với những quy trình, thiết bị kiểm tra chất lƣợng có hiệu quả hơn, góp phần nâng cao chất lƣợng đời sống của ngƣời tiêu dùng Môi trƣờng quốc tế - Ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hƣởng đến nền kinh tế Việt Nam . Tuy nhiên, Thi trƣờng bánh kẹo Việt Nam không bị ảnh hƣởng lớn bởi thị trƣờng tiêu thu chính của sản phẩm bánh kẹo Việt Nam chính là thị trƣờng trong nƣớc, thị trƣờng nƣớc ngoài chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Các nhân tố trên đƣợc thể hiện theo mô hình nhƣ sau: (phu lục 4) Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 15 4.2. Năm thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter Chúng ta sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lƣợng cạnh tranh trong ngành. Nhƣ chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành sản xuất bánh kẹo, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của ngƣời tiêu dùng. Nhiệm vụ của nhà chiến lƣợc là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trƣờng cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lƣợc nhận diện vấn đề đó. Ta vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực lƣợng cạnh tranh mà HAIHACO gặp phải. Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tƣờng đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao so với HAIHACO. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống, bề dày kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh bánh kẹo (có thể ví dụ ở đây nhƣ Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty bánh kẹo Tràng An, Công ty TNHH Kinh Đô….). Thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cƣờng đầu tƣ máy móc, đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh, tăng cƣờng công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trƣơng thƣơng hiệu, chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới. (Đây là thế lực mạnh nhất trong 5 thế lực cạnh tranh) Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng Đó là các doanh nghiệp mới ra đời tham gia vào ngành bánh kẹo bao gồm cả các công ty tƣ nhân, trách nhiệm hữu hạn một thành viên, công ty cổ phần. Sự tham gia cạnh tranh của các doanh nghiệp liên doanh nhƣ Công ty liên doanh Hải Hà- Kotobuki lớn hay nhỏ phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành lớn hay bé và phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành bánh kẹo thế nào. Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế ảnh hƣởng không nhỏ đến chất lƣợng và giá cả của bánh kẹo. Tuy nhiên, sản phẩm bánh kẹo vẫn có thể khẳng định đƣợc vị thế của mình với thị trƣờng vì nó chính là sản phẩn tiêu dùng thiết yếu của một nhóm ngƣời. Sự cạnh tranh của nhà cung ứng Trong ngành kinh doanh, sản xuất bánh kẹo có rất nhiều nhà cung ứng nguyên vật liệu. Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng này càng ngày càng khốc liệt vì ngày càng nhiều nhà cung Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 16 ứng có tiềm năng về: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn. Ngoài ra còn có các liên kết, liên doanh đấu giá cung ứng vật liệu, máy móc, thiết bị cho khách hàng thỏa mãn mọi điều kiện của khách hàng. Sự cạnh tranh của khách hàng Khách hàng ngày càng tăng qua từng năm, nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi qua từng thời kỳ, đặc biệt những tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng đƣợc chú trọng. Khách hàng có thể chọn sản phẩm của công ty khác có chất lƣơng tốt hơn. Tuy nhiên, mỗi ngƣời tiêu dùng đều có chuẩn của riêng mình: có ngƣời yêu cầu rất cao, có ngƣời yêu cầu o mức trung bình hoặc có ngƣời sẵn sàng chấp nhận những sản phẩm không có tiêu chuẩn chất lƣợng rõ ràng. Nhƣ vậy, ta có thể thấy sự cạnh tranh của khách hàng đối với sản phẩm bánh kẹo của HAIHACO nói riêng, ngành bánh kẹo nói chung là không cao. Mô hình 5 lực lƣợng canh tranh của HAIHACO đƣợc thể hiện nhƣ sau: (phụ lục 5) 5. Vị trí cạnh tranh 5.1. Những điểm mạnh của HAIHACO HAIHACO sở hữu một trong những thƣơng hiệu mạnh nhất Việt Nam, sản phẩm Bánh kẹo Hải Hà liên tục đƣợc ngƣời tiêu dùng bình chọn là "Hàng Việt Nam chất lƣợng cao" trong nhiều năm liền từ 1996 đến nay. Gần đây nhất, HAIHACO đƣợc bình chọn vào danh sách 100 thƣơng hiệu mạnh của Việt Nam. Thƣơng hiệu HAIHACO đã đƣợc đăng ký sở hữu bảo hộ công nghiệp tại Việt Nam và một số nƣớc châu Á nhƣ Trung Quốc, Lào, Campuchia, Malaysia, Nga, Singapore….. Sản phẩm của HAIHACO rất phong phú và đa dạng, chất lƣợng đồng đều đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng. Nhiều sản phẩm chiếm lĩnh thị trƣờng từ khi mới xuất hiện, có hƣơng vị thơm ngon đặc trƣng. Đặc biệt, HAIHACO đƣợc đánh giá có thế mạnh về sản xuất kẹo và bánh xốp. Quan hệ liên kết với các nhà sản xuất nguyên liệu trong và ngoài nƣớc đảm bảo để ổn định nguồn nguyên liệu và giảm chi phí tiêu hao nguyên liệu. Là một doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc Bộ công nghiệp quản lý đã đƣợc cổ phần hoá nên so với các doanh nghiệp khách trong ngành sản xuất bánh kẹo thì quy mô vốn của công ty tƣơng đối lớn. 5.2. Những điểm yếu của HAIHACO Là một doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, tuy nhiên chất lƣợng sản phẩm của HAIHACO vẫn chƣa khẳng định đƣợc trên thị trƣờng quốc tế. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 17 Trình độ lao đông thấp khó có thể tiếp cận nhanh với những thiết bị có kết tinh trình độ kỹ thuật cao. Cơ sở hạ tầng của công ty còn manh mún, nhỏ lẻ không đáp ứng đƣợc những nhà máy có quy mô lớn. Vốn lớn nhƣng khả năng huy động vốn lƣu động chƣa linh hoạt Máy móc thiết bị của công ty còn thiếu đồng bộ, bên cạnh các thiết bị sản xuất khá hiện đại thì vẫn còn tồn tại các máy móc lạc hậu đƣợc sản xuất từ nhữn năm 1960. 5.3. Các cơ hội và thách thức Về thị trƣờng: Sản lƣợng của công ty đƣợc tiêu thụ ở Miền Bắc, đây là những thị trƣờng truyền thống của công ty. Cụ thể năm 2009, Công ty cung cấp cho thị trƣờng này 10893 tấn. So với thị trƣờng miền Bắc thì thị trƣờng miền Trung và miền Nam còn khiêm tốn hơn + Thị trƣờng miền Trung, năm 2009 là 3350 tấn + Thị trƣờng Miền Nam, năm 2009 sản lƣợng tiêu thụ tăng so với 2008 là 140 tấn. Đây là thị trƣờng mà công ty cần phải mở rộng và chiếm lĩnh, đặc biệt là thị trƣờng vùng sâu, vùng xa. Nhƣ vậy đối với thị trƣờng trong nƣớc, công ty cần phát huy hết tiềm năng để mở rộng và tạo uy tín, vị thế trên thị trƣờng này. Về các yếu tố bên trong: một số sản phẩm chiếm ƣu thế trên thị trƣờng, Chuyển đổi cơ cấu chính là cơ hội cho công ty có thể hoạch toán tốt hơn để phát triển, đã dăng ký sở hữu công nghiệp ở một số nƣớc trên thế giới. Tuy nhiên, có một số thách thức nhƣ: Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập, giá nguyên vật liệu chính gia tăng, thị trƣờng quốc tế có những yêu cầu rất cao về chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ kiểu dáng, mẫu mã, phải cạnh tranh với nhiều sản phẩm khác, nguồn vốn, cơ cấu vốn thay đổi qua từng thời kỳ kinh doanh nên cần sự kiểm soát chặt chẽ và trung thực, chịu áp lực cạnh tranh của nhiều thƣơng hiệu nổi tiếng và có uy tín khác, là doanh nghiệp nhà nƣớc mới đƣợc cổ phần hoá… Bảng phân tích SWOT (Phụ lục 6) 6. Hiệu quả hoạt động 6.1. Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong những doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo ở nƣớc ta, tốc độ tăng sản lƣợng bình quân vài năm gần đây đạt khoảng 10%. So với năm 2008 thì năm 2009 có: + Sản lƣợng tiêu thụ tăng từ 14217 tấn đến 15986 tấn, tức là tăng 1769 tấn hay tăng12,44%. Do đó dẫn tới: Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 18 + Doanh thu tăng từ 172,56 tỷ đồng đến 193,319 tỷ đồng tức là tăng 20,759 tỷ đồng hay tăng 12,03%. + Lợi nhuận tăng từ 5,57 tỷ đồng lên 6,56 tỷ đồng tăng 0,99 tỷ đồng hay tăng 17,77%. + Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng từ 1 triệu đồng/tháng lên1,2 triệu đồng/tháng. Do đặc tính sản phẩm ít phải đầu tƣ chiều sâu mà chủ yếu bằng đa dạng hoá sản phẩm, nên công ty luôn cố gắng nghiên cứu, tìm kiếm các sản phẩm mới. Việc nhập thêm một số dây chuyền sản xuấtkẹo Jelly, Caramen... đã giúp Công ty có những sản phẩm đặc trƣng. 6.2.Chiến lƣợc của công ty đã và đang thực hiện Mặc dù là một công ty lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo nhƣng hiện nay công ty mới chỉ dừng ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh do Ban kế hoạch thuộc phòng kinh doanh thực hiện. Ban kế hoạch bao gồm: trƣởng ban là trƣởng phòng kinh doanh, phó ban là phó phòng kinh doanh, ngoài ra còn 2 thành viên khác. Công ty lập ra một bộ phận thu thập và xử lý thông tin gồm 14 ngƣời của phòng kinh doanh. Mỗi một ngƣời phụ trách một khu vực thị trƣờng trên cả nƣớc và các đơn đặt hàng đƣợc gửi về phòng kinh doanh. Thông tin sau khi đƣợc xử lý sẽ gửi lên Ban kế hoạch, từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất theo các chỉ số về thị trƣờng, tình hình thực tế của công ty nhƣ nguồn lực, vốn, máy móc kỹ thuật, định mức kỹ thuật, hợp đồng đã ký… Ban kế hoạch lập dự toán nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm rồi trình lên Tổng giám đốc thông qua hoặc sửa đổi nếu cần, sau đó nó sẽ đƣợc đƣa xuống các phòng ban liên quan để phân bổ lực lƣợng sản xuất, tính chi phí kinh doanh, giá bán, doanh thu và lợi nhuận… Để thực hiện kế hoach sản xuất của mình công ty đã áp dụng một số quy trình nhƣ: Vòng tròn deming: (PDCA), Hệ thống kiểm tra chất lƣợng sản phẩm… - Vòng tròn Deming: P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phƣơng pháp đạt mục tiêu. (Ban kế hoach lập kế hoạch trình giám đốc). D (Do): Đƣa kế hoạch vào thực hiện. (Các phòng ban chức năng, các nhà máy, xi nghiệp sản xuât). C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện. (Phòng kỹ thuật, Phòng kiểm tra chất lƣợng sản phẩm) A (Act): Thông qua các kết quả thu đƣợc để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới. (Giám đốc và các phòng ban chức năng) Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 19 - Hệ thống kiểm tra chất lƣợng sản phẩm: Là một công ty sản xuất bánh kẹo(sản phẩm có ảnh hƣởng trực tiếp tới sức khoẻ ngƣời sử dụng) nên công ty rất quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm thể hiện ở chỗ Công ty đã thành lập Phòng kiểm tra chất lƣợng sản phẩm. Mỗi sản phẩm đƣợc đƣa ra thị trƣờng đều đƣợc kiểm tra thông qua một quy trình kiểm tra kỹ càng, chính xác với những thiết bị tiên tiến nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tƣờng tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hƣớng khách hàng rất cao. Hệ phƣơng pháp 6 Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lƣờng), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát), mặc dù không đƣợc áp dụng một chách chính thống ở Công ty nhƣng quy trình kiểm tra chất lƣợng sản phẩm của công ty cũng thực hiện đầy đủ các bƣớc trong tiến trình 6 sigma. 7. Khách hàng mục tiêu Đối với những khách hàng quốc tế và trong nƣớc có nhu cầu cao, Công ty đã và đang tiến hành đổi mới về công nghệ, dây chuyền nhằm đƣa ra thi trƣờng sản phẩm có chất lƣợng cao. Sản phẩm của công ty rất đa dạng đáp ứng đƣợc nhiều đối tƣợng khách hàng. 8. Đổi mới, cải tiến Để đạt đƣợc mục tiêu ổn định thị trƣờng trong nƣớc, từng bƣớc khẳng định trên thị trƣờng quốc tế công ty đã có những đổi mới trong dây truyền sản xuất và giám sát chặt chẽ chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ chí phí sản xuất. Trong năm 2007, Công ty đã đầu tƣ vào dây chuyền sản xuất bánh mềm phủ sôcôla và bánh snack. Trong những năm tới, Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh bộ phận nghiên cứu nhằm đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có giá trị dinh dƣỡng cao và hƣớng tới xuất khẩu. Mô hình Delta của HAIHACO (Phụ lục 7) IV. CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY THÔNG QUA CÁC YẾU TỐ CỦA BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC Sau khi phân tích điều kiện môi trƣờng kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu của HAIHACO và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lƣợc kinh doanh dƣới bốn góc độ: 1. Về khả năng học hỏi và phát triển: Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 20 Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và đƣợc phân làm 3 loại nhƣ sau: *Vốn con người: Con ngƣời là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của HAIHACO bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lƣợc. * Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lƣới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lƣợc, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành nhƣ các phần mềm quản lý nội bộ, lƣu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan.. * Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thƣơng hiệu HAIHACO, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tƣơng tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban và các công ty con, xí nghiệp sản xuât với nhau và với công ty mẹ. Tất cả mọi yếu tố trong vốn con ngƣời, thông tin, tổ chức đƣợc xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lƣợc kinh doanh.Về mặt học hỏi và phát triển (Phụ lục 8) 2. Về mặt nội bộ: * Các quy trình quản lý hoạt động: - Thiết lập quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro * Các quy trình quản lý khách hàng: - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu * Các quy trình đổi mới: - Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất - Tăng cƣờng khoa học quản lý vào sản xuất kinh doanh. - Tạo ra các sản phẩm mới * Các quy trình điều chỉnh và xã hội: - Quan tâm đến môi trƣờng. - Tạo nhiều việc làm cho xã hội. - Chú trọng an toàn an toàn và sức khỏe. - Thực hiện đóng góp các phúc lợi xã hội: (ủng hộ phong trào từ thiện xã hội…) - Đầu tƣ cho quy trình kiểm tra chất lƣợng lớn -Thực hiện quy trình ISO vào hoạt động sản xuất kinh doanh (Phụ lục 9) Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 21 3. Về mặt khách hàng: Với những điều kiện sẵn có, công ty đã lựa chọn cho mình những giải pháp khách hàng tối ƣu nhằm đảm bảo hoạt động của công ty đƣợc liên tục và từng bƣớc phát triển. Sản phẩm trung bình dành cho những khách hàng bình dân luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lƣợng của HAIHACO. Đối với những khách hàng quốc tế và trong nƣớc có thu nhập cao, Công ty đã và đang tiến hành đổi mới về công nghệ, dây truyền nhằm đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm có chất lƣợng cao. 4. Về mặt tài chính: * Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lƣợng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới) Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn. * Chiến lược tăng trưởng: Mở rộng cơ hội thu nhập bằng cách mở rộng thị trƣờng, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới. Tăng giá trị công ty, đồng thời mở rông các cơ hội đầu tƣ bền vững. Ngoài những yếu tố trên chiến lƣợc tăng trƣởng của công ty còn thể hiện qua việc nâng cao giá trị ngƣời tiều dùng. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 22 CHƢƠNG V: ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp Nhƣ đã trình bày ở trên, chiến lƣợc của Bánh kẹo Hải Hà là sản phẩm tốt nhất - Best products. Tuy nhiên khi thực hiện công ty không đầu tƣ lớn vào cơ sở hạ tầng, dây truyền máy móc. Máy móc thiết bị của công ty còn thiếu đồng bộ, bên cạnh các thiết bị sản xuất khá hiện đại thì vẫn còn tồn tại các máy móc lạc hậu đƣợc sản xuất từ những năm 1960. Với năng lực của công ty trong giai đoan hiện nay thì những đổi mới cải tiến mang tính đột biến là không thể nên mục tiêu của công ty trong thời gian tới chỉ là ổn định thị trƣờng trong nƣớc và từng bƣớc xâm nhập thi trƣờng quốc tế. Chính vì vây, Với sứ mệnh xây dựng công ty HAIHACO nhƣ đã nói ở trên, việc thực hiện chiến lƣợc của công ty đã thể hiện đƣợc phần nào sự gắn kết với sứ mệnh. Chiến lƣợc này không những chú trọng đến việc thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, mà còn góp phần thực hiện thành công mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh quan trọng của công ty là: nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm, tăng mức lợi nhuận, tăng thị phần trong nƣớc và bắt đầu xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài, đồng thời luôn chú trọng đến các vấn đề xã hội và sự an toàn của sản phẩm. Ngoài ra, với sản phẩm đặc trƣng có thị trƣờng là toàn bộ ngƣời tiêu dùng nên khi thực hiện chiến lƣợc, công ty cũng rất chú trọng vào việc định vị khách hàng và thị trƣờng. Đồng thời để đạt đƣợc mục tiêu ổn định thị trƣờng trong nƣớc, từng bƣớc khẳng định trên thị trƣờng quốc tế. Vì vậy, Công ty phải xây dựng một hệ thống quản lý chất lƣợng có tính chuyên môn cao, tiến tiến đảm bảo đúng với tiêu chuẩn quốc tế để tránh những rủi ro cho ngƣời tiêu dùng và có thể xâm nhập thị trƣờng quốc tế với đúng những tiêu chuẩn đã đƣợc quy định và chấp nhận. 2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ với môi trƣờng bên trong và bên ngoài. Chiến lƣợc của một công ty phải luôn gắn kết với những cơ hội thách thức mà mình gặp phải, những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó xây dựng chiến lƣợc phù hợp với công ty mình. Bánh kẹo Hải Hà là một công ty đƣợc thành lập từ năm 1960 trải qua hơn 40 năm phấn đấu và trƣởng thành Công ty đã không ngừng lớn mạnh, tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh. Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, chiến lƣợc kinh doanh tốt, đội ngũ kỹ sƣ đƣợc đào tạo chuyên ngành có năng lực và lực lƣợng công nhân giỏi tay nghề Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đã tiến bƣớc vững chắc và phát triển liên tục để giữ vững uy tín và chất lƣợng xứng đáng với niềm tin yêu của ngƣời tiêu dùng. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 23 Từ việc nhận biết đƣợc những điểm mạnh, yếu, những cô hội thách thức của công ty mà ban giám đốc đã đƣa ra những chiến lƣợc tƣơng đối phù hợp. Tuy nhiên, với thị trƣờng lớn nhƣ ngành công nghiệp thực phẩm công ty chƣa có kế hoạch quảng bá thƣơng hiệu và phát triển thị trƣờng tƣng xứng. Chiến lƣợc kinh doanh thì phù hợp nhƣng khó thực hiện đƣợc tham vong xâm nhập thi trƣờng cao cấp và thị trƣờng quốc tế nếu không ngừng đổi mới, củng cố và quảng bá thƣơng hiệu. Chiến lƣợc của công ty sẽ không hiệu quả và đạt kết quả nhƣ mong muốn nếu công ty không ngừng đào tạo, nâng cao trình độ của nhân viên để phù hợp với những yêu cầu trong tƣơng lai, thời kỳ của hội nhập với sức canh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong nƣớc, đặc biệt là với những công ty đa quốc gia. Về cơ cấu vốn của công ty cũng phải thay đổi để phù hớp với những yêu cầu của nền kinh tế đang hội nhập. Muốn tồn tại, công ty phải có số vốn lƣu động phù hợp và có thể huy động đƣợc nguồn vốn ấy trong thời gian gắn nhất với số lƣợng phù hợp nhất. 3. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lƣợc của doanh nghiệp với môi trƣờng cạnh tranh Ngành bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ tăng trƣởng ổn định (khoảng 2%/năm). Dân số phát triển nhanh khiến nhu cầu về bánh kẹo cũng tăng theo. Hiện nay khu vực châu Á - Thái Bình Dƣơng là khu vực có tốc độ tăng trƣởng về doanh thu tiêu thụ bánh kẹo lớn nhất thế giới (14%) trong 4 năm từ 2003 đến 2006 tức khoảng 3%/năm. Kể từ khi việc giảm thuế nhập khẩu cho các mặt hàng bánh kẹo xuống còn 20% có hiệu lực trong năm 2003, các doanh nghiệp trong nƣớc dƣới sức ép cạnh tranh từ hàng nhập khẩu phải không ngừng đổi mới về công nghệ. Điều này mở ra nhiều cơ hội hơn là thách thức do hàng rào thuế hạ thấp sẽ tạo thêm thuận lợi để sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành đi vào các nƣớc ASEAN. Tham gia thị trƣờng hiện nay có khoảng hơn 30 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có tên tuổi. HAIHACO là một trong năm nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của các công ty nhƣ Bibica, Kinh Đô miền Bắc với qui mô tƣơng đƣơng về thị phần, năng lực sản xuất và trình độ công nghệ. Còn những nhân tố vĩ mô nhƣ: Môi trƣờng chính trị, luật pháp (P); Môi trƣờng kinh tế (E); Môi trƣờng xã hội – dân số (S) ; Môi trƣờng công nghệ (T); Môi trƣờng quốc tế, có ảnh hƣởng rất lớn tới quá trình thực hiện chiến lƣợc của công ty. Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức, sản xuất kinh doanh đơn giản thì sự ảnh hƣởng đó không làm doanh nghiệp buôc phải có những thay đổi lớn. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 24 Tuy nhiên với nền chính trị ổn định nhƣng các quy định về pháp luật chƣa đầy đủ và hoàn thiện nên có thể sẽ có những ảnh hƣởng đến quá trình hoạt động kinh doanh và thực hiện mục tiêu của công ty. 4. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai hay thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp. Hàng Việt Nam có chất lƣợng không cao, hoặc chỉ ở mức sơ chế, trình độ lao động thấp, công nhân lành nghề ít, đào tạo tràn lan không có lựa chọn, đặc biệt là cơ sở hạ tầng thấp kém, trình độ quản lý yếu đã ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình phát triển của nền kinh tế và các công ty nhƣ Bánh kẹo Hải Hà. Hệ thống pháp lý Việt Nam hiện vẫn đƣợc cho là còn thiếu và yếu gây ra những cản trở nhất định khi công ty triển khai chiến lƣợc của mình. Thị trƣờng tiền tệ Việt Nam hay có những thay đổi khó lƣờng, không dự báo đƣợc. Tỷ lệ lạm phát, những thay đổi về tỷ giá hối đoái có ảnh hƣởng rất lớn đến chiến lƣợc của công ty. Thói quen và văn hóa tiêu dùng sính hàng ngoại của ngƣời Việt từ lâu nay, là rào cản tâm lý khiến cho việc triển khai chiến lƣợc của công ty cũng gặp phải khó khăn không nhỏ. Lực lƣợng lao động Việt Nam có trình độ thấp nên ảnh hƣởng rất lớn tới những đổi mới trong chiến lƣợc. Còn rất nhiều khó khăn khác mà HAIHACO co thể gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lƣợc của mình nhƣng để tồn tại, phát triển và từng bƣớc xâm nhập thị trƣờng quốc tế công ty đã có những kế hoạch phù hợp với khả năng của mình. Tuy chƣa thể có một bƣớc nhảy phát triển thần kỳ nhƣng đã từng bƣớc khẳng định và phát triển ổn định. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 25 CHƢƠNG VI. ĐỀ XUẤT Mặc dù công ty có nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, nhƣng lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là sản xuất, kinh doanh bánh kẹo. Đây là lĩnh vực có những đặc thù riêng biệt có sự ảnh hƣởng rất lớn tới ngƣời tiêu dùng và chịu sự quản lý của nhiều cơ quan chức năng nhƣ: Bộ y tế, vệ sinh dịch tễ, các cơ quan quản lý về chất lƣợng, các cơ quan quản lý về môi trƣờng… nên khi xây dựng chiến lƣợc cho công ty cần phải đặc biệt chú trọng việc thực hiện tốt quy trình kiểm tra chất lƣợng sản phẩm khi đƣa ra thị trƣờng, đồng thời không ngừng nghiên cứu và đầu tƣ cho cơ sở hạ tầng, dây chuyền sản xuất, áp dụng các tiêu chuẩn về ISO nhằm nâng cao chất lƣợng cho sản phẩm đảm bảo theo đúng các quy định chất lƣợng quốc tế. Tiếp tục đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng và dây truyền sản xuất. Để thực hiện thành công những mục tiêu của mình công ty cần thành lập phòng Marketing riêng biệt để có thể phát triển và mở rộng thị trƣờng. Cần có chế độ đãi ngộ thƣởng theo doanh thu cho nhân viên nhƣ công ty bánh kẹo Hải Châu, công ty bánh kẹo Tràng An… Cơ cấu vốn thay đổi để đảm bảo vốn cho các hoạt động kinh doanh. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cụ thể để mọi nhân viên toàn tâm toàn ý làm việc cho công ty. Ban lãnh đạo công ty cần phải thƣờng xuyên cập nhật những văn bản, thông tin về chính sách, thị trƣờng để kết hợp với những quy định tại luật quốc tế từ đó không làm ảnh hƣởng tới mục tiêu xâm nhập thị trƣờng quốc tế của doanh nghiệp. Cơ chế báo cáo hiệu quả và minh bạch sẽ giúp quản lý rủi ro tốt hơn và tăng cƣờng trách nhiệm. Cho phép nhà đầu tƣ chiến lƣợc đầu tƣ tại các cấp độ khác nhau trong cơ cấu doanh nghiệp miễn là trong lĩnh vực mong muốn. Xây dựng quỹ cho các hoạt động xã hội, môi trƣờng và các hoạt động phúc lợi xã hội khác. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 26 CHƢƠNG VII. KẾT LUẬN Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Trƣớc tình hình thị trƣờng bánh kẹo Việt Nam luôn biến động và sự kiện Việt Nam ra nhập APTA, WTO. Vấn đề đặt ra đối với công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lƣợc sản phẩm hữu hiệu giúp công ty ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, vƣợt qua thử thách, chiến thắng trong cạnh tranh chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới. Chính vì vậy, công ty bánh kẹo hải Hà phải xây dựng một tiến trình rất cụ thể để thực hiện hiệu quả kế hoạch đặt ra. Vì thời gian có hạn, nội dung vấn đề nghiên cứu lại phong phú, phức tạp, các thông tin cao cấp, chiến lƣợc của công ty chƣa cho phép phổ biến nên kết quả thu đƣợc chƣa nhƣ mong muốn. Nếu điều kiện, thời gian cho phép tôi sẽ nghiên cứu bài bản, chi tiết các tài liệu sơ cấp, thứ cấp, tiến hành thêm các cuộc phỏng vấn, lấy mẫu, khảo sát, nhận xét, điều tra sâu rộng hơn các vấn đề cần quan tâm ở đồ án này và và hy vọng kết quả sẽ tốt đẹp hơn. Trong thực tế, quản trị doanh nghiệp cũng vậy, môn quản trị chiến lƣợc với các công cụ hữu hiệu là mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc và các công cụ hỗ trợ khác giúp chúng ta phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc của một doanh nghiệp nhanh hơn, khách quan hơn và hơn thế nữa nó giúp chúng ta định hƣớng, xây dựng kế hoạch thực thi chiến lƣợc của một doanh nghiệp khoa học, hiệu quả hơn. Điều này có ý nghĩa thực tiễn lớn lao đối với mỗi chúng ta - những ngƣời đang quản lý và điều hành doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 27 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải,Quản trị chiến lƣợc,NXB Thống kê, 2007 2. Giáo trình quản trị chiến lƣợc – Đại học Help, Maylaysia 3. T.S Phạm Vũ Luận, giáo trình quản trị doanh nghiệp , trƣờng DHTM 1997 4. Valuebasedmanagement.net 5. 6. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 28 PHỤ LỤC 1 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lƣợc Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia Thảo Chiến lƣợc để đạt đƣợc Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lƣợc của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lƣợc Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xe lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót PHỤ LỤC 2 Tổ chức bộ máy quản lý Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 29 PHỤ LỤC 3 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2006 đến 2009 Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 Tốc độ tăng trưởng (%) 02/01 03/02 04/03 Sản lƣợng (tấn) 11560 12780 14217 15986 10,55 11,24 12,44 Doanh thu (tỷ đồng) 158,50 163,932 172,56 193,319 3,43 8,87 12,03 Nộp ngân sách (tỷ đồng) 16,7 18,2 20,45 23,07 12,5 12,36 12,81 Lợi nhuận (tỷ đồng) 4,15 4,95 5,57 6,65 19,28 12,53 17,77 Thu nhập bình quân ngƣời lao động (1000 đồng) 700 850 1000 1200 13,3 17,65 20 PHỤ LỤC 4 Mô hình PEST đƣợc sử dụng để phân tích môi trƣờng vĩ mô Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của ngƣời cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 30 PHỤ LỤC 5 Sơ đồ 5 lực lƣợng cạnh tranh ngành CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH Năng lực ngày càng mạnh từ các đối thủ truyền thống. Cạnh tranh: giá, chất lƣợng, đa dạng sản phẩm Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP Số nhà cung cấp lớn Cạnh tranh giá tiến độ, chất lƣợng giao hàng, điều kiện thanh toán Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. Sản phẩm thị trƣờng phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG Các doanh nghiệp mới Các doanh nghiệp mở rộng quy mô (liên doanh) CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Nhiều sản phẩm thay thế, tuy nhiên bánh kẹo là sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, đặc biệt. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 31 PHỤ LỤC 6 Bảng phân tích swot Điểm mạnh Điểm yếu L ĩn h v ự c k in h d o a n h sản phẩm truyền thống  Uy tín đƣợc khẳng định  Sản phẩm có chất lƣợng cao và đƣợc ngƣời tiêu dùng trong nƣớc, đặc biệt phía Bắc ƣa chuộng.  Giá của sản phẩm không cao phu hợp với số đông ngƣời tiêu dúng.  Cấu trúc quản lý phi tập trung sản phẩm mới  Kết tinh trình độ KHCN cao  Mẫu mã đẹp, chất lƣợng tốt, chiếm lĩnh thị trƣờng từ khi mới xuất hiện.  Tập trung chƣa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất N ộ i tạ i Tài chính  Là Doanh nghiệp nhà nƣớc đã cổ phần hoá, có năng lực tài chính lớn.  Khả năng huy động vốn nhanh  Nguồn vốn nghiên cứu thấp  khả năng huy động vốn lƣu động kém linh hoạt Thƣơng hiệu  Thƣơng hiệu mạnh nhất Việt Nam.  Đã dăng ký sở hữu công nghiệp ở mọtt số nƣớc trên thế giới. Văn hoá và các yếu tố khác  Liên kết chặt chẽ với các công ty cung cấp nguyên liệu.  Quy trình kiểm tra chất lƣợng sản phẩm tốt  Trình độ lao đông thấp Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 32 Cơ hội Thách thức L ĩn h v ự c k in h d o a n h Sản phẩm truyền thống  Thị trƣờng trong nƣớc ổn định.  Một số sản phẩm không có sự canh tranh lớn nhƣ kẹo và bánh xốp.  Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập  Giá nguyên vật liệu chính gia tăng  Phân tán quản lý vào các lĩnh vực kinh doanh khác Sản phẩm mới  Từng bƣớc khẳng định đƣợc trên thị trƣờng quốc tế.  Thị trƣờng quốc tế có những yêu cầu rất cao về chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ kiểu dáng, mẫu mã.  Phải cạnh tranh với nhiều sản phẩm khác. N ộ I tạ i Tài chính  Chuyển đổi cơ cấu chính là cơ hội cho công ty có thể hoạch toán tốt hơn để phát triển  Nguồn vốn, cơ cấu vốn thay đổi qua từng thời kỳ kinh doanh nên cần sự kiểm soát chặt chẽ và trung thực.  Chi phí cho đào tạo, nghiên cứu là vấn đề cần đƣợc xem xét. Thƣơng hiệu  Đã dăng ký sở hữu công nghiệp ở một số nƣớc trên thế giới.  Chịu áp lực cạnh tranh của nhiều thƣơng hiệu nổi tiếng và có uy tín khác Văn hoá và các yếu tố khác  Sự cạnh tranh từ các đơn vị trong cùng lĩnh vực chuyên môn  Là doanh nghiệp nhà nƣớc mới đƣợc cổ phần hoá  Chất lƣợng sản phẩm phải đƣợc đặt lên hàng đầu Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 33 PHỤ LỤC 7 Mô hình Delta của HAIHACO Công ty bánh kẹo Hải Hà Sản phẩm tốt nhất Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Con ngƣời là tài sản vô giá là sức mạnh của Hải Hà - Đƣa thƣơng hiệu Công ty trở thành một thƣơng hiệu mạnh trong nƣớc và khu vực. - Trách nhiệm với xã hội là phƣơng châm hoạt động của HAIHACO Các công việc kinh doanh - Chủ yếu sản xuất bánh kẹo. Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Ổn định khách hàng truyền thông, từng bƣớc khẳng định với những khác hàng có nhu cầu cao Hiệu quả hoạt động - Thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nƣớc và nƣớc ngoài để tăng cƣờng sức cạnh tranh. - Lợi ích tôt nhất cho khách hàng - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất - Hạn chế rủi ro, tăng cƣờng kiểm tra chất lƣợng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị trƣờng lớn - Mạng lƣới cạnh tranh lớn - Mỏ rộng thị trƣờng sang các nƣớc trong khu vực và thế giới Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Tổng công ty và Công ty mạnh - Các tập đoàn và Công ty nƣớc ngoài, liên doanh - Các Tập đoàn và Công ty ngoài ngành khác 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 34 PHỤ LỤC 8 VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Giá cả Chất lƣợng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết xã hội Góc độ khách hàng VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Về mặt nội bộ Vốn con ngƣời Vốn thông tin Vốn tổ chức - Cán bộ lãnh đạo phòng Ban, chủ chốt có: kiến thức, chuyên môn cao, kỹ năng làm việc tốt và chuyên nghiệp - Cải tiến, đẩy mạnh công tác đào tạo. Có các trƣờng đào tạo nghề và chuyên môn. - Đầu tƣ hạ tấng thông tin, lƣu trữ, quản lý dữ liệu thống nhất, thông suốt (mạng máy tính Lan, Internet….) - Áp dụng tăng cƣờng công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh. - Giao ban, họp trực tuyến. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có quy chế văn hóa. - Nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo - Khả năng liên kết và làm việc theo nhóm Đối tác Thƣơng hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trƣởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị ngƣời tiêu dùng Chiến lƣợc năng suất Chiến lƣợc tăng trƣởng Về mặt tài chính Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 35 PHỤ LỤC 9 VỀ MẶT NỘI BỘ Giá cả Chất lƣợng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Về mặt khách hàng Đối tác Thƣơng hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trƣởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị ngƣời tiêu dùng Chiến lƣợc năng suất Chiến lƣợc tăng trƣởng Quy trình quản lý hoạt động - Thiết lập quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất - Tăng cƣờng khoa học quản lý vào sản xuất kinh doanh. - Tạo ra các sản phẩm mới Quy trình điều tiết xã hội - Quan tâm đến môi trƣờng. - Tạo nhiều việc làm cho xã hội. - Chú trọng an toàn an toàn và sức khỏe. - Thực hiện đóng góp các phúc lợi xã hội: (ủng hộ phong trào từ thiện xã hội…) - Đầu tƣ cho quy trình kiểm tra chất lƣợng lớn -Thực hiện quy trình ISO vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Vốn con ngƣời Vốn thông tin Vốn tổ chức VỀ MẶT NỘI BỘ Về mặt học hỏi và phát triển Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 36 Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 1 MỤC LỤC CHƢƠNG I. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ...................................................................................... 3 I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ........................................................................................................... 3 II. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU ................................................................................................ 4 III. CÁC NHIỆM VỤ PHẢI THỰC HIỆN ................................................................................. 4 IV. CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ........................................................................................... 4 V. CÁC KẾT QUẢ MONG MUỐN ........................................................................................... 5 CHƢƠNG II. TỔNG QUAN LÍ THUYẾT ..................................................................................... 5 I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ...................................................................................... 5 1. Quản trị ................................................................................................................................ 5 2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị ....................................................................... 5 II. MỘT SỐ MÔ HÌNH TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ................................................... 6 1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lƣợc ........................................................................... 6 2. Mô hình Delta Project ........................................................................................................ 7 3. Bản đồ chiến lƣợc ............................................................................................................... 9 4. Các công cụ hỗ trợ khác ..................................................................................................... 9 CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................................... 11 I. GIỚI THIỆU SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU ................................................................................... 11 1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................................... 11 2. Phân tích dữ liệu thu thập đƣợc ......................................................................................... 12 CHƢƠNG IV. MÔ TẢ THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC HẢI HÀ ............................................... 13 I. SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ ................................................................. 13 II. CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI THÔNG QUA MÔ HÌNH DELTA ........................................... 13 1. lƣa chọn chiến lƣợc ........................................................................................................... 13 2. Tầm nhìn - Sứ mệnh của công ty bánh kẹo Hải Hà ........................................................... 13 3. Giá trị cốt lõi ...................................................................................................................... 13 4. Cấu trúc ngành . ................................................................................................................. 14 5. Vị trí cạnh tranh ................................................................................................................. 16 6. Hiệu quả hoạt động ............................................................................................................ 17 7. Khách hàng mục tiêu ......................................................................................................... 19 8. Đổi mới, cải tiến ................................................................................................................ 19 IV. CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY THÔNG QUA CÁC YẾU TỐ CỦA BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC .................................................................................................................... 19 1. Về khả năng học hỏi và phát triển: .................................................................................... 19 2. Về mặt nội bộ: ................................................................................................................... 20 3. Về mặt khách hàng: ........................................................................................................... 21 4. Về mặt tài chính: ............................................................................................................... 21 CHƢƠNG V: ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ........................... 22 1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp ................... 22 2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ với môi trƣờng bên trong và bên ngoài.22 3. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lƣợc của doanh nghiệp với môi trƣờng cạnh tranh ........................................................................................................... 23 4. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai hay thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp. ........................................................................................................................ 24 CHƢƠNG VI. ĐỀ XUẤT ............................................................................................................. 25 CHƢƠNG VII. KẾT LUẬN ......................................................................................................... 26 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 27 Nguyễn Đức Thiện Lớp MBA-EV9-HN Đồ án Quản trị chiến lược 2 DANH MỤC BẢNG BIỂU Hình 1. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lƣợc ........................................................................... 6 Hình 2. Mô hình Delta Project......................................................................................................... 7 Hình 3: Bản đồ chiến lƣợc ............................................................................................................... 9 PHỤ LỤC 1 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lƣợc .......................................... 28 PHỤ LỤC 2 Tổ chức bộ máy quản lý ........................................................................................... 28 PHỤ LỤC 3 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2006 đến 2009 .......................................... 29 PHỤ LỤC 4 Mô hình PEST đƣợc sử dụng để phân tích môi trƣờng vĩ mô .................................. 29 PHỤ LỤC 6 Bảng phân tích swot ................................................................................................. 31 PHỤ LỤC 7 Mô hình Delta của HAIHACO ................................................................................. 33 PHỤ LỤC 8 VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN ...................................................... 34 PHỤ LỤC 9 VỀ MẶT NỘI BỘ .................................................................................................... 35