Đề tài Phát triển dịch vụ Logistics ở Chi nhánh Miền Bắc Công ty cổ phần Hàng Hải Sài Gòn

viên cần tiến hành lập biên bản. Việc kiểm soát sẽ được tiến hành đến khi khách hàng không còn khiếu nại gì về dịch vụ. Để có thể làm được diều này ban giám đốc đã không tiếc thời gian và kinh phí trong việc liên tục tổ chức và đào tạo các lớp về nghiệp vụ và trình độ chuyên môn cho tất cả các đối tượng tham gia. Chi nhánh đã thuê giáo viên các trường đại học về giảng dạy, tập huấn cho cán bộ công nhân viên . Tuy nhiên công ty chưa có biện pháp cụ thể với những trường hợp rủi ro hàng hoá như đền bù hay hình thức bảo hiểm cho hàng. Với mỗi trường hợp rủi ro cụ thể công ty có xem xet đền bù khác nhau. 2.3.2.3 Giá thành sản phẩm Hoạt động logistic của chi nhánh bao gồm cả dịch vụ cho thuê kho bãi bốc xếp vận chuyển hàng hoá, cung ứng nguyên vật liệu, nên giá thành ở đây bao gồm giá thành sản phẩm (nguyên vật liệu) và giá thành dịch vụ. Để cạnh tranh bằng giá thành cách hiệu quả nhất là giảm chi phí. Vì vậy xem xét tiêu chí về giá chúng ta sẽ xem xét thông qua chi phí. Để giảm giá thành sản phẩm cũng như giá dịch vụ của mình chi nhánh đã thực hiện kiểm soát chi phí bằng việc xây dung định mức chung như: quy định về tiêu hao nguyên vật liệu, quy định về sử dụng và trang bị phương tiện phòng hộ … Chi nhánh cũng liên tục thực hiện các biện pháp cải tiến trong quản lý,tiết kiệm tối đa các chi phí, tăng hiệu quả trong kinh doanh. Các biện pháp cải tiến của chi nhánh đã phát huy hiệu quả, thể hiện ở chi phí bán hàng và chi phí quản lý giảm dần qua các năm. Tuy nhiên so với các đối thủ khác , nhất là đối thủ tư nhân, chi phí của Chi nhánh còn ở mức cao. Trong kết cấu chi phí của dịch vụ vận tải ,chi phí thuê phương tiện còn chiếm một tỷ trọng lớn mà chi phí này thường ngang bằng hoặc cao hơn các đối thủ khác. Chi phi quản lý, chi phí giao nhận hàng mặc dù giảm song vẫn còn khá cao.Các chủ phương tiện nhận thực hiện dịch vụ vận tải chỉ nghĩ đến lợi nhuận từ hoạt động cho thuê phương tiện mà không tính đến lợi nhuận của toàn bộ chuỗi dịch vụ. Do đó, khả năng cạnh tranh về giá thành của chi nhánh không cao ngoại trừ các tuyến có ưu thế do hệ thống kho tại cảng được thuê dài hạn. Hiện nay, phòng kinh tế và các đơn vị liên quan đã huy động liên kết được với một số đội phương tiện phục vụ dài hạn cho chi nhánh và có chất lượng dịch vụ khá, nhưng số phương tiện đó cũng chưa đáp ứng được toàn bộ yêu cầu của khách hàng. Với mức chi phí tương đối cao dẫn đến giá thành sản phẩm của chi nhánh cũng cao hay nói khác đi giá thành không phải là một lợi thế cạnh tranh của chi nhánh. 2.3.2.4 Cách thức phục vụ Đảm bảo tốt về thời gian giao hàng cũng như bảo quản tốt hàng hoá chính là một cách chăm sóc tốt khách hàng. Tuy nhiên không chỉ dừng lại ở đây chi nhánh cần có nhiều hình thức chăm sóc tốt hơn.Trong quá trình hoạt động của mình Chi nhánh đã nhận thấy người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là bộ phận trực điện thoại,nhân viên giao hàng nhân viên áp tải xe…Trong suốt quá trình giao hàng lái ,xe nhân viên giao hàng ,nhân viên áp tải hàng luôn có ý thức,thái độ phục vụ khách hàng đúng mực,tận tình và chu đáo.Mọi phản ánh của khách hàng về thái độ và ý thức kém của người giao hàng sẽ bị xử lí nghiêm khắc theo quy định của Chi nhánh.Trong quá trình vận chuyển và giao hàng cho khách hàng người giao hàng phải tuyệt đối không được phép có hành động thiếu trung thực,cố tình đối phó làm ảnh hưởng đến quyền lợi của khách hàng,ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và ảnh hưởng đến hình ảnh của nhà sản xuất. Kết thúc việc giao hàng nhân viên giao hàng cần phải xin ý kiến của khách hàng về thái độ phục vụ và xin xác nhận của khách hàng về khối lượng công việc thực hiện bằng phiếu điều động. Việc kiểm soát sau giao hàng vẫn được tiếp tục cho đến khi khách hàng không có khiếu nại gì về dịch vụ giao hàng,nếu sau khi giao hàng khách hàng có khiếu nại gì về dịch vụ giao hàng về hành vi thái độ của người giao hàng thì người giao hàng hoàn toàn chịu trách nhiệm về hậu quả đồng thời sẽ bị xử lý nghiêm khắc theo quy định. Chi nhánh cũng rất quan tâm đến nhu cầu khách hàng cũng như điều kiện cơ sở vật chất của nước ta,đó là các đại lí còn nhỏ lẻ chưa cá kho bãi chứa hàng, Chi nhánh đã mở rộng thêm dịch vụ giữ hàng cho các công ty và nhận chuyển hàng đến tận nơi ngay khi khách hàng yêu cầu. Đây không phải là công việc đơn giản vì nó mang tính thụ động dễ gặp trở ngại về thời gian giao hàng. Tuy nhiên Chi nhánh không có nhiều hình thức khuyến mại đối với những khách hàng lớn, đây cũng là một cách chăm sóc khách hàng vừa nhằm mục đích duy trì vừa nhằm mục đích tìm kiếm khách hàng mới. 2.4.Đánh giá dịch vụ Logistics của Chi nhánh trong những năm vừa qua. 2.4.1.Ưu điểm. 2.4.1.1. Dịch vụ được đánh giá cao so với các doanh nghiệp trong ngành. Có đội ngũ xe chuyên nghiệp . Công ty cổ phần Hàng Hải Sài Gòn có uy tín lâu năm , thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường Việt Nam và đang dần chiếm lĩnh thị trường nước ngoài. Có nhiều khách hàng lớn và là khách hàng trung thành : Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà    Công ty .sơn Joton Công ty sáp Tân Long Viên Cám Phú Lợi    2.4.1.2.Mở rộng, hợp tác với nước ngoài Cùng với xu thế hội nhập thị trường khu vực và thị trường quốc tế, nhất là sau khi nước ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, ngoài việc mở rộng hợp tác trên nhiều lĩnh vực với các đối tác, các khách hàng trong nước, Chi nhánh đã chú trọng, tăng cường và đẩy mạnh hợp tác, phát triển dịch vụ với các nước trong và ngoài khu vực, nhằm xúc tiến từng bước đẩy mạnh sản phẩm dịch vụ đồng thời tiếp thu các công nghệ quản lý mới. Ký kết các hợp đồng hợp tác với đại lý vận tải giao nhận: Thiết lập mạng lưới đại lý vận tải giao nhận, đến nay Chi nhánh đã ký với 22 đại lý tại 16 nước trên thế giới. Việc thiết lập hệ thống đại lý rộng khắp và phân bổ tại tất cả các khu vực trên thế giới đã mang lại sự chủ động và khả năng đáp ứng yêu cầu đa dạng về vận tải  Fowader đối với các đối  tượng khách hàng và tiếp tục đẩy mạnh hoạt động Marketing tại các nước Châu âu, Đông Nam á, Châu Mỹ. Để kịp thời nắm bắt thông tin về thị trường chi nhánh đã và đang xây dựng mạng lưới làm dịch vụ tại các khu vực thị trường tiềm năng với các văn phòng đại diện như là một bước khởi đầu cho chiến lược phát triển dịch vụ vận tải khu vực và quốc tế. 2.4.1.3.Tổ chức chương trình đào tạo nhân viên logistics chuyên nghiệp Bên cạnh việc mở rộng hợp tác, chi nhánh còn nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên để đáp ứng tối đa yêu cầu của khách hàng ,đặc biệt là những khách hàng nước ngoài sử dụng dịch vụ trọn gói trong chuỗi dịch vụ logistics, chi nhánh đã và đang thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên theo chuyên nghiệp, chi nhánh đã đầu  tư nguồn lực thích đáng và liên kết với các đơn vị đào  tạo để tổ chức các khóa học về nghiệp vụ logistics, nghiệp vụ quản lý, nghiệp vụ kinh doanh…Năm 2007, chi nhánh tiếp tục triển khai kế hoạch đào tạo về logistics, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước có các chuyên gia giỏi để trao đổi những kinh nghiệm về chiến lược marketting, chiến lược quản lý nhân sự, đào tạo cách giao tiếp ứng xử để phù hợp với phong cách giao tiếp của một nhà vận tải chuyên nghiệp, qua đó trang bị đầy đủ kiến thức cho nhân viên, sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu khả năng cung cấp dịch vụ cao hơn. 2.4.1.4.Áp dụng công nghệ thông tin nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ logistics Chi nhánh hiện nay đã xử lý đơn hàng trên hệ thống phần mềm quản lý như Business Planning and Control System - BPCS, hay Web Map Service – WMS. Business Planning and Control System (BPCS) – Hệ thống điểu khiển và lập kế hoạch kinh doanh là một hệ thống phổ biến, đã được sử dụng tại hơn 8000 doanh nghiệp trên toàn thế giới. Các ứng dụng của BPCS bao gồm : -ứng dụng trong việc quản lý chuỗi cung cấp -ứng dụng trong việc lên kế hoạch cụ thể về hoạt động cũng như tài chính doanh nghiệp -Hỗ trợ việc xác định và phân tích tài chính doanh nghiệp. Warehouse Management System – WMS là công cụ quản lý kho bãi. Một trong những điểm nổi bật của WMS là khả năng tích hợp với hệ thống mã vạch, cho phép quản lý các qui trình hoạt động của doanh nghiệp như các chu trình liên quan đến mua bán, giao nhận hàng hóa.… Trong quá trình thao tác, có những đơn hàng được xếp thứ tự ưu tiên. Vì thế khi giao hàng, các hạng mục ưu tiên sẽ được xuất trước các hạng mục còn lại. Tại một thời điểm, người quản lý có thể biết đơn hàng nào đang chờ xuất hàng, có hạng mục nào ưu tiên hay không. Những thông tin này được xuất lên máy quét để nhân viên phục vụ trong kho xử lý. Khi máy quét chọn một mặt hàng sai, tín hiệu báo lỗi sẽ lập tức xuất hiện và nhân viên trong kho phải thao tác lại với mặt hàng đúng theo đơn hàng. Đòi hỏi đặt ra với doanh nghiệp quản lý kho là phải sắp xếp hết sức khoa học và phù hợp, nhất là khi trong kho hàng có cùng lúc nhiều nhân viên làm việc. Trong những thông tin kèm theo mỗi mặt hàng, nếu có thông tin về nhà vận chuyển thì thông tin này cũng có thể tích hợp vào hệ thống. Mỗi mặt hàng đều cần đủ thông tin giúp người quản lý kho hàng quản lý nó dễ dàng ở nhiều vị trí khác nhau. Như vậy, Chi nhánh đã có nhiều cố gắng trong việc ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin vào nhằm nâng cao chất lượng các dịch vụ logistics của mình. 2.4.2.Nhược điểm. 2.4.2.1 Vẫn tập trung vào các hoạt động giao nhận truyền thống Thực tế ở Việt Nam hiện nay, hoạt động logistics mới bắt đầu hình thành. Các công ty giao nhận Việt Nam nói chung mới bước đầu áp dụng nhưng chưa đạt mức độ hoàn thiện mà chỉ thực hiện một vài công đoạn nào đó của quy trình Logistics. Cụ thể tại Chi nhánh miền bắc công ty cổ phần Hàng Hải Sài Gòn, mảng hoạt động logistics bao gồm những hoạt động chủ yếu sau : -Dịch vụ vận chuyển hàng hóa: Vận tải đa phương thức, vận tải hàng hoá bằng đường biển, đường không, đường bộ và đường sắt trong và ngoài nước; vận tải quá cảnh sang Trung Quốc, Lào. -Dịch vụ giao nhận: Dịch vụ làm thủ tục hải quan cho các chủ hàng; đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá; nhận uỷ thác xuất nhập khẩu; đại lý làm thủ tục hải quan. -Dịch vụ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào: Mua sau đó bán cát Cam Ranh, cát khuôn đúc, đá vôi, thạch cao, thanh, vật liệu xây dựng, clinker, quặng các loại, lương thực, ngô, sắn, xút, phèn, soda, phân bón các loại, muối các loại; mua bán nguyên vật liệu, vật tư, máy móc, thiết bị phụ tùng, hàng hoá phục vụ cho sản xuất và tiêu dung, buôn bán vật liệu xây dựng các loại. Các dịch vụ logistics của chi nhánh chủ yếu được thực hiện trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam và một số quốc gia láng giềng như Lào, Campuchia, hay Trung Quốc. Chi nhánh chỉ mới tập trung ở việc vận chuyển nội địa và sang một số nước láng giềng, khai thuê hải quan. Trong vấn đề vận tải đa phương thức: các hình thức tổ chức vận tải như biển, sông, bộ, hàng không… vẫn chưa thể kết hợp một cách hiệu quả, chưa tổ chức tốt các điểm chuyển tải. Phương tiện vận tải còn lạc hậu, cũ kỹ nên năng suất lao động thấp. Trong khi đó, dịch vụ logistics mà APL đang cung cấp cho hãng quần áo nổi tiếng The Children’s Place bao gồm từ quản lý các đơn hàng do The Children’s Place phân phối cho các đơn vị gia công, theo dõi quá trình sản xuất để thu xếp việc giao nguyên, phụ liệu đến các nhà máy cho đến điều tiết, vận chuyển thành phẩm đến các địa điểm giao hàng trên toàn thế giới theo yêu cầu của khách hàng. Đối chiếu cụ thể các dịch vụ logistics của VINAFCO với hai “đại gia” trong ngành là Maersk Logistics và APL Logistics sẽ làm rõ hơn về một số dịch vụ còn thiếu tại chi nhánh. * Về dịch vụ chuyên chở hàng hóa và giao nhận vận tải : Chi nhánh chỉ cung cấp dịch vụ vận tải nội địa và quá cảnh sang một số quốc gia lân cận, trong khi Maersk và APL, ngoài các dịch vụ như của chi nhánh, họ còn cung cấp thêm dịch vụ vận tải hàng không và quá cảnh đến nhiều quốc gia trên thế giới. Mặt hạn chế trong dịch vụ này của chi nhánh do nhiều yếu tố tác động. Chi nhánh mới chỉ là 1 doanh nghiệp trong nước, chưa đủ tài và lực để hoạt động trên toàn thế giới như các công ty đa quốc gia ( Maersk , APL). * Dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng Chi nhánh chưa có dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng, trong khi Maersk đã có dịch vụ này, bao gồm các công việc sau đây: Quản lý các yêu cầu xếp hàng của khách hàng (booking note). Xin chỉ dẫn xếp hàng của khách hàng trước khi xếp hàng (shipping instrution). Đóng hàng vào container và xếp hàng hoá theo đúng chỉ dẫn. Cung cấp dịch vụ kho bãi và bảo quản hàng hóa. Phát hành vận đơn ( HBL-house bill of lading ) hoặc chứng từ nhận hàng (FCR-forwarder cargo receipt). Nhận và kiểm tra chứng từ do các bên liên quan chuyển đến. Gửi chứng từ tới các bên liên quan. Thông báo và quản lý tình hình hàng hóa của từng đơn hàng tưừng khách hàng (PO-purchase order). Còn APL đã cung cấp được dịch vụ sau cho khách hàng : Quản trị dữ liệu nhà máy Quản lý quá trình vận tải Các dịch vụ quản trị này của các chi nhánh giúp cho việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của khách hàng diễn ra đúng tiến độ, ăn khớp với kế hoạch chuyên chở được đề ra , tránh được việc chờ đợi, lãng phí thời gian trong quá trình chuyên chở hàng hoá. Ngoài những dịch vụ trên, Maersk còn cung cấp thêm 1 vài dịch vụ gia tăng, nhưng đặc biệt phải kể đến một số dịch vụ nổi bật của APL sau đây : Trước hết là dịch vụ See change: dịch vụ này cho phép các chuyên gia logistics và người mua hàng có thể truy cập được dữ liệu về dây chuyền cung ứng chính xác dù hàng hóa ở bất cứ nơi đâu, vần chuyển bằng phương tiện nào,…Trên cơ sở đó có thể đưa ra những quyết định thích hợp để cải tiến dây chuyền cung ứng. Tiếp theo là dịch vụ Giám sát đơn đặt hàng: dây chuyền cung ứng nào cũng bắt đầu và kết thúc bằng đơn đặt hàng, với công cụ Weblink APL Logistics đã giúp khách hàng hoàn tất các yêu cầu của đơn đặt hàng chính xác hơn, với tốc độ nhanh hơn và hiệu quả cao hơn. Hơn nữa , dịch vụ Quản trị dữ liệu của nhà máy thông qua công cụ ASN (Advanced Ship Notice) với độ chính xác cao tới từng đơn vị hàng hóa. Công cụ ASN sẽ giúp nhà máy nhận dạng mã vạch, scan và truyền dữ liệu đến thông qua hệ thống của khách hàng. Dữ liệu nhập tại nhà máy hay tại kho của APL Logistics thì công cụ ASN cũng truyền được đầy đủ dữ liệu cho khách hàng để hoàn thành quy trình giao nhận hàng. Qua các dữ liệu ở trên, ta có thể thấy dịch vụ logistics của chi nhánh vẫn còn ở mức thô sơ. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến nhiều khách hàng là các công ty hay tập đoàn lớn không chọn chi nhánh làm nhà cung cấp dịch vụ logistics. Việc so sánh dịch vụ của chi nhánh và một số công ty về Logistics hàng đầu tại Việt Nam- những công ty có chất lượng dịch vụ cao và uy tín lâu năm- nhằm mục đích thấy được những thiếu sót, những mặt chưa được của chi nhánh so với những hãng lớn, từ đó xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics của chi nhánh. 2.4.2.2. Thiếu đội ngũ lao động làm việc trong lĩnh vực logistics được đào tạo bài bản Đối với nghiệp vụ logistics, để thực hiện quản lý dây chuyền cung ứng (Supply chain management) đòi hỏi nhân viên giao nhận phải có trình độ kinh doanh quốc tế, kiến thức công nghệ thông tin ở mức nhất định. Logistics là hoạt động toàn cầu, liên quan đến luật lệ của nhiều nước. Nguồn nhân lực cho ngành này chủ yếu được lấy từ các đại lý hãng tàu hoặc từ các công ty giao nhận vận tải biển và sử dụng theo khả năng của họ. Rõ ràng, với một nguồn nhân lực thiếu chuyên môn, yếu nghiệp vụ như vậy thì khả năng cạnh tranh sẽ như “trứng chọi đá” trước các hãng logistics nước ngoài với thế mạnh về vốn và công nghệ, cộng thêm đội ngũ nhân lực giàu kinh nghiệm, chuyên môn cao. Thực sự đây là rào cản lớn cho các công ty giao nhận Việt Nam nói chung và chi nhánh nói riêng, đặc biệt là những nhân viên với trình độ kinh doanh quốc tế có hạn.  Ở nhiều nước trên thế giới logistics là cả một chuyên ngành đào tạo nhưng ở nước ta chưa có một trường đại học nào đào tạo chuyên ngành này một cách chính quy. Chỉ có một số trường đại học lớn đã có những khóa học ngắn hạn về logistics nhưng chỉ mang tính giới thiệu theo kiểu “cưỡi ngựa xem hoa”. Tóm lại, nếu thiếu tài lực, vật lực cho hoạt động logistics thì vẫn có thể giải quyết xây dựng từng phần, nhưng nếu thiếu nhân lực thì hệ thống logistics sẽ không thể hoạt động được. Chính vì thế nhu cầu cho xây dựng một nguồn nhân lực logistics là yêu cầu cần thiết hiện nay đối với chi nhánh nói riêng và ngành logistics nói chung. 2.4.2.3. Hạn chế về áp dụng công nghệ thông tin trong dịch vụ logistics Có thể nói hệ thống thông tin là trái tim của mọi hoạt đọng nói chung và hoạt động logistics nói riêng, quản lý chuỗi logistics là quản lý cả dòng vật chất lẫn dòng thông tin. Nếu thiếu một trong hai thì hoạt động đó chưa phải là hoạt động logistics thật sự.Chi nhánh chủ yếu vẫn sử dụng hệ thống thông tin truyền thống (điện thoại, fax, email) để trao đổi thông tin, gửi và nhận chứng từ với khách hàng, hải quan. Trong khi những nước quanh ta như Singapore, Thailand, Malaysia…đã áp dụng hệ thống trao đổi thông tin điện tử cho phép các bên liên quan liên lạc với nhau bằng kỹ thuật mạng tin học tiên tiến,thông quan bằng các thiết bị điện tử. Hầu như các công ty Việt Nam nói chung và Chi nhánh nói riêng, chưa công ty nào có phần mềm hay hệ thống thông tin kết nối với các đối tác của riêng mình.   Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử chưa cao, chưa đồng bộ và chưa thực sự đạt hiệu quả. Chi nhánh chưa tham gia sử dụng chứng từ điện tử và hợp đồng điện tử. Nếu xét trên khía cạnh xây dựng website thì website Công ty cổ phần Hàng hải Sài Gòn nói chung và Chi nhánh miền bắc công ty cổ phần Hàng Hải Sài Gòn nói riêng, chỉ mang tính giới thiệu đơn thuần về doanh nghiệp, về dịch vụ của doanh nghiệp mà chưa cung cấp được các tiện ích mà khách hàng cần như công cụ theo dõi đơn hàng( track and trace), lịch tàu, đăng kí điện tử (e-booking), theo dõi chứng từ….. Chi nhánh mới chỉ xử lý đơn hàng trên hệ thống phần mềm quản lý như BPCS, hay Web Map Service – WMS . Trong khi đó, các doanh nghiệp lớn trong ngành tại Việt Nam đã áp dụng công nghệ thông tin rất nhiều trong việc cung cấp dịch vụ logisitcs. Ví dụ Hệ thống thông tin của Maersk bao gồm: Hệ thống trao đổi thông tin giữa các văn phòng Maersk logistics trên khắp thế giới - Maersk communication system (MCS); hệ thống quản lý đơn hàng - Operation & documentation Excution system (MODS); hệ thống cho phép công ty gửi những yêu cầu xếp hàng qua mạng nhanh chóng và tiện lợi - online booking & documentation system for shipper (M*power shipper); kiểm tra tình trạng hàng hóa của khách hàng - client visibility tool( M*Power); hệ thống tự động tính toán - global airfreight system và phát hành chứng từ cho các lô hàng hàng không, quản lý mã hàng - e-label system, in nhãn hiệu hàng hóa, mã số, mã vạch. Một trong những nguyên nhân chính khiến cho khả năng áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động cung cấp dịch vụ logistics của chi nhánh chưa thực sự tốt là vốn đầu tư. Để áp dụng bất kì chương trình quản trị hay hỗ trợ hoạt động nào cũng đòi hỏi việc đầu tư 1 khoản tiền rất lớn cũng như việc xây dựng 1 đội ngũ nhân viên tiếp quản và triển khai các ứng dụng đó. Đây không phải là một việc dễ thực hiện đối với chi nhánh. Tuy nhiên, việc ứng dụng nhiều hơn nữa những thành tựu trong lĩnh vực công nghệ thông tin vào việc cung cấp dịch vụ của chi nhánh là một vấn đề cấp thiết, và để ứng dụng thành công thì phải có kế hoạch lâu dài. 2.4.2.4. Hoạt động marketing cũng như chiến lược khách hàng cho dịch vụ logistics còn yếu   Trên thực tế các công ty giao nhận VN chưa có khách hàng để phát triển logistics. Khách hàng của dịch vụ logistics thường là những công ty đa quốc gia, họ có xu hướng giao trọn gói cho các công ty logistics thiết kế và cung cấp toàn bộ dây chuyền cung ứng nguyên vật liệu và phân phối hàng hoá cho công ty của họ. Các công ty này đôi khi không quan trọng về giá cả từng dịch vụ riêng lẻ, nếu cả dây chuyền logistics có thể làm giảm chi phí thì họ sẵn sàng chấp thuận. Các công ty này thường có thể bỏ ra nhiều tiền cho vận tải, chấp nhận giá cước cao nhưng dịch vụ phải tốt. Điều này đòi hỏi các công ty giao nhận phải có uy tín và năng lực thực sự trong lĩnh vực logistics. Chính vì vậy các công ty giao nhận VN chưa có niềm tin đối với những khách hàng này.   Khách hàng mục tiêu Để có thể phát triển dịch vụ của mình, chi nhánh cần hướng tới những ngành hàng lớn cũng như khách hàng mục tiêu và có sự điều chỉnh việc cung cấp dịch vụ cho các kiểu khách hàng: Khách hàng thuê dài hạn (>3 năm) và/hoặc sử dụng nhiều dịch vụ logistics (Kho bãi; vận chuyển; hải quan; bốc xếp); Cơ cấu khách hàng: khách hàng thuê dài hạn (>3 năm) khoảng: 40%; khách hàng thuê (1 đến 3 năm) khoảng 30%; khách hàng thuê ngắn hạn (< 1 năm) khoảng 30%. Cơ cấu này hiện nay chưa hợp lý so với mục tiêu hướng đến các khách hàng thuê dài hạn của các chi nhánh. Ngành hàng mục tiêu: hàng tiêu dùng, giải khát; thiết bị viễn thông. Do khách hàng mục tiêu của chi nhánh là những khách hàng lớn, có nhu cầu thuê dài hạn và sử dụng nhiều dịch vụ , nên vấn đề trước mắt của chi nhánh là có chiến lược cụ thể để dành được khách hàng lớn và mở rộng đối tượng khách hàng sang những công ty vừa và nhỏ. Chi nhánh chưa có các hoạt động marketing và chiến lược khách hàng cho mỗi mảng hoạt động logistics của mình. Trong hoạt động logistics việc phân đoạn thị trường rất quan trọng. Mỗi chủng loại mặt hàng khác nhau cần phải thiết kế chuỗi logistics khác nhau. Ngoài ra việc đa dạng hoá dịch vụ cung cấp cũng là một trong những hoạt động marketing cần tiến hành, chẳng hạn việc thiết kế hệ thống ngược. Nhất là những mặt hàng triển lãm, hội chợ, tạm nhập tái xuất v.v…đây là những mặt hàng nếu có hệ thống logistics thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều.  Hoạt động xúc tiến bán hàng và chăm sóc khách hàng Các hoạt động xúc tiến bán hàng (promotion) đã được Chi nhánh chủ động thực hiện nhằm nâng cao hình ảnh của Chi nhánh ra công chúng như: tham gia hội chợ hành lang kinh tế Đông Tây tại Đà Nẵng; Tham gia quảng bá hình hình, cộng tác viên với tạp chí Shipper…; Các hoạt động tiếp thị trực tiếp và chăm sóc khách hàng (care) đã được tổ chức, tuy nhiên còn nhỏ lẻ chưa chuyên nghiệp (chỉ mới dừng ở mức độ thăm hỏi, tặng quà sinh nhật…); Như vậy, các hoạt động marketing cho mảng logistics tại chi nhánh chưa thực sự chuyên nghiệp. Chi nhánh chưa có chiến lược rõ ràng và đầu tư một khoản kinh phí thoả đáng cho một trong những hoạt động quan trọng nhất . 2.4.2.5 Hoạt động logistics của chi nhánh mới chỉ bó hẹp trong nước và 1 số quốc gia lân cận mà chưa vươn ra được thế giới Việc ứng dụng logistics vào trong các lĩnh vực đời sống kinh tế -sản xuất của nước ta là chậm hơn so với các nước trong khu vực và trên thế giới nhiều năm. Mặt khác xuất phát điểm của nước ta cho phát triển logistics là thấp. Đây là những nguyên nhân khiến cho qui mô hoạt động logistics của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và chi nhánh nói riêng trong lĩnh vực này không những nhỏ, mà còn kém khả năng cạnh tranh . Hay hoạt động logistics của các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ trong phạm vi nội địa mà chưa vươn ra được thế giới. Một hạn chế nữa đó là chi nhánh mới chỉ cung cấp một số dịch vụ riêng lẻ trong toàn bộ chuỗi logistics, trong khi nhu cầu quốc tế đòi hỏi phải tiến hành tổng thể toàn bộ hoạt động của chuỗi này. Trên thế giới hiện nay có một số nước đã có những thương hiệu logistics không chỉ trong nước mà còn trên toàn thế giới. Ví dụ Maersk Logistics của Đan Mạch được biết đến trên hơn 120 quốc gia. APL Logistics của Singapore đã được biết đến trên gần 100 nước. Tóm lại, cùng với sự toàn cầu hóa nền kinh tế thể hiện bằng việc gia nhập vào tổ chức WTO của Việt Nam, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ đã đem lại nhiều lợi ích cho nền kinh tế quốc gia nói chung và hoạt động logistics của chi nhánh nói riêng. Do vậy, việc ứng dụng và phát triển logistics để nâng cao khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế là điều vô cùng quan trọng. Hy vọng trong tương lai không xa ngành logistics tại Việt Nam phát triển kịp với xu thế của thế giới và các doanh nghiệp ngành logistics Việt Nam nói chung cũng như Chi nhánh nói riêng có thể góp tay xây dựng được một thương hiệu logistics thuần việt trong và ngoài nước. Chương 3 Phương hướng và biện pháp phát triển dịch vụ Logistics của Chi nhánh Miền Bắc Công ty cổ phần Hàng Hải Sài Gòn. 3.1.Định hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới. Chi nhánh Miền Bắc hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài , bền vững , luôn luôn đổi mới , luôn sáng tạo để trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu về vận tải đa phương thức trong khu vực,vũng vàng trong tiến trình hội nhập và toàn cầu hóa thương mại. Chi nhánh Miền Bắc cam kết luôn phấn đấu thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng với mức giá hợp lý. Chi nhánh Miền Bắc luôn xem xét,cải tiến để hoàn thiện quy trình phục vụ , thực hiện quản lý chất lượng một cách hoàn hảo nhất theo tiêu chuẩn ISO 9001 :2000. Chi nhánh Miền Bắc đảm bảo cho mọi cán bộ công nhân viên được đào tạo và huấn luyện tốt nhất để họ có năng lực , trình độ chuyên môn và nghiệp vụ giỏi , ứng xử văn hóa , hoàn thành nhiệm vụ ,quyền hạn được giao hiệu quả ,trong một tập thể đoàn kết , hòa hợp, vì lợi ích lâu dài của công ty ,khách hàng cũng như mọi thành viên. 3.2.Một số biện pháp cơ bản phát triển dịch vụ Logistics của Chi nhánh. 3.2.1. Nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có và cung cấp thêm các dịch vụ mới. Như đã phân tích ở chương 2, các dịch vụ logistics hiện có của chi nhánh mới tập trung vào dịch vụ vận tải nội địa, quá cảnh sang các nước lân cận, một số dịch vụ cung cấp nguyên vật liệu. Những dịch vụ chỉ mới là một phần nhỏ trong hoạt động của chuỗi logistics. Để phát triển mạnh hơn trong tương lai, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu về logistics, chi nhánh cần phải nâng cao chất lượng và mở rộng thêm các dịch vụ của mình, nhằm mục tiêu cung cấp toàn bộ các dịch vụ trong chuỗi logistics. 3.2.1.1.Dịch vụ vận tải ,giao nhận và phân phối hàng hóa Quản lý việc vận tải và phân phối hàng là khâu trọng yếu nhất của hoạt động logistics, bởi vì kết quả của quá trình vận chuyển và phân phối hàng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quản lý vận tải và phân phối hàng hóa nhằm quản lý công tác vận chuyển và phân phát hàng hóa đúng thời hạn, an toàn, đảm bảo đủ khối lượng và chất lượng,phục vụ khách hàng tận tình chu đáo. Các công việc liên quan đến quản lý vận tải trong hoạt động kinh doanh logistics: Chọn người vận chuyển (tự vận chuyển hay thuê); chọn tuyến đường, phương thức vận tải, phương tiện vận tải; kiểm soát quá trình vận chuyển; công việc giao nhận và bốc xếp; xử lý trường hợp hư hỏng, mất mát hàng. Người kinh doanh dịch vụ logistics, phải giải quyết các vấn đề này bằng những phương pháp và kinh nghiệm cần thiết. Khi lựa chọn phương thức vận tải thường sử dụng kết hợp một số tiêu chí quan trọng: Chi phí vận tải Tốc độ vận chuyển Tính linh hoạt Khối lượng/trọng lượng giới hạn Khả năng tiếp cận Tính linh hoạt Tất cả dịch vụ logistics đều nhằm mục đích thỏa mãn cao nhất cho nhu cầu của khách hàng (người sản xuất và người tiêu dùng). Trong dây chuyền cung ứng gồm rất nhiều khâu, giữa mắt xích của các khâu có các dịch vụ: giao nhận, xếp dỡ, lưu kho... Nếu để hàng hóa phải tồn kho nhiều hoặc lưu kho quá lâu sẽ gây thiệt hại cho hãng sản xuất, do đó cần phải giải quyết khâu này bằng những biện pháp khác nhau: Xác lập kênh phân phối, chọn thị trường tiêu thụ. Chọn vị trí kho hàng. Thiết lập các trung tâm phân phối, trung tâm logistics. Quản lý quá trình vận chuyển... Có một số hãng đã đạt được quy trình sản xuất “không lưu kho” đối với một số mặt hàng nhất định, và đã đạt được lợi nhuận cao hơn. Trong logistics các hoạt động mua hàng, sản xuất, phân phối và tiêu dùng, cùng với những phế thải phát sinh trong quá trình diễn ra các hoạt động trên sẽ gây tác động xấu ở mức độ khác nhau đến môi trường. Điều này yêu cầu phải có sự kiểm tra trong việc lựa chọn nguyên liệu, sự phù hợp trong khâu mua hàng, tính hiệu quả trong việc giao hàng và xử lý rác thải theo tinh thần: “Tái sử dụng, cắt giảm và tái chế”. Giai đoạn 1: Phân phối vật chất Quản lý có hệ thống các hoạt động liên quan đến nhau để đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách có hiệu quả. Bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau: Vận tải Phân phối Bảo quản hàng hoá Quản lý kho bãi Bao bì, nhãn mác, đóng gói Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics Kết hợp quản lý 2 mặt trên một hệ thống: Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm. Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyển cung ứng (Supply Chain Management) Đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ người cung cấp nguyên liệu – đến người sản xuất – đến người tiêu dùng. Khái niệm này coi trọng việc phát triển các quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa người sản xuất với người cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan: các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin. Đối với chi nhánh, sự phát triển của dịch vụ logistics có vai trò rất to lớn trong việc giành và giữ được các khách hàng. Còn trong các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh có nhu cầu sử dụng logistics, thì các dịch vụ logistics giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ,… các dịch vụ logistics của chi nhánh sẽ giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có nhiều doanh nghiệp thành công lớn nhờ có được chiến lược và hoạt động logistics đúng đắn, ngược lại có không ít doanh nghiệp gặp khó khăn, thất bại do có các quyết định sai lầm như: chọn nguồn cung cấp tài nguyên sai, chọn sai vị trí, dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển không hiệu quả…. Bên cạnh đó, một số dịch vụ vận tải và giao nhận mà công ty có thể cung cấp cho khách hàng, như : Quản lý quá trình vận tải. Phát hành chứng từ. Quản lý đơn hàng. Logistics ngược. Hơn nữa, để hội nhập với ngành logistics toàn thế giới, chi nhánh cần hướng tới việc cung cấp dịch vụ logistics cho hàng hóa vận chuyển bằng đường hàng không, bao gồm các dịch vụ sau: Giao nhận hàng từ kho tới kho bằng đường hàng không( door to door). Giao nhận hàng đến các sân bay. Khai báo hải quan. Vận tải liên hợp hàng không -đường biển qua các điểm chuyển tải chính ở Đông Nam á, Châu á và Châu Âu. Logistics là một hoạt động còn khá mới mẻ đối với các công ty giao nhận Việt Nam nói chung và với công ty cổ phần Hàng hải Sài Gòn nói riêng. Việc cung cấp dịch vụ logistics một cách hoàn thiện đòi hỏi phải đầu tư mọi mặt, và đặc biệt phải có quyết tâm lớn. Các công ty khách hàng luôn tìm cách giảm tối thiểu lượng hàng lưu kho. Suy ra những xí nghiệp muốn được giao hàng mỗi lần một số lượng nhỏ nhưng làm nhiều lần và được giao hàng đúng kỳ hạn. Do vậy, chi nhánh cần phải hướng tới các tiêu chuẩn trong quá trình vận tải, đó là : Bảo đảm tính liên tục và nhạy bén của những phương tiện vận tải và chuyển tải, Vận dụng công nghệ vận tải đa phương tiện, chủ yếu bằng container Giảm tối thiểu những khâu chuyển tải, Giảm tối thiểu những khâu lưu kho và lượng lưu kho ở mỗi khâu sản xuất, Tăng cường những dịch vụ viễn thông và xử lý giao dịch không giấy tờ. Tóm lại, dịch vụ vận tải, giao nhận và phân phối hàng là một trong những mắt xích quan trọng của chuỗi logistics. Để phát triển về cả mặt dịch vụ cũng như doanh số, chi nhánh cần chú trọng đầu tư hơn nữa vào những dịch vụ trên để nâng cao khả năng đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Danh mục đầu tư dự kiến bao gồm: một số phương tiện kĩ thuật nhằm nâng cao hiệu quả trong vận tải và kinh doanh kho bãi như hệ thống xe nâng chạy bằng điện, hệ thống cần trục và cầu trục trong kho, xe đầu kéo và moóc 40 feet . 3.2.1.2.Hướng phát triển các dịch vụ khác Bên cạnh đó, chi nhánh cần có chiến lược đầu tư phát triển các dịch vụ logistics nội địa; liên doanh, liên kết với các công ty logistics nước ngoài.  Thực hiện chiến lược này , với mục tiêu là dựa vào khách hàng Logistics của công ty nước ngoài, cung cấp toàn bộ dịch vụ Logistics nội địa (khắc phục được tình trạng bẻ gãy chuỗi logistics); tiếp thu công nghệ kỹ thuật, trình độ quản lý Logistics, kinh nghiệm,… khi đủ lớn mạnh về thế và lực có thể vươn ra cung cấp Logistics toàn cầu.  Chiến lược thực hiện qua hai giai đoạn:  Giai đoạn 1: Liên doanh, liên kết với các công ty Logistics nước ngoài để chuyển giao công nghệ, tích lũy kinh nghiệm, tích lũy vốn.   Giai đoạn 2: Phát triển các dịch vụ logistics của mình một cách độc lập.   Bên cạnh đó, xây dựng các trung tâm phân phối hàng hóa hiện đại cũng là một hướng phát triển tốt. Trung tâm phân phối này bao gồm các nhiệm vụ sau : - Đa dạng các dịch vụ giá trị gia tăng trong hoạt động kho CFS và kho ngoại quan.   - Xây dựng các trung tâm phân phối (DC – Distribution Center) của riêng các công ty giao nhận, hoặc những trung tâm phân phối, kho đa năng (Cross – docking) hiện đại để kinh doanh cho thuê.   - Hướng tới việc xây dựng các trung tâm phân phối và kho đa năng của VN tại thị trường nước ngoài.  3.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp . Đối với bất cứ doanh nghiệp dịch vụ nào, nguồn nhân lực cũng chính là yếu tố quyết định sự thành công. Trong những năm gần đây, ngành dịch vụ logistic tại Việt Nam đã và đang phát triển rất nhanh chóng, từ một vài doanh nghiệp giao nhận quốc doanh của đầu thập niên 90, đến nay hàng trăm công ty được thành lập và hoạt động trên cả nước. Để phát triển và nâng cao tính cạnh tranh của mình, chi nhánh cần tập trung cho việc đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp, đáp ứng được sự phát triển của dịch vụ logistics cũng như yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng. Việc đầu tiên chi nhánh có thể làm ngay là cử nhân viên tham gia các chương trình đào tạo của Hiệp hội giao nhận vận tải Việt Nam- VIFFAS đã và đang kết hợp với các Hiệp hội giao nhận các nước Asean, các chương trình của Bộ Giao thông Vận tải, tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ giao nhận, gom hàng đường biển, cùng với Trường cao đẳng Hải quan mở lớp đào tạo về đại lý khai quan, cấp bằng chứng chỉ cho các hội viên trong thời gian qua. Về giao nhận hàng không, Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế- IATA thông qua Việt Nam Airlines đã tổ chức được một số lớp học nghiệp vụ và tổ chức thi cấp bằng IATA có giá trị quốc tế. Nếu tham gia các chương trình học và có được chứng chỉ của IATA thì việc cung cấp dịch vụ của VINAFCO sẽ chuyên nghiệp hơn với những nhân viên có trình độ cao. Bên cạnh đó, chi nhánh có thể tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước. Phối hợp và tranh thủ hợp tác với các tổ chức FIATA, IATA và các tổ chức phi chính phủ khác để có nguồn kinh phí đào tạo thường xuyên hơn. Mặt khác, các doanh nghiệp cũng cần phải kết hợp chặt chẽ với Hiệp hội, thông báo với Hiệp hội nhu cầu đào tạo nhân lực của mình để hiệp hội có hướng giải quyết. Tóm lại, nhất thiết chi nhánh cần đầu tư để đào tạo và đào tạo lại,nhằm nâng cao năng lực của nhân viên và thu hút nhân tài từ xã hội. Phát triển nguồn nhân lực có trình độ và chuyên môn cao là nhân tố quan trọng quyết định sự sống còn và thành công trong hoạt động Logistics – một hoạt động mang tính chất toàn cầu.  3.2.3. Tăng cường hoạt động marketing Nâng cao công tác dịch vụ khách hàng Trước hết, để có một dịch vụ tốt thì chi nhánh cần nâng cao công tác dịch vụ khách hàng. Công tác dịch vụ khách hàng là những hoạt động cụ thể của doanh nghiệp nhằm giải quyết các đơn đặt hàng của khách hàng. Mục đích của hoạt động dịch vụ khách hàng là tạo cho quá trình mua bán, trao đổi được thông suốt và kết quả của quá trình này là làm tăng giá trị sản phẩm trao đổi. Các công việc liên quan đến dịch vụ khách hàng là: tìm hiểu thị trường, xác định nhu cầu thị trường; xây dựng mục tiêu và kế hoạch dịch vụ khách hàng; giới thiệu và cung cấp dịch vụ khách hàng, xử lý tình huống, duy trì uy tín với khách hàng; lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các dịch vụ khác; theo dõi sản phẩm. Xây dựng chiến lược khách hàng nhằm gia tăng thị phần của công ty trên thị trường.  Nhằm tạo được nguồn hàng vận chuyển ổn định; xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng để có điều kiện thuận lợi trong việc thiết kế chuỗi logistics và giảm chi phí cho khách hàng, tăng lợi nhuận cho công ty Logistics.    Bước 1: Lựa chọn khách hàng mục tiêu. Không chỉ tập trung vào những khách hàng lớn mà còn chọn lọc thêm cả một số khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ để có thể khai thác tối đa năng lực cung cấp dịch vụ của công ty.   Bước 2: Xây dựng mối liên kết chặt chẽ giữa chi nhánh và khách hàng. Phát triển dịch vụ Chăm sóc khách hàng - Customer Care . Chăm sóc khách hàng luôn luôn là một yêu cầu cần thiết trong công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Khách hàng ngày nay - theo cách nói của các nhà kinh doanh - không phải là một “đám đông màu xám”, mà họ là những con người đầy đòi hỏi, muốn đuợc đối xử nhã nhặn, được tôn trọng và được nghe những lời cảm ơn chân thành. Những điều mà khách hàng cần biết khi mua sản phẩm dịch vụ là rất nhiều và gần như vô tận. Họ không chỉ mong đựơc đem lại những dịch vụ giá trị gia tăng từ doanh nghiệp, mà còn quan tâm đến việc họ có thể liên hệ được với công ty dễ dàng hay không, liệu các sự cố họ gặp phải có được giải quyết một cách nhanh chóng,… Không chỉ vậy, đối với khách hàng, họ còn đánh giá một dịch vụ tốt theo cách đối xử của nhân viên bởi cung cách phục vụ của nhân viên sẽ phản ánh một phần chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Tất cả những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của khách hàng: vui hay buồn, hài lòng hay thất vọng,… Và doanh nghiệp nên nhớ rằng cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng. Vì vậy, hệ thống chăm sóc khách hàng dựa trên thiết bị công nghệ hiện đại, theo một quy trình tận tình, chuyên nghiệp đang ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết với các nhà kinh doanh.  Bên cạnh đó, dịch vụ chăm sóc khách hàng phải là một "sản phẩm" trọn vẹn, tổng hợp. Chi nhánh cần phải kết hợp hoạt động giữa các bộ phận bên trong, từ bộ phận R&D, marketing, bán hàng cho đến bộ phận chăm sóc khách hàng nhằm xây dựng các chiến phù hợp. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt thể hiện sự nhất quán trong hoạt động của một công ty, nhờ vậy mà khách hàng không phải mất nhiều thời gian chờ đợi hay mất công đi gặp hết bộ phận này đến bộ phận khác khi có vấn đề cần giải quyết. Bước 3: Thiết kế hoạt động logistics phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng- nhóm khách hàng riêng biệt.  3.2.4. Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động logistics  Muốn quản trị logistics thành công thì trước hết phải quản lý được hệ thống thông tin rất phức tạp trong quá trình này. Việc nâng cấp hệ thống thông tin hiện tại trong chi nhánh nên chia làm hai giai đoạn:  - Giai đoạn 1: Hoàn thiện hệ thống thông tin nội bộ (Intranet)cũng như hệ thống thông tin trong từng bộ phận chức năng (Logistics, kỹ thuật, kế toán, marketing,…), hệ thống thông tin ở từng khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải,…) và sự kết nối thông tin giữa các tổ chức, bộ phận, công đoạn nêu trên. áp dụng tin học hoá trong các hoạt động của chi nhánh, lắp đặt các phầm mềm phục vụ cho hoạt động của chi nhánh, chuẩn hóa các cơ sở dữ liệu… tạo cơ sở nền tảng trong hệ thống thông tin Logistics.   - Giai đoạn 2: Kết nối hệ thống thông tin nội bộ với bên ngoài theo hai phương thức:  Phương thức 1: Sử dụng Internet. Đây là một xu hướng mà các công ty Logistics trên thế giới đang hướng tới như là một công cụ không thể thiếu trong hoạt động logistics.   Phương thức 2: Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic data interchange – EDI). Hệ thống này cho phép trao đổi thông tin, dữ liệu từ máy tính qua máy tính của các bộ phận trong hệ thống với nhau. EDI đầu tư khá tốn kém tuy nhiên rất tiện ích và đạt độ an toàn cao. EDI thực sự hữu ích cho những khách hàng lớn của chi nhánh và trao đổi dữ liệu giữa các chi nhánh, đại lý trong hệ thống Logistics toàn cầu.  3.2.5. Liên kết với doanh nghiệp cùng ngành ở trong và ngoài nước Liên kết giữa chi nhánh và các doanh nghiệp trong nước lỏng lẻo, còn liên kết, nối mạng với mạng logistics toàn cầu cũng không có. Đây thực sự là một mối nguy hiểm cho không chỉ chi nhánh mà còn cho các doanh nghiệp Việt Nam khi bước vào sân chơi toàn cầu. Bởi nếu chỉ hoạt động một cách độc lập, thiếu sự liên kết với các mạng lưới dịch vụ logistics khác thì khả năng chắc chắn một điều các doanh nghiệp Việt Nam chỉ hoạt động như một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics cấp 2, cấp 3, cấp 4 đối với dịch vụ logistics toàn cầu mà thôi. Thậm chí còn thua ngay trên chính “sân nhà” của mình. Bên cạnh việc tham gia vào Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam –VIFFAS hay Hiệp hội đại lý và môi giới hàng hải để cùng nhau hoạt động và có được những thông tin trong ngành thì việc thành lập 1 liên minh của các công ty chuyên cung cấp dịch vụ logistics là điều cần thiết để giúp cho doanh nghiệp Việt Nam có sức cạnh tranh với các doanh nghiệp logistics của nước ngoài với tiềm lực về cơ sở hạ tầng cũng như vốn rất lớn. Gần đây, hơn 30 Công ty vừa và nhỏ trong lĩnh vực logistics đã liên kết trở thành liên minh Thai Logistics Alliance (TLA). Có đến hơn 30 công ty tham gia vào việc liên kết này. Mô hình của là các công ty vẫn làm việc độc lập, nhưng sẽ thành lập một nhóm hoạt động chung, nhóm này sẽ tiến hành bán các dịch vụ logistics trọn gói (one stop service) rồi phân bổ cho các thành viên theo năng lực của họ. Sau đó nhóm này cũng sẽ sửa tất cả dịch vụ mà từng thành viên cung cấp để xem họ có đảm bảo hay không. Và cơ bản là liên minh này sẽ giúp các doanh nghiệp vẫn có thể cạnh tranh được với các đối thủ to lớn nước ngoài. Rõ ràng để làm được điều này đòi hỏi phải có một cơ chế hợp tác thích hợp, và dĩ nhiên các thành viên phải chấp nhận việc chia sẻ thông tin và quyền lợi cho nhau. Đằng sau liên minh ấy là sự ủng hộ và hỗ trợ của chính phủ Thái Lan. Đây thực sự là một động thái rất tích cực và là một bài học tốt cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam nói chung và chi nhánh nói riêng. 3.3.Một số kiến nghị với Nhà nước.  Ngành logistic tại Việt nam hiện đang phát triển rất nhanh, thực tế hoạt động ngành đã đi nhanh hơn các qui định luật pháp. Trong khi đó, mục tiêu cần đạt được của logistics khai thác tốt nhất, hiệu quả nhất mọi nguồn lực quốc gia trong các hoạt động vận tải, giao nhận, lưu trữ hàng hoá và những hoạt động khác có liên quan. Để làm được điều này chúng ta cần xây dựng và hoàn thiện cơ sở hạ tầng logistics và một hệ thống các văn bản luật – kinh tế phù hợp điều chỉnh các hoạt động có liên quan đến logistics và dịch vụ logistics, tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự hoạt động và phát triển logistics cũng như dịch vụ logistics. * Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở hạ tầng Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở hạ tầng vận tải (đường biển,đường không, đường bộ, đường sắt…). Hiện nay, vận tải hàng hóa xuất khẩu ở nước ta chủ yếu là bằng đường biển nên việc đầu tư cơ sở hạ tầng cho vận tải biển để phát triển logistics mà là một điều tất yếu, mà nhiệm vụ trước mắt là khuyến khích đầu tư xây dựng cảng container, cảng nước sâu phục vụ cho việc vận chuyển hàng hóa. Bên cạnh đó, việc phát triển hệ thống cảng nội địa ( Inland Clearance Depot – ICD) để tạo điều kiện cho vận tải đa phương thức phát triển cũng là một trong những yêu cầu được đặt ra mà rất cần sự hỗ trợ của Nhà nước. Không chỉ phát triển vận tải đường biển mà việc mở rộng các tuyến đường vận tải nội địa (đường sông, đường bộ, đường sắt, đường hàng không…) và quốc tế cũng góp phần phát triển hoạt động logistics tại nước ta. Ngoài ra, Nhà nước có thể sắp xếp lại cảng trên cơ sở dài hạn. Lập trung tâm logistics tại các vùng trọng điểm kinh tế để tập trung hàng xuất và phân phối hàng nhập khẩu hay thành phẩm. Xây dựng một mạng lưới phân phối giữa chủ hàng, công ty giao nhận hệ thống chi nhánh, nơi  phân phối cuối cùng. Đồng thời với các trung tâm phân phối là các hệ thống kho gom hàng. Về giao nhận vận tải hàng không, Chính phủ nên cho phép Hiệp hội thu xếp đứng ra tổ chức  nghiên cứu, đầu tư, xây dựng khu vực giành cho các đại lý gom hàng, khai quan tại khu vực các sân bay quốc tế như TPHCM, Hà Nội và Đà Nẵng. Nhà nước nên xây dựng nhà ga hàng hóa chuyên dụng với các khu vực giao hàng, tiếp nhận,chuyển tải…theo các qui trình nghiệp vụ như các nước trong khu vực đã và đang làm: Thái lan, Singapore và Malaysia. Hiện đại hóa các kho chứa hàng và phân phối . * Xây dựng hành lang, khung pháp lý thông thoáng và hợp lý, thay đổi và tiêu chuẩn hóa các qui định liên quan đến lĩnh vực logistics Luật Thương Mại 2005 lần đầu tiên đề cập đến hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics, tuy nhiên, điều luật này chưa được rõ ràng, chính xác ở chỗ luật chưa làm rõ được logistics là một chuỗi liên tục. Ngoài ra, gần đây nhất mới có nghị định 140/2007/NĐ-CP qui định chi tiết Luật Thương Mại về hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics. Dù đã có những thay đổi phù hợp mang tính pháp lý điều chỉnh cho hoạt động này, nhưng Nhà nước vẫn cần đưa ra một khung pháp lý chuẩn trong Luật Thương mại và những bộ luật có liên quan như Luật Giao thông vận tải, Bộ luật dân sự , Luật đầu tư v.v… cũng như trong một số loại văn bản dưới luật, nhằm tạo điều kiện và sự hỗ trợ cho việc phát triển logistics. Bên cạnh đó, Nhà nước cần thay đổi và tiêu chuẩn hóa các qui định (cấp phép, điều kiện kinh doanh tiêu chuẩn…), tạo môi trường tự do cho hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics. Công nhận về mặt pháp lý các chứng từ điện tử. Thống nhất hóa , tiêu chuẩn hóa tên hàng và mã hàng hóa. Cuối cùng, Nhà nước cần có các qui định hải quan về giấy phép Người chuyên chở không có tàu (NVOCC-Non-vessel operating of common carrier) và phân định rõ trách nhiệm của  Đại lý khai quan, chứng từ XNK phải phù hợp với thông lệ quốc tế, cụ thể là các nước ASEAN,khu vực Châu Á…Tin học hóa thủ tục hải quan. * Ứng dụng công nghệ thông tin Nhà nước cũng cần đẩy nhanh việc áp dụng công nghệ thông tin tại các cơ quan ban ngành có liên quan đến hoạt động logistics và các cụm cảng. Bên cạnh đó là việc xây dựng hệ thống thông tin cập nhật thông suốt suốt giữa các cơ quan quản lý của Nhà nước với cảng và các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Việc có được hệ thống thông tin như vậy sẽ giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời các chủ trương, chính sách phát triển cũng như những qui định của Nhà nước, từ đó họ sẽ xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp nhất. Tóm lại, trên đây là một số kiến nghị đối với Nhà nước trong việc tạo cơ sở hạ tầng cũng như cơ sở pháp lý cho lĩnh vực logistics, nhằm tạo điều kiện và hỗ trợ hoạt động logistics để ngành logistics nước ta nói chung và dịch vụ logistics của Chi nhánh nói riêng sớm được sánh vai cùng các quốc gia có ngành logistics phát triển mạnh như Singapore, Trung Quốc, ấn Độ .v.v… KẾT LUẬN Với doanh thu lên đến con số tỉ USD, dịch vụ logistics đang hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài và thực tế họ đang kinh doanh rất sôi động tại Việt Nam. Hầu hết các tập đoàn logistics lớn trên thế giới đã có mặt tại nước ta và theo cam kết gia nhập WTO, các công ty logistics 100% vốn nước ngoài sẽ được phép hoạt động tại Việt Nam trong thời gian vài năm tới. Tất cả các dịch vụ Logistics( như nhận đơn đặt hàng vận tải, gom hàng, xử lý nguyên vật liệu, gia công mã mác, lưu kho, kiểm soát hàng tồn kho, tái chế hàng trả lại, quản lý việc phân phối, xúc tiến thị trường và các dịch vụ thông tin…) nhằm mục đích thoả mãn cao nhất cho nhu cầu của khách hàng (người sản xuất và người tiêu dùng). Đối với toàn bộ quá trình lưu thông, phân phối, ứng dụng hệ thống Logistics là một bước phát triển cao hơn của công nghệ vận tải. Hệ thống Logistics liên kết và tối ưu toàn bộ quá trình sản xuất và lưu thông trên phạm vi rất rộng: trong một quốc gia, một khu vực, đến toàn cầu. Mục tiêu của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Chi nhánh MB công ty cổ phần Hàng Hải Sài Gòn nói riêng đang hướng tới là việc sẽ trở thành các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics có thương hiệu trong và ngoài nước. Do vậy trong giai đoạn đầu ứng dụng logistics, chính phủ cần phải có những định hướng và hỗ trợ trong việc đầu tư xây dựng hạ tầng cơ sở -vật chất-kỹ thuật cho ngành này, cũng như xây dựng đựơc một khuôn khổ hành lang pháp lý minh bạch và thống nhất. Nhà nước cùng với doanh nghiệp và hiệp hội tổ chức các khóa đào tạo chuyên ngành logistics nhằm nâng cao nghiệp vụ về logistics cho người lao động cũng như hiểu biết trong xã hội. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng cần xây dựng những chiến lược đầu tư và phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho việc cung cấp dịch vụ logistics, phù hợp với qui mô của mình. Ngoài ra,chi nhánh còn cần phải có một cơ chế quản lý hiệu quả hoạt động này nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế giới. Tóm lại, nếu có được hướng đi chiến lược đúng đắn thì trong tương lai không xa, dịch vụ logistics của chi nhánh sẽ ngày càng hoàn thiện sánh ngang với các doanh nghiệp lớn của thế giới. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Giáo trình Vận tải và Giao nhận hàng hóa trong hoạt động ngoại thương-NXB GTVT,2003 Giáo trình Quản lí chất lượng – NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân PGS.TS Nguyễn Như Tiến- Logistics, Khả năng ứng dụng và phát triển trong kinh doanh dịch vụ vận tải giao nhận Việt Nam-NXB GTVT, 2006 Đỗ Xuân Quang - Logistics tại Việt Nam: thực trạng, cơ hội và thách thức Luật Hàng Hải Việt Nam (1990 và 2005), luật hàng không dân dụng Việt Nam (1992), Luật thương mại Việt Nam (2005), Luật Hải Quan (2005), và nghị định 140 /2007/NĐ-CP về Quy định chi tiết Luật Thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics. Luận văn tốt nghiệp “Thực trạng kinh doanh dịch vụ logistics của công ty VINAFCO LOGISTICS giai đoạn 2003-2006” Trần Thị Minh Nguyệt – Khoa Thương Mại. Dịch vụ Logistics nguồn lợi tỷ USD đang bị bỏ rơi_ Báo ViệtNamnet_ 18/04/2007. Tiếng Anh Edward Frazzelle - Supply Chain Strategy - Logistics Management Library, 2003 What is Logistics & Supply Chain Management? Carla Reed - Global Logistics and Transportation Developing Singapore into a global Intergrated Logistics Hub- Economics Development Board of Singapore,2002 Website