Đề tài Phân tích và nhận diện chiến lược của công ty Imperial Tobacco

cả hai số liệu đều có xu hướng  xấu đi theo thời gian. Đối thủ cạnh tranh gần nhất với Imperial trong việc quản lý chuỗi cung ứng là Japan Tobacco, Japan Tobacco đã có doanh thu hàng tồn kho tăng từ 11,1 lên 13,1 trong 3 năm từ 2005 – 2007. Vị trí dẫn đầu của Imperial có được là dựa vào những vụ mua lại thành công. Trước khi mua lại Altadis, Imperial nhận nguồn cung thuốc lá từ 40 quốc gia, thuốc lá được chế biến tại 31 cơ sở sản xuất và được bán ở 130 thị trường. Tại Imperial có một hệ thống quản lý tập trung cho chuỗi cung ứng trong khi những kế hoạch về nhu cầu được thực hiện ở từng quốc gia. Năm 2005 họ đã thực hiện thử nghiệm hai giải pháp về công nghệ thông tin cho việc quản lý chuỗi cung ứng là: Hệ thống dự báo trung tâm và Công cụ lập kế hoạch sản xuất tổng thế. Hai hệ thống này đã được thử nghiệm tại các nhà máy ở Ba Lan và những thị trường hai nhà máy này phục vụ. Cuộc thử nghiệm đã thành công tại Ba Lan, và do đó Imperial đã tiến hành thực hiện tại tất cả các nhà máy sản xuất của nó. Các hệ thống này hoạt động với mục đích tối ưu hóa các nguyên liệu tồn kho và làm cho việc sản xuất theo tiến độ. Chúng tôi tiến hành so sánh với các đối thủ cạnh tranh của nó. BAT đã thay đổi công nghệ trong quản trị chuỗi cung ứng từ năm 2001 và những nỗ lực thu gọn chuỗi cung ứng từ năm 2003 nhằm làm giảm việc sản xuất dư thừa, những cố gắng của họ cũng không làm thay đổi doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho, như chúng ta có thể thấy ở biểu đồ trên. Philip Moris đã làm cho chuỗi cung ứng của nó lớn lên bằng những hoạt động mở rộng của mình thì và chúng ta khó có thể thấy được lợi ích của họ cho tới năm 2011. Japan Tobacco là đối thủ cạnh tranh duy nhất có thể cạnh tranh với Imperial thông qua những vụ mua lại và nâng cao doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho. Chúng ta có thể thấy vào năm 2008 việc mua lại Gallaher đã làm cho doanh thu của JPT tăng 13.2%. Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là một cách làm hạn chế nạn buôn bán lậu thuốc lá. Ngoài lợi ích này việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng còn mang lại giá trị trong quản lý hiệu quả hàng tồn kho và cải thiện việc kiểm soát trong vấn đề về hậu cần. Imperial đã tích cực trong việc phát triển các tiêu chuẩn trong ngành về quản trị chuỗi cung ứng để thực hiện theo pháp luật. Những nỗ lực của Imperial đã mang lại một kết quả khả quan với tỷ lệ thuốc lá giả mạo Imperial nhập lậu vào Anh từ giữa năm 2001 đến năm 2007 đã giảm tới 98%. Chúng ta có thể thấy rõ hơn ở biểu đồ bên dưới. Tại Anh có tới 1/5 số sản phẩm thuốc lá tiêu thụ trong nước là bị nhập lậu. Chính quyền nước này đang kêu gọi một sự hợp tác mạnh mẽ hơn nữa từ BAT và JPT. Nhưng những đối thủ hàng đầu của Imperial đã không công bố bất kỳ thông tin nào về sản phẩm của họ bị nhập lậu và họ nói rằng đó không phải là vấn đề quan trọng với họ. Hình 3.3: Tổng khối lượng thuốc lá tiêu thụ trong tháng 2 của các năm từ 2002 - 2007 Chú thích: Tổng số sản phẩm chính hãng Tổng số sản phẩm nhập lậu Tổng số các sản phẩm tiêu thụ Nhìn chung thì quản trị chuỗi cung ứng đã mang lại một sức mạnh cho Imperial Tobacco. Sức mạnh này mang lại cho Imperial một chuỗi giá trị có hiệu quả hơn và có những phản ứng nhanh hơn. Với việc mua lại Altadis gần đây, sẽ có những nỗ lực yêu cầu tích hợp chuỗi cung ứng của hai công ty để có thể tiết kiệm được 413 triệu USD trong kế hoạch tiết kiệm 2 năm và duy trì mức hiệu quả như hiện nay. Những lợi ích gần đây của các đối thủ như JPT cho thấy việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đã mang lại giá trị khá lớn cho công ty. Hoạt động sản xuất Các công ty thuốc lá quốc tế lớn sử dụng đều sử dụng những nhà máy sản xuất trên thế giới. Với vụ mua lại Altadis số lượng nhà máy sản xuất của Imperial đã tăng từ 31 lên 58 nhà máy. Hiện công ty có nhà máy tại 35 quốc gia. Hình dưới dây thể hiện những vùng mà Imperial có nhà máy sản xuất. Các cơ sở sản xuất thuốc lá của Imperial trên thế giới Những xu hướng của ngành là thực hiện các vụ mua lại trên phạm vi quốc tế, củng cố sản xuất và hợp nhất bằng cách đóng cửa các nhà máy sản xuất. BAT đã đóng cửa 25 nhà máy sản xuất kể từ năm 2003 như là một nỗ lực nhằm hợp nhất sản xuất. Những nỗ lực này đã làm cho năng suất của mỗi nhà máy sản xuất phải tăng thêm. Hiện nay năng suất sản xuất trung bình của BAT đạt 20 tỷ điếu thuốc lá/năm tại mỗi nhà máy. So sánh với các đối thủ cạnh tranh thì năng suất sản xuất trung bình của Imperial là nhỏ nhất với 9.1 tỷ điếu thuốc/ năm tại mỗi nhà máy sản xuất. Những con số này phản ánh một sự yếu kém của Imperial so với các đối thủ của nó. Chỉ so sánh với đối thủ gần nhất của Imperial là JPT thì chúng ta thấy rằng: Imperial sản xuất 9.1 tỷ điếu thuốc tại một nhà máy trong một năm với kích thước trung bình của một nhà máy là 311,766 foot vuông (khoảng 29 m2), JPT sản xuất 11,3 tỷ điếu thuốc trên 85 foot vuông (khoảng 8m2). Điều này có nghĩa là JPT sản xuất được 1.4 tỷ điếu thuốc trên mỗi m2/ năm, còn Imperial chỉ đạt 310 triệu điếu thuốc trên mỗi m2/năm. Mặc dù các doanh nghiệp của Imperial tập trung vào việc đơn giản hóa quy trình sản xuất và tăng năng suất, nhưng rõ ràng là hoạt động sản xuất là một điểm yếu của Imperial so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Những hoạt động sản xuất của nó làm tăng thêm giá trị vào chuỗi giá trị ít hơn nhiều so với các đối thủ của nó. Những vụ mua lại của Imperial có thể cải thiện hình ảnh của công ty nhưng Imperial vẫn còn cách xa các đối thủ của nó trong chức năng kinh doanh cốt lõi và do đó nên hoạt động sản xuất của Imperial là một điểm yếu trong chuỗi giá trị của Imperial. Hoạt động phân phối Phần lớn các khách hàng của nhà sản xuất thuốc lá là các nhà phân phối, đại lý, các tổ chức chính phủ và các nhà bán lẻ ở các vùng khác nhau trên toàn thế giới. Những cơ sở này sẽ bán lại sản phẩm dọc theo kênh phân phối cho đến người tiêu dùng cuối cùng. Imperial Tobacco tiếp tục đẩy mạnh phân phối sản phẩm của mình thông qua các thương vụ mua lại, do đó kênh phân phối đạt được nhiều lợi ích tổng thể nhờ danh mục các nhãn hiệu đó. Mặc dù công ty không công khai trực tiếp các số liệu liên quan nhưng việc sở hữu các nhãn hiệu khác nhau đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho Imperial so với đối thủ cạnh tranh về số lượng các trung tâm phân phối, vận chuyển, chi phí phân phối, họ đã tìm ra chiến lược thông qua các nguồn lực thứ cấp. Với Imperial, mỗi lần mua lại là một lần cải tổ lại các dịch vụ khách hàng và điều chỉnh phân phối. Nhờ mua lại Altadis hồi đầu năm 2007, Imperial mở rộng hoạt động của họ thông qua các điểm phân phối mới tại Ba Lan. Altadis cũng là thị trường dẫn đầu trong phân phối thuốc lá ở Tây Ban Nha, Pháp, Bồ Đào Nha, Ý và Morocco, và cung cấp các dịch vụ hậu cần cho hơn 510.000 điểm bán hàng. Năm 2002 Imperial mua lại Gunnar Stenberg AS, nhà phân phối các dòng sản phẩm thuốc lá của Na uy. Gunnar Stenberg phân phối các sản phẩm thuốc lá tại Na Uy, bao gồm giấy cuốn, thuốc điếu, thuốc lá sợi và Snus. Vào thời gian này, Gunnar Stenberg đang phân phối giấy cuốn cho nhãn hiệu Rizla của Imperial ở Na Uy và việc mua lại tạo cơ hội cho công ty giới thiệu sản phẩm khác của họ tại thị trường Na Uy. Tháng 12/2000, khả năng phân phối của Imperial Tobacco PLC đã được cải thiện tốt hơn với việc mua lại nhà máy sản xuất máy bán hàng tự động Mayfair. Sinclair Collis đã hoạt động với hơn 10.000 máy bán thuốc lá tự động trên khắp Vương quốc Anh. Tuy nhiên, hầu hết các thị trường thuốc lá của Imperial vẫn còn phụ thuộc nhiều vào thỏa thuận với bên thứ ba. Chiến lược tinh gọn được áp dụng nhằm củng cố sức mạnh mạng lưới phân phối của Imperial mặc dù công ty đang thực hiện ngày càng nhiều các thương vụ mua lại Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh của Imperial là BAT lại tập trung chiến lược phân phối trực tiếp thông qua các cửa hàng bán lẻ. Cửa hàng bán lẻ là trọng điểm thực hiện các hoạt động marketing của BAT. Phát triển mạnh mẽ các mối quan hệ thương mại với các khách hàng chiến lược của họ là một yếu tố chủ chốt trong hoạt động Marketing thương mại và phân phối của công ty. Khi có thể, công ty chỉ đạo phân phối độc quyền, hoặc bán hàng trực tiếp nhờ hệ thống các cửa hàng của công ty. Trong năm 2007, BAT thiết lập dự án cho việc phát triển các cửa hàng bán hàng trực tiếp ở Canada, Nigeria, Malaysia, Việt Nam, Thổ Nhĩ Kỳ và New Zealand, tất cả đều trong một nỗ lực để đạt được sự tăng trưởng mới. Những nỗ lực phân phối của JT thì tập trung vào việc gia tăng hiệu quả kinh doanh nhờ các hoạt động sáp nhập. Vào tháng 4/2004, công ty đã sáp nhập sáu công ty con để củng cố hệ thống phân phối thuốc lá của mình. Kết quả là Japan Tobacco đã gia tăng tỷ lệ doanh thu hàng của công ty. Phương pháp phân phối của Imperial không phải là mạnh nhất so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cần tạo ra một hệ thống phân phối hiệu quả hơn mà không cần phải thay đổi khi mua các công ty nhỏ. Chi phí cho việc tái tổ chức là khá tốn kém và do đó phân phối được đánh giá là một điểm yếu trong chuỗi giá trị của công ty. Marketing và bán hàng Chiến lược marketing Xét về các thuộc tính vật lý thì không có sự khác biệt nổi trội về ý nghĩa cạnh tranh giữa các nhãn hiệu thuốc lá. Lợi ích và tính năng của sản phẩm thuốc lá không được khuyến khích do ảnh hưởng đến sức khỏe và kích thích gây nghiện, điều đó sẽ khó lòng tạo ra một thông điệp bán hàng hoàn hảo. Chiến lược giá cũng không thực sự hiệu quả bởi vì giá của sản phẩm ít nhiều đồng nhất trên tất cả các thương hiệu thuốc lá ở hầu hết các vùng trên thế giới. Ngành công nghiệp thuốc lá đối mặt với thách thức về thuế tiêu thụ đặc biệt quá lớn, chi phí này được gán một phần cho người tiêu dùng nên giá bán cao. Vì thế bất kỳ việc mô tả sự khác biệt và lợi ích giữa các nhãn hiệu chủ yếu được ghi nhận thông qua những nỗ lực quảng bá hình ảnh thương hiệu và bao bì. Hiện tại có rất ít sản phẩm làm được điều này và thay vào đó hình ảnh thương hiệu và sự nhận dạng có ít sự tương quan với đặc điểm thực tế của các sản phẩm thuốc lá. Imperial có nhiều thương hiệu lớn, uy tín về thuốc lá điếu, xì gà và các sản phẩm thuốc lá khác trên toàn cầu, tất cả đều thay đổi hình ảnh cho phù hợp . Ví dụ các đặc tính của thương hiệu Player được mô tả là “trẻ trung, nam tính, tự do, độc lập, và sự tự tin”, trong khi các đặc tính của thương hiệu Davidoff cao cấp được mô tả như sau: “sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất”. Chiến lược thương hiệu toàn cầu bao gồm West, Gauloises Blondes và Rizla cũng như một số các thương hiệu toàn cầu mang tính khu vực và địa phương, đều có chiến lược độc đáo riêng. Công ty sẽ tối ưu hóa cấu trúc kế hoạch tập trung (đối với những thương hiệu trên cùng thị trường) nhằm tận dụng các cơ hội thị trường và tránh chồng chéo hoặc cạnh tranh nội bộ. Tuy nhiên, sự gia tăng các luật và lệnh cấm quảng cáo sản phẩm thuốc lá trong các khu vực trên thế giới đã ảnh hưởng tiêu cực đến chiến lược của Imperial cũng như các công ty thuốc lá khác khi tiếp thị sản phẩm. Ngành công nghiệp chịu áp lực ngày càng cao nhằm đáp ứng khách hàng mục tiêu và đẩy mạnh thương hiệu của mình. Chiến thuật được sử dụng như phát hành mẫu dùng thử, sử dụng logo trên trang phục, tài trợ cuộc thi,… Công ty cũng đẩy mạnh xúc tiến thương hiệu và sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng nhờ vào các chương trình khuyến mãi ưu đãi: giảm giá, phiếu giảm giá, ưu đãi tại cửa hàng và chiết khấu khi mua số lượng lớn. Bán hàng Hiện tại sản phẩm của Imperial đã có mặt trên 160 quốc gia trên toàn thế giới và là công ty thuốc lá lớn thứ hai Vương quốc Anh dựa trên doanh số bán hàng toàn cầu. Mặc dù bị hạn chế về mặt luật pháp để bán các sản phẩm trong khu vực này, công ty vẫn có lợi nhuận bằng cách mở rộng liên tục và mua lại các công ty đã xâm nhập vào các thị trường mục tiêu trên quy mô toàn cầu. Trong năm 2007, Tập đoàn Thuốc lá Imperial đạt được doanh thu 24,308 triệu USD và lợi nhuận trước thuế là 2,436 triệu USD, hay 10,02% doanh thu. Điều này đánh dấu sự gia tăng lợi nhuận bán hàng từ 9,60% năm 2005 đến 10% doanh thu trong năm 2006, và có khả năng tăng hơn nữa trong tương lai .Nhìn chung, Marketing và bán hàng là một sức mạnh cho các công ty dựa trên doanh thu bán hàng và tăng trưởng, và thị phần. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG / DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG Những giá trị của Imperial Tobacco dựa vào việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Nó làm điều này bằng cách làm việc trên một loạt các phương pháp tiếp cận bao gồm cả làm việc trong quan hệ đối tác với các khách hàng trong việc cung cấp các sản phẩm có hiệu quả và cung cấp các tiêu chuẩn cao về hỗ trợ khách hàng. Hầu hết các dịch vụ khách hàng của Tập đoàn được thực hiện trước khi bán hàng. Imperial Tobacco tập trung vào chức năng sản xuất và bán hàng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và người tiêu dùng. Trong năm 2007, Imperial Tobacco đã giới thiệu chuỗi cung ứng mới của nó là "Know your customers-biết khách hàng của bạn" để bắt buộc tuân theo những quy định về cung cấp sản phẩm và nhấn mạnh sự cần thiết phải thận trọng trong việc thiết lập cá mối quan hệ với khách hàng. Kể từ khi hiệu suất tổng thể của tập đoàn bị phụ thuộc vào mối quan hệ với các khách hàng quan trọng thì dịch vụ hậu cần của doanh nghiệp được thực hiện cho những khách hàng quan trọng theo thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn. Trong một nỗ lực để thúc đẩy quy trình quản lý và cải tiến tập trung vào khách hàng, Imperial Tobacco đã phát triển hệ thống quản lý chất lượng và được chứng nhận tiêu chuẩn cho một số chức năng kinh doanh của mình. Một vài thách thức đã được bộc lộ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn. Do thiếu thông tin có trên chuỗi giá trị, tính hấp dẫn cạnh tranh của các dịch vụ sau bán hàng được so sánh ở đây giữa cách sử dụng số tiền trên tài khoản phải thu Imperial Tobacco và thu thập của đối thủ cạnh tranh chính của nó trong vòng ba năm qua. Từ góc độ kinh doanh, nó có ý nghĩa cho một công ty để có các khoản phải thu và nó được coi là một tài sản bởi vì nó thể hiện một nghĩa vụ pháp lý cho khách hàng để giải ngân tiền mặt cho các khoản nợ ngắn hạn, tuy nhiên một số tiền lớn không hợp lý của các khoản phải thu có thể bao hàm sự kém hiệu quả của công ty trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng. Như có thể thấy trong bảng dưới đây, các khoản phải thu Imperial Tobacco theo tỷ lệ phần trăm của tổng doanh thu đã giảm trong 3 năm qua, theo xu hướng tương tự như đối thủ cạnh tranh của nó, mà hàm ý khả năng cải tiến đáp ứng cao cho dịch vụ khách hàng của họ. Tuy nhiên tốc độ giảm xuống các khoản phải trả của Imperial Tobacco là cao hơn nhiều so với các đối thủ khác và nó cho thấy hiệu quả tốt hơn. Trong khi đây không phải là số liệu hấp dẫn nhất để đo lường giá trị của chuỗi dịch vụ khách hàng, nó cung cấp một cái nhìn sâu sắc về cách tiếp cận hiệu quả trong khả năng tạo ra giá trị của các dịch vụ của mình. Bất kể, vẫn còn khó khăn để kết luận các dịch vụ khách hàng có là một sức mạnh cho công ty trong chuỗi giá trị hay không. Lý do là tại sao một khách hàng sẽ trả tiền cho một sản phẩm của Imperial Tobacco Group nhiều hơn một đối thủ một dựa trên các dịch vụ hoặc chức năng. Và cũng không có lý do để tin rằng một khách hàng sẽ chọn một sản phẩm của đối thủ dựa trên khía cạnh này. Vì vậy chúng tôi đánh giá dịch vụ khách hàng và sau bán hàng dịch vụ là ở mức trung tính cho công ty. Quản trị nguồn nhân lực Nhân viên của tập đoàn vào khoảng 14.221 người trong năm 2007, và đã giảm bớt một số trong 3 năm qua. Số lao động trung bình đã giảm ở Anh và Đức do việc đóng cửa các nhà máy trong năm 2007 tại Liverpool và Lahr, và tại Treforest trong năm 2006. Số lao động trung bình ở Mỹ đã tăng do sự mua lại Commonwealth Brands vào tháng 4 năm 2007. Hơn 50% của người lao động làm việc trong phần sản xuất nhưng tỷ lệ này đã giảm 3% kể từ năm 2005, trước mắt là đưa một số lao động vào làm ở bộ phận bán hàng. Imperial Tobacco xem sự trung thành của lực lượng lao động của nó như là một trong những thế mạnh chính của Tập đoàn. Tập đoàn Imperial Tobacco coi nhân viên như các bên hữu quan quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mình và tập đoàn phát triển nguồn nhân lực dựa trên các nguyên tắc lãnh đạo, năng lực, minh bạch, và sự cam kết. Tập đoàn có một Giám đốc nguồn nhân lực, người chịu trách nhiệm về chính sách việc làm và định hướng thực hiện việc làm tại mỗi vùng. Những chính sách này bao gồm: Hợp đồng tuyển dụng lao động, Quan hệ với nhân viên, Truyền thông, Bình đẳng về cơ hội, Sự kỷ luật, Sự phản hồi, Sự lo lắng, Nhân quyền, Chăm sóc sức khỏe, An toàn, Tuyển dụng, Thù lao và Đào tạo. Imperial Tobacco đã có một chương trình liên kết giữa mục đích của tập đoàn với mục tiêu của nhân viên, tạo cơ hội cho mọi người phát triển cả bản thân hoặc trong nhóm. Tập đoàn tiếp tục đưa nhân viên ra nước ngoài để tạo điều kiện phát triển thuận lợi và tăng cường việc hội tụ các tài năng cho công ty và đạt được sự cân bằng tối ưu về kinh nghiệm giữa các thế hệ nhân viên trong Tập đoàn. Để đảm bảo có một liên kết rõ ràng giữa phần thưởng với việc thực hiện, Tập đoàn đã thiết lập hệ thống trả lương hợp lý cho tất cả nhân viên của mình, phù hợp với môi trường kinh doanh trong các quốc gia mà nó hoạt động. Chiến lược khen thưởng của nó được phân phối thông qua một sự kết hợp các khoản thanh toán tiền thưởng và các chương trình sở hữu cổ phần. Nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng cung cấp các chương trình tương tự như Imperial. Trong khi cách tiếp cận này có thể có giá trị, các công ty khác có thể bắt chước và họ thực sự làm như vậy, điều này ngụ ý rằng Imperial Tobacco có sự cạnh tranh công bằng với đối thủ cạnh tranh trực tiếp chính của nó trong việc quản lý nhân sự. Nhân viên được tạo cơ hội và được khuyến khích để trở thành một cổ đông trong Tập đoàn Imperial Tobacco PLC. Một trong những năng lực cốt lõi của Tập đoàn trong chức năng này là việc trả thù lao, sắp xếp các giá trị cơ bản của các nhân viên và tập đoàn về tính công bằng, cạnh tranh và hợp lý trong việc hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của mình. Nhân viên có động cơ để làm việc hiệu quả và mang tính cạnh tranh cao hơn vì phần thưởng của họ trực tiếp liên quan đến hiệu suất. Chiến lược này đã mang lại hiệu quả là làm cho năng suất lao động ngày càng tăng trong 3 năm qua, thể hiện thông qua sự gia tăng ổn định trong thu nhập cho mỗi nhân viên. Để củng cố mối quan hệ tốt với nhân viên, Tập đoàn đã thành lập diễn đàn European Employee cho các điều khoản thông tin và tư vấn về các vấn đề xuyên quốc gia trong Liên minh châu Âu. Các chức năng nguồn nhân lực trong Imperial Tobacco tạo ra giá trị: giao tiếp cởi mở và sự tham gia của các nhân viên trong việc đảm bảo sự hiểu biết về mục tiêu kinh doanh và phát triển tại địa phương đang ảnh hưởng đến môi trường làm việc đặc biệt của họ. Tập đoàn đã có những cơ cấu lại tổ chức bán hàng và tiếp thị tại Đức, nơi nó đã mời tất cả nhân viên trong chức năng này để tăng sự tham gia của họ bằng cách chia sẻ kỹ năng, kinh nghiệm và xác định các lĩnh vực cần cải thiện của họ. Một số quyết định dựa trên hiệu quả chuyển dịch cơ cấu đã được thực hiện trong những năm gần đây dẫn đến việc mất việc làm. Nguyên tắc cam kết của Tập đoàn được đặt ra để thông báo và tham khảo ý kiến của các nhân viên đã có kinh nghiệm mất việc làm do sự thay đổi của tổ chức. Những sự thu xếp được chuẩn bị sẵn để hỗ trợ cho người lao động bị ảnh hưởng và đại diện của họ bao gồm trợ giúp trong việc tìm kiếm việc làm thay thế, đào tạo lại và những thỏa thuận phụ cấp thôi việc Mặc dù Imperial có số lượng người lao động ít nhất so với đối thủ cạnh tranh của nó, nó có năng suất hiệu quả với thu nhập cao thứ hai cho mỗi nhân viên đạt trên 1,5 triệu đô la trong năm 2007. Thu nhập của các nhân viên ngày càng tăng đối với tất cả các công ty thuốc lá lớn trong ngành công nghiệp, tuy nhiên tốc độ gia tăng của họ thì khác nhau. Thu nhập cho mỗi nhân viên của Phillip Morris đã tăng trưởng với tốc độ khoảng 20% trong vòng 3 năm qua, trong khi Imperial Tobacco đứng thứ hai sau đó với một tốc độ gia tăng khoảng 7%/năm. Chức năng hỗ trợ quản lý nhân sự Imperial Tobacco đã góp phần vào hiệu suất tổng thể của công ty và khả năng cạnh tranh trong những năm qua thông qua việc cải thiện năng suất của nó, do đó dẫn đến chi phí thấp hơn và hiệu quả hơn. Công ty không tiết lộ thêm các chỉ số như tỷ lệ doanh thu và phần thưởng. Vì vậy, đánh giá nguồn nhân lực về năng suất một mình dẫn chúng ta đến kết luận rằng chức năng trong chuỗi giá trị là một thế mạnh cho công ty. Nghe Đọc ngữ âm Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Nhu cầu nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới ngày càng trở nên cấp thiết nhằm đối phó với sự sụt giảm nhu cầu của thị trường do những lệnh cấm cũng như việc giới hạn các quảng cáo liên quan đến thuốc lá và các sản phẩm liên quan. Những thuộc tính của sản phẩm thuốc lá hiện có và những sản phẩm thuốc lá mới được giả định rằng chúng có tầm quan trọng lớn hơn trong ngành công nghiệp mà tin cậy duy nhất vào các chiến dịch Marketing mạnh mẽ. Do sự gia tăng nhận thức về sức khỏe từ phía người tiêu dùng, các nhà hóa học hàng đầu và những nhà khoa học đang làm việc trong ngành công nghiệp có liên quan đang gây sức ép buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu và phát triển những sản phẩm thuốc lá an toàn hơn. Các hoạt động nghiên cứu và phát triển thường được tổ chức để thúc đẩy và khuyến khích việc chia sẻ thông tin giữa các nhà khoa học của nhiều công ty khác nhau trong ngành. Các cuộc trao đổi mang tính khoa học này được khuyến khích thông qua truyền thông chính thức và phi chính thức để đảm bảo sự sống còn của ngành công nghiệp nói chung. Một sản phẩm mới mà Imperial Tobacco cũng như các công ty thuốc lá hàng đầu khác như Philip Morris và BAT đã sản xuất ra đó là Snus, một dạng bột ẩm đựng trong túi, sử dụng bằng cách đặt dưới môi khoảng 30 phút. Trước đây, Snus được sản xuất và tiêu dùng chủ yếu ở Thụy Điển và Na Uy. Thời gian gần đây chính các công ty thuốc lá hàng đầu trong ngành tỏ ý muốn kết hợp Snus vào dòng sản phẩm của họ nhằm hướng đến việc phân phối toàn cầu. Mới đây, Philip Morris đưa Marlboro Snus đến thử nghiệm tại thị trường Mỹ để nghiên cứu và hiểu về thái độ, mức chấp nhận của người hút thuốc đối với sản phẩm mới này. Công ty hi vọng với việc giới thiệu Marlboro Snus sẽ được xây dựng nhờ vào tài sản thương hiệu của thương hiệu thuốc lá bán chạy nhất ở Mỹ-Marlboro. BAT cũng bán Snus ở Thụy Điển và Na Uy, và trước đó sản phẩm này đã được thử nghiệm tại Nam Phi và Canada, và cũng đã được thử nghiệm giới hạn ở một số người tiêu dùng ở Nhật Bản. Imperial Tobacco đã mua lại 43% các nhà sản xuất Snus tại Thụy Điển vào tháng 9/2005 và liên tục theo dõi sự phát triển của sản phẩm này trong khu vực. Snus hiện đang bị cấm bán tại Liên minh Châu Âu. Trong một nỗ lực để chống lại các lệnh cấm này, các nghiên cứu và phát triển thử nghiệm đang được tiến hành tập trung để chứng minh có hay không sản phẩm này ít gây ra tác hại cho người tiêu dùng hơn những sản phẩm hiện tại. Điều này là một sáng kiến giúp ngành có thể duy trì lợi nhuận và tiếp tục phát triển. Nếu không có sự đổi mới cho các sản phẩm thuốc lá trở nên an toàn hơn, quy mô thị trường chắn chắn sẽ sớm sụt giảm như giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sản phẩm với khả năng suy giảm lớn. Trong khi những cải tiến thứ yếu như thay đổi hương vị, các thuộc tính vật lý, hoặc những kỹ thuật Marketing như những nhãn hiệu mới có khả năng ảnh hưởng đến thị phần không thể giải quyết các nguyên nhân hạn chế chủ yếu của ngành công nghiệp nói chung. Những nghiên cứu sau đó hướng mục tiêu vào những vấn đề cơ bản của người hút thuốc lá và quy định của các cơ quan có thẩm quyền: loại trừ các hóa chất không mong muốn hoặc chứng minh rằng những hóa chất có trong các sản phẩm thuốc lá được coi là không an toàn, có một số thuộc tính tích cực với người tiêu dùng. Điều này được xem là định hướng thị trường trong dài hạn cho ngành. Vì vậy mục tiêu của việc nghiên cứu và phát triển của ngành nói chung là gia tăng khả năng cạnh tranh nhờ vào sự cải tiến chất lượng, đổi mới sản phẩm thuốc lá, và cho phép các công ty hoạt động trong môi trường bị hạn chế bởi sự gia tăng các chính sách. Vì vậy, sẽ không có công ty nào trong ngành có thể đi lên nếu như chưa đổi mới sản phẩm. Chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) của Imperial có thể được đo lường thống kê tốt nhất thông qua số lượng bằng sáng chế mà công ty có bởi vì các số liệu về khoản đầu tư cho R&D không được công bố. Philip Morris là nhà dẫn đạo với 895 bằng sáng chế, và Imperial đứng ở vị trí cuối cùng với chỉ 39 bằng sáng chế. Điều này cho thấy rõ Imperial bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh trong đổi mới, nên phạm trù nghiên cứu và phát triển là một điểm yếu cho công ty. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại đề cập đến “Tích hợp và cộng tác thiết lập các cam kết và hành động mà công ty sử dụng chúng để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi trong thị trường sản phẩm cụ thể." Để thiết lập và bảo vệ vị trí chiến lược của họ, các công ty sử dụng một trong hai chiến lược: tập trung dẫn đạo chi phí, tập trung dẫn đạo sự khác biệt. Imperial Tobacco hướng đến việc tích hợp đồng thời 2 chiến lược này. Ở cương vị nhà sản xuất, Imperial sản xuất khối lượng lớn sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao. Dẫn đạo chi phí được duy trì thông qua việc tập trung vào gia tăng hiệu quả chi phí trong các cơ sở sản xuất và các hoạt động thu mua chiến lược. Imperial cũng có một chiến lược đối với môi trường đó là hướng đến giảm thiểu tác động trực tiếp của quá trình sản xuất thuốc lá bằng cách cải thiện năng lượng hiệu quả và giảm tác động gián tiếp bằng việc gây ảnh hưởng đến các đối tác trong chuỗi cung ứng cũng hành động tương tự. Ở cương vị người bán các sản phẩm thuốc lá, Imperial sử dụng chiến thuật Marketing để phân biệt sản phẩm của mình với các sản phẩm khác và các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Imperial Tobacco đạt được sự khác biệt thông qua quản lý danh mục sản phẩm của nó cho phép nó cung cấp một loạt các thương hiệu giá trị tại các thị trường khác nhau và các phân đoạn khác nhau. Nguyên tắc phân chia SBU Nguyên tắc phân chia SBU của công ty là theo danh mục những sản phẩm hiện tại mà công ty đang kinh doanh. Theo nguyên tắc đó thì công ty có 4 SBU như sau: Thuốc lá điếu Giấy cuốn thuốc lá Xì gà Thuốc lá sợi Việc phân chia như trên giúp cho công ty có thể chuyên môn hóa trong việc quản lý sản phẩm, cũng như áp dụng những chính sách marketing phù hợp với từng dòng sản phẩm khác nhau. Những vấn đề của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại Khó khăn duy trì lòng trung thành thương hiệu Thành công của sản phẩm thuốc lá chủ yếu dựa vào hoạt động Marketing. Các sản phẩm thuốc lá có xu hướng được chuẩn hóa cao, do đó doanh số được thúc đẩy bởi quảng bá thương hiệu và quảng cáo. Khách hàng có xu hướng trung thành với những thương hiệu mà theo cách nghĩ của họ rằng chúng khác biệt và có ý nghĩa với họ. Với sản phẩm thuốc lá, cảm nhận sự khác biệt được tạo ra với những hình ảnh kết hợp. Imperial là một thương hiệu mạnh trên thị trường, được biết đến với nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như Player- một nhãn hiệu gắn liền với sức trẻ, nam tính, độc lập, tự do, và sự tự tin. Trong khi đó, Davidoff lại là thương hiệu cao cấp, tượng trưng cho sự sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất. Marketing là cơ sở của cạnh tranh trong một ngành công nghiệp đặc trưng bởi một mức độ cao của sự cạnh tranh, các thương hiệu và hình ảnh liên quan. Hiện nay, năng lực cốt lõi của Imperial thuộc về Marketing và bán hàng. Mặc dù hiện nay Imperial đang là nhà dẫn đọa trong các hoạt động Marketing và bán hàng cho các nhãn hiệu thuốc lá của họ, công ty phải tìm kiếm và sáng tạo các cách thức mới nhằm duy trì năng lực năng lực cốt lõi để giữ vững cạnh tranh theo cách tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Các hạn chế của quy định pháp lý và chính trị đã gây khó khăn cho các công ty thuốc lá trong việc hướng đến thị trường và phân biệt các nhãn hiệu của họ với nhau thông qua các phương tiện quảng cáo truyền thống. Nơi đâu và những gì mà các nhà tiếp thị thuốc lá có thể quảng cáo đang trở nên khan hiếm. Bởi vì lòng trung thành nhãn hiệu chủ yếu được nhận thấy ở những người tiêu dùng thuộc thế hệ trước, khi mà các nỗ lực để tạo ra và duy trì lòng trung thành ở những người tiêu dùng trẻ tuổi đang giảm. Vấn đề cấp thiết đặt ra với Imperial là: tìm phương pháp mới để định vị lại thị trường trong một ngành công nghiệp mà sức ép về pháp lý và cạnh tranh là gay gắt để duy trì lòng trung thành thương hiệu. Sự tụt hậu trong đổi mới Với việc sụt giảm về số lượng thuốc lá bán ra trong một ngành công nghiệp mà thị trường đang ở giai đoạn bão hòa, một áp lực đặt ra đối với các công ty thuốc lá trong ngành là: gia tăng sự đổi mới để tránh rơi vào suy thoái. Môi trường bên ngoài tiềm ẩn nhiều mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá nhưng công nghệ đổi mới sản phẩm đã tạo ra nhiều cơ hội cho các công ty trong ngành. Chiến lược kinh doanh của Imperial không đủ khả năng để đáp ứng với các thói quen tiêu dùng thay đổi. Các yếu tố chính góp phần tạo ra vấn đề này là công ty đã thiếu đầu tư cho R & D, trong khi đây là lĩnh vực dẫn dắt sự đổi mới. Các công ty thuốc lá lớn trong ngành đã tập trung cao độ trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và những công nghệ cần thiết đáp ứng cho những thay đổi của thị trường. Imperial cần phải thực hiện theo các đối thủ cạnh tranh "bước chân vào lĩnh vực này hoặc khám phá các chiến lược khác biệt của mình với các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kém hiệu quả Việc phân tích đã chỉ ra rằng các hoạt động sản xuất của Imperial tuy quy mô rộng nhưng kém hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh. Mặc dù Imperial Tobacco có kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, việc mua lại Altadis đã thêm vào những thiếu sót đã tồn tại trong sản xuất. Chiến lược hiện tại của công ty là gia tăng đơn giản hóa , bởi vì tiêu chuẩn hóa và chứng nhận chất lượng không đủ để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong hoạt động. Trong một ngành công nghiệp nơi mà các chiến lược sản xuất dựa trên sự dẫn đạo về chi phí, Imperial cần phải thay đổi chiến lược kinh doanh của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh. CÁC THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC Thành tựu thị trường Doanh số Trong năm 2007, Tập đoàn Thuốc lá Imperial đạt được doanh thu 24,308 triệu USD và lợi nhuận trước thuế là 2,436 triệu USD, hay 10,02% doanh thu. Điều này đánh dấu sự gia tăng lợi nhuận bán hàng từ 9,60% năm 2005 đến 10% doanh thu trong năm 2006, và có khả năng tăng hơn nữa trong tương lai,. Thị trường Là một trong những công ty thuốc lá hàng đầu trên thế giới, Imperial không ngừng mở rộng phạm vi thị trường của mình, ngoài những thị trường đã phát triển và có những thành tựu khá ổn định trong thì Imperial cũng đã thâm nhập vào các thị trường tiềm năng mới nổi lên, điển hình là Trung quốc và Mexico. Hiện Imperial đang bán sản phẩm tại hơn 160 quốc gia và có hoạt động sản xuất tại 35 quốc gia. Thị phần Sự thành công trong tiếp thị và bán hàng của Imperial được thể hiện thông qua thị phần của họ chiếm 5% của tổng thể ngành công nghiệp toàn cầu, đưa nó trở thành công ty thuốc lá quốc tế lớn thứ tư thế giới. Cổ phần thuốc lá tại Hoa Kỳ là 4,6%, 43,02% ở Nam Phi và Morocco, và 20,6% ở châu Âu. Phần lớn thị trường ở châu Âu là Tây Ban Nha và Pháp. Hiển nhiên rằng Imperial là dẫn đạo thị trường trong khu vực này. Danh tiếng Trong 15 thương hiệu nổi tiếng toàn cầu thì Imperial có 3/15 thương hiệu. Đó là Davidoff , Gauloises Blondes và West. Imperial Tobacco đã và đang không ngừng cố gắng để cải tiến và hoàn thiện hơn các sản phẩm của mình, ngoài ra thì Imperial cũng nỗ lực trong việc thể hiện mình là một công ty trách nhiệm. Điều này thể hiện qua những thành tựu mà Imperial đạt được dưới đây: Quản lý tài sản bền vững (SAM- Sustainable Asset Management) Imperial Tobacco đã một lần nữa nhận được công nhận là một trong 100 công ty hàng đầu bằng việc duy trì hiệu suất vàng trong kinh doanh năm 2007 tại các (BITC) Công ty Trách nhiệm cộng đồng Index. Nhà máy Thuốc lá Imperial Vientiane tại Lào đã được công nhận với tiêu chuẩn môi trường ISO 14001. Phân tích tài chính Thu nhập và cấu trúc thu nhập: Bao gồm doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận hàng năm. Theo biểu đồ chỉ ra rằng lợi nhuận hoạt động của công ty năm 2005 đạt 11,04%, năm 2006 là 11,23% và năm 2007 là 11,49%. Lợi nhuận trước thuế lần lượt là 9,6%, 10% và 10,02% trong 3 năm. Lợi nhuận hàng năm cũng tăng trong 3 năm qua từ 7,04% năm 2005 lên 7,35% năm 2006 và năm 2007 là 7,39%. Điều này chứng tỏ rằng công ty đang hoạt động hiệu quả. Tài sản và cấu trúc tài sản: Imperial tập trung đầu tư mạnh vào tài sản dài hạn, gấp đôi so với khoản đầu tư vào tài sản ngắn hạn.Tổng tài sản ngắn hạn lần lượt trong 3 năm từ 2005 đến 2007 chỉ chiếm 32,4%, 30,25% và 30,56%. Trong khi tổng tài sản dài hạn tương ứng theo các năm lần lượt là 67,6%,69,75% và 69,44%. Với một cấu trúc tài sản như vậy chứng tỏ rằng khả năng sinh lợi của công ty cao nhưng rủi ro cũng lớn. Các tài sản ngắn hạn hoặc dài hạn đa số được tài trợ bởi các khoản nợ ngắn hạn nên khả năng thanh toán của công ty là thấp. Nguồn vốn và cấu trúc nguồn vốn: Imperial đã sử dụng các khoản vay, đặc biệt là khoản vay dài hạn để thực hiện các thương vụ mua lại. Các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn của Imperial trong 3 năm 2005,2006 và 2007 luôn ở mức rất cao. Tổng các khoản nợ của công ty lần lượt là 89,47%, 91,63% và 87,33% trong khi nguồn vốn của công ty chỉ ở mức trên dưới 10%, cụ thể là 10,53% năm 2005; 8,37% năm 2006 và 12,67% năm 2007. Quá trình vốn hóa của Imperial là chậm nhất so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Mặc dù vậy thì số vốn của công ty vẫn tăng nhanh hơn. Điều này được lý giải do chiến lược hội nhập ngang của công ty bằng các thương vụ mua lại trong vài năm qua. Những vụ mua lại cũng là nguyên nhân của việc tăng doanh số bán hàng và thu nhập trên mỗi cổ phiếu của công ty. Công ty đã bị tụt lại so với đối thủ của nó là Japan Tobacco tính theo thu nhập trên cổ phiếu, nhưng đó không phải là một chỉ tiêu thật sự về lợi nhuận của Japan Tobacco trong ngành. Chỉ số ROE của tập đoàn tăng trở lại và vượt trên 100% so với hai năm trước và là mức cao nhất so với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, ROE cao không phải là một chỉ số chủ yếu để xác định lợi nhuận của công ty. Trên thực tế 85% cơ cấu vốn của công ty là tổng nợ phải trả điều này cho biết công ty đã dùng một lượng vốn lớn cho các vụ mua lại nhờ nguồn vốn vay. Thu nhập trên vốn đầu tư của công ty đạt 25,99% vào năm 2007 và nó là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá sự thành công của công ty, vì Imperial hoạt động trong ngành công nghiệp cần nhiều vốn đầu tư. Chỉ tiêu ROA của Imperial đạt ở mức 11,21%, so với các công ty trong ngành chúng ta thấy điều đó thể hiện một sự cạnh tranh công bằng khi Philip Moris đạt 11,67%, BAT đạt 11,33%. Lợi nhuận trước thuế, khấu hao và lợi nhuận giữ lại sau thuế và lãi suất (EBITDA) của Imperial đã gia tăng, mặc dù với tốc độ chậm, mặc dù thực tế rằng đó là thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp chủ yếu của nó (3 năm trước đó). Như một tỉ lệ phần trăm doanh thu, EBITDA đã dao động quanh mức 10% trong 3 năm qua, biểu lộ sự sụt giảm cố định chi phí hoạt động. So với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp chủ yếu của nó, việc quản lý của Imperial hiệu quả hơn trong các điều khoản sử dụng cơ sở vốn chủ sỡ hữu trong việc tạo ra thu nhập trên vốn đầu tư cao hơn. ROE của công ty là cao nhất so với các đối thủ cạnh tranh của nó với tỉ lệ 100%, nhưng tỉ lệ này đã chậm lại đáng kể trong một vài năm qua. Bất chấp vấn đề trên, điều này vẫn còn rất hấp dẫn đối với những nhà đầu tư muốn mua cổ phần của Imperial. Tuy nhiên, ROE cao chưa phải là dấu hiệu hoàn toàn chính xác về lợi nhuận của công ty. Tổng số nợ của công ty đã chiếm hơn 85% cấu trúc vốn trong 3 năm vừa qua. Vì vậy lợi nhuận tính theo ROE phải đi kèm với mức giá của các khoản nợ lớn. Thu nhập trên vốn đầu tư đạt mức 25.99 vào năm 2007, tuy nhiên hiệu quả này đã giảm so với năm trước. Kể từ khi Imperial…, đầu tư vào tài sản dài hạn chiếm 67.6%, 69.75% và 69.44% tổng tài sản qua các năm 2005, 2006, 2007. Việc sử dụng tổng tài sản để tạo ra lợi nhuận của công ty đang giảm đáng kể hiệu quả của ROA giống như tỉ lệ phần trăm của doanh thu ròng đã giảm xuống gần 8.8% so với năm trước đó. Trong khi ROA của Imperial không cao như một số đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn được xem là hiệu quả trong khoảng 11%. Về khả năng thanh toán bằng tiền mặt trong ngắn hạn của Imperial đã giảm nhanh chóng xuống còn 0.52 vào năm 2007 tương đương với các đối thủ cạnh tranh của nó. Hiện nay tại công ty, tỉ lệ này cũng đang ở mức thấp hơn 1, thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong vòng 3 năm qua, có nghĩa là nó sẽ không có khả năng trả hết các khoản nợ của mình khi đến hạn. Giá cổ phiếu của Imperial đã tăng từ năm 2003 và đạt đến mức cao kỉ lục của nó là ở 2752p vào tháng 1/2008. Kể từ đó, giá cổ phiếu đã có nhiều biến động giảm (xu hướng giảm giống như đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó là BAT và tổng thể thị trường). Những biến động bất thường của giá cổ phiếu bị ảnh hưởng rất lớn bởi tỷ giá hối đoái giữa đồng bảng Anh và đồng đô la Mỹ. Đây là kết quả của suy thoái kinh tế gần đây của Mỹ. Những dao động giá cổ phiếu của rượu và thuốc lá là khoảng 13%-21% (2007) và 16%-30% (2006), trong khi FTSE 100 là 11%-46% (2007) và 13%-94% (2006). Mối tương quan giữa Imperial và các công ty trong cùng nhóm so sánh là 26% năm 2007 nhưng ngược lại tỷ lệ này chỉ là 20% trong mối tương quan giữa các công ty với FTSE 100. Một số nhân tố có thể được quy cho sự thay đổi giá cổ phiếu là sự khác nhau trong thỏa thuận và mua lại cổ phần mà Imperial đã thực hiện trong những năm trước đó. Sau khi mua lại Reemtsma vào năm 2003, các số liệu tín dụng đã suy yếu đi đáng kể do các khoản nợ ròng đã sử dụng cho thương vụ này. Tuy nhiên, thỏa thuận này đã tạo cơ hội cho sự tăng trưởng doanh số bán hàng ở thị trường Anh. Tháng 8/2006, Imperial lại thỏa thuận mua lại cổ phần để giành được tất cả vốn cổ phần đang lưu hành của một số công ty mà sở hữu nhãn hiệu Davidoff và Zino với tổng số tiền mặt là 368 triệu bảng Anh. Một sự phát triển khác đóng vai trò căn bản trong việc thay đổi giá cổ phiếu của Imperial là mua lại thương hiệu Commonweath và Altadis trong năm 2007 và 2008. Hiện tại, vốn hóa thị trường của Imperial là thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Tuy nhiên, vốn hóa thị trường đã tăng 12% bằng 26,690 triệu đô la vào 12/2006. Sự gia tăng này có thể góp phần thành công trong các vụ mua lại trong thời gian trước đó, đặc biệt là mua Altadis vào đầu năm 2007 và thương hiệu Commonweath. Như một phần của sự hội nhập của Imperial và Altadis, công ty đã công bố một số dự án tái cấu trúc tại Châu Âu vào tháng 6/2008. Dự án trên sẽ tăng cường củng cố vị trí cạnh tranh của công ty nhờ gia tăng hiệu quả sản xuất cũng như cải thiện cách thức hoạt động trong một môi trường đầy thách thức với những quy định chặt chẽ. Đồng thời nó cũng được dự kiến là sẽ gây ảnh hưởng lên hoạt động bán hàng và Marketing, sản xuất và những bộ phận chức năng hỗ trợ bao gồm nguồn nhân lực, tài chính và một số vấn đề của công ty ở một số thị trường. Một phần của dự án là đóng cửa 6 cơ sở sản xuất và tổ chức lại hoạt động của các cơ sở khác, do đó cắt giảm khoảng 2,440 nhân viên. Nhưu đã đề cập trong phần Nguồn nhân lực trước đó, Imperial đã cung cấp một loạt các hoạt động hỗ trợ nhân viên và đảm bảo minh bạch và đối xử công bằng thông qua quá trình truyền thông và trao đổi. Giám đốc điều hành công bố việc thực hiện ở toàn bộ công ty bao gồm gia tăng khối lượng và cổ phiếu trên thị trường, cũng như cắt giảm chi phí. Những nỗ lực của công ty vẫn tiếp tục tập trung vào lợi nhuận đã tỏ ra hiệu quả mặc dù hoạt động trong môi trường đầy thách thức. Tuy nhiên, trên tổng thể chuỗi giá trị dẫn đạo công ty thì gần đây là một điểm yếu Điểm mạnh – điểm yếu Căn cứ vào những phân tích trên đây chúng tôi rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty Điểm mạnh Hiệu quả trong quản trị chuỗi cung ứng Kênh phân phối rộng Đầu tư mạnh vào marketing Dịch vụ khách hàng Quản trị nguồn nhân lực Điểm yếu Chậm chân so với đối thủ trong hội nhập dọc trong kênh phân phối. Chưa tạo ra được nhiều sự khác biệt để duy trì cạnh tranh Tập trung chủ yếu vào các thị trường đã bão hòa. Hoạt động sản xuất chưa hiệu quả NGUỒN GỐC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH Phân tích chuỗi giá trị Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của Imperial đã nêu ra những hoạt động mạnh và những hoạt động yếu kém. Với công ty thuốc lá trong thị trường bão hòa, không phải tất cả các yếu tố của chuỗi giá trị là quan trọng như nhau. 2 chức năng cốt lõi của công ty thuốc lá là các hoạt động sản xuất, Marketing và bán hàng. Như phân tích cho thấy, hiệu quả sản xuất của Imperial không tốt như các đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, các nguồn tài nguyên như cơ sở dữ liệu khách hàng, tài sản thương hiệu và danh tiếng của công ty tạo ra một số năng lực khác biệt đối với phản ứng của khách hàng trong Marketing và bán hàng, chính điều này đã tạo cho Imperial một số lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, hiệu quả và giá trị gia tăng đến từ quản trị chuỗi cung ứng, và nguồn nhân lực phong phú đã hỗ trợ cho những thiếu sót trong hoạt động và phân phối.Quản lý hậu cần trong chuỗi cung ứng là con đường quan trọng để Imperial tạo ra những lợi thế cạnh tranh hiệu quả hơn và phản ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, những lợi thế này không bền vững vì các đối thủ cạnh tranh cũng có những sáng kiến để gia tăng hiệu quả chuỗi cung ứng của mình. Chuỗi giá trị của công ty Cấu trúc công ty HRM R&D Quản trị chuỗi cung ứng Sản xuất Phân phối Marketing và hán hàng Dịch vụ sau bán Công ty chú trọng việc tạo ra những giá trị gia tăng cho sản phẩm thông qua việc giảm thiểu các nguy cơ về sức khỏe và tác hại môi trường. Nhấn mạnh vào các nhân viên – đảm bảo nhân viên được đối xử công bằng và phát triển toàn diện. Ngoài việc tuân thủ pháp luật, các nhân viên phải cam kết trong việc phát triển quốc gia và cải thiện điều kiện xã hội. Tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển công nghệ sản xuất xanh như tìm kiếm các nguồn nguyên liệu ít gây hại (trong sản xuất đầu lọc) và các năng lượng thay thế. Củng cố R&D trong việc tìm ra các sản phẩm có khả năng giảm tác hại cho sức khỏe. Điều chỉnh chuỗi cung ứng để phù hợp với hoạt động tái cấu trúc, đảm bảo toàn bộ chuỗi cung ứng đáp ứng chiến lược CDR-hướng đến các tiêu chuẩn của môi trường Củng cố hoạt động sản xuất thông qua việc đóng cửa một số cơ sở sản xuất kém hiệu quả và mở rộng sang các cơ sở khác, đặc biệt tập trung vào các cơ sở tại Châu Âu Chuyển dịch cơ cấu hậu cần cho phù hợp với mạng lưới sản xuất mới và đáp ứng mục tiêu hội nhập theo chiều dọc của công ty Tập trung vào sự khác biệt không chỉ qua các nhãn hiệu mà còn qua các chiến thuật Marketing tập trung vào trách nhiệm của công ty với xã hội Với việc cắt giảm các nhà bán buôn, quản trị mối quan hệ với các nhà bán lẻ là cực kì quan trọng. Các dịch vụ điển hình sẽ được công ty huấn luyện và đào tạo, cũng như hỗ trợ các dịch vụ sau khi bán Năng lực cốt lõi Từ việc phân tích chiến lược chức năng ở trên của Imperial và kết hợp với chuỗi giá trị trị chúng tôi xác định năng lực cốt lõi của Imperial được xây dựng từ hai yếu tố đó là: Quản trị nguồn nhân lực và Quản trị chuỗi cung ứng. Đây là hai chức năng cơ bản mang lại những lợi thế cạnh tranh của công ty. Những nhân viên trung thành với công ty được coi là một sức mạnh để công ty cạnh tranh với các đối thủ của mình. Quản trị một chuỗi cung ứng hiệu quả trên phạm vi toàn cầu giúp công ty tiết kiệm được chi phí và đạt được tính kinh tế theo phạm vi và quy mô. Kết luận chung: Qua tất cả những phân tích trên, chúng tôi khẳng định rằng những chiến lược mà Imperial đang thực hiện đã mang lại hiệu quả. Tuy nhiên so sánh với các đối thủ cạnh tranh thì Imperial chưa tạo ra được nhiều sự khác biệt để cạnh tranh. Quan trọng hơn ngành thuốc lá đang là một ngành chịu nhiều áp lực từ chính phủ và xã hội. Vì vậy công ty cần tập trung đầu tư nguồn lực của mình vào nghiên cứu và phát triển. Chúng tôi xin đề xuất một vài giải pháp chiến lược như sau: Phân phối trực tiếp cho nhà bán lẻ. Imperial Tobacco nên xem xét để có thể tăng doanh thu và hiệu suất hoạt động bằng cách loại bỏ những nhà bán sỉ có quy mô trung bình và đẩy mạnh hơn nữa việc hợp nhất nhằm mục đích gia tăng việc bán hàng trực tiếp và coi nó như là một lợi thế cạnh tranh. Ngày càng nhiều hơn những nhà sản xuất thuốc lá loại bỏ những nhà bán sỉ trung bình và lợi nhuận của người bán ngày càng phụ thuộc vào một vài công ty còn sử dụng dịch vụ của họ. Để duy trì lợi nhuận thì họ sẵn sàng tăng giá của các dịch vụ cung cấp và làm cho chi phí của những công ty sản xuất thuốc lá tăng cao, trong đó có Imperial. Với việc loại bỏ những nhà bán sỉ thì Imperial có khả năng cải thiện lợi nhuận của mình và tăng cường được công tác kiểm soát mối quan hệ với khách hàng trước và sau bán hàng. Qua mối quan hệ với nhà bán lẻ các công ty có cơ hội đàm phán với những người bán lẻ về vấn đề đang xảy ra với thương hiệu của công ty và cung cấp những thông tin về sự đổi mới. Đây là một phương tiện rất quan trọng cho việc tiếp thị thuốc lá bởi vì các kênh tiếp thị khác đang trở nên khó khăn hơn bởi những quy định của chính phủ. Mối quan hệ tốt với nhà bán lẻ sẽ là rất cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành. Hơn nữa, sự phát triển thương mại điện tử tạo cơ hội để giảm chi phí trong khi vẫn có sự liên hệ gần gũi và nhanh chóng với các nhà bán lẻ. Việc thực hiện chiến lược này không phải là một việc dễ dàng, nó yêu cầu phải lập kế hoạch và phân tích cẩn thận về sự thay đổi doanh số bán hàng hay các hoạt động hậu cần của công ty. Đầu tiên Imperial cần thu thập thông tin về các điểm bán lẻ hiện tại, sau đó mới có thể loại bỏ những nhà bán buôn. Tiếp theo, công ty cần phải tuyển dụng, thiết kế và thực hiện các kênh phân phối mới. Các đại diện phân phối mới của công ty sẽ chịu trách nhiệm về bán hàng cho công ty. Những lợi thế này sẽ cải thiện được mối quan hệ với khách hàng cũng như giúp việc bán hàng trở nên tối ưu hơn. Các kênh phân phối càng tối ưu sẽ cho phép đáp ứng tốt hơn với những thay đổi của thị trường và tiết kiệm chi phí phân phối. Doanh số bán hàng của các đại diện phân phối cũng cho phép công ty tính toán được giá trị bán hàng tiềm năng của mình trên từng khu vực địa lý và từ đó mang lại những cơ hội khác trong tiếp thị và phân phối. Mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác thông qua việc mua lại các công ty một cách thích hợp Để duy trì được sức cạnh tranh cao trong ngành thuốc lá Imperial cần tăng cường hơn nữa chiến lược đa dạng hóa ngang. Hiện nay, đang có một xu hướng ngày càng tăng của các sản phẩm thuốc lá không khói. Khi người dân ngày càng ý thức hơn về sức khỏe thì các sản phẩm thuốc lá ít ảnh hưởng nhất tới sức khỏe càng trở nên phổ biến. Những nghiên cứu và phát triển các sản phẩm xung quanh việc giảm độc tố có trong thuốc lá và thay thế các sản phẩm thuốc lá truyền thống đã được sự đầu tư mạnh mẽ của nhiều công ty trong ngành. Snuff là một loại thuốc lá không khói đã được công nhận. Ngoài ra, với lệnh hút thuốc lá tại nơi công cộng ngày càng được áp dụng tại nhiều quốc gia thì các công ty thuốc lá cần cạnh tranh để cung cấp cho những người nghiện thuốc một cách thuận tiện để họ đáp ứng được cơn thèm thuốc của mình về các chất gây nghiện. Sự gia tăng và phổ biến hơn của các sản phẩm thuốc lá không khói cung cấp một cơ hội cho các công ty thuốc lá đa dạng hóa các dịch vụ và sản phẩm của mình để đáp ứng sự thay đổi trong môi trường nhân khẩu học. Imperial đã tham gia vào thị trường thuốc lá không khói thông qua việc mua lại Skruf năm 2005. Công ty có thể làm tăng số lượng sản phẩm trong danh mục sản phẩm của mình thông qua tự phát triển hoặc mua lại các công ty nhỏ chuyên sản xuất các sản phẩm đó. Imperial chắc chắn nên xem xét việc đầu tư một cách mạnh mẽ vào thị trường thuốc lá không khói để nâng cao hiệu quả của mình trong tương lai. Tập trung phát triển công ty ở những thị trường mới nổi Để chiếm lĩnh thị trường thuốc lá và đầu tư tăng thêm, Imperial phải thực hiện theo một chiến lược chủ động mua lại các công ty thuốc lá hàng đầu của những khu vực mới nổi. Như với tất cả các vụ mua lại đã thực hiện Imperial nên xem xét và đánh giá một cách cẩn thận. Những vụ mua lại sẽ được phân tích về các khía cạnh: Những chi phí nổi và chìm của việc mua lại Khả năng phối hợp Xem xét thị trường ở các nước mới ở cả cấp vĩ mô và ngành Giá trị gia tăng cho cổ đông Công ty cần có những đánh giá cho những thị trường đang phát triển mà công ty chưa đặt chân tới để có những bước hành động thâm nhập qua việc tự phát triển hoặc mua lại các nhà sản xuất hàng đầu của khu vực đó. Những thị trường tiềm năng mà Imperial nên đầu tư mạnh điển hình như Trung Quốc và Mexico. Trung Quốc là thị trường thuốc lá lớn nhất thế giới, chiếm một phần ba sức sản xuất và tiêu thụ thuốc lá toàn cầu. Mỹ Latinh là khu vực nơi Imperial Tobacco hoạt động ít nhất. Do đó bước chiến lược sau đó phải được thực hiện để cạnh tranh với những đối thủ quốc tế trong ngành thuốc lá khác tại thị trường Mỹ Latinh. Mexico là một thị trường có thể dễ dàng gia nhập cho các hoạt động hiện tại ở châu Mỹ của Imperial. Nâng cao trách nhiệm xã hội doanh nghiệp Kiến nghị cuối cùng này là một trọng tâm chiến lược mà phải bắt đầu với các lãnh đạo cấp cao để có thể được thực hiện ở cấp kinh doanh. Nhận thức tiêu cực của công chúng về các sản phẩm thuốc lá và các công ty thuốc lá là một động lực để các công ty liên tục cải tiến sản phẩm giảm tác hại cho người sử dụng. Để phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả, Imperial Tobacco nên đẩy mạnh việc thực hiện các trách nhiệm với xã hội và cộng đồng. Bằng cách trở thành một công dân kiểu mẫu không chỉ trong ngành công nghiệp thuốc lá mà trong thế giới doanh nghiệp nói chung, Imperial có thể xác định lại giá trị nó mang lại cho xã hội và vị trí riêng của mình để đối phó với thực tế hạn chế của ngành công nghiệp thuốc lá. Việc thực hiện trách nhiệm xã hội được cải thiện sẽ tiếp tục được khám phá trong phần sau đây về chiến lược cấp kinh doanh, nhưng ban đầu sự thúc đẩy thực hiện trách nhiệm xã hội phải được thực hiện ở cấp cao nhất trong công ty.