Đề tài Quản trị chiến lược của tập đoàn điện tử gia dụng Haier - Trung Quốc

của công ty cũng như hội nhập thị trường vốn; Mặt khác, Haier có nhiều lợi thế trong ngành như mạng lưới khách hàng toàn cầu, các nguồn lực cũng có thể hỗ trợ cho phát triển của kinh doanh tài chính. 4.1.3 Tái cấu trúc Sau thời gian thực hiên đa dạng hóa không liên quan, các nhà quản trị cấp cao của Haier đã nhân thấy một vài lỗ hổng trong các hoạt động kinh doanh. Các sản phẩm dược, đặc biệt thiết kế cho thị trường sức khỏe và phòng tập thể dục, chưa thể đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng của Haier. Hầu hết các cửa hàng của chuỗi nhà hàng phở Haier Dasaozi được thành lập vào những năm 90, đã đóng cửa. Trong kinh doanh điện thoại di động với một thị trường rất cạnh tranh nội địa lớn như Panda, và TCL, Haier đã chưa có một lợi thế cạnh tranh rõ ràng và có những khó khăn nhất định khi muốn tạo dựng thị phần lớn. Đối mặt với tình trạng hiện tại, cùng với những thách thức của thương mại điện tử và gia nhập WTO của Trung Quốc và đặc biệt là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ, Haier đã bắt đầu một chương trình cơ cấu lại vào cuối năm 1998. Công ty loại bỏ một vài hoạt động kém hiệu quả và thực hiện chuyển cấu trúc quản lí kim tự tháp sang cấu trúc ma trận: - Đầu tiên, các bộ phận Bán hàng, mua sắm, kế toán, và bộ phận xuất khẩu riêng rẽ như trước đây đã được loại bỏ khỏi tất cả các đơn vị sản phẩm trực tuyến để tạo thành bốn bộ phận độc lập: Bộ phận phát triển dòng chảy thương mại, Bộ phận phát triển dòng chảy vật chất, (3) Bộ phận phát triển ở nước ngoài, và (4) Bộ phận phát triển dòng vốn báo cáo tực tiếp với Chủ tịch. - Hoạt động hỗ trợ và hoạt động chính: Haier loại bỏ bộ phận dịch vụ từ mỗi bộ phận để thành lập bộ phần R & D, nguồn nhân lực, và bộ phận quan hệ khách hàng chung của công ty (3Rs). Đây là các hoạt động chính. Với hoạt động hỗ trợ, bao gồm quản lý sản xuất, quản lý chất lượng toàn diện, và các trung tâm quản lý ngân sách chung (3Ts), trong đóng các đơn vị báo cáo trực tiếp Chủ tịch Tập đoàn Haier. - Sắp xếp lại các nhà máy thành 7 bộ phận sản xuất: (1) thiết bị làm lạnh,(2) điều hòa không khí, (3) máy giặt, (4) các sản phẩm công nghệ, (5) các sản phẩm cho nhà bếp, (6) tắm và điện, (7) thiết bị kĩ thuật. Đặc biệt, chương trình chuyển dịch cơ cấu tập trung vào việc phổ biến thông tin được cải thiện cho thực hiện hợp đồng, hậu cần, vốn đầu tư, dịch vụ sau bán hàng, hàng tồn kho, và giảm chi phí hoạt động tái cơ cấu sản xuất và hệ thống quản lý đã cho phép các công ty đa dạng hóa các nguồn lực nội bộ và bên ngoài. Ngoài ra, thông qua dịch vụ hậu cần, phân phối, và các cơ sở sản xuất rộng khắp trên toàn thế giới đã đảm bảo sự hài lòng của khách hàng thông qua hoạt động hiệu quả của họ. Mới Thị trường Các cơ hội to lớn Dược phẩm, Tài chính, du lịch…. Hàng đầu cộng 10 Máy giặt, máy rửa chén, máy điều hòa… Năng lực cốt lõi s Điền vào chỗ trống Tủ lạnh Hiện có Hiện có Mới Điền vào chỗ trống: Đây là góc phần tư thể hiện danh mục sản phẩm hiện tại là tủ lạnh với chiến lựơc xây dựng thương hiệu chất lượng cao. Thời điểm này, Haier đã tạo dựng đựơc khả năng quản lí kiểm soát cũng với nguồn nhân sự sáng giá. Điều này đã giúp cải thiện vị thế của công ty trên thị trường. Hàng đầu cộng 10: Bước vào thị trường thế giới, Haier càng nỗ lực phát triển năng lực mới và ngày càng thành công với khả năng địa phương hóa sản phẩm. Những sáng kiến độc đáo từ nhân viên để đáp ứng những nhu cầu từ phía người tiêu dùng trên nhiều quốc gia. Năng lực này không chỉ giúp Haier ngày càng đứng vững thị trường thế giới mà còn vươn lên những nhà đẫn đạo trong thị trường điện tử gia dụng. Các cơ hội to lớn: Phát triển những khả năng mới với những nguồn lực độc đáo và đáng giá để tạo nên năng lực cốt lõi mới, áp dụng vào trong trong những ngành tài chính, du lịch, bảo hiểm… 4.2 CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU-THỊ TRƯỜNG MỸ 4.2.1 Thị trường toàn cầu của Haier Asia Europe Oceania North America Middle East China Hong KongJapanPakistanKoreaMalaysiaThailandIndia ItalyRussiaCroatiaPolandPortugalSlovakCzech AustraliaNew Zealand America Canada Israel Saudi Arabia Hiện tại công ty đang có mặt tại 160 quốc gia trên thê giới, có 29 nhà máy sản xuất, 8 toàn diện các trung tâm R & D, 19 công ty kinh doanh ở nước ngoài. Các hình thức thâm nhập thị trường toàn cầu: - Xuất khẩu: Haier bắt đầu thâm nhập vào thị trường thế giới từ rất sớm. Nếu năm 1984 nhà máy tủ lạnh Thanh Đảo được thành lập chính thức thì chỉ 2 năm sau công ty tiến hành xuất khẩu sản phẩm tủ lạnh đầu tiên của mình. Từ khi tập đoàn Haier chính thức thành lập năm 1991, cho đến năm 2000 thì doanh thu xuất khẩu của Haier đã đạt con số 2.8tr USD, sản phẩm đã có mặt ở hơn 160 quốc gia. Xuất khẩu của Haier vào Châu Âu 60%, vào Nhật 20%, 16% vào Nam Á và 4% vào những nơi khác. Thời kì đầu, Haier xuất khẩu khá rải rác và chủ yếu xuất khẩu gián tiếp thông qua các đại lí. Sau đó nhanh chóng chuyển sang xuất khẩu trực tiếp - không chỉ xuất khẩu các nước phát triển mà còn các nước đang phát triển thông qua nhiều kênh khác nhau. Xuất khẩu đã giúp Haier đạt được thị phần trong thị trường quốc tế và nhanh chóng đưa thương hiệu Haier đến khách hàng trên toàn thế giới. Năm 1986 1993 1995 2000 2005 Doanh số XK 0.3 1.8 4.2 2800 12900 ĐTV: Triệu USD -Liên doanh Một bước tiến Haier khi bắt đầu tham gia vào các hoạt động đầu tư ra nước ngoài tại các nước đang phát triển thông qua việc tạo ra các liên doanh với các đối tác địa phương. Thâm nhập vào các thị trường quốc tế thông qua liên doanh là hình thức khá phổ biến. Đầu năm 1992, lần đầu tiên tủ lạnh của Haier được xuất khẩu sang Indonesia, và đã được đón nhận bởi các nhà phân phối và khách hàng ở đó. Năm 1995, công ty Sapporo Ltd của Indonesia đã đến Haier hai lần để khảo sát chất lượng sản phẩm và hệ thống quản bởi và tiến tới hợp tác liên doanh. Đây thị trường tiềm năng lớn để Haier có thể bắt đầu đầu tư ở nước ngoài tại Indonesia vào năm 1996 cũng là một bước thử nghiệm cho Haier. Liên doanh đầu tiên của Haier ở Thái lan là vào năm 2002. Tiếp theo đó là 4/2006, với các đối tác địa phương Tổng công ty TWZ, Tiga Co Ltd và Makaranan Co Ltd.. Trong đó, WZ- một nhà phân phối địa phương của các thiết bị viễn thông, sở hữu 51 phần trăm của các liên doanh, Haier Group (Asia) sở hữu 20 phần trăm, Makaranan 19 phần trăm, và Tiga 10 phần trăm. Công ty mới có vốn đăng ký 20 triệu USD. -Công ty con Các công ty con của Haier chủ yếu được thành lập thông qua việc mua lại các công ty có thương hiệu nhưng quản lí kém hiệu quả. Việc xây dựng các công ty con ở các quốc gia đều mang hàm ý chiến lược của nó. Ví dụ như Haier mua lại nhà máy tủ lạnh của Sanyo tại Thái Lan và thành lập khu công nghiệp Haier Thái Lan tạo bàn đạp vào các thị trường ASEAN. cTheo dự kiến, cTheo cTông ty tăng xuất khẩu các thiết bị điện của mình từ Thái Lan sang các nước ASEAN từ 20% – 40% tổng lượng xuất khẩu trong ba năm tới nhờ tận dụng được chính sách thỏa thuận tự do hóa thương mại khu vực trên việc xóa bỏ thuế nhập khẩu cho các sản phẩm điện phân phối giữa các nước Asean. Hay việc xây dựng một công ty con ở Ý không chỉ là việc Haier có được một cơ sở nhà máy sản xuất hàng hóa trắng ở châu Âu- tạo tiền đề cho Haier tiến đến các nước phát triển như Bắc Mỹ và Tây Âu, mà còn sở hữu các điều kiện để được tham gia vào các tổ chức các nhà sản xuất ở địa phương và hưởng một số ưu đãi. Đồng thời, điều này đã mở đường cho việc đạt được các mục tiêu là tạo ra một thương hiệu nổi tiếng thế giới bằng cách sử dụng các quỹ, nguồn lực trí tuệ và văn hóa ở địa phương. Vào thị trường Mỹ, hãng coi đây một cách làm có hiệu quả để củng cố vị thế của hãng và là cách để tránh các vụ kiện chống bán phá giá, bởi Mỹ là quốc gia có những quy định rất khắt khe về vấn đề này, đặc biệt với một các hãng củaTrung Quốc- có lợi thế rất lớn về chi phí. Sau khi thâm nhập thành công, Haier đã đạt được thị phần và uy tín thương hiệu nhờ sự cải tiến.Statistics show that Haier has 50% market share in the United States for compact refrigerators and increased sales for mainstream refrigerators.. Thống kê cho thấy Haier có thị phần 50% tại Hoa Kỳ cho tủ lạnh nhỏ gọn và tăng doanh thu cho tủ lạnh chính thống. Haier products have been distributed by Wal Mart, Sears and some other chain stores. Sản phẩm Haier đã được phân phối bởi Wal Mart, Sears và một số chuỗi cửa hàng khác. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng Mỹ, vào tháng 3/2000, Haier đã thiết lập một nhà máy ở Nam Carolina và một trung tâm tiếp thị tại New York, kết hợp thiết kế, sản xuất và phân phối tài nguyên ở Hoa Kỳ, và đây đã đánh dấu mốc sản phẩm của Haier xuất xứ “ Made in USA”. Thời gian Địa điểm Hình thức Tên 08/1996 Indonesia Liên doanh PT. Haier Sapporo Indonesia 07/1997 Philippines Liên doanh Haier LKG Electrical Appliances Ltd 08/1997 Malaysia Liên doanh Haier Industrial (Asia) Ltd. 09/1999 Iran Liên doanh Haier Mid-East Ltd. and Haier Iran Factory 02/2000 The US Công ty con Haier Industrial Park 04/ 2001 Bangladesh Liên doanh Hayes and Haier Appliances Company Ltd. 05/2001 Pakistan Công ty con Pakistan Haier Industrial Park 3/2010 Ytalia Công ty con Haier Italian Refrigerator 10/2006 Nhật Bản Liên doanh Haier Sanyo Co 1/2007 Ấn Độ Công ty con Haier (Ấn Độ) 1/2007 Thái Lan Công ty con Haier ( thái lan) Những kết quả này chứng minh rằng Haier có khả năng công nghệ và sản xuất để tạo ra sản phẩm chất lượng và do đó là đối thủ cạnh tranh không đơn giản của các "đại gia" trên thế giới thiết bị tiêu dùng, chẳng hạn như GE, hay Whirlpool ngay cả trong những thị trường siêu khó khăn. Thành tích xuất sắc của nó như một hình mẫu các nhà sản xuất Trung Quốc không còn thấp kém hơn các công ty đa quốc gia nước ngoài. - Liên minh : Bên cạnh các biện pháp quản lý tiên tiến của nó, Haier tập trung vào việcsản xuất sản phẩm công nghệ tiên tiến. Một thành phần chính của điều nàylà chiến lược liên minh với các công ty hàng đầu toàn cầu. Các liên minh chiến lược của Haier được chia thành 2 loại sau: Liên minh thuộc về công nghệ: Năm Đối tác Mục tiêu hợp tác 1993 Merlonic Company (Italy) Sản xuất máy giặt con lăn tự động 1993 Mitsubishi Heavy Industry, LTD (Japan) Sản xuất máy điều hòa nhiệt độ 1994 GK Design Company (Japan) Cam kết trong việc hợp tác thiêt kế những sản phẩm mới. 1997 Philips (NL) and Metz (Germany) Sản xuất tivi màu 1998 Beihang University (China) and C-Mold (USA) Phát triển phần mềm 1999 Toshiba (Japan) Sản xuất seri máy biến tần MRV của máy điều hòa nhiệt 2001 Ericsson Sản xuất đồ gia dụng có kết nối internet (sử dụng công nghệ Bluetooth) 2002 Sanyo (Japan) and SAMPO Thỏa thuận về R&D, marketing. Công ty đã có thỏa thuận công nghệ với một vài công ty quốc tế. Thoả thuận công nghệ của họ với Liebherr-Haushaltsgerate là một ví dụ cho điều đó. Sau đó, Haier cũng được ghi nhận để thực hiện liên doanh quan hệ đối tác chiến lược. Ví dụ, Haier-Mitsubishi liên doanh điều hòa không khí có thể được chỉ định liên quan đến vấn đề này. Haier cũng có quan hệ đối tác chất lượng với một số công ty quốc tế như là một phần của chiến lược quốc tế của họ. Về vấn đề này, họ đã nhận được sản phẩm mới thiết kế, kiến thức và kỹ năng có giá trị từ các công ty quốc tế đó và sử dụng chúng trong nhiều năm. Trong số các công ty này là Merloni (Italy). Từ đó, bắt chước họ để thiết kế độc lập. Sau đây là sự phân tích một số liên minh chiến lược nổi bật: Liebherr Bước đầu tiên theo hướng này được thực hiện vào năm 1984 khi Haier đã quyết định mua từ nước ngoài một công nghệ tủ lạnh mới. Sau khi đánh giá cẩn thận của 32 đối tác tiềm năng hợp tác xã, Haier đã quyết định thành lập một liên minh với Công ty Liebherr của Đức. Điều này cho phép di chuyển Haier nhập khẩu công nghệ bốn sao của Liebherr sản xuất tủ lạnh và thiết bị cho Trung Quốc. Liebherr đã có 70 năm kinh nghiệm trong sản xuất chất lượng cao tủ lạnh. tủ lạnh của nó đã được xem như những người hàng đầu trong thế giới. So với các tủ lạnh của Liebherr với công nghệ bốn sao, Trung Quốc sản phẩm đặc trưng của rất lỗi thời công nghệ hai sao với một đông năng lực của A12 C. Khả năng làm lạnh của tủ lạnh bốn sao đã A18 C. Bằng cách mua lại công nghệ tủ lạnh bốn sao, Haier đã trở thành duy nhất của công ty Trung Quốc đã có thể cung cấp tủ lạnh này hiện đại ở Trung Quốc. Haier theo dõi việc cấp giấy phép công nghệ bốn sao của Liebherr với một hoạt động học tập và chiến lược R & D. Nó được thành lập một bộ phận tinh vi R & D và gửi hơn 40 kỹ sư hàng đầu và các nhà quản lý của mình để Liebherr để đào tạo. Liebherr chứng tỏ là một viện đào tạo R&D rất thành công cho tài năng hàng đầu của Haier . Họ nghiên cứu sự phát triển của tủ lạnh bốn sao và cuối cùng làm chủ được chính công nghệ kỹ năng cần thiết để phát triển tủ lạnh cao cấp. Năm 1985, một năm sau khi được cấp phép công nghệ của Liebherr, Haier đã có thể giới thiệu bốn sao đầu tiên. Sanyo SANYO và Haier Group Công ty đã đạt được một thỏa thuận cơ bản để thiết lập một liên doanh để thiết kế và phát triển các tủ lạnh sử dụng gia đình, và sẽ bắt đầu một chiến lược liên minh toàn cầu cho sản xuất và kinh doanh tủ lạnh. Nội dung của thỏa thuận này cơ bản là như sau. SANYO sẽ tách biệt các chức năng của thiết kế và phát triển của doanh nghiệp tủ lạnh của nó ở Nhật Bản và thành lập một công ty mới vào tháng 5/2006. Công ty mới này sẽ tiến hành thiết kế và phát triển của tủ lạnh sử dụng gia đình, điều đó cho bây giờ đã được xử lý bởi SANYO bắt đầu với Nhật Bản và châu Á với kế hoạch mở rộng trên toàn cầu. SANYO sẽ chuyển giao cho Haier đa số các cổ phiếu được tổ chức tại Công ty TNHH Universal Electric SANYO có trụ sở tại Thái Lan. Sau khi chuyển giao, SANYO, bằng việc ủy thác sản xuất tủ lạnh sử dụng nhà để Haier, sẽ tiếp tục bán hàng của tủ lạnh với các thương hiệu SANYO cả ở Nhật Bản và nước ngoài. Mục đích của Sanyo là gia tăng tính cạnh tranh của công ty ở thị trường Trung Quốc bằng cách sử dụng mạng lưới bán hàng và dịch vụ rộng lớn của Haier. Còn Haier thì vào thị trường Nhật Bản thông qua sử dụng các đại lí bán hàng và dịch vụ của Sanyo. Một cách cụ thể, Sanyo hi vọng tăng sản lượng hằng năm của mình tại Trung Quốc lên thêm 100 tỉ yên trong vòng 3 năm, từ mức hiện tại là 165 tỉ yên. Sanyo và Haier cũng thiết lập một liên minh để quảng bá đồ gia dụng của Haier tại thị trường Nhật Bản. Đó là bước đi chưa từng xảy ra bởi vì không có công ty điện tử hàng đầu nào của Nhật Bản lại tập trung quảng bá sản phẩm Trung Quốc. Theo như hợp đồng liên doanh thì Sanyo Electric sẽ giữ 60% cổ phần trong công ty mới, được gọi là “Sanyo-Haier Corporation”, có vốn là 500 triệu yên (U.S $4.2 triệu), Haier sẽ nắm 40% còn lại. Cả hai công ty sử dụng sức mạnh tổng hợp để tạo ra một mô hình kinh doanh mới và phát triển một tủ lạnh kinh doanh cạnh tranh hơn. Liên minh với các nhà phân phối: China: Liên minh chiến lược với Suning and chuỗi cửa hàng Gome. Europe: Hợp tác với KESA, Media Market and Carrefour. America:Hợp tác với TOP 10 nhà bán lẻ, e.g. Best Buy, Wal-Mart, Sam's,… Japan: hợp tác với TOP 10 nhà bán lẻ, e.g. YAMADA, KOJIMA and JUSCO ... Haier America luôn tìm kiếm các đối tác chiến lược có khả năng mang lại cho họ cả sự công nhận lẫn uy tín. họ đã hợp tác với Wal-Mart, Lowe’s, Best Buy, Home Depot, Office Depot, Target, Sam’s Club, Fortunoff, Menard, Bed Bath and Beyond, P. C. Richards, BJ’s, Fry’s và BrandsMart... để phân phối sản phẩm của mình. Những liên minh như vậy có thể giúp Haier tiếp cận với các trung tâm nghiên cứu và phát triển mà hiện nay họ chưa có. Về mặt sáng tạo, Haier có khoảng 400 sản phẩm mới được tung ra thị trường mỗi năm. Hiện tại, Haier tham gia cung cấp khoảng 60 mặt hàng và áp dụng phương pháp điều chỉnh sản xuất hàng loạt theo nhu cầu. Tính cả các nguồn lực quốc tế và nội địa, Haier hiện có quan hệ với 12 học viện nghiên cứu công nghệ, 48 trung tâm phát triển, 10 phòng thí nghiệm tiên tiến và 6 trung tâm thiết kế trên thế giới. Chiến lựơc thâm nhập thị trường Mỹ: Các giai đoạn thực hiện chiến lược: được chia làm 2 giai đoạn 4.2.2.1 Giai đoạn toàn cầu hóa (1998-2005): Haier theo đuổi chiến lược toàn cầu Trong thời gian này, đối với thị trường Mỹ đối mặt với sức ép giảm chi phí cao và sức ép đáp ứng khách hàng thấp. Sức ép giảm chi phí cao: Mỹ là thị trường với sự canh tranh hết sức gay gắt của nhiều hãng điện tử gia dụng tên tuổi. Với một thương hiệu non trẻ như Haier, khi bước vào thị trường khó khăn này việc kiểm soát chi phí là điều cốt yếu. Haier phải thực hiện chiến lược kinh doanh đáp ứng chi phí thấp và hiệu quả nhất. Sức ép đáp ứng địa phương thấp: Thời bấy giờ, nảy sinh một thị trường toàn cầu khổng lồ cho các sản phẩm tiêu chuẩn hóa như đồ gia dụng. Người tiêu dùng chỉ thỏa mãn được các sản phẩm hiện với các chức năng vốn có. Từ năm 1998, trong phần mở rộng thị trường Mỹ, tủ lạnh nhỏ của Haier ở Hoa Kỳ đã chiếm hơn 30% thị phần, chiếm 12% cổ phần của tủ lạnh biển, Haier rượu lạnh chiếm hơn 50% chia sẻ. Với mạng lưới phân phối cũng được thành lập ở nước ngoài và dịch vụ sau bán hàng mạnh, các thương hiệu Haier được đón nhận nồng nhiệt với độ nổi bật danh tiếng và sự công nhận. Chiến lược của Haier có thể được tóm tắt như chiến lược "3 1/3" - 1/3 sản suất và bán ở trong nước - 1/3 sản suất trong nước và bán ở nước ngoài - 1/3 sản suất và bán ở nước ngoài 4.2.1.2 Giai đoạn xây dựng thương hiệu toàn cầu (2005 -nay): chiến lược xuyên quốc gia Sức ép chi phí cao: Tình hình kinh tế thế giới từ năm 1998 tới nay đã trải qua nhiều biến động lớn đặt các doanh nghiệp tham gia hoạt động thương mại toàn cầu phải có những phản ứng linh hoạt để thích nghi với điều kiện cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt. Chẳng hạn như cuộc khủng hoảng tài chính 2007-2010 là một cuộc khủng hoảng bao gồm sự đổ vỡ hàng loạt hệ thống ngân hàng, tình trạng đói tín dụng, tình trạng sụt giá chứng khoán và mất giá tiền tệ quy mô lớn ở nhiều nước trên thế giới, có nguồn gốc từ khủng hoảng tài chính ở Hoa Kỳ. Chính cuộc khủng hoảng này đã làm cho sức ép giảm chi phí cao khi Haier tiến hành mở rộng thị trường tiêu thụ trong thời gian này. Sức ép đáp ứng khách hàng cao: Sức ép đáp ứng địa phương đối với ngành điện tử gia dụng phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng. Trước kia, các sản phẩm điện gia dụng được coi là sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu. Tuy nhiên, người mua đã phản ứng lại với các sản phẩm này bằng cách biểu lộ sở thích đổi mới về các sản phẩm khác biệt theo các điều kiện địa phương. Tủ lạnh ở Mỹ có xu hướng to hơn ở châu Âu, có nhiều cửa và nhiều ngăn, người tiêu dùng ưa chuộng tủ lạnh có màu khói. Bên cạnh đó, người tiêu dùng sẽ đánh giá cao các thiết bị có hiệu suất năng lượng , bảo tồn nước, sử dụng vật liệu tái chế, cũng như các sản phẩm bảo vệ môi trường. Đồng thời chính phủ Mỹ cũng có những quy định khá khắt khe về các sản phẩm điện tử sản xuất tại đây về xuất xứ, nhãn mác, và đặc biệt là các sản phẩm phải có sự an toàn nhất định đối với môi trường. Vì thế, áp lực của Haier trong thị trương này cũng rất lớn. Hơn nữa, Haier quan niệm rằng trong các thị trường khu vực, sản phẩm được tùy biến cho từng thị trường và địa phương. Trong việc theo đuổi một chiến lược toàn cầu, các công ty không nên bỏ qua sự tồn tại của từng quốc gia hoàn toàn. Haier đã xác định các sản phẩm của mình là nhấn mạnh vào cá biệt hóa địa phương. Haier đã thích ứng với sản phẩm của mình sang các thị trường địa phương, nhưng duy trì một số hội nhập toàn cầu để thực hiện lợi ích chi phí. Chiến lược này được gọi là “tùy biến đại chúng” bởi vì các sở thích khác nhau của người tiêu dùng tại các thị trường khác nhau, một chiến lược hoàn toàn là tiêu chuẩn toàn cầu với các sản phẩm là không thích hợp. Cách tiếp cận cụ thể là: thiết kế địa phương, sản xuất địa phương , kinh doanh địa phương. Haier đã bắt đầu chiến lược nội địa hóa của mình tại các thị trường nước ngoài; lý thuyết của nó trong chiến lược này là "Ba-trong-một nội địa hoá", có nghĩa là Haier nên thiết kế các sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương và phong cách sống, sản xuất các sản phẩm trong thị trường nội địa và thị trường các sản phẩm theo cách địa phương.Haier tại Hoa Kỳ đã thành công hình thành các thiết kế, sản xuất và bán hàng –“bộ ba” của mẫu quản lý để có một sự hiểu biết tốt hơn về thị trường Mỹ, và nhiều hơn nữa một cách nhanh chóng đáp ứng với những thay đổi của thị trường. Chiến lược của Haier là muốn định vị công ty như là một thương hiệu địa phương trên những thị trường khác nhau bằng cách sử dụng những lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và hợp tác vững mạnh. Quá trình này được diễn ra đầu tiên ở các thị trường phát triển như Mỹ - đó là quá trình cho phép sản phẩm của mình để đáp ứng các tiêu chuẩn nội địa hóa riêng biệt ở các thị trường khác nhau. Từ đó, chiến lược này cho phép các nhà quản lý địa phương chăm sóc một thị trường cụ thể đó là chiến lược đúng đắn để đạt được "nội địa hóa toàn cầu." Hình thức thâp nhập vào thị trường Mỹ: Haier thâm nhập vào thị trường Mỹ theo phương thức “ dễ đến khó”. Ban đầu, công ty chủ yếu xuất khẩu sang thị trường này từ Trung Quốc cũng như các cơ sở sản xuất tại các nước châu Á để thăm dò phản ứng của người tiêu dùng, và cũng bởi lẽ nguồn lực của Haier lúc đó chưa cho phép công ty có sự đầu tư lớn hơn về cơ sở vật chất vào thị trừơng lớn như Mỹ. Việc thực hiện xuất khẩu cũng gây khó khăn lớn cho công ty vì sản phẩm Haier xuất khẩu khi đó chủ yếu là tủ lạnh-chi phí vận chuyển lớn, các quy định về thuế cũng như hàng rào phi thuế về tiêu chuẩn kĩ thuật cũng khá khắt khe… Vấn đề cung ứng và phân phối hết sức quan trọng với Haier trong thời điểm này. Công ty chỉ dựa vào COSCO- công ty vận chuyển lớn nhất Trung Quốc. Sản phẩm của Haier đã có mặt hầu hết trong các chuỗi cửa hàng lớn thông qua các nhà bán lẻ nổi tiếng như Wall- mart, Home Depot, Office Depot, Target, Sam's Club, Fortunoff, Menards…. Sau một thời kì đã có sự am hiểu nhất định về thị trừơng này, Haier tiếp tục tiến thêm một bước nữa khi tiến hành xây dựng các trung tâm thiết kế và nghiên cứu tạị Mỹ. Vào tháng 3/2000, Haier đã thiết lập một nhà máy ở Nam Carolina và một trung tâm tiếp thị tại New York, kết hợp thiết kế, sản xuất và phân phối tài nguyên ở Hoa Kỳ, và đây đã đánh dấu mốc sản phẩm của Haier xuất xứ “ Made in USA”. Đây được xem là một cách làm có hiệu quả để củng cố vị thế của hãng và là cách để tránh các vụ kiện chống bán phá giá, bởi Mỹ là quốc gia có những quy định rất khắt khe về vấn đề này, đặc biệt với các hãng của Trung Quốc- có lợi thế rất lớn về chi phí. Sau khi thâm nhập thành công, Haier đã đạt được thị phần và uy tín thương hiệu nhờ sự cải tiến. Thống kê cho thấy Haier có thị phần 50% tại Hoa Kỳ cho tủ lạnh nhỏ gọn và tăng doanh thu cho tủ lạnh chính thống. Không chỉ dừng lại ở đó, Haier còn thực các liên minh chiến lược với các công ty lớn ở Mỹ về công nghệ. Nổi bật nhất là liên minh với “đại gia” GE để phát triển sản phẩm liên doanh, nâng cao hơn nữa vị thế cạnh tranh của thương hiệu công ty ở Mỹ và GE cũng hưởng lợi với việc thâm nhập được vào thị trường Trung Quốc thông qua các đối tác của Haier. 4.3 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 4.3.1 Sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ của Haier Các sự khác biệt sản phẩm của Haier tập trung vào hướng cá nhân hoá. Haier sử dụng các tài năng thiết kế tuyệt vời của nó để tạo ra nhiều sản phẩm chức năng với vẻ ngoài lôi cuốn, giống như máy nước nóng an toàn, máy giặt ổ đĩa kép, điều hòa không khí thông minh, nhiệt độ tủ lạnh bốn khu và máy tính thoải mái mắt. Những sản phẩm này đã giành được phản hồi tốt từ người tiêu dùng. Haier đã làm một phép biến đổi linh hoạt? trong dòng sản phẩm của mình để làm cho nó đối phó với bất kỳ sản xuất, khối lượng, do đó sản xuất cá nhân trở nên có thể. Ví dụ, một người tiêu dùng gọi là Song Mingwei đặt một tủ lạnh BCD-130E nhỏ với một cánh cửa mở phía bên trái vào 2006/12/06, ngày giao hàng là 7 ngày. Tuy nhiên, Haier chỉ sản xuất mô hình của sản phẩm này với một cánh cửa phải mở, nhưng nhờ có những dây chuyền sản xuất linh hoạt, Haier đã đáp ứng, sản xuất và phân phối các sản phẩm đển Mingwei Song đúng thời gian. Trong sự khác biệt dịch vụ, Haier có thể tạo ra một số hoạt động dịch vụ độc đáo và đặc biệt dựa trên tiêu dùng. Điểm quan trọng nhất là Haier có một hiểu biết tốt về nhu cầu khách hàng địa phương và cung cấp dịch vụ độc đáo đó là khác nhau từ các đối thủ cạnh tranh và rất khó bắt chước. Haier sử dụng nền tảng thương mại điện tử tiên tiến hiện có (B2B và B2C), hậu cần và hệ thống phân phối như là một cách chính của việc mua sắm. JIT Giao hàng tận nơi: Thành lập hai hậu cần quốc tế và các thương lượng, lập kế hoạch và thực hiện các thỏa thuận hỗ trợ hậu cần giữa các quốc gia và các cơ quan. Nó bao gồm các trang bị hỗ trợ hậu cần từ một hoặc nhiều trung tâm nước ngoài thay đổi thân thiện với kho lưu trữ vào các trung tâm điều khiển giao hàng máy tính. Hơn nữa, do có chứa các công cụ cơ bản và truyền đạt cho hậu cần thống nhất, chuẩn hóa, duy trì hệ thống container hóa. Nó cách mạng hóa kho truyền thống để nhân viên có thể cung cấp nguyên liệu cho bất kỳ điểm làm việc trong bốn giờ. Nó cũng làm giảm giá cả và chất lượng cải tiến của cả nguyên vật liệu và các bộ phận. Haier cải thiện thời gian giao hàng từ 95% đến 99% và giảm tỷ lệ khuyết tật vận chuyển từ 3% đến 0,5%. Sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ là sự giao hàng đúng thời hạn tạo nên sự đảm bảo nhiều hơn cho Haier. Phân đoạn thị trường Các sản phẩm chính của Haier là tủ lạnh, tủ đông, điều hòa nhiệt độ, lò vi sóng, máy giặt, máy rửa chén, ti vi, điện thoại di động, và máy tính. Như bảng cho thấy, các thị trường mục tiêu của Haier là: (1) Các cặp vợ chồng trẻ kết hôn có nhu cầu rất nhiều thiết bị gia dụng trong nhà. (2) Phụ nữ luôn luôn làm các công việc nhà bếp, họ cần thiết bị gia dụng nhiều hơn. (3) Người tiêu dùng ít nhất có mức thu nhập trung bình. (4) Tập trung những người thích các sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ xuất sắc, chức năng thuận tiện. Haier có thể vị trí hàng đầu của chính nó như là xu hướng thời trang cuộc sống, người tiêu dùng làm cho thưởng thức các sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ xuất sắc, chức năng thuận tiện và làm cho cuộc sống dễ dàng. Những người chọn Haier có nghĩa là người đó biết tận hưởng chất lượng cao và đời sống thời trang. Haier theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt thông qua tạo sự khác biệt sản phẩm với những đặc tính mới. Như phân tích ở trên, Haier phân đoạn thị trường thành nhiều khe hở để phục vụ tạo sự khác biệt rộng rãi. Công ty thực hiện chiến lược này thông qua tập trung phát triển R&D, nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới và khả năng cải tiến. Với năng lực cốt lõi là cải tiến và khả năng địa phương hóa sản phẩm àChiến lược của Haier là phải sản xuất ra những sản phẩm đa dạng, tận dụng sự hiểu biết về thị trường bản địa - những điều mà các công ty đa quốc gia khó mà biết được nhằm phát triển sản phẩm phục vụ cho mọi nhu cầu cá nhân. Hiện nay, bốn mặt hàng chủ chủ đạo của Haier trong ngành điện tử gia dụng gồm tủ lạnh, tủ đông, máy điều hòa không khí và máy giặt chiếm hơn 30% thị phần nội địa. Nó giữ vị trí hàng đầu thị phần trong nước trong máy giặt (24 %), tủ lạnh (23 %), máy hút bụi (18 %), và điều hòa không khí (13 %). Haier gồm có 4 SBU chính tương ứng với bốn loại sản phẩm chính là: tủ lạnh, máy giặt, máy điều hòa, máy hút bụi. Phân tích SBU tủ lạnh (thị trường Trung Quốc) Bây giờ ở các thành phố lớn và vừa, sự xâm nhập tủ lạnh gia đình đã đạt hơn 90%. Thị trường tủ lạnh của Trung Quốc, nhu cầu hiện nay được chia thành hai phần: một là người sử dụng mua lại các tủ lạnh mới với việc nâng cao mức sống; hai là người mua mới. Bởi vì dân số đông ở nông thôn Trung Quốc, có thể kết luận: Trung Quốc với hy vọng thị trường cấp thấp tủ lạnh ở khu vực nông thôn. Tại các thành phố, sự thay đổi hình thức sản phẩm là điểm nhấn lớn nhất trong năm 2009. Việc tiêu thụ trung bình và tủ lạnh cao cấp đã có một tỷ lệ tăng nhanh. Các thị trường ở các thành phố cho thấy sự phục hồi mạnh mẽ. Trong khu vực nông thôn, đẩy mạnh thiết bị gia dụng cũng có thành tích nổi bật. Trong ba quý đầu năm 2009, lượng bán hàng của tủ lạnh của Haier tại các khu vực nông thôn chiếm 32% tổng khối lượng bán hàng của các thương hiệu tủ lạnh ở nông thôn, xếp hạng đầu tiên.Tại các khu vực nông thôn, tổng doanh số của tủ lạnh Trung Quốc năm 2009 đạt 19 404 800 đơn vị. Để giành chiến thắng trên những người tiêu dùng Haier có hai phương pháp: tốc độ và sự khác biệt trong đáp ứng khách hàng, tất nhiên, để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng càng nhanh càng tốt, để giới thiệu sản phẩm mới thương hiệu, sản phẩm với các tính năng để đáp ứng nhu cầu khác nhau. Với hành động tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển để cạnh tranh với đại gia nước ngoài tại thị trường nội địa, Haier đã giành chiến thắng với một thị phần lớn vì phân tích thị trường toàn diện, hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và đáp ứng chúng. Minh họa cụ thể: Hầu hết người sử dụng của các tủ lạnh nhỏ gọn là sinh viên đại học. Bởi vì họ thường có các căn hộ rất nhỏ và cũng sử dụng máy tính, chúng tôi giới thiệu một tủ lạnh mới nhỏ gọn với hai cánh tà bằng gỗ ở hai bên có thể được xếp ra để làm cho một bảng tính. Và có thể đặt máy tính của bạn vào tủ lạnh. Các cánh tà có thể gập xuống khi bạn cần thêm không gian trong căn hộ. Người tiêu dùng thích các tính năng chúng tôi cung cấp. Thông thường, các nhà sản xuất lớn không chú ý đến chi tiết nhỏ như vậy, phản ứng của họ ra thị trường chậm hơn. Hãng Haier trở thành người dẫn đầu trong thị trường hàng điện tử gia dụng của Trung Quốc bất chấp sự cạnh tranh khốc liệt cùa GM, Electrolux và Whirlpool, nguyên nhân chính là do hãng đưa ra được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng Trung Quốc. Ví dụ, khi Haier phát hiện ra rằng khách hàng ở vùng nông thôn thường sử dụng máy giặt để làm sạch rau, công ty đã ngay lập tức sửa mẫu thiết kế sản phẩm của mình để phục vụ nhu cầu này. Để hiểu những gì khách hàng muốn và làm thế nào để phân biệt, Haier gửi của mình những người R&D để nói chuyện trực tiếp với khách hàng. Những nhân viên R&D cũng phỏng vấn nhân viên bán hàng tại chuỗi cửa hàng để tìm hiểu nhu cầu cụ thể của họ. Haier là công ty có vị thế cạnh tranh mạnh đang phát triển hệ thống dịch vụ hậu mãi, bảo hành nhằm đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất. 4.4. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 4.4.1 Các khối tạo nên lợi thế cạnh tranh 4.4.1.1 Cải tiến vượt trội Cải tiến là động lực cơ bản để phát triển doanh nghiệp. Haier đã thực sự nhận ra điều này. Dù là trong quản lý doanh nghiệp, hay trong các dịch vụ sau bán hàng, Haier luôn luôn theo đuổi sự đổi mới. Haier coi trọng cải tiến trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên toàn thế giới. - Cải tiến sản phẩm: Những sản phẩm như máy nước nóng chăm sóc an toàn, máy giặt ổ đĩa kép , điều hòa không khí thông minh, tủ lạnh bốn miền nhiệt độ và máy vi tính thoải mái cho mắt là tất cả những phản ánh về sự cải tiến của Haier. - Cải tiến trong quản lý: Hệ thống quản lý kiểm soát “OEC” độc đáo: OEC có nghĩa là mỗi nhân viên đều đã hoàn thành công việc mục tiêu hàng ngày của OEC quản lý hệ thống kiểm soát nhằm kiểm soát tổng thể của tất cả mọi thứ mà mỗi nhân viên đều kết thúc công việc của mình mỗi ngày với mức tăng 1% so với những gì đã được thực hiện ngày hôm trước”. Quản lý "chuỗi thị trường”: Mục tiêu là để loại bỏ rào cản giữa công ty và thị trường, cũng như những người trong công ty giữa các phòng ban khác nhau, để xây dựng một chuỗi qui trình thị trường “end-to-end” hoạt động thông suốt trong và ngoài công ty, và biến mọi nhân viên vào các đơn vị kinh doanh chiến lược của riêng cá nhân của họ (SBU). Kết quả cuối cùng là tất cả mọi người trong công ty là một bậc thầy của mục tiêu tiếp thị của công ty. Hệ thống quản lý kết hợp mục tiêu cá nhân: có nghĩa là mỗi nhân viên đều là một SBU độc lập và sáng tạo. Mỗi nhân viên của mình tạo ra doanh thu bằng cách cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho các nhân viên trong bước tiếp theo và phải gánh chịu chi phí hoặc chi phí của dịch vụ nhận được từ nhân viên trong bước trước và các nguồn lực từ các phòng ban khác nhau hỗ trợ. Mục tiêu SBU là cho mỗi nhân viên để trở thành một phần chủ yếu của sự đổi mới, thể hiện giá trị riêng của mình trong khi tạo ra giá trị cho khách hàng. Chương trình SBU thay đổi suy nghĩ của nhân viên từ "Tôi chỉ phụ trách thiết kế và không suy nghĩ về sản xuất hoặc bán hàng" tới "Làm thế nào để thị trường chấp nhận thiết kế của tôi?". Hệ thống quản lý kiểm soát “OEC”, Phương pháp quản lý "SBU, "chuỗi thị trường" đã được công nhận trên toàn thế giới, đặc biệt là tại nhiều viện nghiên cứu giáo dục nước ngoài, bao gồm Đại học Harvard, Đại học Nam California, Đại học quản lý Lausanne, Đại học kinh doanh châu Âu và Đại học Kobe. 4.4.1.2 Đáp ứng khách hàng vượt trội Khách hàng thích sản phẩm của Haier bởi vì họ cảm nhận được chất lượng sản phẩm của Haier là đáng tin cậy, và sau bán hàng dịch vụ cung cấp cho họ một sự an tâm. - Cải thiện chất lượng: Để thỏa mãn khách hàng, Haier đã cố gắng để sửa chữa các sản phẩm bị lỗi. Bởi vì sản phẩm bị lỗi tiêu tốn hàng tỷ RMB của Haier trong dịch vụ khách hàng và các lĩnh vực liên quan khác nên công ty thành lập các khái niệm về "sản phẩm lỗi gây lãng phí" . Tất cả bắt đầu vào năm 1985 với một động thái tượng trưng của Giám đốc điều hành Zhang Ruimin khi ông đập vỡ một tủ lạnh bị trục trặc. Sự kiện này làm tất cả mọi nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng. Ngay sau đó, khái niệm chất lượng đã được chấp nhận trong số tất cả nhân viên. Để đạt được mục tiêu Haier đã thông qua Kiểm soát Chất lượng toàn diện và nhấn mạnh vào sự hài lòng của khách hàng. Gần đây chất lượng cao của Haier đã được xác nhận bởi nhiều tiêu chuẩn quốc tế, chẳng hạn như ISO9001, ISO14001, UL, CSA, SAA , CE,v.v… - Cung cấp những sản phẩm phù hợp với nhu cầu độc đáo của khách hàng: Haier cũng tỏ ra rất nhạy bén đối với nhu cầu của các thị trường khác và họ rất quan tâm đến việc tạo ra cho khách hàng những giá trị thẩm mỹ riêng. Việc tung vào thị trường Mỹ thiết bị làm lạnh rượu vang với cửa kính màu khói, những đường cong mỹ thuật, đèn chiếu sáng nhẹ nhàng và khay đỡ mạ crom là một ví dụ điển hình. Đây là một sản phẩm dành cho thị trường cao cấp với giá bán khoảng 400 USD và đã được giới thiệu ở một vị trí rất trang trọng trên catalogue Phụ san Rượu vang Quốc tế. Haier tập trung vào chất lượng, thiết kế, sáng tạo và mang lại cho khách hàng những điều họ thực sự mong muốn. Haier đã đưa ra được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu độc đáo của khách hàng Trung Quốc: ví dụ, khi Haier phát hiện ra rằng khách hàng ở vùng nông thôn thường sử dụng máy giặt để làm sạch rau, công ty đã ngay lập tức sửa mẫu thiết kế sản phẩm của mình để phục vụ nhu cầu này. Thời tiết ẩm ướt ở các thành phố như Thượng Hải và Thẩm Quyến khiến người dân nơi đây phải thay quần áo thường xuyên, vì vậy Haier đã thiết kế ra máy giặt rất nhỏ có thể dùng để giặt một bộ áo quần. Do mẫu sản phẩm này ít tốn điện và nước hơn các máy giặt thông dụng nên nó nhanh chóng trở thành vật dụng quen thuộc trong các gia đình Trung Quốc gần bờ biển. - Tốc độ đáp ứng khách hàng Theo Zhang Ruimin - Giám đốc điều hành Haier thì “trong thời đại thông tin ngày nay, ai có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh nhất, người đó sẽ chiến thắng”. Chính lý do này đã thúc đẩy Haier tiến tới bắt tay với Ericsson với ý định sử dụng công nghệ Bluetooth không dây của Ericsson trong các sản phẩm của mình. Một ví dụ nữa minh hoạ tốc độ chiến lược của công ty: Chủ tịch của công ty tại Mỹ yêu cầu trụ sở Haier thiết kế một tủ lạnh mới với ngăn kéo rời trong tủ đông cho thị trường Mỹ, và trong 17 giờ, một mẫu thử nghiệm máy làm lạnh cực nhỏ đã được xây dựng. Hay trong chiến lược phục vụ khách hàng nông thôn của mình, Haier tự hào rằng nó có khả năng cung cấp dịch vụ và sản phẩm cho bất kỳ hộ gia đình Trung Quốc trong vòng 24 giờ sau khi lệnh được đặt, không kể nới đó có xa đến mức nào. Ngoài ra, hơn 38.000 nhân viên được đào tạo được trên cả nước để cung cấp dịch vụ bảo dưỡng và sửa chữa nhanh chóng. - Dịch vụ độc đáo Mục tiêu dịch vụ của Haier là khách hàng luôn luôn đúng. Vì lý do đó, Haier sẽ cố gắng để đáp ứng những gì khách hàng muốn và tạo ra một số dịch vụ độc đáo và đặc biệt, như "dịch vụ 1+5, không có bụi cài đặt, theo dõi dịch vụ". Điều đó đã mang lại danh tiếng tốt và và sự công nhận cho Haier. Haier còn tăng thêm giá trị cho các nhà bán lẻ bằng cách hỗ trợ về hậu cần, quản lý kho và dịch vụ khách hàng. 4.4.2 Chiến lược cấp chức năng Như đã phân tích ở trên, tập đoàn Haier có 2 lợi thế cạnh tranh chính: chất lượng vượt trội, sự cải tiến vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội. Để đạt được các lợi thế cạnh tranh đó, Haier đã thực hiện các chiến lược chức năng ứng với các lợi thế cạnh tranh như sau: 4.4.2.1 Chiến lược để đạt được sự cải tiến vượt trội Để đạt được sự cải tiến vượt trội, cũng như các doanh nghiệp khác, Haier đầu tư vào khâu R&D. Công ty đã nỗ lực rất lớn trong R&D để tạo ta những sản phẩm đáp ứng tốt cho nhu cầu của người tiêu dùng. Từ năm 2001 đến năm 2004, Haier giảm chu kỳ sản xuất của mình bằng 70% và chi phí sản xuất của mình lên 40%. Đồng thời, tỷ lệ tăng Haier hài lòng khách hàng của mình lên 60% và mức độ chất lượng của nó lên 40%. Năm 2003, theo một cuộc diều tra thị trường của Haier cho thấy, khách hàng xếp hạng tiêu hao năng lượng hiệu quả là tính năng hàng đầu mà họ mong muốn trong máy lạnh. Sau quá trình nghiên cứu của mình, đầu năm 2008, Haier giới thiệu công nghệ thông minh tốc độ biến đổi năng lượng hiệu quả(Smart Variable-Speed Energy-Efficient-SVE). Theo báo cáo, công nghệ này sử dụng năng lượng hiệu quả hơn 59% so với các mô hình tiêu chuẩn. Tính năng cảm biến tự động của mô hình này cho phép các máy nén và động cơ để tự động điều chỉnh thời tiết xung quanh, giảm thiểu chất thải điện… Công nghệ này đã giúp Haier tăng 70% các đơn đặt hàng từ Hoa kì cho sản phẩm máy điều hòa cũng như ứng dụng nó để sản xuất ra một loại máy điều hòa phù hợp với khí hậu nóng ở Ấn Độ- phù hợp với điều kiện sử dụng vủa người Ấn. Ngoài ra, Haier còn cải tiến trong khâu tổ chức quản lí. Haier đã cung cấp cho nhân viên môi trường làm việc tiện nghi, giúp họ tạo ra giá trị mới và phát triển bản thân. Nhiều công ty lớn tổ chức xung quanh các bộ phận chuyên trách theo ngành dọc. Nhưng cơ cấu của Haier được chia thành các nhóm dự án bao gồm thành viên là các nhân viên đến từ các bộ phận đa chức năng, được tổ chức theo nhu cầu thị trường. Đây là kiểu tổ chức nhấn mạnh đến phục vụ thị trường, chứ không phải làm hài lòng ai đó có quyền cao chức trọng tại công ty. Các nhân viên sẽ cảm thấy mình phục vụ khách hàng chứ không phải phục vụ cấp trên. Haier đã đưa ra các hình thức khuyến khích nhân viên làm việc đáp ứng các nhu cầu thị trường. Phần lớn các nhân viên Haier được thưởng dựa trên thành tích làm việc của nhóm mình. Nếu một nhóm dự án được yêu cầu tăng tổng lợi nhuận của một loại sản phẩm nhất định từ 8 % lên 10% bằng các kế hoạch như thay đổi thiết kế sản phẩm; thúc đẩy quá trình sản xuất; tìm cách giảm chi phí đầu vào hay một vài thứ khác. Tuy nhiên, nhóm phải tự đề ra kế hoạch mà không chịu áp lực nào từ cấp trên. Ngoài ra ban quản trị Haier còn đưa ra các chế độ thưởng, phạt hợp lí, nhân viên thực hiện công việc chưa tốt thì được đào tạo lại, nhưng sẽ bị sa thải nếu không có cải tiến, còn đối với nhà quản lý có thể được hạ cấp, nếu họ không hoàn thành tốt công việc ở cấp độ cao hơn. Bên cạnh đó, Haier còn áp dụng các hệ thống quản lí có hiệu quả: Hệ thống quản lý kiểm soát “OEC” độc đáo, hệ thống quản lý "chuỗi thị trường”; hệ thống quản lý kết hợp mục tiêu cá nhân… Ban lãnh đạo Haier luôn muốn biến công ty thành một điểm đến, nơi mọi nhân viên sáng tạo ra giá trị của riêng mình trên sân chơi toàn cầu để trở thành một doanh nghiệp giàu tính cạnh tranh. Nhờ vậy mà đến nay Haier đã có tốc độ phát triển nhanh và vững chắc với tỷ lệ tăng trưởng 73% trung bình hàng năm. Tập đoàn ngày càng lớn mạnh và vươn xa biên giới Trung Quốc với 30.000 nhân viên, 86 sản phẩm và 13 nhà máy và các dây chuyền lắp đặt ở nước ngoài. Sản phẩm của Haier có mặt ở khắp nơi trên thế giới. Ngoài ra, với đặc thù là một công ty hướng tới hoạt động kinh doanh trên toàn cầu, nên hệ thống thông tin của Haier được thực hiện chủ yếu thông qua Internet, đây là cách thức quản lí hiệu quả và hữu hiệu giúp các nhà quản trị có thể nắm rõ tình hình hoạt động ở các chi nhánh, đồng thời còn gắn kết các khâu: quản trị tồn kho, theo dõi bán hàng, bán sản phẩm một cách có logic với nhau.. 4.4.2.2 Chiến lược để đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội Mục tiêu của Haier trung bình mỗi năm Haier đã tung ra tối thiểu 400 sản phẩm mới. Điều này cho thấy nỗ lực to lớn của hãng trong hoạt động R&D của mình. Với Haier, cạnh tranh về dịch vụ là những gì quan trọng nhất nhằm đưa khách hàng đến với công ty. Chính điều này trong hoạt động Marketing của mình, Haier chú trọng nhiều vào các chính sách dịch vụ khách hàng. Các triết lí trong chính sách này gồm có: - Xây dựng danh tiếng là quan trọng hơn khối lượng bán hàng - Khách hàng luôn luôn đúng      - Thách thức là ổ đĩa của sự đổi mới      - Đừng bao giờ nói "Không" với thị trường   - Đơn khiếu nại của khách hàng là món quà quý giá nhất - Mục đích của công việc của chúng tôi là sự hài lòng của bạn Trên cơ sở đó, Haier đưa ra chiến lược “1+5 dịch vụ”: 1 là hoàn toàn cung cấp, lắp đặt và kiểm tra các thiết bị khách hàng mới mua, 5 là thử nghiệm an toàn điện, giải thích việc sử dụng của sản phẩm, bảo dưỡng sản phẩm, kiểm tra và làm sạch sản phẩm tại chỗ khi khách hàng yêu cầu. Mục tiêu của chiến lược “1+5 dịch vụ”: -"Không có bụi cài đặt": Haier tạo ra cách độc đáo để cài đặt máy mà không tạo ra bụi tại nhà người tiêu dùng. -"Theo dõi dịch vụ": Haier sẽ có một tiếp thu bất kỳ sự phản xạ và phản hồi nào của người tiêu dùng. Nhân viên công ty sẽ liên hệ với người tiêu dùng trong một khoảng thời gian để thu thập người tiêu dùng thông tin và các vấn đề giải quyết. 4Ps Chiến lược 4P của Haier Lí do sử dụng Sản phẩm Thời trang, và duyên dáng, tìm kiếm sự thuận tiện và chức năng đặc biệt.Chất lượng cao; Dịch vụ xuất sắc;Dẫn đầu xu hướng cuộc sống Chỉ có các sản phẩm như vậy mới có thể cạnh tranhvới gã khổng lồ toàn cầu Giá Giá cả thích ứng với công chúng Tương đương với các công ty lớn Hàng điện tử gia dụng là mặt hàng phổ biến Hạ thấp giá sẽ hạ thấp giá trị thương hiệu của Haier Phân phối Bán hàng trực tuyến Các nhà bán lẻ địa phương Mua sắm trực tuyến là phổ biến, nhanh chóng và hiệu quả nhất Nhà bán lẻ vẫn là cách hữu hiệu nhất vì mạng lưới bán hàng họ có Quảng cáo TV, Billboard, báo quảng cáo; Tài trợ Khuyến mại; Quan hệ công chúng; Trưng bày Quảng cáo và khuyến mại là theo cách truyền thống nhất, nhưng hiệu quả.Quan hệ công chúng như tài trợ,hoạt động xã hội là một cách tốt để nâng cao hình ảnh thương hiệu.Trưng bày là cách tốt nhất để giao tiếpvới các nhà bán lẻ. Ngày 08 /04/ 2009 một tờ báo của Nhật Bản ca ngợi hiệu suất hoạt động của Haier tại nước này với tiêu đề “Bán Thiết bị gia dụng nhanh chóng phát triển chiến lược “ngách sản phẩm” của Haier”. Cuộc khủng hoảng tài chính hiện hành không chỉ với giá thấp họ, nhưng quan trọng hơn, để tập trung vào các "ngách" như là kết quả của "lựa chọn và tập trung" của các nhà sản xuất, được hỗ trợ của các doanh nghiệp lớn, và tăng cường sự tin cậy của khách hàng trong sản phẩm. Haier Nhật Bản cung cấp sản phẩm với tỷ lệ chi phí-hiệu quả cao, tập trung vào thiết kế địa phương, làm cho những nỗ lực để tạo ra các kênh bán hàng, ký hợp đồng tài trợ cho một đội bóng chày chuyên nghiệp của Nhật Bản để nâng cao phổ biến thương hiệu… Và gần đây, Haier cũng đã phát triển hệ thống bán hàng & dịch vụ khách hàng trực tuyến, khách hàng có thể mua hàng online đồng thời có thể đòi hỏi các dịch vụ chăm sóc khách hàng: tư vấn, đóng góp ý kiến thông qua đường dây nóng hoặc các nhân viên trực tuyến trên website của Haier. CHƯƠNG V: ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA CÔNG TY 5.1 ĐIỂM MẠNH - Về công nghệ: Haier đã được công nhận rộng rãi như các nhà lãnh đạo của 9 sản phẩm về thị phần trong nước và nằm trong top 3 về 3 sản phẩm (tủ lạnh, máy giặt và điều hòa không khí) trên thị trường thế giới và là công ty tầm cỡ thế giới trong các lĩnh vực thiết bị gia đình, thiết bị mạng lưới, quy mô lớn và kỹ thuật số tích hợp mạch và vật liệu mới. Tính đến năm 2008, Haier đã được cấp 8795 giấy chứng nhận bằng sáng chế công nghệ và  856 quyền sở hữu  phần mềm hữu trí tuệ. Haier đã chủ trì và tham gia vào việc sửa đổi khoảng 100 tiêu chuẩn công nghệ. - Về đổi mới: Sáng tạo là động lực cơ bản để phát triển doanh nghiệp. Haier thực sự nhận ra điều này, dù là trong sản xuất, quản lý kinh doanh hoặc trong các dịch vụ sau bán hàng, Haier luôn theo đuổi những đổi mới. Haier từ lâu đãgắn ý nghĩa của sự đổi mới trong đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trên toàn thế giới và thực hiện  được cam kết “win-win” giữa Haier và khách hàng của mình. Các sản phẩm an toàn như máy nước nóng, hai ổ đĩa máy giặt, điều hòa không khí thông minh, bốn nhiệt độ khu tủ lạnh và máy tính không gây hại cho mắt là tất cả các đổi mới của Haier. Trong đổi mới quản lý, nét độc đáo của Haier là  "OEC", "thị trường chuỗi" và "SBU" là các phương pháp quản lý đã được công nhận trên toàn thế giới, đặc biệt ở nhiều trường giáo dục nước ngoài, trong đó có Đại học Harvard, Đại học Nam California, Lausanne College Quản lý, Kinh doanh Châu Âu College và Đại học Kobe. - Về văn hóa: Haier văn hóa doanh nghiệp đã được công nhận rộng rãi bởi nhân viên của Haier đó là giá trị sáng tạo được tạo ra bởi các quản lý cấp cao của Haier. Đổi mới là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp của Haier, văn hóa độc đáo của Haier là hệ thống được trau dồi và phát triển trong vòng 20 năm qua. văn hóa doanh nghiệp của Haier được hướng dẫn và phát triển bởi một khái niệm tiên tiến, chiến lược sáng tạo, tổ chức hiệu quả, sáng tạo công nghệ và định hướng thị trường, từ đó để Haier phát triển nhanh chóng mở rộng thị trường từ Trung Quốc ra thế giới bên ngoài. Những đặc trưng của văn hóa củ công ty Haier được sự công nhận và sự tham gia của tất cả các nhân viên. Ngày nay, Haier với tham vọng đạt được sự công nhận trên toàn thế giới và để đạt được mục tiêu tuyệt vời, Haier đã cùng với tất cả các nhân viên tham gia trong việc thực hiện lý tưởng của Haier là một thương hiệu được công nhận là thương hiệu toàn cầu. Các điểm mạnh khác: dịch vụ tốt và nằm vị trí dẫn đạo tại thị trườngTrung Quốc. "Đạt tiêu chuẩn cao, tốt, không có khuyết tật  "là mục tiêu theo đuổi của Haier về chất lượng. Trong cuộc cạnh tranh chất lượng sản phẩm với các thương hiệu đẳng cấp thế giới, Giám đốc tập đoàn đã dám nói rằng Haier có thể sẽ không thua và có thể thậm chí giành chiến thắng trong trò chơi này. Mục tiêu dịch vụ của Haier là khách hàng luôn luôn đúng. Khả năngcủa Haier là khả năng thấu hiểu để có được khách hàng và các nguồn lực được sử dụng. Vì lý do đó, Haier sẽ cố gắng để đáp ứng những gì khách hàng muốn và tạo ra một số dịch vụ độc đáo và đặc biệt, giống như "dịch vụ 1+5, không mắc lỗi trong việc lắp đặt, luôn theo dõi dịch vụ", điều mà Haier đã thực hiện được là một danh tiếng tốt và công nhận. Tính đến năm 2006, Haier đã thu được hơn 26,2% ở thị trường Trung Quốc thiết bị gia đình, và đặc biệt là chiếm hơn 30% trong lĩnh vực thị trường cao cấp, cả hai con số năm ở top 1 ở Trung Quốc, tốt hơn so với các thương hiệu nổi tiếng nước ngoài như Panasonic, LG, Samsung, Siemens, Philips,… 5.2 ĐIỂM YẾU - Công nghệ chủ chốt còn thấp:Mặc dù nhiều công nghệ của Haier đạt được cấp thế giới, Haier vẫn còn phụ thuộc nhiều vào một số công ty nổi tiếng thế giới trong cung cấp các bộ phận chủ yếu cũng như một số yếu tố chính trong các sản phẩm của Haier. Ví dụ như trong ngành công nghiệp truyền hình cao cấp, các chip Haier sử dụng là của Philips- giúp cải thiện chất lượng của TV. Mitsubishi cung cấp máy nén khí cho điều hòa không khí của Haier. Sự hạn chế về năng lực cốt lõi giới hạn sự mở rộng thị trường toàn cầu của Haier. - Mạng lưới địa phương và sự ảnh hưởng của thương hiêu còn thấp. Đến nay, Haier chỉ có các trung tâm thiết kế, các nhà máy và các công ty thương mại tại 30 quốc gia. Để có mặt tại tất cả các nơi trên thế giới với họ vẫn đòi hỏi rất nhiều thời gian và công sức. Haier có thị phần thấp khi so sánh với những tập đoàn thiết bị gia dụng và kỹ thuật số khổng lồ của thế giới. Do vị trí mạng lưới ghạn hẹp dẫn tới việc ảnh hưởng thương hiệu của Haier còn thấp trên thế giới. Trong 30 quốc gia Haier có mặt, Haier có thể có được một sự công nhận tốt và thương hiệu danh tiếng, còn ngoài ra, Haier vẫn là một thương hiệu chưa tên tuổi. - Hoạt động cạnh tranh còn thấp: các hoạt động cạnh tranh gồm logistic, nguồn tài chính và dòng thông tin. Ba vấn đề này Haier có thể thực hiện rất tốt ở Trung Quốc, nhưng với sự cạnh tranh quốc tế, Haier vẫn có một khoảng cách lớn so với những “gã khổng lồ” . Trong khía cạnh hậu cần, Haier chưa tạo được một mạng lưới hoàn thiện. ở nhiều nước, Haier không có khả năng cung cấp các sản phẩm cho nhà bán lẻ và vẫn cần thuê nhà kho để lưu trữ các sản phẩm của mình, làm tăng chi phí của nó. Trong dòng vốn, Haier không thể có  được tiền mặt tại chỗ với các nhà bán lẻ vì ảnh hưởng thương hiệu của nó còn khá nhỏ. KẾT LUẬN Thông qua bài phân tích này, tuy còn nhiều hạn chế nhưng cũng phần nào trả lời được câu hỏi đã đề cập ở phần mở đầu. Đồng thời cũng cung cấp một số bài học (khả năng khai thác nội lực và tận dụng ngoại lực, điều chỉnh các chiến lược một cách phù hợp…) cho các doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Môn Quản trị chiến lược thật sự là một môn học rất khó nhưng cũng rất hay và bổ ích. Nó cung cấp cho người học những kỹ năng cần thiết trong học tập cũng như công việc sau này. Với khả năng hạn hẹp, chúng tôi chưa thể tiếp thu hết những kiến thức mà giảng viên đã truyền đạt nhưng cũng đã hiểu được những vấn đề cơ bản về quản trị chiến lược. Với bài tập nhóm này, chúng tôi trình bày những vấn đề cơ bản nhất. Nếu có gì sai sót mong thầy bỏ qua cho chúng em. Kính chúc thầy sức khỏe. Nhóm xin chân thành cảm ơn !