Đề tài Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa

ngay từ đầu đã giới hạn mục tiêu của kênh ở mức “bước đầu tiếp cận đối tượng khách hàng có thu nhập cao làm nền tảng khai thác thị trường nội địa”. Phát triển kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu quả thâm nhập thị trường nội địa trong thời gian tới đòi hỏi một sự đầu tư thích đáng cho quá trình cải tiến kênh hiện tại, tái cấu trúc kênh (bao gồm nhiều giai đoạn: nghiên cứu thị trường, lập chiến lược phân phối, thiết kế kênh, lựa chọn trung gian) và quản lý kênh. 2.1.2.5.Yếu tố Marketing Ở công ty Dệt Minh Khai, công tác Marketing chưa được chuyên biệt hóa do chưa có phòng Marketing riêng. Do đó, phát triển kênh phân phối sản phẩm cho thị trường nội địa sẽ gặp rất nhiều khó khăn do thiếu thốn về cơ sở dữ liệu và quy trình thực hiện. 2.2. Thực trạng kênh phân phối sản phẩm hiện nay của công ty trên thị trường nội địa 2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh thường được phản ảnh bởi ba yếu tố cơ bản : chiều dài của kênh (được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh), bề rộng của kênh (biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh) và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Cấu trúc kênh phân phối của công ty Dệt Minh Khai được minh họa trong sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1. Các kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai Công ty Dệt Minh Khai Các nhà bán lẻ NTD cuối cùng Các nhà bán lẻ Các đại lý tiêu thụ Các nhà bán lẻ Công ty thương mại Một là, xét về số cấp của kênh, hệ thống kênh phân phối của công ty khá đa dạng về kiểu kênh: kênh trực tiếp (không cấp), kênh một cấp và kênh hai cấp. • Kênh không cấp (hay kênh trực tiếp): Công ty thực hiện bán hàng trực tiếp cho những đối tượng khách hàng đến đặt hàng trực tiếp tại công ty, qua điện thoại hoặc qua mạng Internet. Hình thức này chủ yếu áp dụng cho các khách hàng là các khách sạn. • Kênh một cấp chỉ có một trung gian là nhà bán lẻ. Đây là kênh phân phối chủ yếu của công ty, thông qua các nhà bán lẻ là các siêu thị ở Hạ Long và Hà Nội (như Metro Cash & Carry, Fivimart, Intimex, Vinatex) và các cửa hàng chuyên doanh ở Hà Nội, Hà Đông, Hải Phòng. Đây là kênh tập trung số lượng trung gian thương mại đông nhất trong số ba kênh đề cập ở trên. • Kênh hai cấp gồm cả các đại lý và công ty thương mại. Các trung gian này có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng nhưng chủ yếu phân phối cấp hai qua các nhà bán lẻ. Số lượng thành viên ở kênh này còn hạn chế, gồm một số đại lý ở Hà Nội, Hà Đông, Hải Phòng, và hai công ty thương mại là công ty Việt – Hàn (chuyên phân phối ga gối) và công ty Hải Linh (chuyên phân phối các sản phẩm dệt may ở Hà Đông). Hai là, xét về bề rộng của kênh, nói cách khác là mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm, công ty đã lựa chọn phương thức phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc có nghĩa là công ty sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả các trung gian thương mại có khả năng bán sản phẩm của công ty. Ưu điểm của phương thức này là công ty không phải phân tán sức lực của mình cho quá nhiều cửa hàng trong khi công ty không thể sản xuất đủ hàng để cung cấp cho thị trường nội địa. Hơn nữa, nó còn giúp công ty xây dựng mối quan hệ tốt đẹp lâu dài với các trung gian đã được tuyển chọn, có được mức độ kiểm soát nhất định với chi phí ít hơn rất nhiều so với phương thức phân phối ồ ạt mà các đối thủ Trung Quốc đang thực hiện. Tuy vậy, mức độ bao phủ thị trường của phương thức này chỉ ở mức trung bình. Số lượng các trung gian thương mại còn ít và chỉ tập trung ở miền Bắc (duy nhất chỉ có thông qua công ty Việt – Hàn, sản phẩm của công ty mới được phân phối rộng khắp cả nước nhưng khối lượng sản phẩm không nhiều). Tất nhiên ban lãnh đạo công ty mong muốn thiết lập được một hệ thống kênh phân phối rộng khắp với số lượng đông đảo các trung gian mong muốn trở thành viên của kênh và sản phẩm được lưu thông nhanh chóng nhưng điều kiện khách quan và chủ quan không cho phép thiết lập một kênh lý tưởng như vậy. Ba là, các thành viên kênh ít có sự phụ thuộc lẫn nhau, mức độ liên kết lỏng lẻo. Yếu tố quan trọng nhất của liên kết trong kênh là giá trao đổi, tức là giữa công ty và nhà phân phối đàm phán chủ yếu về giá chứ không phải là các điều khoản hỗ trợ hoặc sự phụ thuộc nào khác. Mối liên kết này dễ dàng bị phá vỡ nếu mức giá trao đổi không còn hấp dẫn với cả hai bên. Công ty tận dụng mọi cơ hội để tiếp xúc trao đổi với các nhà phân phối tiềm năng, giới thiệu sản phẩm và cho bán thử trong một thời gian. Nếu hai bên thấy rằng có thể tiếp tục hợp tác thì sẽ tiến đến giai đoạn kí kết hợp đồng kinh tế. Do đó, các trung gian này rất khác nhau. Các đối tác có nhiều kinh nghiệm bán lẻ như công ty TNHH Metro Cash & Carry thường tỏ ra khó tính trong thương lượng các điều khoản: áp giá thấp, tỉ lệ chiết khấu cao ( thường từ 6%), hỗ trợ cho những thời điểm khuyến mại. Hầu hết các trung gian đều chịu chi phí vận tải cho nên công ty dễ dàng đàm phán với các đối tác ở xa. Nhìn chung, so với thời kì bao cấp, công ty đã có nhiều thay đổi theo định hướng thị trường. Để phân phối sản phẩm trên thị trường, công ty đã chủ động tìm kiếm, gặp gỡ các trung gian phân phối, tìm cách đáp ứng những yêu cầu của họ trong khả năng có thể. Những phản hồi từ thị trường là những đánh giá khách quan nhất cho những nỗ lực sản xuất kinh doanh của công ty. Nhờ thiết lập được kênh phân phối tương đối đa dạng và phù hợp điều kiện hoàn cảnh của mình, sản phẩm của công ty đã được biết đến ở thị trường trong nước và liên tục cải tiến, thiết kế mới để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. 2.2.2. Kết quả hoạt động của kênh Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối (2003-2007) Trung gian ĐVT 2003 2004 2005 2006 2007 Tiêu thụ trực tiếp tr.đ 479.3 583.7 604.4 591.1 546.5 Siêu thị tr.đ 1797.3 2189.0 2266.4 2216.7 2049.5 Cửa hàng chuyên doanh tr.đ 5991.0 7296.5 7554.7 7388.9 6831.7 Cửa hàng bách hóa tr.đ 958.6 1167.4 1208.7 1182.2 1093.1 Đại lý tr.đ 2396.4 2918.6 3021.9 2955.6 2732.7 Công ty thương mại tr.đ 359.5 437.8 453.3 443.3 409.9 (Nguồn: Phòng Kế hoạch - Thị trường) Từ kết quả tổng hợp ở bảng 2.2 cho thấy, tình hình tiêu thụ ở các kênh phân phối không có nhiều biến đổi qua các năm. Hơn nữa, doanh thu tiêu thụ trên thị trường nội địa còn quá nhỏ bé so với doanh thu xuất khẩu. So với các công ty trong ngành thì công ty Dệt Minh Khai chỉ chiếm một lượng thị phần nhỏ trong nước. Mặc dù doanh thu tiêu thụ có chiều hướng tăng trong 5 năm vừa qua song không có kênh nào thể hiện sự tăng đột biến. Điều này phản ánh hoạt động của kênh tiêu thụ có được cải thiện trong thời gian qua song vẫn chưa xứng với tiềm năng phát triển của công ty. Sản phẩm của công ty có nhiều ưu thế của hàng hóa xuất khẩu, chất lượng cao tương xứng với giá cả, mẫu mã đa dạng và thường xuyên đổi mới cần phải được phân phối rộng rãi hơn nữa đến tay người tiêu dùng. Hiện nay, tiêu thụ qua các cửa hàng chuyên doanh là chủ yếu, tiếp đến là các đại lý và siêu thị. Khối lượng các cửa hàng bách hóa tiêu thụ không nhiều. Kênh tiêu thụ trực tiếp và qua công ty thương mại chiếm tỉ trọng nhỏ nhất. Tổng hợp tình hình tiêu thụ ở từng kênh được thể hiện trong biểu đồ sau: Chiếm tỉ trọng cao nhất vẫn là kênh một cấp ( chiếm 73%) và ít nhất là kênh tiêu thụ trực tiếp (4%). Ưu thế của kênh tiêu thụ trực tiếp là công ty chủ động kiểm soát về hàng hóa và cách thức bán hàng. Công ty cũng không thiết lập đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp vì các khách hàng truyền thống đã biết đến danh tiếng về chất lượng công ty nên đã quen với cung cách phân phối của công ty. Ngoài ra công ty còn bán hàng thông qua một số website như www.hnimart.org.vn ( chợ ảo hàng công nghiệp Hà Nội – Hanoi Industrial Mart ) và www.gophatdat.com.vn ( sàn giao dịch B2B Việt Nam ). Lượng hàng bán qua mạng không đáng kể, chủ yếu là để quảng cáo về thương hiệu của công ty. Vì thế, mặc dù doanh thu tiêu thụ ở kênh trực tiếp là không nhiều nhưng công ty vẫn duy trì để giữ khách hàng truyền thống và phát triển thương hiệu một cách hiệu quả. Kênh một cấp chiếm một tỉ trọng lớn là một phần do loại kênh này phù hợp với mục tiêu phân phối của công ty. Mặt khác, các nhà bán lẻ mà công ty tuyển chọn trên kênh này hoạt động khá hiệu quả. Nhờ có kinh nghiệm bán lẻ và sức mạnh tài chính, các thành viên kênh này đã thực hiện nhiều hình thức xúc tiến hỗn hợp (tổ chức lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, khuyến mãi, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông…) nhằm đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm, mang lại lợi ích cho cả hai phía. Thông qua các cửa hàng chuyên doanh sản phẩm dệt may và các siêu thị nổi tiếng như Metro Carry & Cash, Fivimart, Intimex, sản phẩm của công ty không những được tiêu thụ nhanh mà thương hiệu của công ty cũng không ngừng được phát triển. Đối với kênh hai cấp, công ty đã thiết lập được quan hệ phân phối khá tốt với các đại lý quanh khu vực Hà Nội. Các đại lý nhìn chung có khả năng kinh doanh khá tốt, đặt hàng thường xuyên và không đặt ra quá nhiều các yêu cầu về hỗ trợ bán hàng như các nhà bán lẻ danh tiếng nêu trên. Tuy vậy, với kiểu kênh này, đối với các nhà phân phối cấp 2 công ty không còn kiểm soát được tình hình hoạt động của họ về uy tín, khả năng bán hàng, địa điểm,… 2.3. Các hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm trên thị trường nội địa 2.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh Theo quy trình thông thường, công ty căn cứ vào kênh thiết kế để xác định đối tượng cần tuyển chọn vào hệ thống phân phối của mình.Vì công ty đã xác định 3 kiểu kênh : trực tiếp, kênh một cấp, kênh hai cấp trong đó chủ yếu tập trung vào kênh một cấp cho nên một danh sách các loại trung gian hiện có trên thị trường sẽ được đưa ra để lựa chọn loại nào sẽ phù hợp với mục tiêu của công ty. Từ đó, công ty biết được mục tiêu tìm kiếm là các loại nhà phân phối như thế nào. Trong điều kiện hiện có của công ty, công ty chỉ giới hạn những loại trung gian có thể tham gia vào kênh chứ không đưa ra bất kể một hệ thống tiêu chuẩn nào để lựa chọn. Công ty không chủ động tìm kiếm và thuyết phục các trung gian phù hợp làm thành viên kênh. Thông thường, khi gặp được trung gian có tiềm năng thì công ty sẽ đưa ra đề nghị, giới thiệu sản phẩm, cho thử trong một thời gian. Nếu nhà phân phối đó cảm thấy có thể hợp tác được với công ty thì hai bên sẽ tiến hành kí kết hợp đồng. Tất nhiên, về phía công ty, các cán bộ thị trường sẽ tìm hiểu các thông tin về nhà phân phối đó như số năm kinh doanh, những chủng loại hàng hóa đã và đang kinh doanh, khả năng trả nợ, danh tiếng,… trước khi kí hợp đồng. Tuy nhiên, một hệ thống các tiêu chuẩn cho các đánh giá lựa chọn khoa học và khách quan là cái mà công ty đang thiếu. Một hợp đồng điển hình của công ty với nhà phân phối ghi rất cụ thể và chi tiết các điều khoản mà hai bên phải thực hiện. Phía nhà phân phối thường yêu cầu cụ thể về mã hàng, ngày đặt hàng, ngày/nơi giao hàng, số lượng, chất lượng hàng, cách đóng gói, chi phí mua hàng, phương thức thanh toán và các điều khoản giải quyết vấn đề phát sinh khác. Ngoài ra, một số nhà phân phối khác còn đưa ra nhiều yêu cầu khác về hỗ trợ bán hàng và hợp tác kiểm tra chất lượng hàng. Chẳng hạn, trong hợp đồng nguyên tắc giữa công ty TNHH Metro Carry & Cash và công ty TNHH một thành viên Dệt Minh Khai ghi rõ: tiêu chuẩn hàng hóa không theo yêu cầu thỏa thuận sẽ được phía Metro cung cấp mẫu cho công ty TNHH SGS Việt Nam để kiểm nghiệm xem có phù hợp tiêu chuẩn yêu cầu không. Nếu có thì phía Metro sẽ chịu chi phí liên quan đến việc xác định này còn ngược lại công ty Dệt Minh Khai sẽ phải chịu mọi phí tổn và bị từ chối phân phối số hàng đó. Công ty đã phải cố gắng hết sức để có được những hợp đồng phân phối với những trung gian uy tín nhưng hết sức “kĩ tính” như trên. Tuy đã quen thuộc với phong cách kinh doanh của các đối tác nước ngoài vốn yêu cầu rất cao nhưng công ty cũng gặp một số khó khăn với các nhà phân phối trong nước vì công ty phải tìm kiếm và thuyết phục họ. Điều này không phải dễ vì danh tiếng của Mikhatex trên thị trường nội địa chưa được biết đến nhiều như trên thị trường xuất khẩu. 2.3.2. Quản lý hệ thống thông tin trong kênh Đánh giá được tầm quan trọng của việc đầu tư vào hệ thống thông tin như một phương thức duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty Dệt Minh Khai đã thiết lập kênh thông tin phản hồi với các thành viên kênh qua mạng internet và qua điện thoại. Đó là hai hình thức phổ biến, khá hiệu quả mặc dù công ty mới chỉ khai thác nó ở mức đơn giản. Các thông tin phản hồi qua các kênh này là đặt hàng, tình trạng thanh toán, những trục trặc phát sinh trong giao hàng và tiêu thụ, thay đổi đơn hàng. Các số liệu về tiêu thụ và lưu kho không được thông báo thường xuyên nếu công ty không khuyến khích họ cung cấp. Hầu hết các trung gian đều không tổ chức việc ghi chép một cách cẩn thận và có hệ thống khiến cho việc thu thập thông tin đối với công ty trở nên rất khó khăn. Đối với các trung gian có hệ thống thông tin hiện đại, các thông tin về tiêu thụ, lưu kho được xử lý trực tiếp trên máy tính và được lưu trữ, phân tích khoa học nhưng lại cố tình được giữ bí mật với công ty. Trong hợp đồng, Công ty Dệt Minh Khai cũng không đề nghị phía trung gian cung cấp thông tin một cách chi tiết mà chỉ ở mức chung chung. Các số liệu rời rạc và rất có thể không chính xác, cập nhật sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc sử dụng chúng vào việc dự báo nhu cầu, đáp ứng tốt hơn các thành viên kênh, đánh giá thành viên kênh. Nhờ áp dụng công nghệ thông tin quản trị kênh phân phối, công ty đã giảm thiểu được thời gian và sức lực cho việc thu thập thông tin từ các nhà phân phối của mình. Giờ đây, công ty không chỉ tập trung vào sản xuất hết khả năng mà đã có cơ sở để sản xuất theo thị trường nhờ dự báo nhu cầu thị trường và phản ánh về thị hiếu tiêu cùng qua các kênh. Việc giải quyết các sai sót, sự cố, đặt hàng và thanh toán cũng dễ dàng và thuận tiện hơn rất nhiều. Tuy nhiên, việc sử dụng hệ thống thông tin như trên để thực hiện nghiên cứu nhu cầu của các thành viên kênh trong quản trị kênh chưa phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Dệt Minh Khai nói riêng. 2.3.3. Các hình thức khuyến khích động viên các thành viên kênh Công ty Dệt Minh Khai hiện đang triển khai hai hình thức động viên các thành viên kênh. Một là các chính sách hỗ trợ trực tiếp. Đó là hỗ trợ tiếp thị quảng cáo (4% trên tổng giá trị hàng hóa), chiết khấu khuyến mãi ( tùy mặt hàng, thường chiết khấu 3%, riêng đối với mặt hàng màn ngủ là 2% ), hỗ trợ khai trương ( 3% ), hỗ trợ chi phí bán hàng ( chi phí mã vạch 0.5% ), thanh toán chi phí cho sản phẩm trưng bày trong cửa hiệu ( từ 200 đến 300 USD/tháng). Hai là một số hình thức khuyến khích khác như thưởng theo doanh số hàng năm (nếu doanh số đạt từ 300 – 500 triệu đồng thì được thưởng 1% trên doanh thu, trên 500 triệu đồng thưởng 2%), đảm bảo phân phối chọn lọc, đảm bảo về chất lượng, đảm bảo cung ứng sản phẩm mới, chịu rủi ro giao hàng. Các hình thức khuyến khích các thành viên kênh của công ty Minh Khai mới chỉ dừng lại ở các khuyến khích tài chính là chủ yếu. Trong khi đó, việc kích thích các thành viên đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ. Muốn vậy, các cuộc điều tra, nghiên cứu nhu cầu về thành viên kênh cần được tiến hành thường xuyên. Các hoạt động khuyến khích sẽ không chỉ thực hiện một cách sơ sài, có tác dụng ngắn hạn mà còn là sự hợp tác và lập chương trình phân phối có lợi cho cả hai bên. Công ty sẽ giảm được gánh nặng khuyến khích tài chính trong khi vẫn giữ được mối quan hệ lâu dài với các trung gian. 2.3.4. Đánh giá các thành viên kênh Hoạt động đánh giá thành viên kênh ở công ty Dệt Minh Khai hiện chưa được coi trọng đúng như tầm quan trọng của bản thân nó trong quản lý kênh phân phối. Hàng năm chỉ có một lần đánh giá lại hợp đồng với các nhà phân phối. Phương pháp đánh giá cũng không thực sự chuẩn. Có 2 phương pháp: định tính và định lượng. Với phương pháp định tính, cán bộ thị trường sẽ ước tính mức độ thường xuyên đặt hàng của một trung gian nào đó và khả năng cung cấp thông tin của họ. Phương pháp định lượng đánh giá bằng việc xác định cụ thể số lần đặt hàng, khối lượng đặt hàng mỗi lần, mức tiêu thụ bình quân và thời gian thanh toán. Tuy nhiên, như đã đề cập ở mục 2.3.2, thông tin phản hồi trong kênh vừa thiếu vừa không chính xác cho nên rất khó khăn cho công ty đánh giá bằng phương pháp này hoặc chỉ áp dụng cho một số trung gian nhất định. Các kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích khác nhau. Nó được dùng để điều chỉnh các thỏa thuận trong hợp đồng cho phù hợp với các điều kiện mới trên thị trường như tỉ giá thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh mới nảy sinh,… Ngoài ra, kết quả đó còn giúp dự báo hoạt động tương lai của một thành viên nào đó và sự tiếp tục hợp tác trong tương lai liệu có còn hiệu quả không. Tóm lại, Công ty Dệt Minh Khai chưa chú trọng hoạt động đánh giá. Tần suất đánh giá quá thấp ( 1 lần/năm ), phương pháp đánh giá chưa khoa học. Do vậy, kết quả đánh giá không có tác dụng nhiều trong quản lý kênh phân phối. 2.4. Đánh giá chung kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị trường nội địa 2.4.1. Những mặt tích cực Một là, công ty đã cơ bản xây dựng được hệ thống phân phối đúng theo mục tiêu đã xác định. Hệ thống phân phối của công ty khá đa dạng về kiểu kênh, về loại trung gian trong kênh. Công ty không chủ trương dàn trải hoạt động phân phối trên nhiều thị trường, mời mọi trung gian vào làm thành viên kênh mà sử dụng hình thức phân phối chọn lọc để định vị nhóm khách hàng và kiểm soát chi phí. Hai là, hệ thống kênh phân phối đã đưa sản phẩm công ty tiếp cận với người tiêu dùng trong nước, chủ yếu là người có thu nhập cao. Thông qua nhiều kênh phân phối khác nhau, sản phẩm của công ty được đưa tới gần người tiêu dùng hơn, không những thúc đẩy hoạt động tiêu thụ trong nước mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu công ty trong tâm trí khách hàng. Chẳng hạn, sản phẩm được in ấn hình ảnh trên tạp chí của Metro Carry & Cash được gửi đến hơn 150.000 khách hàng hội viên của Metro. Ba là, trong công tác quản lý kênh phân phối, công ty đã có nhiều cải thiện so với trước đây. Công ty đã chú trọng thực hiện các chính sách khuyến khích thành viên kênh, nhận thức tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong quản lý kênh. 2.4.2. Những tồn tại chủ yếu Những mặt hạn chế xuất hiện trong công tác thiết kế kênh và quản lý kênh. Khi thiết kế kênh, các điều kiện chủ quan của công ty buộc phải lựa chọn một cấu trúc kênh kém cạnh tranh. Số lượng thành viên trong kênh còn ít, mức độ bao phủ thị trường thấp, chỉ tập trung ở Hà Nội và một số vùng lân cận trong khi các vùng phát triển năng động ở khu vực phía Nam chưa được quan tâm tới. Mặt khác, một kênh phân phối ngắn thông thường có ưu điểm là mức độ kiểm soát cao trong kênh nhưng điều này không thực sự đúng với công ty Dệt Minh Khai. Sức mạnh trong kênh không thuộc về công ty mà nghiêng về các nhà phân phối. Công ty thường phải cố gắng để đáp ứng các nhà phân phối, hay nói cách khác công ty đã không chủ động trong hoạt động phân phối và phối hợp với các thành viên kênh. Hiện nay, mức độ liên kết giữa công ty và các thành viên kênh khá lỏng lẻo. Hoạt động quản lý kênh phân phối còn nhiều điều bất cập. Công ty chưa đặt ra các kế hoạch phân phối dài hạn mà chỉ tập trung vào các mục tiêu doanh số trước mắt. Điều đó thể hiện ở một loạt các nội dung quản lý kênh được thực hiện hết sức rời rạc. Thứ nhất, hoạt động tuyển chọn thành viên kênh thiếu tính khoa học , mang tính thời cơ cho nên thiếu những nhà phân phối thực sự như ý. Thứ hai, hoạt động khuyến khích thành viên kênh kém đa dạng về hình thức và kém sức hấp dẫn về nội dung. Nó không khuyến khích sự hợp tác lâu dài và có lợi cho đôi bên mà chỉ có tính thúc đẩy tiêu thụ trong thời điểm đó. Ba là, hệ thống thông tin trong quản lý kênh đã được thiết lập nhưng không mang lại hiệu quả thực sự. Bốn là, đánh giá thành viên kênh chưa được coi trọng như đúng vai trò của nó, tần suất thấp, thiếu phương pháp và không mấy tác dụng đối với các quyết định kênh. 2.4.3. Nguyên nhân 2.4.3.1. Nguyên nhân khách quan Hiện nay, ngành dệt may Việt Nam đang thiếu những nhà phân phối lớn, chuyên kinh doanh sản phẩm dệt may chất lượng cao. Các công ty dệt may Việt Nam nói chung muốn bán sản phẩm trong nước đều phải mở các cửa hàng đặc biệt của chính họ hoặc bán qua các đại lý. Những nhà phân phối lớn như Vinatex sẽ bao thầu phân phối sản phẩm của các công ty Dệt May trong nước tạo thành một hệ thống phân phối có uy tín và sức mạnh. Một hệ thống phân phối lớn như vậy là rất cần thiết để tăng sức cạnh tranh của các công ty dệt may Việt Nam trước những đối thủ lớn như Trung Quốc. Công ty Dệt Minh Khai thường tốn nhiều thời gian và công sức tìm kiếm các đối tác phân phối thực sự có uy tín mà không đưa ra quá nhiều các điều kiện. Do đó, những nhà phân phối lớn với mạng lưới rộng khắp cả nước hoạt động mang tính hỗ trợ các doanh nghiệp như Dệt Minh Khai là điều mà công ty đang tìm kiếm. 2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan Có 3 nguyên nhân chính xuất phát từ phía công ty, đó là hoạt động Marketing thực hiện chưa tốt, thiếu nhân lực chuyên môn và nguồn tài chính dành cho hoạt động phân phối hạn hẹp. Các hoạt động quản lý kênh không được chuyên môn hóa dẫn tới hiệu quả không cao là do công ty chưa có phòng Marketing riêng. Hoạt động Marketing chưa được chuyên biệt hóa, chưa có chiến lược Marketing làm cơ sở xây dựngchương trình phân phối. Điều này dẫn đến một hệ quả khác là không có cán bộ có chuyên môn phụ trách các hoạt động Marketing nói chung và phân phối nói riêng. Các cán bộ phải kiêm nhiệm quá nhiều công việc, vì thế họ không thể tập trung vào những công việc đặc thù riêng có của phân phối như nghiên cứu thị trường và nhu cầu thành viên kênh, thiết kế kênh phù hợp, quản lý kênh. Với môi trường làm Marketing như vậy, các cán bộ chỉ được khuyến khích làm sao để hoàn thành các mục tiêu tiêu thụ đã xác định trong ngắn hạn. Cuối cùng, nguồn tài chính hạn hẹp của công ty không cho phép công ty làm Marketing chuyên nghiệp hay thuê chuyên gia Marketing tư vấn. Tổ chức kênh Marketing dài và rộng sẽ đòi hỏi một khoản đầu tư lớn không những về tài chính mà còn nhân lực – những điều kiện mà công ty hiện nay không thể đáp ứng được. Cũng do đó mà công ty hạn chế các hoạt động hỗ trợ như hỗ trợ lưu kho, huấn luyện bán hàng, quảng cáo và xúc tiến. Chương III CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 3.1. Các giải pháp 3.1.1 Tái cấu trúc kênh phân phối hiện nay Kênh phân phối sản phẩm của công ty đã được thiết lập trong nhiều năm và trở thành hệ thống mang tính truyền thống. Vì điều kiện tài chính có hạn, công ty chấp nhận những trung gian hiện có tham gia vào kênh. Điều đó không có nghĩa là công ty không thể tìm kiếm thêm thành viên mới tham gia vào kênh và kênh truyền thống không phải luôn có hiệu quả và không cần cải tiến. Ngay cả những công ty đã thiết lập cho mình một hệ thống kênh tốt cũng không ngừng ra các quyết định cải tạo kênh để đảm bảo rằng kênh hiện tại luôn thích nghi với các biến động của môi trường kinh doanh và đáp ứng khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, trong thời kì lạm phát, người tiêu dùng muốn mua các sản phẩm được bán hạ giá. Công ty nên chuyển sang phân phối ở các trung gian nhỏ để giảm thiểu chi phí bán hàng có như vậy mới giảm được giá bán. Đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng luôn là mục tiêu số một của doanh nghiệp cho nên cải tiến liên tục là điều kiện sống còn. Tái cấu trúc kênh phân phối không chỉ dừng lại ở việc cải tiến kênh truyền thống mà còn là phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi mà trước đó nó chưa tồn tại vì yêu cầu phát triển thị trường. Điều này hoàn toàn hợp lý với công ty Dệt Minh Khai khi công ty có kế hoạch tăng thị phần trên thị trường nội địa. Hơn nữa, công ty đang tiến hành nghiên cứu để sản xuất những mã sản phẩm riêng dành cho thị trường nội địa. Thực hiện tái cấu trúc kênh có thể là một quyết định tích cực của công ty cho phát triển sản phẩm mới và phát triển thị trường về cả đối tượng khách hàng và phạm vi địa lý. Kênh phân phối hiện tại của công ty chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro khi mà sức mạnh phân phối thực sự không thuộc về công ty. Mối liên kết trong kênh lỏng lẻo và mức độ kiểm soát thấp có thể gây khó khăn cho công ty nếu không có phương án kênh thay thế. Vì vậy, cải tạo kênh hiện tại cần thiết để tăng cường sự liên kết trong kênh và phát triển các kênh mới để tăng cường sức mạnh của công ty trong hệ thống. Vì vậy, chắc chắn công ty phải thực hiện thiết kế kênh phân phối cho sản phẩm của mình, bao gồm chẳng những việc cải tiến kênh truyền thống mà còn phát triển những kênh mới. Đây là một giải pháp chiến lược để công ty nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nội địa. Các bước thực hiện: Bước đầu tiên là công ty phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được. Mục tiêu xác định tốt thể hiện công ty có một cái nhìn dài hạn và nghiêm túc đối với sự phát triển của chính mình. Hiện nay, công ty có thể đang gặp phải một số khó khăn về vốn, nhân lực hay thiết bị máy móc nhưng những mục tiêu dài hạn cho thấy triển vọng phát triển của công ty và mang lại động lực cần thiết cho hệ thống kênh phân phối. Vì thế, nó cần phải cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các mục tiêu khác của công ty. Ví dụ, mục tiêu phân phối của công ty Dệt Minh Khai là có đội ngũ các nhà bán lẻ trên khắp Việt Nam luôn sẵn sàng thỏa mãn nhu cầu của mọi khách hàng muốn mua sản phẩm dệt chất lượng cao. Sau khi xác định được mục tiêu phân phối, công ty cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối như đã được phân tích ở mục 2.1. Tuy nhiên, công ty cần nhấn mạnh đến đặc điểm khách hàng mục tiêu (số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, hành vi mua), đặc điểm của cạnh tranh ( mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của đối thủ cạnh tranh, các kênh thay thế mới mà đối thủ có thể sử dụng hoặc có cơ hội tiếp cận ngang bằng với công ty), đặc điểm của các trung gian thương mại khác nhau. Bước tiếp theo là xác định cấu trúc kênh có thể thay thế. Một mặt, Công ty tăng cường kênh bán hàng trực tiếp để cung cấp cho các khách hàng truyền thống và mở rộng ra đối tượng khách hàng mới. Khách hàng trên kênh trực tiếp đa phần là các khách sạn. Để củng cố và mở rộng số lượng khách hàng này, công ty cần tăng cường công tác quảng bá sản phẩm. Công ty có thể sử dụng danh bạ điện thoại để liên lạc tới các khách sạn, gửi catalog kèm theo thư mời đặt hàng, phiếu điều tra,…(bất cứ hình thức nào khiến khách hàng biết đến sản phẩm của công ty và có thể đặt hàng bất cứ lúc nào). Ngoài ra, công ty đầu tư sửa sang lại cửa hàng giới thiệu sản phẩm khang trang hơn để trưng bày và bán hàng qua kênh này. Mặt khác, công ty khai thác triệt để các nhà bán lẻ ở kênh một cấp. Công ty đã tốn nhiều công sức xây dựng mối quan hệ với họ trong khi sản phẩm phân phối được không nhiều, đặc biệt là ở các siêu thị. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa sản xuất được mã sản phẩm riêng theo yêu cầu của họ. Điều này sẽ sớm được giải quyết vì công ty đã lên kế hoạch sản xuất sản phẩm khăn và áo choàng tắm cũng như một số dòng sản phẩm khác vốn chỉ phục vụ cho xuất khẩu để bán trong nội địa. Một mặt công ty tiếp tục giữ mối liên hệ với các nhà bán lẻ có uy tín sẵn trong kênh, mặt khác công ty mở rộng tìm kiếm thêm các trung gian bán lẻ khác trước đây chưa là thành viên kênh như các siêu thị nhỏ, các cửa hàng bán sản phẩm dệt may cao cấp. Để phân phối rộng khắp Việt Nam, công ty cần có kế hoạch phát triển kênh phân phối hai cấp. Kênh hai cấp hiện tại của công ty có số lượng thành viên tham gia chưa đông , chưa đa dạng, lại chỉ tập trung ở miền Bắc. Kênh hai cấp sẽ giúp công ty vươn tới thị trường mới ở xa nơi sản xuất. Các loại trung gian có thể bổ sung vào kênh này gồm có: • Đại lý của nhà sản xuất: tức là đại lý đại diện cho nhiều nhà sản xuất sản phẩm dệt, ví dụ Vinatex. Những đại lý loại này thường có mối quan hệ rộng rãi, có uy tín trong ngành, có đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi cho nên rất phù hợp để xâm nhập vào những thị trường mới mà công ty khó có thể thực hiện trực tiếp. • Đại lý thu mua: họ thu mua những chủng loại sản phẩm dệt may thích hợp mà những người bán lẻ nhỏ ở các địa phương có thể kinh doanh. Thông thường, họ hiểu biết nhiều và có thể cung cấp nhiều thông tin bổ ích về thị trường, đồng thời là loại hình kinh doanh với giá hời cho khách hàng. • Hợp tác với các đối tác khác (phát triển kênh Marketing ngang): phân phối thông qua hệ thống phân phối sẵn có của các công ty bạn mà công ty có mối quan hệ tốt và sản phẩm không cạnh tranh lẫn nhau (quần áo, xà phòng, đồ dùng nhà tắm…), phân bố ở nhiều nơi trong cả nước. Chẳng hạn, công ty giới thiệu sản phẩm của mình tại các cửa hàng/đại lý giới thiệu sản phẩm của công ty bạn. Đổi lại, công ty cũng sẽ dành một vị trí trong cửa hàng trưng bày của mình để giới thiệu sản phẩm của công ty bạn. Với việc hợp tác này, công ty có thể giới thiệu sản phẩm tới các thị trường mới như miền Trung và miền Nam một cách nhanh chóng và ít tốn kém. Kênh phân phối ba cấp tạm thời chưa cần thiết vì nó làm sẽ tăng chi phí và mức độ phức tạp trong quản lý kênh. Sau khi xác định đối tượng thành viên cần tuyển vào kênh, công ty cần chủ động tiến hành tìm kiếm và thuyết phục họ. Đối với các đại lý phân bổ ở các khu vực địa lý khác nhau thì công ty có thể cử cán bộ tới các địa bàn trọng điểm mà công ty hướng tới trước nhất để tìm kiếm thành viên hoặc tham gia các hội chợ thương mại ở địa phương. Nhưng thích hợp và dễ dàng hơn cả là công ty đăng quảng cáo mời phân phối trên các website chuyên dụng và trên các báo. Với danh tiếng và chất lượng của Mikhatex kết hợp với một số cam kết có lợi cho nhà phân phối (như cung cấp dòng sản phẩm mới lợi nhuận cao thông qua phân phối chọn lọc, đảm bảo hỗ trợ quảng cáo khuyến mãi, quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị), công ty sẽ không khó khăn trong tìm kiếm thành viên gia nhập kênh. Sau bước này, có thể sẽ có rất nhiều các trung gian thương mại liên hệ với công ty làm thành viên nên công ty cần tuyển chọn bằng các tiêu chuẩn. Trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường cả nước, công ty chỉ có thể lựa chọn một số ít các trung gian ở mỗi địa bàn chiến lược (chủ yếu ở các thành phố lớn) để đảm bảo chi phí quản lý kênh trong khả năng chi trả của công ty. Vì vậy, đưa ra các tiêu chuẩn phù hợp là hết sức quan trọng, trong đó tập trung vào khả năng dự trữ hàng hóa (vì công ty mở rộng thị trường ra những địa điểm xa nơi sản xuất), khả năng hợp tác cung cấp thông tin, chất lượng lực lượng bán hàng. Kết quả là, phát triển hệ thống kênh phân phối mới một cách hiệu quả chắc chắn làm tăng doanh thu tiêu thụ nội địa của công ty, giúp cải thiện thị phần và thương hiệu công ty. Công ty sẽ có hệ thống phân phối rải khắp cả nước, không chỉ tiêu thụ các sản phẩm có sẵn mà các dòng sản phẩm mới sẽ luôn sẵn sàng để chuyển đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Hơn nữa, các khách hàng khu vực phía Nam thường dễ tiếp nhận cái mới cho nên các sản phẩm mới như áo choàng tắm, khăn ăn sẽ được tiêu thụ rất nhanh ở thị trường này. Doanh thu tiêu thụ nội địa thời gian đầu dự kiến tăng từ 5 đến 7 lần so với hiện tại. Giải pháp này đòi hỏi công ty phải nghiên cứu thị trường rất kĩ, lập kế hoạch sản xuất, dự trữ và phân phối cụ thể và khoa học, đầu tư thêm máy móc thiết bị để nâng cao quy mô sản xuất, phát triển nguồn nhân lực, huy động thêm nguồn vốn tương đối lớn để thực hiện giải pháp và nâng cao khả năng cung ứng sản phẩm cho thị trường. 3.1.2. Hoàn thiện quản lý kênh phân phối Trước hết, thiết kế kênh mà không quản lý kênh cũng giống như việc tập hợp các nhà phân phối lại và không làm gì cả. Thiết kế kênh hoàn hảo trở nên vô nghĩa. Thật sai lầm khi nhà quản lý cho rằng kênh phân phối là một bộ phận nằm ngoài công ty cho nên không cần quản lý hoặc không thể quản lý. Khi công ty bỏ qua việc quản lý kênh phân phối của mình cũng chính là lúc họ cung cấp cơ hội tốt cho những người sản xuất khác chiến thắng trong cạnh tranh. Thứ hai, mọi hệ thống đều cần được quản lý nhưng công tác quản lý không phải lúc nào cũng được thực hiện tốt. Khi đó, công ty cần xem xét lại và đưa ra những thay đổi cần thiết trong quản lý. Hệ thống phân phối của công ty còn nhiều hạn chế nguyên nhân chủ yếu nằm ở khâu quản lý. Do vậy, hoàn thiện công tác quản lý kênh là việc cấp bách để phát triển kênh phân phối. Thứ ba, quản lý kênh tốt không những mang lại cho công ty doanh số tiêu thụ cao mà còn đảm bảo vai trò nhất định của công ty trong kênh, tăng cường sự hợp tác của các thành viên kênh và do đó góp phần thực hiện mục tiêu phân phối. Các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên, không tự nhiên cung cấp thông tin về khách hàng cho công ty nếu không được khuyến khích,…và vì vậy, mục tiêu phân phối không phải tự nhiên hoàn thành theo đúng ý nguyện của ban lãnh đạo công ty. Tất cả những điều đó không tự xảy ra mà cần có các hoạt động quản lý tác động vào. Nội dung hoàn thiện quản lý kênh bao gồm: cải tiến hệ thống thông tin trong quản trị kênh, đa dạng hóa các hình thức khuyến khích thành viên kênh và hoàn thiện việc đánh giá các thành viên kênh. aCải tiến hệ thống thông tin nhằm giúp cho người trung gian cảm thấy thuận tiện hơn khi đặt hàng và cung cấp thông tin phản hồi về đơn hàng hay số lượng tiêu thụ, nhu cầu của khách hàng. Một số điện thoại dành riêng cho việc tiếp nhận thông tin phản hồi, người nghe trả tiền sẽ khuyến khích trung gian cung cấp thông tin và tỏ rõ rằng công ty coi trọng những thông tin do họ cung cấp. Họ cũng sẽ không tự nguyện cung cấp thông tin, nhất là với những cửa hàng nhỏ lẻ thường có những ghi chép lộn xộn về hàng hóa tiêu thụ, nếu như không được hưởng lợi ích xứng đáng từ việc đó. Vì vậy, thay vì thưởng 2% trên doanh thu nếu trung gian đó đạt doanh số 500 triệu đồng thì công ty trích một phần trong số đó làm phần thưởng nếu họ cung cấp đầy đủ và thường xuyên. Hoặc chỉ những trung gian cung cấp thông tin phản hồi theo yêu cầu của công ty thì mới đủ tư cách tham dự chương trình xét thưởng theo doanh thu hàng năm. Tất nhiên, điều kiện dự thưởng và mức thưởng càng cao thì tác dụng càng lớn. Ví dụ, nâng tổng mức thưởng lên 5% nhưng chia ra thành nhóm thưởng: 3% cho đạt mức doanh thu, 2% cho việc cung cấp thông tin thường xuyên và đầy đủ, 1% cho thanh toán đúng hạn. Các nhà phân phối lớn có công nghệ thông tin hiện đại dễ dàng cung cấp thông tin nhanh và chính xác sẽ không bỏ qua cơ hội nhận thưởng. Các cửa hàng bán lẻ cũng vì thế mà quan tâm hơn đến hoạt động bán sản phẩm của công ty và ghi chép các số liệu cẩn thận. aKhuyến khích kênh liên quan tới hai vấn đề cơ bản sau Một là, công ty cần tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh tương tự như đối với khách hàng bởi vì bản thân họ trước hết là đại diện mua hàng của công ty cho khách hàng của chính họ. Một khi nắm rõ được điều này thì công ty sẽ ở thế chủ động để phát triển các quan hệ lâu dài với họ. Hai là, động viên các thành viên kênh qua vô số các cách khác nhau: hỗ trợ trực tiếp, hợp tác. Công ty mới chỉ thực hiện duy nhất hình thức hỗ trợ trực tiếp thông thường chỉ có tác dụng ngắn hạn. Phương thức hợp tác được xem như một bước tiến mới trong quan hệ hợp tác giữa công ty và nhà phân phối – mối quan hệ “bạn cùng phân phối”. Tức là qua nghiên cứu nhu cầu và khó khăn của các thành viên, cùng họ phân tích điểm mạnh, yếu và môi trường kinh doanh, công ty có những chương trình trợ giúp phù hợp (phân tích SWOT – xem ví dụ bảng 3.1 ). Ví dụ, nếu nhà phân phối cần quảng cáo cho sản phẩm mới của Mikhatex, công ty in catalog giới thiệu sản phẩm để họ dễ dàng thông tin tới các khách hàng của mình. Nếu họ gặp khó khăn cung cấp thông tin, công ty sẽ giúp họ nâng cao kĩ năng quản lý sổ sách. Nếu họ không thể kiểm soát lượng hàng tồn kho, các chuyên gia của công ty sẽ giúp họ nâng cao kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực này. Bảng 3.1. Phân tích SWOT thành viên (i) Các điểm mạnh (S)•Nhân viên bán hàng giỏi•Điều kiện tài chính và tín dụng tốt Các điểm yếu (W)•Quảng cáo tồi•Lưu trữ thông tin kém•Quản lý dự trữ kém Các cơ hội (O)•Nhiều khách sạn sắp đi vào hoạt động•Sắp mở con đường mới đi qua cửa hàng chính 1) Khuyến khích đầu tư thêm vào cửa hàng mặt phố (trưng bày, khuyến mãi, tuyển dụng đào tạo thêm NVBH) 2) Đề nghị cử đội bán hàng tới giới thiệu sản phẩm ở các khách sạn 1) Trợ giúp in catalog để quảng cáo, giới thiệu sản phẩm2) Hướng dẫn ghi chép quản lý số liệu và yêu cầu cung cấp thông tin hàng tuần Các nguy cơ (T)Chi phí vận chuyển tăng Đề nghị tăng chỉ tiêu tồn kho/lượng bán đề đảm bảo sản phẩm luôn sẵn sàng bán và giảm thiểu chi phí vận chuyển Cử cán bộ tới giúp đỡ quản lý tồn kho trong một thời gian Có nhiều hình thức để công ty có thể giúp đỡ các thành viên kênh của mình với chi phí thấp mà hiệu quả cao hơn là chỉ sử dụng sức mạnh tiền thưởng. Điều quan trọng nhất để công ty thành công trong hợp tác với các thành viên kênh là phải thấu hiểu họ. Do đó, trước hết, công ty phải làm tốt bước thứ nhất: nghiên cứu nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh. aSau tất cả các nỗ lực quản lý, đánh giá thành viên kênh là bước quan trong để đo lường kết quả của các nỗ lực đó. Khi công ty phát triển hệ thống phân phối trên nhiều địa bàn thì việc đánh giá thành viên kênh càng trở thành một thách thức lớn nếu thiếu phương pháp khoa học và mục đích rõ ràng. Công ty đánh giá để giúp người quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của các nhà phân phối hay đánh giá giúp nhà quản lý có các phân tích hiện tại và dự báo tương lai cho từng loại hoạt động của nhà phân phối. Với mục đích thứ nhất, việc đánh giá dựa trên các dữ liệu cơ bản về lượng bán của các thành viên. Với mục đích kia, đánh giá rộng hơn và tổng hợp hơn, đòi hỏi phải có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cùng với phương pháp đánh giá. Các nhóm tiêu chuẩn có thể như sau: 1. Về thực tế bán hàng: doanh số (lượng bán), chỉ tiêu sản lượng bán, mức tăng trưởng lượng bán trong một khoảng thời gian xác định (tùy thuộc vào công ty) 2. Nhân tố tiềm lực: số nhân viên bán sản phẩm của công ty, khả năng của đội ngũ bán hàng, tiềm lực tài chính, ưu thế về địa điểm, danh tiếng. 3. Về duy trì tồn kho: Mức tồn kho trung bình được duy trì, chỉ tiêu tồn kho/lượng bán, vòng quay tồn kho, trình độ quản lý kho tàng. Áp dụng các tiêu chuẩn trên trong hoạt động đánh giá bằng phương pháp cho điểm. Hội đồng đánh giá tiến hành đánh giá bằng cách cho điểm theo từng tiêu chí ứng với các thành viên theo thang điểm như sau: 1= Kém; 2= Bình thường; 3= Khá; 4= Tốt; 5= Rất tốt Bảng 3.2. Bảng đánh giá thành viên kênh (i) STT Chỉ tiêu Đánh giá Nguyên nhân/Đề nghị I. Thực hiện bán 1 Doanh số 2 Chỉ tiêu sản lượng bán 3 Mức tăng trưởng lượng bán II. Nhân tố tiềm lực 1 Số nhân viên bán sản phẩm của công ty 2 Khả năng của đội ngũ bán hàng 3 Tiềm lực tài chính 4 Ưu thế về địa điểm 5 Danh tiếng III. Duy trì tồn kho 1 Đảm bảo mức tồn kho trung bình được duy trì 2 Chỉ tiêu tồn kho/lượng bán 3 Vòng quay tồn kho 4 Trình độ quản lý kho Bảng trên dùng để đo lường các hoạt động riêng lẻ của thành viên kênh. Thay vì đánh giá một cách tổng quát dùng cho mục đích phân loại thành viên kênh, việc đánh giá riêng lẻ từng tiêu chí cho phép các nhà quản lý kênh tập trung vào điểm mạnh, yếu của từng thành viên, từ đó đưa ra đề nghị thích hợp. Lợi thế của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập. Tuy vậy, so với việc đánh giá tổng hợp, cách tiếp cận riêng lẻ chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt động của kênh. Do đó, tùy thuộc vào mục đích đánh giá mà công ty sử dụng phương pháp thích hợp. Phương pháp đề nghị trên đây chỉ mang tính tham khảo, minh họa. Các nỗ lực hoàn thiện công tác quản trị kênh sẽ mang lại các kết quả mong muốn như tăng hiệu quả hoạt động kênh biểu hiện cụ thể qua doanh thu, thị phần, tăng cường mức độ điều khiển kênh và mối liên kết hay sự hợp tác trong kênh. Hoạt động quản lý kênh trở nên chuyên nghiệp, mang tính mục tiêu cao. Các quyết định quản lý kênh không còn là các quyết định rời rạc mang tính tình huống mà bổ trợ cho nhau và hiệu quả lâu dài. Nhà quản lý kênh cũng thấy dễ dàng hơn để đưa ra quyết định kênh vì đã có các chính sách, kế hoạch cụ thể và thông tin thu thập được làm căn cứ. Mục đích cuối cùng là nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường và phục vụ khách hàng tốt hơn. Để đạt được các kết quả trên không hề đơn giản. Chỉ có thực hiện nghiên cứu Marketing chuyên nghiệp mới mang lại thông tin hữu ích về các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. Chỉ có các nhân viên Marketing có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mới giúp công ty thực hiện phương thức hợp tác với các thành viên kênh, phân tích SWOT và kiến nghị chương trình trợ giúp thực sự hữu ích. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để thực hiện các giải pháp trên là nhân lực và tài chính được trình bày ở mục 3.3. Ngoài ra cũng cần chú ý rằng những kênh mới thường nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn. Trước đây, trong kênh không có mâu thuẫn nhưng cấu trúc kênh mới khó kiểm soát hơn, những vấn đề như vậy hoàn toàn có thể xảy ra. Công ty cần suy tính trước về điều này và có những biện pháp giải quyết. 3.1.3. Điều kiện thực hiện các giải pháp 3.1.3.1.Tổ chức Công ty cần thành lập phòng Marketing riêng không chỉ phục vụ thực hiện giải pháp mà còn có tác dụng lâu dài. Phòng này chuyên thực hiện những nhiệm vụ Marketing như lập chiến lược Marketing, nghiên cứu khách hàng hoặc thành viên kênh (như giải pháp nêu ở mục 3.2.2), thiết kế và quản lý kênh Marketing. Các hoạt động Marketing, bao gồm cả phân phối, đều có kế hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ và kết hợp cả mục tiêu Marketing và mục tiêu kinh doanh của toàn công ty. Hoạt động phân phối cũng vì thế mà được chuyên biệt hóa. Một bộ phận trong phòng Marketing được thành lập chuyên thực hiện quản lý kênh tiêu thụ, trọng tâm là quản lý mối quan hệ với nhà phân phối. Các chuyên viên Marketing được tuyển chọn vào bộ phận này làm công việc xác định nhu cầu của những nhà phân phối, xây dựng kế hoạch tiêu thụ tối ưu, kế hoạch trưng bày sản phẩm, quảng cáo khuyến mãi, mức dự trữ, phân tích SWOT cùng với các nhà phân phối. Nói cách khác, những người này đóng vai trò cầu nối giữa nhà phân phối và công ty, làm cho các nhà phân phối thấy rằng họ không đơn thuần chỉ có quan hệ mua – bán với công ty mà là đang hợp tác với công ty trong một hệ thống Marketing chuyên nghiệp. Đồng thời, họ cũng là bộ phận thu nhận thông tin phản hồi cũng như thực hiện khuyến khích các thành viên kênh. Dự kiến có từ 3 đến 5 người được tuyển chọn vào phòng Marketing là thích hợp. 3.1.3.2. Nhân lực Phát triển kênh phân phối đòi hỏi những cán bộ Marketing lành nghề và chỉ chuyên vào thực hiện công việc đó cho nên công ty cần phải tuyển chọn và đào tạo nhân viên, tránh tiếp tục tình trạng kiêm nhiệm chồng chéo như hiện nay. Công ty có thể chọn một trong các cách sau để phát triển nguồn nhân lực Marketing của mình: Một là, tuyển dụng từ nguồn lực bên ngoài công ty kết hợp sử dụng cán bộ bên trong công ty. Một số cán bộ ở phòng Kế hoạch – Thị trường vốn am hiểu về tình hình phân phối và thị trường, có nhiều kinh nghiệm được chuyển sang bộ phận phân phối để cùng làm việc với chuyên viên Marketing mới. Vì khối lượng công việc tương đối lớn và đòi hỏi sự chuyên nghiệp ngay từ đầu cho nên công ty cần tuyển các chuyên viên có năng lực và kinh nghiệm trong lĩnh vực Marketing. Các cán bộ thuyên chuyển cũng cần tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn về Marketing để thực hiện nhiệm vụ tốt nhất. Để phụ trách mảng phân phối, cần ít nhất 2 chuyên viên phân phối và 1 nhân viên hỗ trợ. Chi phí sử dụng lao động vào khoảng 3 -6 triệu đồng/người/tháng. Hai là, sử dụng chuyên gia tư vấn Marketing phối hợp với các cán bộ của công ty xây dựng chiến lược và nền tảng ban đầu. Chi phí tư vấn hiện nay ở mức rất cao (thường ở mức các doanh nghiệp nhỏ và vừa khó tiếp cận). Điều quan trọng là qua chương trình tư vấn này, công ty sẽ thực hiện Marketing một cách bài bản và chuyên nghiệp. Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn nhờ chất lượng sản phẩm ở mức cao vượt trội, danh tiếng của sản phẩm xuất khẩu cho nên hoàn toàn có thể cạnh tranh được ở thị trường sản phẩm dệt may cao cấp nếu có một chiến lược phân phối tốt. Vì thế, nếu công ty quyết tâm theo đuổi phương thức này thì kết quả thu được sẽ rất đáng mong đợi. Hiện nay, thị trường dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp phát triển đang được mở rộng cho nên công ty có thể tìm được các chuyên gia tư vấn giỏi với mức phí phù hợp. Ví dụ, đội ngũ tư vấn Marketing của công ty Mancom (www.mancom.com.vn) – một công ty tư vấn Marketing có uy tín hiện nay – không chỉ cung cấp các giải pháp phát triển kênh phân phối phù hợp mà còn giúp đào tạo kiến thức cho cán bộ của Mikhatex về Marketing – bán hàng và quản lý kênh. (Công ty Mancom đã tư vấn cho nhiều công ty trong nước thực hiện các chiến lược Marketing thành công như công ty May 10 và công ty Micoem). Các công ty tư vấn Marketing khác tham khảo: Công ty tư vấn Marketing Việt Nam (www.vmccgroup.com), Công ty tư vấn Marketing và quản trị doanh nghiệp (www.pac-jsc.com). 3.1.3.3.Tài chính Bảng 3.3. Dự kiến ngân sách cần để thực hiện giải pháp (Đơn vị tính: Triệu đồng) Khoản mục chi phí Số tiền I Chi phí tìm kiếm thành viên 45 1 Chi phí đăng quảng cáo mời phân phối 20 2 Công tác phí cho cán bộ phân phối 10 3 Chi phí kí kết hợp đồng 15 II Chi phí cải tiến hệ thống thông tin 30 III Chi phí quản lý kênh 387 1 Chi phí nghiên cứu nhu cầu thành viên kênh 30 2 Chi phí in catalog 10 3 Chi phí động viên thành viên kênh 100 4 Chi phí thuê tư vấn Marketing 200 5 Chi phí tuyển dụng nhân sự 10 6 Tiền lương trả cho nhân viên mới 27 7 Chi phí đào tạo phát triển nhân sự 10 IV Chi phí dự phòng 50 Tổng cộng 512 Ngoài chi phí cho kênh phân phối, công ty cần một lượng vốn rất lớn để đầu tư vào máy móc thiết bị nhằm tăng lượng sản phẩm sản xuất, kịp thời cung ứng cho thị trường. Huy động vốn từ các nguồn sau: Cổ phần hóa: Công ty đang trong quá trình cổ phần hóa cho nên đây sẽ là một cơ hội lớn để huy động thêm vốn, thực hiện đổi mới công nghệ, phát triển thị trường. Vốn vay ngân hàng Nguồn vốn từ liên doanh, liên kết với công ty cổ phần Dệt kim, công ty liên doanh 20 tháng 1. 3.2. Kiến nghị 3.2.1. Kiến nghị đối với Nhà nước Bên cạnh các nỗ lực phát triển của công ty, cần có sự hỗ trợ từ phía Nhà nước: Tăng cường hơn nữa các biện pháp quản lý thị trường chống hàng lậu, hàng nhái, hàng giả để đảm bảo tính công bằng cho sản phẩm dệt may trong nước. Tổ chức thường xuyên các buổi hội thảo quản trị doanh nghiệp nhằm nâng cao kiến thức cho doanh nghiệp về thị trường và Marketing. 3.2.2. Kiến nghị đối với ngành dệt may Kiến nghị ngành dệt may tổ chức hệ thống phân phối lớn cho các doanh nghiệp dệt may trong nước, tạo điều kiện để các doanh nghiệp liên kết với nhau trong khâu phân phối. Đồng thời, ngành dệt cũng nhanh chóng tìm biện pháp để tổ chức tốt mạng lưới thông tin thị trường nội địa hiện nay vừa thiếu vừa yếu. Các doanh nghiệp dệt may trong nước trước đây quá tập trung vào xuất khẩu nay muốn phát triển ở thị trường trong nước thì ít hiểu biết về thị trường, muốn biết phải tự mò mẫm tìm hiểu. Ngành dệt một mặt tổ chức hệ thống cung cấp thông tin thị trường, một mặt giúp đỡ doanh nghiệp trong thực hiện nghiên cứu thị trường. KẾT LUẬN Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt Minh Khai là công ty lâu năm trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm vải nổi vòng. Sản phẩm của công ty được xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới. Hiện nay, công ty đang định hướng phát triển ở thị trường nội địa hiện chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu. Với nỗ lực thâm nhập thị trường tiềm năng này, công ty đã thiết lập hệ thống kênh phân phối khá tốt, có mối quan hệ tốt với các nhà phân phối lớn và luôn giữ vững thương hiệu sản phẩm chất lượng cao. Tuy nhiên, cạnh tranh trên thị trường nội địa cũng gay gắt không kém thị trường quốc tế, nhất là sau khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO, cho nên những nỗ lực trên chưa đủ để công ty đứng vững và chiếm lĩnh được thị trường. Dựa trên phân tích đặc điểm môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ công ty, đặc biệt là kênh tiêu thụ sản phẩm của công ty, kết hợp với định hướng chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới, phát triển kênh phân phối sản phẩm có thể là một gợi ý tốt để chiếm lĩnh thị trường nội địa một cách “âm thầm” mà hiệu quả. Kênh phân phối hiện tại đạt được một số thành tựu nhất định song còn tồn tại nhiều điểm hạn chế ở thiết kế và quản lý kênh. Vì vậy, giải pháp đưa ra trong chuyên đề này tập trung vào 2 điểm chính: Tái cấu trúc kênh: cải tiến và phát triển kênh phân phối hiện tại để tăng mức bao phủ thị trường. Hoàn thiện công tác quản lý kênh: cải tiến hệ thống thông tin trong kênh, đa dạng hóa các hình thức động viên thành viên kênh và đẩy mạnh công tác đánh giá thành viên kênh. Đi kèm với 2 giải pháp trên là các giải pháp liên quan đến điều kiện nhân lực và tài lực mà bất cứ nhà quản lý nào cũng phải quan tâm. Những giải pháp và kiến nghị trong chuyên đề này sẽ có thể giúp ích cho công ty trong quá trình phát triển. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Philip Kotler – Quản trị Marketing. NXB Thống kê 2003. TS. Trương Đình Chiến – Quản trị kênh phân phối. NXB Thống kê 2004. PGS.TS Trần Minh Đạo – Giáo trình Marketing căn bản. NXB Giáo dục 2002. GS.TS Nguyễn Kế Tuấn chủ biên – Giáo trình quản trị chức năng thương mại của doanh nghiệp công nghiệp. NXB Thống kê và NXB trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 2004. Tài liệu tham khảo trên Internet: a Th.S Trần Thị Thúy Loan, Phát triển thị trường hàng dệt may nội địa trong điều kiện CNH-HĐH và hội nhập quốc tế a TS. Thân Anh Phúc và Nguyễn Anh Phúc, Nhân tố Trung Quốc đối với chiến lược phát triển thị trường nội địa ngành dệt may Việt Nam aDoanh nghiệp dệt may ở thị trường nội địa – vẫn loay hoay với bài toán sân nhà, Nghĩa Hoài www.sgtt.com.vn aHàng dệt may Việt vào siêu thị: Lưng chừng khó lọt www.sgtt.com.vn aPhát triển thị trường dệt may: Vẫn trọng “ngoại” hơn “nội”, Nguồn: Chính phủ aThị trường nội địa: Ba chìm, bảy nổi. aDệt Minh Khai chiếm lĩnh thị trường cung cấp khăn bông cho các khách sạn cao cấp, Nguồn: TTXVN a