Đề tài Quản lý chất luợng của W. Edwards Deming triết lý, nội dung và ý nghĩa

lên 3% là những ví dụ về các mục tiêu vô nghĩa. Thay vì chỉ định những chỉ tiêu cho công việc, W. E. Deming đề nghị nghiên cứu công việc và xác định các giới hạn của công việc. Để tăng tốc độ công việc, hãy tham khảo với các chuyên gia về những vấn đề phức tạp hoặc thiếu phương pháp. Điểm 5. Không ngừng cải tiến hệ thống sản xuất và dịch vụ Cải tiến không phải là nỗ lực nhất thời. Cấp quản lý có trách nhiệm phải cải tiến liên tục. W. E. Deming cho rằng Chất lượng phải được xây dựng ngày từ giai đoạn thiết kế, và quá trình phải được áp dụng chủ yếu kiểu làm việc theo nhóm. Một khi đã tiến hành các kế hoạch, thì các thay đổi sẽ làm tốn kém và gây chậm trễ. Mọi người và mỗi phòng ban của công ty phải đồng ý với việc cải tiến không ngừng. Không thể hạn chế đơn thuần vào việc sản xuất hay các hệ thống dịch vụ phân phối. Các bộ phận mua hàng, vận tải, kỹ thuật, bảo 66 trì, bán hàng, nhân sự, huấn luyện, và kế toán tất cả đều đóng một vai trò trong đó. Ông cho rằng, cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng. Chỉ có cấp quản lý là có thể khởi đầu việc cải tiến chất lượng và năng suất. Loại bỏ tác nhân kích thích khó chịu, hay giải quyết một vấn đề đặc biệt đều không phải là cải tiến quá trình. Nó đơn giản chỉ là “dập tắt một đám cháy”. W. E. Deming đồng ý với tiến sĩ Joseph M.Juran khi cho rằng chữa cháy không phải là cải tiến. Tìm một điểm nằm ngoài tầm kiểm soát, tìm kiếm nguyên nhân đặc biệt và loại bỏ nó, thì chỉ mang quá trình trở lại nơi xuất phát của nó. Đó không phải là cải tiến quá trình. Vì vậy, nhà quản lý cần phải nghĩ đến thống kê trong việc cải tiến một hệ thống. Chỉ bằng cách sử dụng dữ liệu đúng thì mới có thể có những quyết định thông minh. Điểm 14. Tiến hành chuyển biến Cấp quản lý sẽ phải tự tổ chức thành một đội ngũ đi trước 13 điểm kia. Sẽ cần phải có một nhà tư vấn thống kê. Mọi nhân viên của công ty, kể cả giám đốc, nên lĩnh hội những ý tưởng chính xác về cách cải tiến chất lượng một cách liên tục. Khởi đầu phải từ cấp quản lý. W. E. Deming cho rằng phải bắt đầu theo chu trình Shewhart. Một số người gọi nó là “chu trình PDCA” (Plan, Do, Check, Act – hoạch định, thực hiện, kiểm tra, điểu chỉnh hay tác động17). 17 Truy cập 1h 30 ngày 24 tháng 6 năm 2010. 67 Tiến sỹ Walter Shewhart là người đã phát triển chu trình. Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn thành chu trình một cách chính xác. Là học trò của Shewhart, W. E. Deming đã sử dụng và phát triển chu trình PDCA, và vì thế chu trình này còn được gọi là Bánh xe Deming. W.E. Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDS (Lên kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu - Plan, Do, Study). Lên kế hoạch Để lập một kế hoạch có hiệu quả, nhà quản lý cần huy động trí tuệ của tập thể với sự tham gia của các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép mọi người cảm thấy mình là một phần của kế hoạch. Hơn thế nữa, nó có thể giúp nhà quản lý quy tụ xung quanh mình những con người với nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu nhất. Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt (Army Handbook, 1973) cần được đặt ra: • Yếu tố cấu thành cần thiết nào để thực thi thành công kế hoạch? 68 • Yếu tố hay sự kiện tiềm tàng sẽ có thể xuất hiện gây cản trở hoặc huỷ hoại kế hoạch? Các chuyên gia lập kế hoạch phải thu thập càng nhiều càng tốt các câu trả lời cho hai câu hỏi trên. Họ cần phải tiếp thu nghiêm túc những ý kiến của tập thể, sau đó lập ra các yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi dự kiến các hành động nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung. Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng như: ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao. Ai sẽ làm những gì? Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế nào? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không thực hiện kế hoạch? Kế hoạch cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học. Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bước chính sau: Các chuyên gia lập kế hoạch sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các nhiệm vụ và điều kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông tin thiết yếu cần được đưa ra trong lúc này. Yếu tố thời gian cũng rất quan trọng - thời điểm mà mỗi nhiệm vụ được bắt đầu và hoàn thành. Trước khi xác định nhiệm vụ, các chuyên gia cầncăn cứ vào mỗi mục tiêu và quyết định cái gì (nhiệm vụ nào) cần được thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Các chuyên gia bắt đầu quá trình lên kế hoạch kể từ thời điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm hiện tại để xác định thứ tự công việc cần làm (Lập kế hoạch ngược). Lập kế hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề ra các nhiệm vụ, 69 điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng bước tao ra bức tranh tổng thể đó. Kế hoạch bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Các chuyên gia phải suy tính và nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch. Sau đó, các chuyên gia sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các mục riêng biệt, chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị, hợp tác, các nhiệm vụ chính,để tạo ra một danh sách các việc phải làm cho mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt kê chi tiết để đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch. Thực hiện Nhà quản lý cần nhớ rằng các nhân viên không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc. Vì vậy, kế hoạch cần chỉ rõ nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên cùng với người thực hiện và phát triển hệ thống kiểm tra chéo lẫn nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ. Các nhà quản lý cần lập kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện nhiệm vụ và phân bổ chúng tới chúng toàn bộ tổ chức. Các nhà quản lý nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình thử nghiệm). Điều này cho phép chúng ta thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên một mô hình thu nhỏ. Kiểm tra Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia vào, đó là: Tiêu chuẩn (standards), thực thi (performance), và chỉnh sửa (adjustments). Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng quy trình kế hoạch đề ra hay không? 70 Thực thi là quá trình hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch. Trong quá trình thực thi nếu thấy không không phù hợp với chuẩn mực thì phải điều chỉnh. Điều chỉnh được thực hiện theo hai cách: Hoặc là cải thiện việc thực thi kế hoạch, hoặc là hạ thấp chuẩn mực. Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các tiêu chuẩn phi thực tế. Hành động Thực chất đây là bước thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ suôn sẻ. W. E. Deming cho rằng nếu sử dụng chu trình Shewhart sẽ dẫn đến việc cải tiến liên tục các phương pháp và các thủ tục. Nó có thể áp dụng cho bất cứ quá trình nào và có thể được dùng để tìm những nguyên nhân đặc biệt được phát hiện bằng những phương pháp thống kê. 71 Chương 5. Bảy căn bệnh hiểm nghèo và một số trở ngại trong quản lý Do ảnh hưởng mạnh của các thuyết quản lý cổ điển, quản lý phương Tây nói chung và Hoa Kỳ nói riêng không tiệp cận được những quan điểm mới trong quản lý. Hơn nữa, việc kéo dài cách tiếp cận cổ điển trong bối cảnh mới đã tạo nên những hạn chế cơ bản trong quản lý phương Tây và Hòa Kỳ. Vì vậy, tại cuộc nói chuyện với Cơ quan Phát Triển Quốc Tế (Agency for International Development), W.E. Deming nói: “Hãy xuất khẩu thứ gì đó sang các nước bạn ngoại trừ kiểu quản lý Mỹ”. W.E. Deming phân loại những hạn chế này thành hai loại: Những hạn chế trầm trọng được gọi là “căn bệnh hiểm nghèo”, những hạn chế chưa trầm trọng được gọi là “trở ngại”. Theo ông, để khắc phục những hạn chế này đòi hỏi phải “thay đổi hoàn toàn phong cách quản lý của phương Tây”. 5.1. Bảy căn bện hiểm nghèo 5.1.1. Mục đích kém ổn định Điểm cơ bản và quan trọng tạo nên tính hiệu quả của quản lý là tính ổn định trong mục đích – điểm đầu tiên trong 14 điểm của W.E. Deming. Sự ổn định của mục đích sẽ giúp các công ty có thể trụ lại trong kinh doanh. Mục đích kém ổn định sẽ mang lại cho công ty kết quả kinh doanh kém, thậm chí một kết cục bi thảm. Một công ty không có mục đích ổn định sẽ không nghĩ xa hơn lợi tức của kế hoạch theo quý và không có các kế hoạch lâu dài nào để duy trì việc kinh doanh. Triết lý mới về tính ổn định của mục đích phải được lan rộng, thấm nhuần khắp công ty. Thông thường, khi một công ty thay đổi chủ tịch, chắc chắn sẽ có một chương trình mới. Theo cách nói của người Việt, đó là hiện tượng 72 “Tân quan, tân chính sách”. Hiện tượng này làm cho công ty không có được sự phát triển ổn định, lâu dài và bền vững. 5.1.2. Nhấn mạnh vào các lợi ích trước mắt Đa số các công ty Hoa Kỳ được điều hành bởi các nhà tài chính xuất sắc hay các luật sư. Theo W.E. Deming, đó là những người nhẹ nhàng vận dụng các con số chứ không thay đổi thực chất quá trình sản xuất và chất lượng. Họ phụ thuộc vào các cổ đông và buộc phải mang lại cho cổ đông các cổ tức hàng quý gia tăng. Các cổ đông phụ thuộc vào cổ tức thu nhập cần được đảm bảo rằng công ty của họ vẫn tồn tại. Tình trạng chung này cùng với tính kém ổn định trong mục đích làm cho quản lý chỉ chú ý đến lợi ích trước mắt. Việc nhấn mạnh đến lợi ích trước mắt được nuôi dưỡng bởi nỗi sợ hãi những người tiếp quản mới không thân thiện và có chính sách mới. Tiến sĩ Robert Reich của Đại học Havard cho rằng chủ nghĩa quan liêu vừa là kết quả vừa là nguyên nhân khiến nền kinh tế Mỹ giao động. Lợi nhuận trên giấy là những thứ các giám đốc này là những người ngồi tách biệt bên trên tổ chức được thiết kế cho mình một hình thức sản xuất không còn phù hợp với vị trí của Mỹ trong nền kinh tế thế giới. Cùng lúc đó, khuynh hướng nghiêm ngặt theo lợi nhuận trên giấy đã đặt sự chú ý và các tài nguyên ra khỏi công việc chuyển đổi nền tảng sản xuất (The Atlantic, tháng 3-1983). Còn theo W.E. Deming, cách làm đó không đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức và lợi ích chung của xã hội: Lợi nhuận trên giấy không làm cái bánh to lên được. Họ cho quý vị một mẩu bánh lớn hơn. Đơn giản là quý vị lấy nó từ kẻ khác. Nó không có lợi cho xã hội. 73 5.1.3. Đánh giá thành tích, tỷ lệ khen thưởng, hay báo cáo hàng năm Quản lý theo mục tiêu (MBO) thường chú trọng vào các mục tiêu định lượng và là trường phái quản lý đặc trưng của căn bệnh này. Vì vậy, W.E. Deming đề nghị một tên mới đúng hơn cho quản lý theo mục tiêu là “Quản lý bằng sự sợ hãi”. Cách quản lý này có thể hủy hoại nền kinh tế quốc dân. Chú trọng đánh giá thành tích khuyến khích hoạt động ngắn hạn sẽ hạn chế hoặc phá hỏng kế hoạch lâu dài. Chúng không giảm bớt rủi ro, gây sợ hãi, chia rẽ nhóm làm việc, và khiến người ta tranh giành nhau giải thưởng. Kết quả là một công ty có các vấn đề khó khăn rắc rối. Nhân viên làm việc cho chính họ, không phải làm việc cho công ty. Hơn nữa, W.E. Deming còn cho rằng những đánh giá như vậy khiến cho người ta thấy cay đắng, thoái chí, buồn nản, thậm chí một số căng thẳng và thật không công bằng, khi nó còn gán cho nhân viên những khác biệt so với nhóm mà có thể lỗi hoàn toàn do hệ thống họ đang làm việc trong đó. Chỉ tiêu thành tích có khuynh hướng đo lường các kết quả trước mắt, nên có chiều hướng chỉ xem xét đến những chứng cứ đo đếm được. Chẳng hạn số mẫu thiết kế mà một kỹ sư làm ra mà không xét đến chất lượng của chúng. Những chỉ tiêu thành tích cũng tùy thuộc và sự phán xét chủ quan của những người giám sát. Chỉ tiêu của một người có thể thay đổi rất lớn, tùy theo cấp trên. W.E. Deming phản đối, thậm chí dị ứng với chỉ tiêu thành tích. Trong bài phát biểu của ông vào 11-11-1985, tại giải thưởng Deming Prize ở Nhật Bản, Tiến sĩ Deming khuyến cáo thính giả chống lại sự tiêm nhiễm những căn bệnh kiểu Mỹ. 5.1.4. Tính lưu động của người quản lý cao nhất 74 Các trường kinh doanh đưa ra ý tưởng là bạn có thể đào tạo một giám đốc giỏi bằng những kỹ thuật ứng dụng phổ biến. Nhưng làm cách nào để các giám đốc cam kết theo đuổi các thay đổi lâu dài khi mà họ không ngừng tìm kiếm các cơ hội, chỗ làm việc khác. Làm thế nào các giám đốc thực sự hiểu được một công ty khi mà họ chỉ làm việc ở đó hai hoặc ba năm. Đó là cách đánh giá và đề bạt nhanh kiểu A (Kiểu Mỹ). Ở Nhật Bản, các cấp điều hành phải trải qua nhiều cấp bấc thăng dần trong nhiều thập niên mới đến được hàng đầu. Chính vì vậy, J.Noguchi, giám đốc điều hành của Liên Hiệp Các Nhà Khoa Học và Kỹ Sư Nhật Bản (Union of Japanese Scientists and Engineers) cho rằng Mỹ không thể làm được (chương trình chất lượng) do sự thuyên chuyển công tác thường xuyên của cấp quản lý Mỹ. W.E. Deming cho rằng tính không ổn định của cáp quản lý cao nhất cũng là một trong những nguyên nhân cơ bản tạo ra tính không ổn định trong mục đích và việc quá chú trọng vào lợi ích trước mắt. W. E. Deming còn tìm ra nguyên nhân của hiện tượng này là sự không hài lòng với công việc hiện tại. 5.1.5. Điều hành dựa trên những con số Những con số rất quan trọng: Phải có đủ lương để trả, trả tiền cho nhà cung cấp, đóng thuế, tiền hưu trí và ủng hộ những quỹ nhân đạo. Nhưng W.E. Deming cho rằng có những con số “không biết và không thể nhận biết được” còn quan trọng hơn nhiều. Chẳng hạn, không thể đo được ảnh hưởng của việc bán hàng làm cho khách hàng vui vẻ hay những lợi ích thu được đạt được về chất lượng khi hướng công ty thoát khỏi những căn bệnh hiểm nghèo. 5.1.6. Chi phí y tế quá mức Đối với một công ty ở Mỹ đây là một khoản chi tiêu rất lớn. 75 5.1.7. Chi phí quá nhiều cho bảo hiểm, chi phí cho luật sư Hoa Kỳ là quốc gia hay kiện tụng nhất trên thế giới. 5.2. Một số trở ngại - Xao nhãng những biến đổi và những kế hoạch dài hạn. Thậm chí ở những nơi có hẳn kế hoạch dài hạn, họ cũng thường bỏ quên do những trường hợp được xem là khẩn cấp. Thông thường, các chính sách của công ty, chủ yếu là những chuyện không quan trọng lắm nhưng chiếm mất nhiều thời gian của cấp quản lý hàng đầu. Những buổi tham dự họp hành và nhắc nhở có thể lấy mất một lượng thời gian rất lớn của các viên chức điều hành trong khi đó ở nơi có tình hình quản lý tốt thì những chuyện này không thành vấn đề. - Cho rằng việc giải quyết rắc rối, tự động hóa, thay mới phụ tùng và máy móc thiết bị sẽ làm thay đổi nền công nghiệp. Người Mỹ rất thích những công nghệ mới, nhưng những thứ này không phải là các giải pháp cho các vấn đề sâu xa về năng suất và chất lượng. - Tìm kiếm những ví dụ điển hình. Các công ty có khuynh hướng tìm kiếm các giải pháp giải quyết những vấn đề rắc rối đã sử dụng ở nơi khác và sau đó họ sao chép lại. Đây là điều nguy hiểm. Tiến sĩ Deming nhấn mạnh, các ví dụ đó tự chúng chẳng dạy họ được gì cả. Vấn đề là cần phải biết lý do thành công hay thất bại của một vấn đề. - Các vấn đề của chúng tôi lại khác. Câu này thường được đưa ra làm lời bào chữa. - Sự lỗi thời ở học đường. Tiến sĩ Deming thường ám chỉ đến các trường kinh doanh ở Mỹ dạy về tài chánh, kế toán, hoạt động trên lý thuyết, giảng dạy các kỹ năng quản lý, chứ không học hỏi từ thực tế sản xuất kinh doanh. - Cậy nhờ vào các bộ phận kiểm tra chất lượng. Chất lượng nằm trong tay cấp quản lý, các quản đốc, trưởng bộ phận mua hàng, và công 76 nhân sản xuất. Họ là những người đóng góp nhiều nhất. Nhưng các phòng kiểm tra chất lượng lại nắm những con số biểu thị những gì đã xảy ra trong quá khứ - không phải những gì sẽ xảy đến trong tương lai, mà họ không thể dự đoán được – thường làm các nhà quản lý mù mịt cho đến khi nào mà họ tiếp tục để chất lượng nằm trong tay bộ phận này. - Đổ lỗi cho lực lượng lao động về những vấn đề rắc rối. Công nhân chỉ chịu trách nhiệm khoảng 15% vấn đề rắc rối, hệ thống đó phải chịu trách nhiệm 85% còn lại. Hệ thống đó thuộc trách nhiệm của cấp quản lý. - Chất lượng được tạo ra bởi kiểm tra. Các công ty phụ thuộc vào việc kiểm tra chung cuộc để đảm bảo chất lượng thì sẽ không bao giờ cải tiến được chất lượng. Các kiểm tra là quá trễ, không tin cậy và không hiệu quả. - Những bước khởi đầu sai. Việc giảng dạy các phương pháp thống kê cho đại bộ phận – mà không có một sự thay đổi thích hợp trong triết lý của công ty – là một bước khởi đầu sai lầm. Một sai lầm ban đầu nữa, rất phổ biến ngày nay, là các bàn tròn chất lượng QC Circles (QC là chữ viết tắt của Quality Control). Ý tưởng đó thật hấp dẫn. “Các công nhân sản xuất có thể cho chúng ta biết rất nhiều về những thứ gì sai và có thể cải tiến ra sao”. Nhưng, Tiến sĩ Deming lưu ý: “Một QC Circle có thể phát triển được chỉ khi nào cấp quản lý tiến hành những đề xuất của nhóm”. Khi cấp quản lý không quan tâm tham gia, như thường xảy ra, thì các bàn tròn chất lượng này tan rã. Rất thông thường, sự hình thành các bàn tròn chất lượng, những nhóm liên quan đến nhân viên, và những nhóm có sự tham gia của nhân viên chỉ là hy vọng của ai đó tự từ bỏ những vấn đề rắc rối của con người. Hơn nữa, các bàn tròn chất lượng không thể giải quyết được những vấn đế về quản lý, đó là những vấn đề thực tế. 77 Tuy nhiên, những khởi đầu sai lại mang đến sự dễ chịu tạm thời. Chúng ra vẻ cứ như là đang xảy ra điều gì đó. Kiểu đó gọi là “mì ăn liền”. - Không làm chủ được máy tính. Tiến sĩ Deming nói, mặc dù máy tính có vị trí của nó, nó cũng có thể dùng làm kho chứa những dữ liệu không bao giờ được sử dụng. Thông thường việc mua máy tính có vẻ là “chuyện phải làm”. Nhưng người ta không có kế hoạch thực sự để sử dụng. Máy tính làm người ta bối rối và bị mất tinh thần. Thường thì họ chưa bao giờ được huấn luyện đúng đắn trong việc sử dụng thiết bị. - Chạy theo chỉ tiêu. Đây là phương thức kinh doanh được chấp nhận ở Mỹ, nhưng nó không đủ chất lượng và năng suất không được cải tiến. - Thử nghiệm không phù hợp với mẫu. Thường thì các nguyên mẫu thi hành rất tốt đẹp ở trong phòng thí nghiệm, trừ việc thể hiện tất cả các mặt của vấn đề khó khăn trong sản xuất. - Bất cứ ai gắng sức giúp đỡ chúng ta thì phải hiểu được toàn bộ công cuộc kinh doanh của chúng ta. Tiến sĩ Deming thường gặp khách hàng không quen biết trong kinh doanh. Ông lưu ý, có khả năng xảy ra trường hợp biết mọi thứ về một công việc mà không biết cách cải tiến nó. “Giúp đỡ cải tiến chỉ có thể xuất phát từ một số kiến thức khác”. 78 Chương 6. Niềm tin chỉ nảy sinh từ thực tiễn và dữ liệu Phương pháp Deming cần phải đặt cơ sở các quyết định trên dữ liệu chính xác và hợp thời càng nhiều càng tốt, chứ không phải trên ước muốn hay linh cảm hoặc “kinh nghiệm”. Ông cho rằng chỉ tin vào Chúa. Mọi thứ khác chúng ta phải dùng đến dữ liệu. Theo W.E. Deming, dữ liệu phải chính xác và gắn liền với bối cảnh. Dữ liệu mà không có bối cảnh hay dữ liệu sai thì không những không có giá trị mà đôi khi còn gây tai họa. Quan điểm của W.E. Deming về các phương pháp thống kê bao gồm hai vấn đề: Chỉ bằng cách sử dụng đúng các phương pháp thống kê nhà quản lý mới có thể giảm thiểu được sự nhầm lẫn về sự hiện diện của sai lệch. Các phương pháp thống kê giúp cho phép hiểu được các quá trình, đặt chúng dưới sự kiểm soát và sau đó cải tiến chúng. Bằng không, người ta sẽ mãi mãi chỉ là “chữa cháy” thay vì cải tiến hệ thống. Tuy nhiên, ông nhấn mạnh rằng dựa vào một mình các phương pháp thống kê thì chưa đủ. Có thể có những món lợi tức, rồi sau đó không có gì cả. Chúng đơn thuần chỉ là các công cụ mặc dù là những công cụ có giá trị để nhân viên thực hiện một kế hoạch chi tiết do cấp quản lý hàng đầu đưa ra. Tại Lễ trao giải thưởng Deming Prize năm 1960, ông đã nói: Điều mà các phương pháp thống kê làm được là chỉ ra sự tồn tại của các nguyên nhân đặc biệt. Một điểm nằm ngoài các mức giới hạn trên biểu đồ kiểm tra, hoặc một kết quả có ý nghĩa trong một thí nghiệm hay một cuộc trắc nghiệm, hầu như cho biết một cách chắc chắn có một hay nhiều nguyên nhân đặc biệt. Những điểm trong tầm kiểm soát, hoặc cho thấy không có ý 79 nghĩa, cho biết rằng vẫn còn những nguyên nhân biến động chung Khi quý vị tìm thấy hầu hết những nguyên nhân đặc biệt và loại trừ chúng, quý vị đã bỏ được những nguyên nhân biến thiên thông thường, chúng có thể là một trong nhiều loại – ánh sáng yếu, độ ẩm, sự dao động, bữa ăn kém , thiếu chương trình thực tế về chất lượng, giám sát dở, nguyên vật liệu tồi Các nguyên nhân chung khó nhận diện hơn là các nguyên nhân đặc biệt. Hơn nữa, việc loại bỏ các nguyên nhân chung đòi hỏi sự tác động của cấp quản trị cấp cao. Các công nhân và quản đốc không thể thay đổi được việc chiếu sáng, không ký các hợp đồng mua nguyên vật liệu mới, không tổ chức chương trình về chất lượng, nhưng đây chỉ là các ví dụ về những nguyên nhân chung về biến động và chất lượng kém. Khi nghe đến thống kê, thường người ta ngại ngùng vì cho rằng nó phức tạp và phải vận dụng nhiều kiến thức toán học. Nhưng W.E. Deming cho rằng một số công cụ thống kê hữu ích nhất thì không khó và cũng không phức tạp lắm. Trình độ toán học cần thiết là không hơn lớp bảy hay lớp tám đều có thể hiểu được. Nhiều công cụ cơ bản chỉ là những phương thức tổ chức và biểu hiện dữ liệu một cách trực quan. Trong đa số trường hợp, nhân viên có thể thu được dữ liệu và góp phần rất nhiều vào việc đọc và hiểu dữ liệu. Do đó, W.E. Deming khẳng định không cần giảng dạy thống kê mà chỉ giới thiệu một số công cụ cơ bản và minh họa cách họ sử dụng để giải quyết vấn đề. Thực ra, một số biểu đồ mà các công ty thấy hữu ích thì không sử dụng các phương pháp thống kê mà chỉ đơn giản là những phương thức để tổ chức các ý nghĩ của họ. Để minh họa những công cụ này một cách đơn giản và để cho thấy chúng đôi khi có thể được sử dụng với nhau ra sao, chúng ta sẽ mô tả cách thiết lập và làm việc với những biểu đồ này. Ngoài ra, tổ chức Growth Opportunity Alliance of Greater Lawrence (GOAL) cung cấp những ví dụ 80 thực tế rút ra từ các công ty khác nhau, đã xuất bản trong ấn phẩm Memory Jogger. LƯU ĐỒ BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ BIỂU ĐỒ KHUYNH HƯỚNG Số đo Thời gian BIỂU ĐỒ PARETO Kiểu BIỂU ĐỒ KIỂM TRA Biểu đồ kiểm tra UCL X LCL Thời gian đo BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ Biểu đồ phân bố 81 BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN Biến số II .. . . .. . .. .. .. .. .. .. .. . Biến số I Bảng 5. Bảy biểu đồ hữu dụng 6.1. Biểu đồ nhân – quả (Cause and Effect) Biểu đồ nhân – quả hay còn được gọi là biểu đồ “xương cá” do hình dạng của nó, hay biểu đồ Ishikawa (Kaoru Ishikawa người sáng tạo ra), thường được sử dụng để khảo sát những nhân tố có thể tác động đến một tình huống cụ thể. “Hệ quả” có thể là một tình trạng, điều kiện hay biến cố mong muốn hoặc không mong muốn, chúng được tạo nên từ một hệ thống các “nguyên nhân”. Khi giảng dạy công cụ này, người Nhật Bản thường gọi hệ quả này là “một đĩa cơm ngon lành”. Người Mỹ gọi nó là “cà phê đắng”. Những nguyên nhân nhỏ thường được nhóm cho bốn loại cơ bản: nguyên vật liệu, phương pháp, nhân lực, và thiết bị. Còn có thể có những nhóm khác. Chúng ta hãy giả sử rằng quý vị thường chậm trễ công việc hơn là quý vị muốn. Chương trình làm việc buổi sáng của quý vị bắt đầu từ lúc chuông đồng hồ reo, và kết thúc khi bạn ngồi vào bàn làm việc. Nhiều việc xảy ra trong thời gian đó. Vợ (hoặc chồng) và con cái của chúng ta có những lịch trình riêng của họ, có thể hoàn toàn với chương trình của chúng ta. Đôi khi truyền hình có một chương trình gì đó đáng để xem. Chuyện rửa chén bát cũng mất thời gian. Rồi có những cú điện thoại do người khác biết rằng đó là lúc thuận tiện để gặp chúng ta. Chúng ta không thể luôn luôn 82 khống chế được công việc. Vợ (chồng) của chúng ta có thể cần đến một chiếc xe hơi, hoặc có thể cần đi chợ. Chúng ta có thể đi nhờ hàng xóm (phải nói trước), hoặc có thể đón xe buýt (nghĩa là phải mua vé). Nếu chúng ta lái xe, việc đỗ xe có thể thành vấn đề, và thời tiết cũng vậy. Tất cả chúng ta đều ngạc nhiên với một câu chuyện có vẻ đơn giản như vậy mà lại thành phức tạp và có nhiều biến động xảy đến. Mặc dù có bàn luận, mọi người đều trở nên hiều vấn đề là hy vọng sẽ quan tâm giải quyết được. Những đề xuất hữu ích có thể là phân công rửa chén, lên lịch sử dụng xe, không xem ti vi, v.v.. Ishikawa, tác giả cuốn Hướng dẫn kiểm tra chất lượng, viết cho công nhân Nhật Bản và giờ đây là quyển sách phổ biến nhất về thống kê căn bản về chất lượng ở Mỹ, đã phác họa lợi ích của biểu đồ nhân quả: 1. Chính quá trình sáng tạo là giáo dục. Nó tạo nên việc bàn luận và người ta sẽ học hỏi lẫn nhau. 2. Giúp cho nhóm tập trung về vấn đề trong tầm tay, giảm những chuyện than phiền và những bàn luận không liên quan. 3. Dẫn đến việc tích cực tìm hiểu nguyên nhân. 4. Thông thường phải thu thập dữ liệu. 5. Nó minh họa mức độ hiểu biết. Biểu đồ càng phức tạp, công nhân càng thông minh khéo léo giải quyết quá trình đó. 6. Có thể sử dụng cho bất kỳ vấn đề nào. 83 Nhân-Quả: "Trễ việc" Nhân lực Các tư liệu Bán thân khí đốt Chuẩn bị Lịch trình Con cái Tính cách Thời tiết Vé xe buýt giao thông Đứa 1: 12 tuổi Vợ chồng Điểm tâm Thay đổi đúng Nước trái cây Đứa 2: 10 tuổi Đúng giờ Cà phê các bữa ăn khác Vé tàu Tính cách Trưa Chiều Bắt đầu lộ trình Radio Gas #1 Pin đậu xe Xe lửa TV Đồng hồ báo thức Thời tiết #2 Xe ô tô Lịch trình Lịch trình Ấm cà phê Bus Hàng xóm Điện Điện thoại Chỗ ngồi Thời gian khởi hành Chỉnh tay Phương pháp Thiết bị Trễ việc (sau 9:00) Nhân Quả: "Những khẩu phần không đúng Thiết bị Chính sách Thiếu ngân sách Thưc đơn không Không nhấn mạnh rõ ràng Hệ thống lỗi Dùng chính sách ăn kiêng Sợ máy tính Thiết lập kém Thiếu ngân quỹ Chính sách kỉ luật Thiếu hiểu biết Không có phản hồi đến người gây ra động viên kém Thiếu chỉ dẫn lỗi Thiếu quan tâm viết tay đến việc ăn Lịch trình Làm việc quá sức Huấn luyện Thiếu nhân viên Thiếu thời gian Thủ tục Nhân sự Cả hai ca phục vụ bệnh nhân bữa ăn không đúng Bảng 6. Biểu đổ nhân – quả trễ giờ làm và Khẩu phần ăn không đúng 84 Trong thực tế, một bệnh viện đã sử dụng biểu đồ nhân quả để xem xét các nguyên nhân tại sao bệnh nhân phần ăn khác với thực đơn họ đặt. Theo đó, nhân viên bệnh viện đã thu thập dữ liệu về một số nguyên nhân. 6.2. Lưu đồ (Flow charts) Thông thường ở bước đầu tiên, một nhóm đang tìm cách cải tiến quá trình sẽ phải vẽ một lưu đồ của quá trình đó. Một quá trình sẽ không thể cải tiến được, vẫn phải tiếp tục tìm nguyên do, trừ phi mọi người hiểu và đồng ý quá trình đó là gì. Lưu đồ rất hữu dụng trong việc phác họa điều gì đang xảy ra. Một cách để bắt đầu là phải xác định xem quá trình sẽ diễn tiến như thế nào, sau đó vẽ nên phương thức làm việc của nó. Việc thực hiện điều này có thể ngay lập tức phát hiện được những gì thừa thãi, kém hiệu quả và hiểu sai Vernay Laboratories, Inc., là nhà sản xuất sản phẩm cao su chính xác tại Ohio và là một khách hàng của W.E. Deming, đã quyết định làm thông suốt các thủ tục lập hóa đơn của họ. Vernay yêu cầu ba người ở bộ phận đó vẽ lưu đồ tiến trình. Kết quả là ba lưu đồ khác nhau. Không ai hiểu thực sự. Một nhà tư vấn quản lý báo cáo rằng ông luôn luôn yêu cầu các giám đốc vẽ lưu đồ hoạt động mà họ giám sát và cho biết thật đáng ngạc nhiên là họ thường phải nhờ đến sự giúp đỡ của những bộ phận trục thuộc. Họ không hiểu ai chịu trách nhiệm về việc gì dưới sự quản lý của họ. Lưu đồ đặc biệt có giá trị với nhân viên trong các hoạt động quản lý hay dịch vụ, là nơi mà không phải luôn luôn có thể thấy được luồng thông tin như trong quá trình sản xuất. Lưu đồ chương trình làm việc buổi sáng của một người nào đó có thể bắt đầu bằng chuông báo thức. 85 Không Chuông báo thức Dậy trễ Có Pha cà phê Không Có thể sử dụng được phòn tắm Chờ Có Tắm Không Chuẩn bị y phục Ủi quần áo Có Mặc quần áo Ăn điểm tâm Không Đọc báo Xem tivi Xe sẵn sàng Đón xe bus rồi Lái đi làm Không Có chỗ đậu xe Đậu xe và đi bộ có Đến nơi làm việc Bảng 7. Lưu đồ các yếu tố tác động đến giờ làm việc Nếu quý vị muốn tập trung vào việc loại bỏ những vòng lặp “Không”, thì quý vị có thể sử dụng hai đồng hồ báo thức, lên lịch tắm rửa, 86 chuẩn bị trước quần áo, có một chiếc xe thứ hai, hoặc thuê một chỗ đậu xe trả tiền hàng tháng. Một nhà sản xuất vỉ mạch in đã vẽ quá trình từ lúc nhập nguyên liệu mới cho đến khi giao thành phẩm. Nó cho thấy có ba bước riêng biệt dành để tái chế. Nếu có thể loại trừ được những thứ đó, thì sẽ đơn giản hóa quá trình và tiết kiệm được tiền bạc. LƯU ĐỒ: "BO MẠCH MÁY VI TÍNH" Vật liệu đầu vào: - Linh Kiện - Mạch PC Nhà cung cấp sửa chữa lại hỏng Q.C Đạt Cắm tự động hỏng Q.C Tái chế/ thải ra Lắp ráp thủ công hỏng Q.C Đạt Làm sạch và hàn hỏng Q.C Tái chế/ thải ra Dán tiếp xúc Q.C Tái chế/ thải ra Đạt Tự động kiểm tra Giao hàng 6.3. Biểu đồ Pareto (Pareto charts) 87 Biểu đồ Pareto nằm trong số những kỹ thuật đồ họa được sử dụng thông thường nhất. Người ta sẽ nói đến “vẽ parato” hay nói, “hãy lập pareto cho nó đi”. Biểu đồ này dùng để xác định những thứ ưu tiên. Pareto đôi khi được mô tả là cách để chọn lọc ra “một vài yếu tố quan trọng” từ nhiều thứ tầm thường. Giả sử, tiếp tục ví dụ về chương trình làm việc buổi sáng của chúng ta, quý vị sẽ muốn rời nhà lúc 8 giờ 15, đến sở lúc 8 giờ 45 để có 15 phút nghỉ ngơi – hoặc để dự trù khỏi bị trễ - trước khi bắt đầu làm việc lúc 9 giờ sáng. Thông thường, Chúng ta rời nhà lúc 8 giờ 30 và ít khi đi sớm. Chúng ta theo dõi những gì can thiệp vào hành trình đi của mình trong khoảng 60 ngày. Chúng ta chắc chắn rằng việc đợi có phòng tắm chính là nguyên nhân chủ yếu. Và chúng ta biết rằng cố tranh thủ đọc báo sẽ làm trễ. Việc mở cửa ga ra cũng vậy, đôi khi nó cũng bị kẹt. Có lúc, chúng ta không thể cưỡng lại chuyện ngủ thêm một chút nữa. Trong việc nghiên cứu, chúng ta có thể sử dụng một danh mục kiểm tra. Đó là cách rất tốt để thu thập dữ liệu. Sau đây là một số kết quả có thể thu được: Nguyên nhân Số lần Đọc báo (hơn 10 phút) 45 Tắm trễ 20 Ngủ nướng 8 Cửa ga ra 3 Phải ủi quần áo 1 Các nguyên nhân khác 9 Những biến cố này có thể được hiển thị trên một biểu đồ Pareto “Những điều kiện có thể gây trễ nải” như sau: 88 Bảng 8. Những điều kiện gây trễ giờ Số tai nạn về mắt xảy ra nhiều nhất trong quá trình bấm cá đầu dây của linh kiện sau khi chúng được bàn vào vỉ mạch in. Theo đó, các biểu đồ pareto có thể được dùng để thu hẹp vấn đề lại. Kết quả, quý vị có thể thực hiện một số thay đổi. Chuyển sang làm buổi chiều. Dậy sớm. Mua một đồng hồ báo thức không có nút ngắt chuông. Loại chấn thương Nguyên nhân gây chấn thương mắt 25 25 20 20 15 15 10 10 5 5 0 Mắt Lưng Tay 0 Đầu linh kiện Chì hàn Bụi Bảng 9. Biểu đồ pareto: Các loại chấn thương 89 Ở nhà máy chế tạo vỉ mạch in, cấp quản lý tổ chức một chiến dịch an toàn lao động theo yêu cầu của công nhân. Một nhóm tập hợp dữ liệu về các tai nạn, sau đó vẽ biểu đồ pareta để tìm các nguyên nhân. Những chấn thương ở mắt thường xảy ra hơn bất kỳ thứ nào khác. Sau đó, nhóm nghiên cứu các nguyên nhân và lập lại một biểu đồ pareto khác. 6.4. Biểu đồ khuynh hướng (Run charts) Biểu đồ khuynh hướng là biểu đồ đơn giản nhất trong các công cụ thống kê. Dữ liệu được lập trong biểu đồ trong suốt một giai đoạn để tìm ra các khuynh hướng. Chẳng hạn, chúng ta có thể lập biểu đồ khuynh hướng cho doanh số hàng tháng trong khoảng một năm, tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch năm trong một số năm, số tai nạn lao động trong một năm, v.v.. Biểu đồ khuynh hướng có thể được dùng để theo dõi số phút phải mất để đến văn phòng. Chúng ta phát hiện ra rằng vào ngày thứ Hai, chúng ta bị mất thời gian lâu hơn, và tương ứng chúng ta cho phép dự trữ nhiều thời gian hơn. 36 30 26 20 16 M T W T F M T W T F M T W T F M T W T F S ố p h ú t Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Biểu đồ khuynh hướng: "Đến sở đúng giờ" Bảng 10. Biểu đồ khuynh hướng thời gian đến văn phòng 90 Một bệnh viện nhận thấy rằng phòng cấp cứu của bệnh viện thường có tình trạng hoặc là đông quá hoặc là vắng quá. Người ta lấy dữ liệu đã có về các ca cấp cứu vẽ một biểu đồ khuynh hướng. Số lần tiếp nhận ca cấp cứu cao nhất trong tháng 1, 7, 9 và 12. Người ta có thể cho rằng các ngày nghỉ và thời tiết là một yếu tố. Bệnh viện quyết định cần thêm thông tin, điều tra những năm trước đây để xem xảy ra có như vậy không. Người ta có thể dùng biểu đồ khuynh hướng làm tài liệu hướng dẫn để trao đổi với nhân viên tiếp nhận. 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S ố c a n h ận t ro n g m ộ t n g ày Biểu đồ khuynh hướng: "Nhận bệnh ở phòng cấp cứu" Bảng 11. Biểu đồ khuynh hướng nhận bênh nhân cấp cứu 6.5. Biểu đồ phân bố (Histograms) Biểu đồ phân bố được dùng để đo lường điều gì đó xảy ra bao nhiêu lần. Giả sử chúng ta thắc mắc là nên cho phép mất bao lâu để lái xe đến văn phòng. Vào những ngày tốt trời, chúng ta có thể mất 15 phút. Khi bị kẹt xe, chúng ta mất 45 phút. Thế nào là “bình thường”? Rõ ràng, rằng không thể lấy trung bình hai trường hợp trên. Để giải quyết vấn đề này, W.E. Deming cho rằng chúng ta có thể thu thập dữ liệu trong khoảng 100 ngày đi làm. 91 15 16 20 15 18 17 20 18 17 19 23 20 21 21 16 15 17 21 17 17 18 16 22 25 17 16 19 19 18 17 25 18 16 17 17 16 15 22 20 17 16 15 18 17 17 16 19 18 19 20 24 27 17 19 22 16 18 21 20 24 18 22 22 18 17 18 19 17 21 24 18 15 19 20 23 22 19 18 17 21 32 22 18 20 21 19 20 24 16 17 18 20 22 20 20 19 18 15 19 20 Bảng 12. Thời gian lái xe đến văn phòng Dữ liệu cho thấy rằng chuyến lâu nhất là 32 phút, chuyến nhanh nhất là 15 phút. Trừ hai chuyến kể trên thì tất cả rơi vào giữa 15 và 25 phút. Trên biểu đồ phân bố, có một đường cong rõ rệt. 20 19 18 17 X 16 X X 15 X X 14 X X 13 X X X 12 X X X X 11 X X X X 10 X X X X X 9 X X X X X 8 X X X X X X 7 X X X X X X X X 6 X X X X X X X X 5 X X X X X X X X X 4 X X X X X X X X X 3 X X X X X X X X X 2 X X X X X X X X X X X 1 X X X X X X X X X X X X X 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 F r e q u e n c y Travel time to work Bảng 13. Biểu đồ phân bố thời gian lái xe đến văn phòng 92 Một cửa hàng in đã nhận được những lời than phiền về chất lượng sản phẩm của họ. Một số khách hàng cho rằng mực in không đủ đậm đặc. Cửa hàng đo lường mực một thời gian, sau đó kết quả theo tần số (frequency) trên một biểu đồ phân bố để thấy được những số đo rơi vào đâu. 10 8 6 4 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Mật độ in đen Tần số Bảng 14. Biểu đồ phân bố mật độ mực in 6.6. Biểu đồ phân tán (Scatter diagrams) Biểu đồ phân tán hay biểu đồ rải là một phương pháp vẽ đồ thị nêu lên mối quan hệ giữa hai biến số. Tiếp tục ví dụ của chúng ta, giả sử văn phòng của chúng ta tổ chức làm việc theo thời gian linh động. Quý vị có thể đến sở bất kỳ giờ nào giữa 7 giờ 30 và 9 giờ 30 sáng và ra về sau đó 8 tiếng rưỡi. Chúng ta muốn chọn lựa giờ giấc của quý vị để giảm thiểu thời gian lái xe. Sau một tháng, quý vị rời nhà ở những thời gian khác nằm giữa 7 giờ và 9 giờ sáng và ghi nhận sẽ mất bao lâu để đến văn phòng. Trên biểu đồ phân tán, hai biến số cho thấy một mối quan hệ rõ rệt. 93 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 7:00 7:30 8:00 8:30 9:00 Time leaving house Tr av e l t im e t o w o rk ( m in u te s) Bảng 15. Biểu đồ phân tán thời gian lái xe đến văn phòng Nhìn biểu đồ chúng ta thấy, rời nhà trước 7:30 hoặc sau 8: 30 sẽ đỡ mất thời gian lái xe. Qua đó căn cứ vào sở thích, ví dụ cần tắm rửa, uống cà phê, chúng ta sẽ đăng ký được giờ làm việc từ 9 giờ 30 sáng đến 6 giờ chiều. Một nhà sản xuất muốn biết có mối tương quan nào giữa thời gian sử dụng và mật độ ổn định sản phẩm của ông ta không. Biểu đồ phân tán cho thấy thực chất là có. Trong kinh doanh, biểu đồ phân tán có thể được sử dụng để vẽ mối liên hệ giữa việc huấn luyện công nhân và số khuyết tật, giữa độ ẩm và độ bền, giữa các mức độ ánh sáng và những sai lỗi của máy tính. 94 40 30 20 10 0 5 10 15 20 25 M .G A ct iv e In gr e d ie n t P e r Sa m p le Shelf Life (Months) Bảng 16. Biểu đồ phân tán độ ổn định của thành phần kích hoạt 6.7. Biểu đồ kiểm tra (Control charts) W.E. Deming thường nói đến nhu cầu sử dụng biểu đồ kiểm tra để phân tích các quá trình với mục đích “ngăn chặn người ta khỏi phải theo đuổi những nguyên nhân xa vời”. Nói cụ thể hơn, biểu đồ kiểm tra là sự hướng dẫn liên tục theo con đường cải tiến không ngừng. Biểu đồ kiểm tra dễ sử dụng và chắc chắn không vượt quá khả năng của hầu hết người lao động. Tuy nhiên, W. E. Deming lưu ý “nhưng đôi khi ngay cả các chuyên viên thấy rất khó trong việc vận dụng”. Ông nói: Công nhân sản xuất chỉ cần có một kiến thức số học đơn giản là vẽ được lưu đồ. Nhưng anh ta không thể quyết định rằng anh ta sẽ sử dụng một biểu đồ cho công việc của anh ta, và vẫn có ít khả năng là anh ta áp dụng biểu đồ để chuyển biến.Vì vậy, các cấp quản lý có trách nhiệm giảng dạy cách sử dụng các biểu đồ kiểm tra công việc nơi chúng có thể có tác dụng. 95 Nói chung, việc phát triển các biểu đồ kiểm tra được gọi là Kiểm Tra Chất Lượng Bằng Thống Kê (SQC – Statistical Quality Control) hay Kiểm Tra Quá Trình Bằng Thống Kê (SPC – Statistical Progress Control). Toàn bộ các quyển sách đã viết nhiều về các loại biểu đồ kiểm tra khác nhau, hiểu được phải sử dụng chúng khi nào và như thế nào, đồng thời hiểu cách nhận biết kết quả. Một trong những tác phẩm hữu ích về đề tài này là cuốn Hướng Dẫn Kiểm Tra Chất Lượng (Guide to Quality Control) và cuốn Sổ Tay Kiểm Tra Chất Lượng Bằng Thống Kê (The Statistical Quality Control Handbook) của tác giả Ishikawa, được xuất bản bởi AT&T. Biểu đồ kiểm tra đơn thuần chỉ là biểu đồ hoạt động với những mức giới hạn trên và dưới được xác định bằng thống kê, được vẽ ở hai phía của mức trung bình của quá trình (Xem Sâu chuỗi hạt đỏ). Mức giới hạn kiểm tra trên (UCL) Trung bình Mức giới hạn kiểm tra dưới (LCL) Đo lường, Số khuyết tật v.v Thời gian Bảng 17. Biểu đồ kiểm tra với giới hạn trên và giới hạn dưới Những mức giới hạn kiểm tra ở bên trên và bên dưới được xác định bằng cách cho phép một quá trình hoạt động bình thường và sau đó dùng 96 công thức toán học phân tích các kết quả. Mỗi quá trình đều có sự biến đổi. Quá trình càng được điều chỉnh tốt thì càng ít có độ sai lệch khỏi mức trung bình. W.E. Deming cho rằng có hai loại biến đổi: Thứ nhất là những gì xảy ra kết quả từ nhiều nguyên nhân nhỏ: những biến động nhỏ trong khả năng của công nhân, tính rõ ràng của các thủ tục và phương pháp làm việc, công suất máy móc và thiêt bị, v.v.. Đây là “nguyên nhân chung” và thường chỉ có thể cấp quản lý mới thay đổi được. Thú hai là những dạng biến đổi khác thường dễ loại trừ hơn. Chẳng hạn: Một cái máy hư hỏng, một công nhân không được đào tạo mà lại được đặt vào vị trí công việc, nguyên vật liệu bị khuyết tật do nhà cung cấp giao cho. W.E. Deming gọi những thứ này là “nguyên nhân đặc biệt”. Trên biểu đồ kiểm tra, chúng là những điểm nằm ngoài mức giới hạn. Công thức cho các mức giới hạn kiểm tra được thiết bị để mang lại sự cân bằng kinh tế giữa việc thường xuyên tìm kiếm các nguyên nhân đặc biệt khi không có nguyên nhân nào và không phải tìm kiếm khi có thể phát hiện một nguyên nhân đặc biệt. Có thể cải tiến tốt nhất một hệ thống khi các nguyên nhân đặc biệt đã được loại trừ và đã được đưa vào kiểm tra bằng thống kê. Lúc đó, các nhà quản lý có thể tiến hành làm việc một cách hiệu quả trên hệ thống, tìm kiếm những phương thức để rút giảm sự biến động. Một khi khống chế được hệ thống, các biểu đồ kiểm tra có thể được sử dụng để giám sát nhằm phát hiện ngay lập tức khi có điều gì sai sót xảy ra – đó là “nguyên nhân đặc biệt”. Những công nhân vận hành trong dây chuyền sản xuất có thể ghi nhận dữ liệu và hành động – ngưng dây chuyền sản xuất nếu có thể được. Điểm cần thiết không được nằm ngoài các giới hạn sẽ cho chúng ta biết hành động. Những dịch chuyển đột ngột hoặc những xu hướng rõ rệt nằm trong các mức giới hạn cũng là các tín hiệu để xem xét. 97 Biểu đồ kiểm tra có hai loại chính, được sử dụng tùy theo bản chất của dữ liệu. Một dùng cho dữ liệu có thể đo lường được: chiều dài, nhiệt độ, âm lượng, áp lực, điện áp. Loại kia dùng cho dữ liệu có thể đếm được: các thành phần khiếm khuyết, những sai lỗi về in ấn, những mặt hàng thiếu nhãn. Trong biểu đồ kiểm tra thời gian đi xe, dữ liệu được tập hợp và ghi nhận theo tuần lễ (1, 2, 3). Mức trung bình được tính toán cho mỗi tuần lễ cùng với “phạm vi”: là hiệu số giữa thời gian dài nhất và ngắn nhất. Tương ứng là X và R. Trong bước thứ hai, người ta tính trung bình và phạm vi của các trung bình hằng tuần và trung bình các phạm vi, tương ứng là X và R. Trong bước thứ ba, người ta tính các mức giới hạn kiểm tra ở bên trên và bên dưới cho cả X và R, bằng cách sử dụng hệ số nhân được xác định bằng thống kê tính toán cho các mức giới hạn kiểm tra trung bình (A2) và các mức giới hạn kiểm tra của phạm vi (D3 và D4) được đặt vào một công thức. Để lập một biểu đồ kiểm tra thời gian đến văn phòng, chúng ta có thể tiến hành như sau: Bước 1: Thời gian đi làm (Phút) – AM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 55 90 100 70 55 75 120 65 70 100 75 95 75 110 65 85 110 65 85 80 65 60 75 65 95 65 65 90 60 65 80 60 65 60 70 65 85 90 65 60 80 55 65 60 70 65 70 60 75 80 X 71 72 76 73 71 71 90 74 71 77 R 25 40 35 50 40 20 55 30 25 40 Phút Tuần lễ 98 Bước 2: X = 74,6 R = 36 n = 5 Bước 3 : UCL X = X + A2 R = 74,6 + (0,58) (36) = 74,6 + 20,88 = 95,48 LCL X = X - A2 R = 74,6 - 20,88 = 53,72 UCL R = D4 R = (2,11) (36,0) = 75,96 LCL R = D3 R = 0 Bước 4 : Thời gian đi làm – A.M 99 100 95 UCL=95 90 85 = 74 80 75 70 LCL=53 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 UCL=75 75 70 65 60 55 = 74 50 45 40 35 30 25 LCL=0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bi?u đ? X X X Ở bước thứ tư, dữ liệu được vẽ lên biểu đồ. Đây được gọi là “biểu đồ X ngang và R” và được sử dụng khi dữ liệu có thể đo lường được. Biểu đồ này thông dụng nhất trong tất cả các biểu đồ kiểm tra. Quá trình này nằm trong tầm kiểm soát bởi vì không có điểm nào rơi ra ngoài mức giới hạn trên và dưới và không có dạng đặc biệt. Nếu có điểm 100 nằm ngoài, điểm đó được gọi là một “nguyên nhân đặc biệt”. Có lẽ có một số biến cố đã làm trễ giờ đi làm. Trong thí nghiệm hạt màu đỏ của mình, W. E. Deming sử dụng biểu đổ “P”, P viết tắt cho chữ Proportion (tỷ lệ) bởi vì dữ liệu là các số hạt đỏ đếm được hoặc “các khuyết tật”. Các biểu đồ kiểm tra biểu hiện bằng hình ảnh khả năng biến đổi trong mỗi quá trình. Khoảng một nửa số điểm sẽ ở trên trung bình và một nửa ở bên dưới. Người ta có thể tìm cách giảm thiểu sự biến động bằng cách loại trừ các nguồn gây biến động, nhưng sẽ không bao giờ loại bỏ được hoàn toàn sự biến động. Tuy nhiên, chúng ta cần phải cố gắng thực hiện điểm thứ 5: Không ngừng cải tiến hệ thống sản xuất và dịch vụ.. 101 KẾT LUẬN Một học thuyết nói chung, học thuyết quản lý nói riêng luôn gắn với những điều kiện thực tiễn nhất định và phát huy hiệu quả trong điều kiện thực tiễn đó. Việc vận dụng, kéo dài học thuyết quản lý ra khỏi bối cảnh của nó luôn đưa lại hai hậu quả nặng nề: Thứ nhất, học thuyết quản lý không phát huy được ưu điểm của nó hay nói cách khác, những ưu điểm trở thành những hạn chế. Thứ hai, ngủ yên trong ánh hào quang của quá khứ làm cho con người không nhận ra được những tư tưởng, học thuyết mới và do đó, trở nên lạc hậu về khoa học và thực tiễn. Phát hiện và trọng dụng nhân tài luôn là một nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của các quốc gia hay các tổ chức. Song, trượt dài theo những thói quen cũ, thành quả cũ lại thường lãng quên nhân tài. Chỉ khi nào bước vào khủng hoảng, lợi ích bị sâm hại thì lúc đó người ta mới nghĩ đến nhân tài. Đất nước Hoa kỳ luôn là nơi thu hút nhân tài của thế giới nhưng sau chiến tranh thế giới lần thứ II, do trượt dài theo Chủ nghĩa Taylor nên lại lãng quên một nhân tài trong quản lý: W.E. Deming. Và trong cơn bĩ cực, người Nhật đã chào đón ông với tinh thần Nhật Bản và nên sự thần kỳ Nhật Bản từ những năm 1970s. Với xâu chuỗi hạt đỏ và giới hạn trên, giới hạn dưới, W.E. Deming tiếp cận đến một triết lý trong quản lý: Con người làm việc và hoạt động trong hệ thống và hệ thống quyết định họ làm việc như thế nào chứ không phải là cá nhận họ. Chỉ cấp quản lý mới thay đổi được hệ thống và họ phải chịu trách nhiệm chính về hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên. 102 Tìm người cấp dưới để truy trách nhiệm cho bất kỳ một sai lỗi nào là thói quen của các nhà quản lý cổ điển. Sợ hãi sẽ bóp nghẹt sự sáng tạo. Sợ hãi bị trừng phạt những sai lỗi nên người lao động không sáng tạo, thậm chí che dấu những khuyết tật của hệ thống. Do đó, quan liêu là xu hướng tất yếu của các nhà quản lý cổ điển. Họ quản lý và dùng người như một công cụ: gạt bỏ mọi cảm xúc, mối quan hệ mang tính cá nhân riêng tư để tuân thủ chặt chẽ những chỉ dẫn và thủ tục. Cách quản lý đó đã không có được sự đóng góp sáng tạo của người lao động cho tổ chức. Kiểm tra khâu cuối cùng của quá trình hoạt động, kiểm tra chất lượng của sản phẩm ở khâu cuối không làm cho chiếc bánh to hơn. Hãy kiểm tra từng khâu của toàn bộ quá trình, tìm nguyên nhân và không ngừng cải tiến hệ thống mới thực sự đem lại chất lượng và mới làm ra chiếc bánh to hơn. Sai lỗi có thể xảy ra ở bất kỳ khâu nào của quá trình chứ không phải chỉ ở người lao động. Nhận thức cái tất yếu đó, gạt bỏ sự sợ hãi, khơi dậy lòng tự hào để người lao động tự do đóng góp trí tuệ sáng tạo cho tổ chức. Một tổ chức luôn tồn tại xung đột giữa mục tiêu, lợi ích ngắn hạn trước mắt và mục tiêu, lợi ích lâu dài. Tư duy nhiệm kì, ngắn hạn, trước mắt luôn dẫn đến xu hướng giải quyết xung đột này theo mục tiêu và lợi ích trước mắt, không đầu tư đúng mức cho tương lai. Thay vì những khẩu hiệu, lời hô hào và những động viên kiểu bánh vẽ, các nhà quản lý hãy quan tâm đào tạo nhân viên, chỉ dẫn phương pháp làm việc cho họ, tạo điều kiện và quan tâm đến họ. Chú trọng đánh giá thành tích khuyến khích hoạt động ngắn hạn sẽ hạn chế hoặc phá hỏng kế hoạch lâu dài. Chúng không giảm bớt rủi ro, gây sợ hãi, chia rẽ nhóm làm việc, và khiến người ta tranh giành nhau giải thưởng. Kết quả là một công ty có các vấn đề khó khăn rắc rối. Nhân viên làm việc cho chính họ, không phải làm việc cho công ty. 103 Các nhà quản lý nên và chỉ nên tin khi có dữ liệu chân thực. Điều quan trọng hơn là người quản lý phải biết được, hiểu được, “diễn dịch” được những dữ liệu để tìm ra nguyên nhân và xu hướng của nó. “Chỉ tin vào Chúa. Mọi thứ khác chúng ta phải dùng đến dữ liệu”. Một trong những nội dung của thông điệp này là luận đề thực tiễn mới là tiêu chuẩn của chân lý. 104 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Aguayo, Rafael (1991). Dr. Deming: The American Who Taught the Japanese About Quality. Fireside edition. ISBN 0-671-74621-9. OCLC 229201675. 2. Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0- 911379-01-0. OCLC 13126265. 3. Deming, W. Edwards (2000). The New Economics for Industry, Government, Education (2nd ed.). MIT Press. ISBN 0-262-54116-5. OCLC 44162616. 4. Gabor, Andrea (1992). The Man Who Discovered Quality: How W. Edwards Deming Brought the Quality Revolution to America. Penguin. ISBN 0-14-016528-2. OCLC 154134300. 5. Perry Gluckman, Diana Reynolds Roome, "Everyday Heroes: From Taylor to Deming: The Journey to Higher Productivity" SPC Press, Inc. (March 1990) ISBN 0-945320-07-8 6. Kilian, Cecelia S (1992). The World of W. Edwards Deming - 2nd Edition. SPC Press, Inc. ISBN 0-945320-29-9. OCLC 28504460. 7. William J. Latzko, David M. Saunders, "Four Days with Dr. Deming: A Strategy for Modern Methods of Management" Prentice Hall PTR (January 26, 1995) ISBN 0-201-63366-3 8. Mann, Nancy (1989). Keys to Excellence: The Story of the Deming Philosophy - 3rd Edition. Prestwick Books. ISBN 1-85251-097-8. OCLC 59892273. 9. Neave, Henry R (1990). The Deming Dimension. SPC Press, Inc. ISBN 0-945320-08-6. OCLC 22890202. 105 10. Scherkenbach, William W (1991). Demings Road to Continual Improvement. SPC Press, Inc. ISBN 0-945320-10-8. OCLC 24791076. 11. Shewhart, Walter A (1939). Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Dover Publications December 1, 1986. ISBN 0- 486-65232-7. OCLC 13822053. 12. Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group. ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772. 13. Nguyễn Minh Đình, Nguyễn Trung tín, Phạm Phương Hoa (1996): Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming (Phần nguyên lý), Nxb Thống kê. 14. Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý (2002): Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, Hà Nội, Nguyễn Cảnh Chất dịch và biên soạn.