Đề tài Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng

nh doanh các loại xi măng với các thương hiệu nổi tiếng do các đơn vị sản xuất xi măng trực thuộc Tổng công ty xi măng sản xuất như: Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai….với doanh thu hàng năm hơn 1000 tỷ đồng và chiếm hơn 90% tổng doanh thu của toàn công ty. Ngoài ra công ty còn sản xuất các loại gạch nung quy tiêu chuẩn với sản lượng hàng năm đạt hơn 30 triệu viên QTC/năm, sản xuất vỏ bao xi măng đạt hơn 20 triệu vỏ bao/năm. Để giảm giá các yếu tố đầu vào nhằm tăng khả năng cạch tranh trên địa bàn Miền Trung Tây Nguyên, Công ty đang triển khai dự án trạm nghiền xi măng tại Cam Ranh - Khánh Hoà với công suất 500.000 tấn/năm, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và khả năng cạnh tranh tại các tỉnh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Những năm qua, Công ty đã luôn cố gắng và đạt được một số kết quả như sau: 2.3. Biểu đồ cơ cấu doanh thu và lợi nhuận công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2006 2007 Năm2008 Tổng giá trị tài sản 272105417589 373532282582 374426184729 Doanh thu thuần 1137282961787 1078748910000 858828281329 LN từ hđkd 26087277390 8535062529 -5042697730 Lợi nhuận khác 630322775 1595450026 16593929928 LN trước thuế 26717600165 15437000000 11551232198 Lợi nhuận sau thuế 19642307484 11114938000 8026813963 Biểu đồ cơ cấu doanh thu công ty năm 2006 , 2007 , 2008 Biểu đồ cơ cấu lợi nhuận công ty năm 2006 , 2007 ,2008 Qua đồ thị ta thấy doanh thu cũng như lợi nhuận công ty qua các quý của ba năm giảm dần: Doanh thu năm 2007 giảm 5,4% so với năm 2006. Doanh thu năm 2008 sụt giảm mạnh , giảm tới 20,38% so với năm 2007 Tuy nhiên lợi nhuận lại thể hiện một sự sụt giảm không tương đương với sự sụt giảm doanh số: lợi nhuận năm 2007 thể hiện một sự sụt giảm mạnh : 42,22% so với năm 2006.Trong khi năm 2008 giảm doanh số tới 20,38% nhưng lợi nhuận lại giảm thấp hơn rất nhiều so với năm 2007 là 25.17%.Nguyên nhân cụ thể: Thị trường tiêu thụ xi măng Việt nam đặc biệt là quý 4/2006 đang từng bước được điều chỉnh theo quy luật của nền kinh tế thị trường – Quy luật Cung-Cầu và đã có những dấu hiệu của cuộc ganh đua nhằm tìm kiếm thị phần.Giá cả tăng mạnh là điểm nổi bật trong giai đoạn này.Các nhà sản xuất xi măng thì phải đối đầu với rất nhiều khó khăn: + Giá phôi thép nhập khẩu liên tục tăng đạt mức kỷ lục khiến tiến độ thi công các dự án lớn chậm chạp cũng ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ xi măng. + Các nguyên liệu đầu vào tăng cao như giá nhập clinker (Fob Thái Lan) tăng từ 28USD lên 29 USD cộng với giá điện, than trong nước cũng góp phần đáng kể vào khó khăn chung của công ty àDo vậy, buộc phải điều chỉnh giá bán để giảm bớt thiệt hại đối với tác động tăng giá đầu vào.Trước tình hình biến động giá đầu vào như vậy công ty cũng tiến hành tăng giá: ĐIỀU CHỈNH GIÁ Khu vực Từ 23/11/2006 Từ 4/1/2007 Tổng điều chỉnh Đà Nẵng + 20.000 + 15000 + 35000 Bình Định +30000 +10000 + 40000 Khánh Hoà +30000 +20000 + 50000 Theo thống kê của Hiệp hội Xi măng Việt Nam, năm 2006, tiêu thụ xi măng cả nước đạt 7,366 triệu tấn tăng 5,8% so với cả năm 2006. Công ty Coxiva đạt 22.36% so với năm 2005. - Năm 2007 là năm thể hiện sự biến động thị trường ximăng rõ nhất,sự sụt giảm doanh số có thể phân tích như sau: + Sang quý 1-2007 lợi nhuận giảm 9.4% so với cùng kỳ.Do ảnh hưởng từ nguồn cung, một số công ty sản xuất và kinh doanh xi măng ở Miền Bắc thuộc Tổng công ty Xi măng Việt Nam đã thực hiện việc chuyển đổi mô hình kinh doanh từ hệ thống bán hàng thông qua các chi nhánh (Đại lý hưởng hoa hồng) sang mô hình đại lý bao tiêu sản phẩm (nhà phân phối) nên tình hình tiêu thụ xi măng của công ty cũng chịu ảnh hưởng do việc chuyển đổi này,Thực chất của việc chuyển đổi này là Các công ty đã xóa bỏ được hệ thống bán hàng theo mô hình chi nhánh; giảm được đáng kể số lượng CBCNV dư thừa, không còn tình trạng tồn đọng nợ kéo dài của các chi nhánh, giảm thiểu được các chi phí bán hàng và các chi phí khác như tồn kho, hàng trên đường… như trước đây nhằm giảm chi phí cho sản phẩm nâng cao được sức cạnh tranh trên thị trường. Qua thực tế sau 2 tháng thực hiện việc chuyển đổi mô hình tiêu thụ xi măng, mô hình tiêu thụ sản phẩm qua các nhà phân phối đã thể hiện được tính ưu việt của nó: tiết kiệm được rất nhiều các chi phí lưu thông, giúp các công ty giải quyết được công nợ, tăng khả năng thanh toán, làm chủ tài chính của công ty, dần chiếm lại được các thị phận ở những địa bàn trước đây đã bị các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ mới tham gia thị trường chiếm lĩnh. Tuy nhiên, với hình thức tiêu thụ sản phẩm này, công ty không chủ động điều tiết được sản lượng đến các địa bàn, sản lượng tiêu thụ phụ thuộc hoàn toàn vào Cung-Cầu của thị trường (các đại lý bao tiêu sản phẩm). Chính vì thế, sản lượng tiêu thụ của công ty phụ thuộc nhiều vào lợi ích của các nhà phân phối. Một khi, lợi ích của cá nhà phân phối được đảm bảo họ sẽ rất tích cực cho việc quảng bá, bán hàng sản phẩm và ngược lại họ sẽ hướng người tiêu dùng tới sản phẩm cùng loại nếu lợi nhuận của loại nào cao hơn Một số yếu tố thuận lợi và khó khăn có thể đề cập đến như: a, Những yếu tố thuận lợi: - Sau khi cổ phần hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty vẫn được tiếp tục duy trì, người lao động trong công ty tin tưởng vào sự lãnh đạo điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và công ty luôn được sự hỗ trợ giúp đỡ của Tổng Công ty CN Xi măng Việt nam là cổ đông chiếm giữ hơn 65% vốn điều lệ của Công ty. - Năm 2007 tình hình kinh tế cả nước tiếp tục phát triển, tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng 8,5%, ngành công nghiệp và xây dựng tăng 10,6%, tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 40,6% GDP. b , Khó khăn: Sự thay đổi phương thức kinh doanh, mô hình tiêu thụ và giá bán của các công ty xi măng đầu nguồn. Công ty mới chuyển sang mô hình hoạt động, Hội đồng quản trị mới được bầu hoạt động kiêm nhiệm chưa có nhiều kinh nghiệm nên còn gặp một số hạn chế trong điều hành sản xuất kinh doanh. Các loại xi măng mới với giá bán thấp tăng cường đưa vào địa bàn tạo ra sự cạnh tranh gay gắt. Trong Quý IV/2007, tình hình thời tiết diễn biến phức tạp, gió mùa và mưa lũ liên tục đã làm cho việc vận chuyển và tiêu thụ xi măng gặp nhiều khó khăn Chỉ tiêu Đvt Kế hoạch Thực hiện So sánh th/kh DT tiêu thụ SP triệu đồng 1198609900000 1078748910000 84% -Năm 2007, toàn Công ty tiêu thụ được 1078748910000 tấn, đạt 84% kế hoạch là do: - Các loại xi măng mới đưa vào sản xuất với chính sách giá thấp đã tăng cuờng đưa vào địa bàn Đà nẵng, Quảng nam, Quảng ngãi, Bình định tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt. - Trong quý IV/2007, thời tiết miền Trung mưa lụt kéo dài. - Có sự chia xẻ thị trường xi măng Hoàng thạch với hai nhà phân phối mới là: Công ty xi măng Hải vân và Công ty Thuận Hải với sản lượng đưa vào tiêu thụ hơn 100.000 tấn. - Giá mua vật tư đầu vào tăng cao làm giảm hiệu quả kinh doanh. Trong quá trình điều hành Công ty đã triển khai các biện pháp để giảm chi phí trong bán hàng như: - Sắp xếp lại lao động tại Chi nhánh Bình định, Quảng nam, Đà nẵng và Khánh hoà. - Giảm chi phí qua kho: giảm lượng xi măng tồn kho, giảm tỷ lệ nhập kho, tăng cường bán thẳng tại ga, cảng, … - Giảm các khoản chi phí khoán trong khâu bán hàng. - Thực hiện khuyến mại hợp lý. Do đó, mặt dù sản lượng so kế hoạch đạt 84% nhưng lợi nhuận trong kinh doanh đạt 93%. Năm 2008: Quý I/2008 lợi nhuận đạt 4,14 tỷ, tăng mạnh nhờ nhu cầu VLXD cao .Theo đó, trong quý I năm 2008 Công ty đã đạt 216,361 tỷ đồng doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ, giảm 4,74% so với quý IV năm 2007 (tương đương giảm 10,776 tỷ đồng). Lợi nhuận sau thuế đạt 4,14 tỷ đồng, trong khi cùng kỳ năm 2007 Công ty chỉ đạt 21,16 triệu đồng.Trong quý I/2008, sản phẩm vật liệu xây dựng của Công ty sản xuất tiêu thụ tốt do nhu cầu thị trường tăng cao, lượng xi măng tiêu thụ (sản phẩm kinh doanh chính của Công ty) thấp do có sự cạnh tranh với các loại xi măng khác nên chỉ đạt 75% so với quý trước Mặc dù giá bán của các loại vật liệu trên thị trường tăng nên mặc dù sản lượng xi măng tiêu thụ đạt 75% nhưng doanh thu đạt 90% so với quý 4/2007. Mặt khác, lượng xi măng tồn kho năm trước chuyển sang có giá mua vào thấp, một số vật tư chủ yếu dùng cho sản xuất như đất, than, hạt nhựa, giấy… tồn kho từ quý IV năm 2007 chuyển sang quý I/2008 với giá mua thấp nên chi phí sản xuất thấp và do quản lý chặt chẽ tài chính, tiết kiệm chi phí hoạt động kinh doanh nên lợi nhuận quý I tăng cao so với quý IV/2007 là 14%. Chi tiết báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2008 (đơn vị: đồng) Chỉ tiêu Quý 1 Năm nay Năm trước Doanh thu BH & CCDV 217,975,212,395 227,137,347,379 Các khoản giảm trừ doanh thu 1,614,200,500 Doanh thu thuần BH & CCDV 216,361,011,895 227,137,347,379 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1,295,671,596 -340,291,445 Lợi nhuận khác 2,843,968,056 361,458,963 Tổng LN kế toán trước thuế 4,139,639,652 21,167,518 Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 LN sau thuế thu nhập DN 4,139,639,652 21,167,518 Biến động kết quả kinh doanh quý III/2008 so với quý II/2008 : Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%) SL tiêu thụ Xi măng Tấn 181.894 6.230.600 222.101 9.205.150 82% 68% DT hđ kinh doanh Tr. Đồng 219.020 255.649 86% Giá vốn Tr. Đồng 205.477 245.211 84% LN trước thuế Tr. Đồng 2.745 2.384 115% Nguyên nhân: - Trong quý III/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so với quý II/2008, do nhu cầu thị trường giảm, đồng thời có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty kinh doanh cùng mặt hàng. - Giá mua xi măng và vật tư dùng cho sản xuất sản phẩm trong quý III/2008 không tăng so với quý II/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 16% so với quý II/2008. - Doanh thu trong quý III/2008 giảm so với quý II/2008 là 14% nhưng do giá bán bình quân xi măng tăng 4% so với quý II/2008, đồng thời giá vốn cũng giảm tương đương nên làm lợi nhuận tăng 15% so với quý II/2008. Biến động kết quả kinh doanh quý IV/2008 so với quý III/2008 : Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%) Sản lượng tiêu thụ Xi măng Tấn 140,208 181,894 77% DT hd kinh doanh Tr. Đồng 168,218 219,020 77% Giá vốn Tr. Đồng 164,223 205,477 80% Lợi nhuận trước thuế Tr. Đồng 2,246 2,745 82% * Trong quý 4/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so với quý 3/2008 do nhu cầu thị trường giảm. * Giá mua xi măng và vật tư dùng trong sản xuất sản phẩm trong quý 4/2008 không tăng so với quý 3/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 20% so với quý 3/2008. * Doanh thu trong quý 4/2008 giảm 23% so với quý III/2008 do sản lượng giảm Lợi nhuận trước thuế: * Lợi nhuận quý 4/2008 thấp hơn 18% so với quý 3/2008. Hiện tại Công ty là nhà phân phối chính các thương hiệu xi măng nổi tiếng như: - Xi măng PCB 30, PCB 40 Hoàng Thạch: - Xi măng PCB 30, PCB 40, PC 40 Hoàng Mai nhận tại Công ty xi măng Hoàng Mai. - Xi măng PCB 30, PCB 40 Bỉm Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn. - Xi măng PCB 30 Bút Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn. - Các Công ty xi măng đều là thành viên của Tổng Công xi măng Việt Nam nên nguồn cung ứng xi măng rất ổn định. - Doanh thu từ kinh doanh xi măng chiếm 90 – 95% doanh thu toàn Công ty, nên giá các loại xi măng mua vào biến động ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch doanh thu và kế hoạch lợi nhuận của Công ty 2.4. Chi phí Được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng công ty xi măng Việt Nam, trong năm 2006,2007 Công ty đã thực hiện một số biện pháp thực hành tiết kiệm theo Nghị quyết của HĐQT Tổng công ty qui định cụ thể mức tồn kho, thời gian lưu kho hợp lý, giảm tỷ lệ xi măng qua kho, tổ chức khai thác vận chuyển đường biển hợp lý hơn, cắt giảm chi phí bán hàng hơn 2000 đồng/tấn, chi phí quản lý giảm hơn 1.500 đồng/tấn, tăng cường quản lý tiền hàng, thường xuyên đôn đốc thu hồi nợ tại các đơn vị, nguồn hàng ổn định, giá đầu vào tăng ít. Bảng :Cơ cấu chi phí năm 2006, 2007 và năm 2008 Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 2008 Giá trị Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị Tỷ lệ so với DT (%) Giá vốn hàng bán 1.014.657.848.513 93,22 1.063.439.018.667 93,51 776.658.476.571 94.09 Chi phí bán hàng 33.297.155.705 3,06 34.813.968.212 3,06 31.631.263.993 3.83 Chi phí quản lý 12.346.007.905 1,13 13.244.197.517 1,16 9.014.354.573 1.09 Chi phí tài chính 5.952.239.770 0,55 7.624.089.170 0,67 7.672.617.265 0.93 Tổng chi phí 1.066.253.251.893 97,96 1.119.121.273.566 98,40 824.976.712.402 99.95 III THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XIMĂNG CÔNG TY CÔXIVA 3.1 Phân tích ảnh hưởng từ môi trường kinh tế: Có thể nói năm 2008 cả thế giới chứng kiến cuộc khủng hoảng kinh tế lịch sử,ngành vật liệu xây dựng cũng là ngành bị ảnh hưởng trầm trọng:khủng hoảng tài chính,thị trường bất động sản ảm đạm,giá cả tăng nhanh,các dự án đầu tư ngưng trệ .Tất cả kéo theo hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và công ty nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Doanh thu Kế hoạch 2008 Thực hiện % so với KH % so với 2007 Hoàng Thạch 950000 496483 52 42 Hoàng Mai 250000 169172 68 125 Bỉm Sơn 100000 77524 78 125 Hải Vân 8936.19 12951 69 58 Đơn vị tính: triệu đồng 3.2. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty: Kênh tiêu dùng Nhà SX Công ty KH TD nhà bán sỉ,lẻ Nhà bán lẻ nhà bán sỉ Nhà SX KHTD Có thể hiểu kênh phân phối của công ty như sau: Công ty sẽ lấy hàng về từ nhà sản xuất(công ty Bỉm Sơn,Bút Sơn,Hải Vân,Hoàng Mai...) về lưu tại kho tổng công ty.Từ đây công ty thực hiện bán hàng cho các trung gian là đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ.Thực ra đây là công ty đã tích hợp tiếp cận tới tận đối tường trung gian theo đúng kênh phân phối hiện đại VMS Kênh thứ hai là: các trung gian(nhà bán sỉ -là các chi nhánh , xí nghiệp của công ty đại diện trên tất cả các địa bàn trong khu vực),các trung gian này sẽ nhận hàng tại cảng hay trực tiếp từ nhà sản xuất,từ đây các nhà trung gian này sẽ tìm kiếm các nhà bán lẻ có tiềm năng và giao hàng cho họ. Chi nhánh,xí nghiệp Nhà SX Khách hàng tổ chức Nhà SX Khách hàng tổ chức Công ty Kênh marketing kỹ nghệ: 3.3 Hệ thống tiêu thụ và các điểm bán KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁN Đà Nẵng 21 183 Quảng Nam 15 94 Quảng Ngãi 9 24 Bình Định 26 68 Phú Yên 11 29 Khánh Hoà 12 141 Bình Thuận, Ninh Thuận 8 81 Gia lai, KonTum 26 45 ĐakLak, ĐakNong 12 207 Tổng 140 877 3.4 Một số vấn đề trong quản trị kênh phân phối của công ty: - Công ty chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng từ các xí nghiệp gửi về và tiến hàng xử lý đơn hàng đó.Công ty chỉ kiểm soát được đến thành viên tiếp theo đó là các trung gian bán sỉ của mình còn các thành viên kênh tiếp theo chưa tiếp cận được và kiểm soát được.Do vậy dẫn đến thiếu tín đồng nhất vè chính sách kênh trong toàn hệ thống công ty(Tính từ Công ty và các trung gian của công ty trở về sau tới người tiêu dùng cuối cùng .vì công ty hoạt động độc lập chính sách kênh so với tổng công ty cung ứng ximăng). - Hoạch định chính sách kênh của công ty mang tính chiến thuật hơn là tính chiến lược.Các thành viên kênh nhà bán sỉ tự hoạch định chính sách cho nhà bán sỉ, đôi khi họ chỉ vì mục tiêu ngắn hạn mà không có cái nhìn đến sự phát triển bền vững dài hạn của công ty.Như vậy là kinh doanh kiểu cơ hội.Cho đến hiện tại có thể chưa bộc lộ rõ hạn chế nhưng tính dài hạn khi phải cạnh tranh trực tiếp với các nhà phân phối nước ngoài với kênh phân phối hiện đại và tầm nhìn chiến lược dài hạn thì có thể sẽ gặp sai sót. - Những nghiên cứu ,cơ sở ra quyết định hoàn toàn mang tính định tính,ước lượng tương đối đơn giản.Rõ ràng trong tình hình hiện nay, nguồn cung chưa thực sự dồi dào,khả năng kiếm lợi cao, nhưng chỉ khi có sự có mặt thực sự củ đối thủ nước ngoài, thì trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn thì công tác hoạch định như vậy là sẽ bộc lộ hạn chế. - Vẫn còn quản lý theo lối cũ:chuyển thư từ , công văn gây tốn kém thời gian và khó cạnh tranh với các đối thủ khác.Hiện nay nhiều công ty đã áp dụng phương thức bán hàng qua mạng và quản lý hệ thông kênh rất hiệu quả qua mạng internet.Công ty vấn chưa triển khai được công nghệ thông tin vào trong quản lý. - Sự phối hợp giữa công ty và các doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụ trong tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu. Mỗi thành viên tự lo phần của họ nên trong tổng công ty số vốn kinh doanh đã thiếu lại phải vay nhiều lần, nhiều doanh nghiệp cùng vay, cùng trả lãi ngân hàng cho một công việc có thể kết hợp được các doanh nghiệp với nhau. Thực chất là khả năng phối hợp và điều hành của các doanh nghiệp thành viên của công ty còn yếu. - Một số kênh có quy mô quá lớn dẫn đến tính không kinh tế trong khả năng quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên. Cần cán bộ quản lý có trình độ cao nhưng đáp ứng được. - Ngoài ra công ty vẫn chưa chú trọng đến như việc khuyến khích các thành viên trong kênh để chúng hoạt động tốt hơn. Công ty cần phải có một số những biện pháp để tìm ra nhu cầu và trở ngại của một số thành viên trong kênh và trên cơ sở đó đáp ứng và giúp đỡ họ. 3.5 Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh : Như vậy, kênh phân phối và hệ thống quản lý kênh phân phối của công ty trong những năm gần đây đã có những biến đổi sâu sắc và đã đem lại một số kết quả đáng kể, tổng doanh thu của việc kinh doanh ximăng tăng lên so với những năm trước và cụ thể là lượng ximăng bán ra nhiều hơn rất nhiều so với trước đây. Có được kết quả đó chúng ta không thể không nói đến một số những thành công trong việc thiết kế kênh phân phối của công ty. Với hình thức kênh hỗn hợp, đa dạng hoá ở nhiều hình thức bán nhằm bao phủ hết thị trường trong khu vực miền Trung Tây Nguyên. Nhưng để vươn tới sự hoàn hảo thì công ty cần phải cải tiến hơn nữa để trụ vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt và thích nghi nhanh với thị trường luôn biến động. Qua tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua ta có thể thấy được một số ưu điểm cũng như những nhược điểm của công ty trong hoạt động kinh doanh ximăng: Ưu điểm : + Việc bán ximăng qua kênh trực tiếp của công ty chiếm số lượng lớn làm cho công ty có khả năng cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường về mặt giá cả. + Trung gian bán lẻ được mở rộng trên khắp các tỉnh miền Trung nên khả năng bao phủ của sản phẩm trên thị trường là tương đối lớn. Nhược điểm : + Công ty chưa có chương trình, chính sách cụ thể trong hoạt động quản trị kênh, chưa có biện pháp trong hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh. + Chủ trương của công ty trong những năm tới là phát huy những ưu điểm trên và từng bước khắc phục những nhược điểm để hệ thống kênh của công ty ngày càng hoàn thiện hơn. IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4.1. Phương hướng kinh doanh của công ty: - Phục vụ nhanh chóng, tạo mọi điều kiện thuận lợi và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. - Với mạng lưới rộng và khả năng tài chính vững mạnh của Công ty, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu khách hàng mua xi măng. - Tiếp tục tăng độ bao phủ thị trường. - Đảm bảo đầy đủ nguồn hàng và chất lượng xi măng: 4.2 Mục tiêu: Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006, doanh thu đạt 1.137 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 19,642 tỷ đồng, căn cứ vào tình hình phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm tới, triển vọng phát triển của ngành và căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu cũng như vị thế của Công ty trong ngành và trên thị trường, căn cứ vào dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2010, 2011 tới tại khu vực Miền Trung Tây Nguyên, căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh, căn cứ vào sự biến động giá cả của các yếu tố đầu vào như: Giá mua xi măng tăng, giá nguyên vật liệu cho sản xuất tăng(như: Giấy, hạt nhựa...), giá xăng dầu tăng làm tăng chi phí vận chuyển. Công ty đưa ra mục tiêu: - Lợi nhuận của Công ty xây dựng trong 03 năm 2007 – 2009 doanh thu thuần tăng bình quân 4,5% - 2009 phấn đấu qua kho tồn không quá 30% - Giảm chi phí mua hàng 5% 4.3 Phân tích điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội,đe dọa: 4.3.1 Điểm mạnh: Là một doanh nghiệp thành viên Tổng công ty xi măng Việt Nam, COXIVA luôn nhận được sự hỗ trợ rất lớn từ Tổng công ty như là nguồn cung ổn định. Với đặc thù là một doanh nghiệp phấn phối xi măng trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên, Công ty có lợi thế về thị trường tiêu thụ rộng, hệ thống phân phối rộng khắp tới 139 nhà phân phối cấp 2 bao phủ toàn Miền Trung. Với việc chiếm thị phần phân phối xi măng là 45%, Công ty đã khẳng định vị thế là nhà phân phối xi măng số 1 tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên đối với những thương hiệu lớn như xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hoàng Mai, Bút Sơn. Tận dụng lợi thế có mạng phân phối rộng khắp khu vực Miền Trung Tây Nguyên, Công ty cũng có kế hoạch mở rộng và phát triển các mảng kinh doanh khác ngoài xi măng như là: Sắt thép, vật liệu khác. Hiện nay Công ty đang triển khai hợp tác với các tập đoàn lớn trong và ngoài nước nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện các dự án chiến lược của Công ty 4.3.2 Điểm yếu: Là một doanh nghiệp mới chuyển sang hình thức công ty cổ phần, giai đoạn đầu Công ty cũng gặp một số khó khăn trong việc tổ chức quản lý điều hành hoạt động. Quy mô và hiệu quả của các lĩnh vực hoạt động cũng không đồng đều, nhiều lĩnh vực cả quy mô và hiệu quả kinh doanh còn yếu, chưa phù hợp với yêu cầu của thị trường. Một số lĩnh vức đầu tư chiếm khối lượng vốn khá lớn nhưng trước mắt còn chưa có hiệu quả, phải lấy kết quả kinh doanh từ các nguồn khác để tạo thêm nguồn chi trả cổ tức cho cổ đông. Các máy móc thiết bị và trình độ công nghệ của một số đơn vị trực thuộc còn lạc hậu chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ 4.3.3 Cơ hội: Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian tới là rất lớn. Do đó, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng trong nước có cơ hội phát triển vì thị trường vẫn còn rất tiềm năng. Khu vực Miền Trung là một khu vực ngày càng thu hút được sự chú ý của các nhà đầu tư trong và ngoài nước được xem như là khu vực có tiềm năng phát triển cao về nhu cầu tiêu thụ VLXD cho lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng.. 4.3.4 Thách thức: Việc Việt Nam gia nhập WTO cũng tạo ra một sân chơi mà các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả và sẽ không còn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây là khó khăn rất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Bên cạnh đó, Công ty cũng phải cạnh tranh với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành là một thách thức không nhỏ. Công ty cũng phải cạnh tranh từ việc các Công ty thuộc Tổng công ty hoặc ngoài Tổng công ty cũng mở chi nhánh tại khu vực Miền Trung mà không phân phối qua COXIVA. 4.4 Những tiền đề nghiên cứu 4.4.1 Nghiên cứu thi trường * Năm vừa qua thế giới lâm vào khủng hoảng kinh tế, Việt Nam cũng không nằm ngoài tình trạng đó.Khủng hoảng tài chính trầm trọng có ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường ximăng ,tuy nhiên vừa qua, Hiệp hội Xi măng Việt Nam đã tổ chức sơ kết hoạt động sản xuất – kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008. Mặc dù phải đối mặt với những khó khăn về sự leo thang của giá cả hàng hóa trên thị trường, giá vật tư đầu vào tăng cao… nhưng 6 tháng đầu năm 2008, ngành Xi măng vẫn đạt được những kết quả đáng mừng. Sản lượng sản xuất đạt 20,256 triệu tấn, đạt 49,4 % so với kế hoạch năm, sản lượng tiêu thụ đạt 20,560 triệu tấn, đạt 50,14% so với kế hoạch năm và tăng 119,94% so với cùng kỳ năm 2007. * Năm 2008 đã đưa vào sản xuất 11 dự án xi măng mới và mở rộng, với tổng công suất thiết kế khoảng 12 triệu tấn. Những dự án này đi vào hoạt động đã nâng sản lượng xi măng của toàn ngành lên 41- 42 triệu tấn, tăng từ 14% so với năm 2007 * Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian tới là rất lớn.ví dụ một số sự án đầu tư trong những năm tới: • Dự án liên doanh với Phon Vinh Corporation xây dựng Trung tâm Thương mại & Dịch vụ Văn phòng tại TP Đà Nẵng: Đầu tư, xây dựng một khu nhà cao ốc phức hợp (bao gồm trung tâm thương mại dịch vu, căn hộ cao cấp và văn phòng) cùng hệ thống hạ tầng kỹ thuật và các tiện ích xã hội đồng bộ hoàn chỉnh trên khu đất có diện tích hơn 3.000 m2 •Khu công nghiêp & Dịch vụ , Khu liên hợp Du lịch phức hợp Nam Hội An-Quảng Nam • Dự án giao thông ADB5: dự án này sẽ đầu tư xây dựng 3 tuyến đường, bao gồm: tuyến đường Bắc Thủy Tú, tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Ninh và tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Tiến nằm trên địa bàn H. Hòa Vang • 28 dự án đầu tư phát triển ngành du lịch ở Quảng Ngãi • Các dự án phúc lợi đầu tư lên các tỉnh Tây Nguyên… * Qua đó ta có thể thấy trong những năm tới ngành ximăng rất có triển vọng,là một nhà phân phối lớn nhất khu vực miền Trung-Tây Nguyên làm sao công ty phải nắm bắt được cơ hội là nhà phân phối cho tới những công trình lớn đó và luôn giữ vị trí là nhà phân phối số 1 tại khu vực này. 4.4.2 . Phân đoạn thị trường : - Phân theo địa lý:Thị trường mục tiêu của công ty là khu vực miền Trung- Tây Nguyên.Hiện công ty đã có 139 điểm phân phối bao phủ khắp khu vực .Khu vực này đang có tốc độ phát triển mạnh, nhiều dự án đầu tư vào trong thời gian tới nên đây cũng là một thị trường đầy hứa hẹn. - Phân theo đặc điểm khách hàng: • Đối với khách hàng là chủ những công trình xây dựng:Những khách hàng này mua hàng không thường xuyên nhưng số lượng lớn,nếu xây dựng được mối quan hệ tốt thì đây cũng là nguồn tiêu thụ rất đáng kể cho công ty.Khách hàng này quan tâm đến chất lượng sản phẩm,giá cả.Hiện nay, công ty đang phân phối hầu hết các sản phẩm với các thương hiệu nổi tiếng khách nhau nên vấn đề quan trọng nhất chỉ là làm sao tìm và thiết lập mối quan hệ tốt với những khách hàng này và nâng cao hiệu quả kênh phân phối để có thể đem đến cho họ một mức giá hấp dẫn. • Đối với khách hàng là các đại lý bán buôn , bán lẻ:Đặc điểm khách hàng loại này là mua đi bán lại nên họ rất quan tâm đến mức giá, chiết khấu,khuyến mại.Hiện nay, trên thị trường công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh rất gay gắt từ các đối thủ.Do vậy ,việc giữu mối quan hệ làm ăn tốt đep lâu dài rất quan trọng.Không phải là nhà sản xuât không có lợi thế cung cấp với giá rẻ nhất, nên dịch vụ hỗ trợ khách hàng,chiết khấu,thưởng khuyến khích…cần phải được đẩy mạnh. • Đối với khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp: Khách hàng kiểu này có rất nhiều nhu cầu khác nhau:nhiều người thích sản phẩm phải có chất lượng tốt nhưng cũng có nhiều khách hàng chỉ yêu cầu chất lượng vửa phải hay giá rẻ…,và sự cạnh tranh mặt hàng này cũng gay gắt cho nên những cửa hàng tiện lợi nghĩa là đầy đủ các loại hàng là cửa hàng sẽ thu hút họ. 4.4.3 Dự báo sản nhu cầu thị trường: Công tác dự báo rất quan trọng,giúp công ty có thể biết được nhu cầu thị trường như thế nào, từ đó có những chính sách tổ chức quản lý,phân phối phù hợp nhất.Nếu cung quá nhiều thì chi phí tồn kho là rất lớn hay dự báo ít hơn nhu cầu thị trường thì những chí phí cố định là rất lớn,,,Và công việc dự báo này cần phải được nghiên cứu rất kỹ lưỡng và trên nhiều khía cạnh. Trên cơ sở sản lượng tiêu thụ qua các năm từ 2005 đến 2008 như: Năm 2005 2006 2007 2008 Nhu cầu 1199 1331 1276 1005 Đvt: tấn Công ty sẽ tiến hành dự báo nhu cầu theo phương pháp thống kê dựa trên sản lượng tăng giảm tuyệt đối: Phương pháp dự đoán : Công thức dự đoán: y^n+L = yn + L* y^n+L : Trị số dự đoán tại thời gian n+L yn :Trị số thời gian cuối của dãy số : Lượng tăng giảm tuyệt đối trung bình L : Tầm xa dự đoán Ta có dãy số thời gian về sản lượng tiêu thụ của công ty: = = =-64.6 Y^10 = 1005 + 1*(-64.6)= 940.4 NX: Phương pháp này dùng khi lượng tăng giảm liên hoàn tuyết đối xấp xỉ nhau qua các năm ,nhưng nó nhịu ảnh hưởng mạnh của biến động ngẫu nhiên trong trị số cuối cùng của dãy. à Dùng phương pháp san bằng số mũ đơn giản : Công thức dự đoán: y^n+L = y^n+L : Trị số dự đoán tại thời gian n+L :Trị số san bằng tại thời gian cuối của dãy số L :Tầm xa dự đoán Trị số san bằng tại thời gian cuối của dãy số được san bằng cập nhật từ đầu dãy số theo công thức: t = t-1 + (1- ).yt : trọng số (hằng số san) của t-1 1- : trọng số của yt yt : trị số thực tế tại thời gian t Áp dụng: Chọn = 0.3.ta có bảng sau: Năm T yt 2005 1 1199 1199 2006 2 1331 1291.4 2007 3 1276 1280 2008 4 1005 1087.76 Năm 2010 : sản lượng tiêu thụ dự báo là : 1087.76 NX: qua đây ta thấy,khó mà có thể dùng các phương pháp dự đoán thông thường trong mấy năm tới với số liệu mấy năm qua bởi: tình hìnhkin doanh những năm qua biến động rất bất thường và tìn hình tiêu thụ trong những năm tới còn phụ thuộc rất nhiều vào các biến số ảnh hưởng khác mà không thể định lượng được (vd ; tăng trưởng kinh tế,giảm phát…) Trước triển vọng tăng trưởng hàng năm của nhu cầu xi măng của ngành trong giai đoạn : 2008- 2010 : 11% 2011 -2016 : 9%/năm 2016 -2020 : 4,5%/năm. Nhu cầu xi măng được ước lượng sẽ đạt 76 triệu tấn vào năm 2015, hơn gấp 2 lần nhu cầu năm 2007 đã đạt mức 35,8 triệu tấn › cầu › cung Đồ thị dự báo của ngành ximăng giai đoạn 2008-2011 Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011 1 Nhu cầu xi măng Triệu tấn 40.1 44.5 49.4 54.34 2 Tăng trưởng tiêu thụ xi măng %/năm 11.0 11.0 11.0 10 3 Năng lực sản xuất trong nước Triệu tấn 34.2 44.8 51.8 53.2 4 Thừa (+), thiếu (-) Triệu tấn -5.8 0.4 2.4 3.2 Do vậy ,công ty đã áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu như sau: - Yêu cầu các xí nghiệp ở các chi nhánh bán tổng hợp số liệu về tình hình kinh doanh kỳ qua để đưa ra kế hoạch dự báo lượng tiêu thụ cho năm 2009 như sau: Ximăng (tr,tấn) 800000 Hoàng Thạch 405000 Hoàng Mai 250000 Bỉm Sơn 130000 Hải Vân 15000 Trong đó: XN KD xmăng Đà Nẵng 156500 Chi nhánh Quảng Ngãi 10500 Bình Định 226000 Phú Yên 27000 Khánh Hoà 185000 Ninh Thuận 30000 Đaklak 165000 Vậy có thể đưa ra dự báo nhu cầu năm 2009 là 41- 42 triệu tấn,tăng 5-7% so với năm 2008. Tóm lại:Có thể tóm tắt thực trạng về hoạt động kênh phân phối của công ty và môi trường hoạt động kinh doanh để đưa ra giải pháp như sau: Nhu cầu tăng mạnh 6 tháng đầu năm 2008, ngành Xi măng vẫn đạt được những kết quả khả quan. Sản lượng sản xuất đạt 20,256 triệu tấn, đạt 49,4 % so với kế hoạch năm, sản lượng tiêu thụ đạt 20,560 triệu tấn, đạt 50,14% so với kế hoạch năm và tăng 119,94% so với cùng kỳ năm 2007. Triển vọng tăng trưởng hàng năm của nhu cầu xi măng trong giai đoạn 2008- 2010 là 11%, giai đoạn 2011 -2016 vào khoảng 9%/năm và giai đoạn 2016 -2020 là 4,5%/năm. Nhu cầu xi măng được ước lượng sẽ đạt 76 triệu tấn vào năm 2015, hơn gấp 2 lần nhu cầu năm 2007 đã đạt mức 35,8 triệu tấn.Trong khi đó doanh số tiêu thụ của công ty liên tục giảm trong ba năm 2006,2007 và 2008 như đã phân tích trên Trong khi đó thị trường còn tồn tại rất nhiều bất cập:sự chênh lệch đến gần 50% giữa giá xuất xưởng với giá bán cuối cùng khi đến tay người tiêu dùng trên địa bàn .Giá ximăng tăng được do hai nguyên nhân:do đầu cơ,thứ hai là nhà sản xuất cắt giảm nguồn cung do giá nguyên vật liệu vào tăng cao.Trước tình hình giá cả nguyên vật liệu tăng cao như vậy chính phủ đã đưa ra chính sách yêu cầu các nhà phân phối thực hiện cam kết:Nhà phân phối chính cam kết bán cho các chủ cửa hàng vật liệu xây dựng mức 67.000 đồng/bao (vận chuyển đến thẳng cửa hàng) và các cửa hàng vật liệu xây dựng bán cho người tiêu dùng ở mức 72.000 đồng/bao, không bao gồm phí chuyên chở.Tuy nhiên theo khảo sát, giá bán ximăng cho công ty là 57.000 đồng/bao,công ty giao đến nhà phân phối cấp hai và trực tiếp cho các công trình cũng đã lên đến 65.000-72.000 đồng/bao. Từ đây, giá một bao ximăng bán lẻ tới tay người tiêu dùng tại một số nhà phân phối thậm chí lên tới 80000-90000đ.Do vậy có thể thấy khả năng kiểm soát trong hệ thống phân phối chưa tốt. Hàng loạt yếu tố dẫn tới khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài : Các nhà máy sản xuất ximăng chủ yếu ở miền Bắc do thuận lợi cho việc tìm kiếm đầu vào,và ximăng được vận chuyển vào miền Trung ,nam qua đường biển,bộ…khiến chi phí vận chuyển tăng gấp 3 lần làm cho giá bán xi măng ở khu vực miền Trung cao hơn miền Bắc khoảng 200.000 đồng/ tấn tùy từng loại dao động xung quanh mức chênh lệch này (tính đến cuối tháng 4 đầu tháng 5/2008) Với tốc độ và số lượng của các nhà đầu tư này ngày càng tăng, trong khi công ty cũng đã có mạng lưới phân phối khá rộng(139 đại lý phân phối trải dài trên khu vực) nhưng hiệu quả hoạt động kênh chưa cao ,nó chưa có đủ sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.Bắt đầu từ 2010 nguồn cung ximăng trong nước đã ổn định(thậm chí còn tiến tới xuất khẩu) và các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài chính thức hoạt động kinh doanh phân phối ximăng dấn đến một sự cạnh tranh gay gắt trong nước.Do vậy ,để nâng cao khả năng cạnh tranh với hệ thống hiện tại, công ty Coxiva cần phải xem xét quản trị và vận hành cho hệ thống kênh trở nên hiệu quả hơn bằng một chiến lược phát triển thị trường nội địa đúng đắn, nỗ lực phấn đấu hình thành những DN bán buôn, bán lẻ hiện đại, có mạng lưới rộng, phát triển nhanh, vững chắc, không ngừng củng cố, đổi mới và hoàn thiện hoạt động theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp . 4.5 Một số giải pháp cho quản trị hệ thống kênh phân phối 4.5.1 Mở rộng kênh phân phối: 4.5.1.1: lựa chọn thị trường mục tiêu: Công ty đang có một hệ thống tương đối rộng 139 nhà phân phối trải dài trên khắp các tỉnh miền Trung- Tây Nguyên.Tuy nhiên theo dự báo ,nhu cầu vê ximăng còn tăng nhiều:do đó công ty đưa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường .Tuy nhiên,hiện nay hệ thống phân phối của công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnh Duyên hải miền Trung và Tây Nguyên,do đó việc mở rộng thêm các nhà phân phối cần xem xét một số ván đề: Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ,do đó có khả năng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ : Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thể thấy được sự biến động. Số lượng các cửa hàng phân phối hiện tại của công ty: KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁN Đà Nẵng 21 183 Quảng Nam 15 94 Quảng Ngãi 9 24 Bình Định 26 68 Phú Yên 11 29 Khánh Hoà 12 141 Bình Thuận, Ninh Thuận 8 81 Gia lai, KonTum 26 45 ĐakLak, ĐakNong 12 207 Tổng 140 877 Theo số liệu,thấy thị trường khu vực II và III mạng lưới phân phối còn thưa.Và các nhà máy ximăng chủ yếu ở miền Bắc đưa vào,thị trường miền Nam rộng lớn cũng chưa đáp ứng được nhu cầu hơn nữa ximăng từ miền Nam chuyển ngược lại ra miền Trung thì chi phí tăng lên rất nhiều.Do vậy,với vị trí là nhà cung cấp lớn nhất khu vực,đã có uy tín lâu năm trên thị trường công ty cần nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của mình,ngăn chặn sự nhảy vào chia sẻ thị trường của đối thủ. Sản lượng tiêu thụ qua 2năm 2007-2008 của 3 khu vực: Khu vực 1: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đà Nẵng 2007 20693 25471 49321 56293 53376 50324 57351 42196 30942 2008 28261 11707 35157 45725 39006 36392 36817 35452 20240 Khu vực 2: Bình Định, Phú Yên, Gia Lai, kontum 2007 18297 20993 41286 32825 34067 29833 32077 25859 25637 2008 27315 11955 31515 31360 28903 26632 24828 22416 23539 Khu vực 3 :Khánh Hoà , Ninh Thuận ,Bình Thuận, Đaklak , Đaknong 2007 34236 34663 71834 62711 59948 54339 51452 48707 2008 48356 24572 62585 60030 56403 55371 58209 59099 Khu vự III Khu vực II Khu vực I Qua phân tích,ta thấy thị trường khu vực Tây Nguyên còn tiềm năng lớn, công ty cần tập trung đẩy mạnh đầu tư vào khu vực này .Và khu vực III, là khu vực đem lại doanh thu cao nhất .Thị trường này công ty cũng cần nâng độ bao phủ lên hạn chế sự xâm nhập của các nhà phân phối lớn thuộc khu vực miền Nam 4.5.1.2 Định vị sản phẩm: Công ty không trực tiếp sản xuất ximăng,mà chỉ có hoạt động mua ximăng từ nhiều thương hiệu khác nhau.So với các đối thủ khác thì sản phẩm ít có sự khác biêt.Mọi nỗ lực về chính sách sản phẩm không phải tập trung ở khâu đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm, mà chỉ đơn giản là đáp ứng được các loại sản phẩm với các mức chất lượng và giá cả khác nhau để phục vụ được mọi đối tượng khách hàng . - Đối tượng phục vụ của công ty gồm cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ chức: * Với khách hàng tiêu dùng : phân phối đa dạng các chủng loại ximăng khác nhau, vì đây là đối tượng rất rộng ,nhiêu nhu cầu khác nhau.Tính sẵn có là yếu tố cần thiết với đối tượng khách hàng này * Với khách hàng tổ chức:Là những người mua hàng thường xuyên,mua với khối lượng lớn.Chất lượng ximăng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công trình của họ.Vì quan hệ làm ăn lâu dài , đôi bên cùng có lợi, và nâng cao khả năng cạnh tranh,công ty cần luôn tìm kiếm nguồn ximăng có chất lượng tốt nhất trên thị trường.Đôi khi có thể tư vấn cho khách hàng của mình về sản phẩm và cùng họ đi đến một lựa chọn hợp lý nhất. 4.5.1.3 Lựa chọn các nhà phân phối: Mặc dù mục tiêu là mở rộng thị trường, tuy nhiên không phải mơ rộng một cách bừa bãi, nếu nhà phân phối đó không hiệu quả (ví dụ thanh toán nợ chậm , tiêu thụ hàng ít,,,) thì se ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty.Như vậy thà là không mở rộng.Một số căn cứ mở rộng: - Như phân tích ở trên, thị trường tiềm năng nhất là khu vực Tây Nguyên,Có tỉnh ĐakLak,ĐakNông, địa hình khó khăn cho các đối thủ ở phía nam xuống bởi:ximăng được chuyển từ miền Bắc vào, từ đó lại vận chuyển ngược lại thì chi phí sẽ rất cao.Còn công ty Coxiva thì có lợi thế hơn: có sẵn chi nhánh tại đó nên chi phí vận chuyển sẽ tiết kiệm hơn. - Hơn nữa, theo tình hình thực tế tiêu thụ thấy ở khu vực này đang có nhiều dự án đang chuẩn bị triển khai,công ty đã đề ra kế hoạch tăng sản lượng tiêu thụ nhiều nhất ở khu vực này năm 2009 :Đaklak (165000 tấn),Khánh Hoà(185000 tấn) - Dựa vào sản lượng tiêu thụ năm trước,xem bình quân mối điẻm bán sẽ tiêu thụ bao nhiêu tấn hàng,trên cơ sở đó so sánh với sản lượng theo kế hoạch năm nay để tính ra số của hàng cần mở rộng. * Riêng thị trường Đaklak: Năm 2008 tiêu thụ 150.000 tấn.hiện tại Đaklak có 8 cửa hàng àbình quân mỗi cửa hàng bán: 18750 tấn 8 cửa hàng cung cấp cho 136 nhà phân phốià mối cửa hàng bình quân sẽ cung cấp cho 17 điểm bán lẻ. Vậy theo kế hoạch năm 2009,Đaklak tiêu thụ 165000tấn,tăng 15000 tấn àSẽ mở thêm thị trường này 1 cửa hàng và theo đó là 17 điểm bán lẻ nữa. * Thị trường Khánh Hoà: Có 12 cửa hàng,mối cửa hàng cung cấp bình quân cho 12 nhà bán lẻ .với cách tính như trên: năm nay kế hoach sẽ tiêu thụ 185000tấn,hơn năm trước 14890.Mà tại thị trường này mỗi điểm bán bình quân tiêu thụ 14175 tấn--. mở ở Khánh Hoà 1 nhà bán lẻ, không mở thêm của hàng Tương tự vậy, ta có kết quả: Địa bàn SL năm 2008 SL năm 2009 nhà bán lẻ Đà Nẵng 147216 156500 1 Quảng Nam 9309 10500 1 Bình Định 42816 226000 20 Phú Yên 23975 27000 4 Khánh Hoà 178110 185000 1 Ninh Thuận 29774 30000 1 Đaklak 151930 165000 17 Các công việc cần làm: Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo,đánh giá và công tác điều tra không được kéo dài quá lâu.Khi chọn lựa điểm phân phối mới cần xem xét tới khu vực hoạt động của các thành viên kênh ban đầu, tránh tình trạng chia sẻ thị phần gây mâu thuẫn. Phân phối qua các nhà bán sỉ bán lẻ tại đó: Tiến hành công việc này,công ty cần huy động lực lượng bán hàng chuyên nghiệp đến chào hàng ,cho thấy được những chính sách ưu đãi rất hấp dẫn mà nhà phân phối sẽ được hưởng nếu là thành viên kênh Hạch toán chi phí: Việc mở thêm 44 nhà phân phối,cong ty cân đầu tư thêm 1 xe tải 5tấn: 600.000.000 đ 1 lái xe :lương 2000.000/tháng 2 nhân viên bốc xếp; 3000.000/tháng 1 nhân viên quản lý thị trường ; 4000.000/tháng Tổng chi phí trong khoảng năm đầu: 708.000.000đ 4.5.1.4 Một số tiêu chuẩn chọn nhà phân phối: Mục tiêu công ty là mở rộng mạng lưới phân phối,và với công ty : đặc điểm sản phẩm là không lưu kho được quá lâu,sản phẩm có tính mùa vụ cao,do đó tìm kiếm nhà phân phối mới việc làm cần thiết nhưng quan trọng là làm sao để họ thật sự hợp tác lâu dài với mình.Do đó bên cạnh một số nguyên tắc hợp tác nghiêm ngặt, công ty cũng cần duy trì và triển khai một số hỗ trợ giúp đỡ thành viên. - Đánh giá tinh thần hợp tác.Mối quan hệ làm ăn lâu dài là tài sản , là sự thành công đối với công ty.Sản phẩm ximăng gần như là đồng nhất,nên cần cố tạo cho đối tác những lợi ích để giữ được đầu ra ổn định, - Xem xét vị trí địa lý có thuận lợi cho giao hàng hoá không,có tiềm năng phát triển không. -Xem xét khả năng tài chính,quy mô của hàng của đối tác:nếu là đaị lý có quy mô lớn thì tiết kiệm hơn cho công ty trong việc vận chuyển hàng há và thực hiện chính sách chiết khấu.Xem xét khả năng hình thức thanh toán hiện thời của công ty và khả năng của đại lý đến đâu để còn có thể linh hoạt tạo điều kiện cho họ trở thành thành viên của kênh của công ty. -Khả năng duy trì tồn kho: các thành viên phân phối là người dịch chuyển sản phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó họ còn là người chia se rủi ro với công ty.Thành viên kênh hiệu quả là biết dự đoán được nhu cầu, lượng hàng cần mua, dự đoán đúng họ sẽ không bị tồn kho , kh đó khả năng thanh toán nhanh. 4.5.2 Đưa công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý bán hàng 4.5.2.1 Tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ thông tin: Đây là giải pháp cần thiết và phù hợp trong điều kiện kinh doanh có tính cạnh tranh cao.Thị trường biến động từng ngày,mà với hình thức kinh doanh cũ để tiếp cận với các thành viên từ 139 nhà phân phối bằng văn bản hay gọi điện phổ biến thì rõ ràng không thể làm được.Ngoài ra,thông tin phản hồi từ các thành viên kênh là rất quan trọng,với cách quản lý thông thường thì thông tin được phản hồi dần dần từ cấp thấp qua cấp trung gian và đến cấp cao, như vậy làm cho dòng thông tin dịch chuyển chậm.Nếu đưa hệ thống mạng vào từng mắt xích kênh ,thì nhà quản trị hoàn toàn có thể cập nhật và xử lý thông tin kịp thời.Một số lợi ích khi đưa công nghệ internet vào hoạt động quản trị và vận hành kênh phân phối: + Có một công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phối của công ty có thể kết nối thông tin với các thành viên kênh trong cả hai tình huống online hoặc offline. Thông tin tập trung sẽ giúp nhà quản trị đưa ra các xử lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý các thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn. + Các nhà phân phối có thể kết nối trực tiếp vào hệ thống qua đường truyền Internet Riêng các đại lý sử dụng phần mềm để ghi nhận các giao dịch. Các nhân viên bán hàng sử dụng kết nối với hệ thống tại nhà phân phối để cập nhật thông tin. Hệ thống thông tin báo cáo và ra quyết định phục vụ ban lãnh đạo được thiết lập ở trung tâm chính để quản lý kênh phân phối bán hàng và các chương trình khuyến mại. + Với hệ thống máy chủ ,có hệ thống phần mềm cho phép cơ sở dữ liệu được quản lý tập trung , tích hợp theo chuẩn các số liệu hằng ngày từ các nhà phân phối. Một hệ thống thông tin tập trung về báo cáo tình trạng kho, hàng, doanh thu, công nợ... của mỗi nhà phân phối. Trên cơ sở đó, nhà quản trị tại công ty có thể phân tích tình hình tiêu thụ hàng để đưa ra các hướng xử lý, chỉ tiêu cũng như lên kế hoạch phân phối hàng chính xác nhất có thể được. 4.5.2.2 Thực hiện: Mở một trang web bán hàng cho công ty.Tại đây mọi hoạt đọng mua bán đều được tiến hành qua mạng internet. Thiết kế trang web: Bắt mắt, lôi cuốn : Trang web có thể cho khách hàng thấy được biêu tượng công ty, các mặt hàng được quảng cáo trên đó. - Cung cấp đầy đủ thông tin về: email,điạ chỉ công ty, điạ chỉ các chi nhánh trên các khu vực nhằm đáp ứng phục vụ nhu cầu khách hàng mọi nơi trong khu vực khi có nhu cầu mua hàng. - Vì đối tượng của công ty là gòm cả khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ.các chính sách khác nhau nên các chỉ mục cũng phải thiết lập rõ ràng cho người truy cập dễ dàng xử lý. * Trang web dành cho khách hàng tiêu dùng : + Bán hàng: Khi nhắp chuột vào mục này, một loạt đường clink cho khách hàng lựa chọn như: - Mẫu đơn đặt hàng .Khách hàng có thể down xuống và điền đầy đủ thông tin cần thiết về vấn đề mua hàng,mọi thông tin yêu cầu dễ hiểu,đơn giản. - Hình thức thanh toán: Phần này cung cấp cho khách hàng thông tin như: Với khách hàng tiêu dùng cuối cùng : ít mua , nhưng mua với số lượng đủ lớn, nếu muốn đặt hàng qua mạng thì sẽ được giao hàng tận nhà và thanh toán một lần luôn.không duy trì nợ với khách hàng nhỏ lẻ. Với khách hàng là các nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ: Đăng ký mua hàng, hệ thống sẽ tự động cập nhật và thuộc sự quản lý của khu vực nào thì khu vực đó chịu trách nhiệm giao hàng tận nơi cho nhà phân phối.Hình thức thanh toán là chuyển khoản qua tài khoản ngân hàng,với dự kiến lịch thu tiền như sau : 20 % đặt cọc trước đặt hàng 30% chuyển khoản trước khi giao hàng 1 ngày 50% thu sau 1 tháng giao hàng * Trang web cho khách hàng tổ chức:có các nội dung: Cũng có mẫu đơn đặt hàng. Hình thức giao hàng : giao tận nơi khách hàng yêu cầu. Hình thức thanh toán: chuyển khoản qua ngân hàng: chuyển khoản 50% số tiền hàng khi đặt hàng,và số còn lại sẽ thanh toán sau khi công trình nghiệm thu.Đối với khách hàng tổ chức cần linh hoạt hơn nhăm giữ vững mối quan hệ làm ăn lâu dài. - Các chính sách khuyến mại: Chiết khấu theo lượng hàng đặt hàng: Đặt hàng đủ chỉ tiêu công ty được chiết khấu thương mại 1% Đặt hàng vượt mức chỉ tiêu được chiết khấu 2% Thanh toán sớm 10 ngày: hưởng chiết khấu thanh toán 0.5% Thanh toán sớm 20 ngày : chiết khấu 1% Nhân viên bán hàng trực tiếp: Ngoài lương chính còn phụ cấp thêm các khoản chi phí đi lại bán hàng, và thưởng theo doanh số bán: hưởng 2% hoa hồng trên doanh số vượt mức. 4.5.3 Chính sách tồn kho Với hệ thống mạng công ty hoàn toàn có thể kiểm soát được tình hình tiêu thụ của các hệ thông thành viên kênh.Qua đó thường xuyên cập nhật và đưa các dự báo.Để đảm bảo mức hàng không tồn quá nhiều làm tăng chi phí lưu kho hay đặt hàng quá ít để dẫn tới cháy hàng .Cần có chính sách hoạch định lưọng hàng lưu kho : Hiện tại, công ty đang thực hiện chính sách dự báo hàng lưu kho bằng cách;chỉ trữ hàng tại kho vao mùa mà thời tiết không thuận lợi đề phòng trường hợp không lấy được hàng.CÒn vào mùa kinh doanh vật liệu xây dựng thì gần như không có tòn kho bởi: nhu cầu được đưa lên bởi các trung gian phân phối, các trung gian này bám sát thực tế tình hình thị trường để đưa ra dự đoán nhưng : Lấy hàng thường xuyên, giảm lưu kho nhưng lại đẩy chi phí lên cao.Trong những năm qua công ty hết sức tiết kiệm chi phí( chí phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp…) nhưng tất cả không bù đắp được sự tăng gía của xăng dầu-nguyên nhân làm giá vận chuyển tăng lên rất nhiều.Do đó đề xuất đưa ra là nên có sự tính toán dự trữ lượng hàng tại kho theo một số lượng nhất định tiết kiệm chi phí vận chuyển. Chi phí vận chuyển bằng =lượng hàng vận chuyển*số km đường vận chuyển Chi phí lên cao ảnh hưởng trực tiếp đên doanh thu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty.Do đó ,2 cách làm giảm chi phí:Dự báo tốt lượng hàng lưu kho và thứ hai là có sắp xếp hợp lý nơi trữ hàng ở các khu vực thuận lợi cho vận chuyển và tiết kiệm đường đi. KẾT LUẬN Hiện nay vấn đề quản trị kênh ở các doanh nghiệp Việt Nam chưa được chú trọng nhiều,nó góp phần rất lớn cho sự thành công của doanh nghiệp nhưng lại bị xem nhẹ đàu tư ít.Khi các doanh nghiệp nước ngoài vào, với nguồn lực tài chính vững mạnh, các đối thủ sẽ đầu tư thiết lập một hệ thống kênh phân phối hiện đại họ sẽ thu hút được các nhà phân phối bằng những chiêu khuyến khích rất hấp dẫn. Qua thời gian thực tập ở công ty Coxiva, em thấy hiện công ty làm ăn tốt,mặc dù doanh thu có sụt giảm , lợi nhuận có giảm nhưng đó cũng là ảnh tình trạng chung các doanh nghiệp khác đang phải chịu do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế.Qua nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty em thấy,công ty cũng đang triển khai những chính sách kênh: chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán, khen thưởng, thi đua…nhưng hoạt động đó chưa đủ để tạo lợi thế cạnh tranh mạnh nhất là trong thời nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay.Với những gì học được em mạnh dạn đề xuất ra mốt số giải pháp,hi vọng nó phù hợp với tình hình thực tế của công ty.Do chỉ nghiên cứu lý thuyết, chưa có kinh nghiệm thực tế nên đề tại có mắc phải một số sai sót,mong thầy cô và các anh chi trong công ty góp ý cho em có thể hiểu rõ được vấn đề hơn.Để hoàn thành đề tài thực tập em được sự giúp đỡ rất nhiều từ thầy Nguyễn Xuân Lãn hướng dẫn trực tiếp em khoá thực tập,các thầy cô trong khoa, sự tận tình chỉ bảo của các cô,anh chị trong phòng kế hoạch thị trường.Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Phương MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Một số trang web: Theo báo vietnamnet Theo tintuconline Theo tạp chí khoa học và công nghệ ,đại học Đà Nẵng - số 3 (26).2008 Tạp Chí Doanh Nghiệp & Hội Nhập CIC32 | Construction Investment marketingchienluoc.com Sách tham khảo: Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường - Transforming Your Go-to-Market Strategy Quản trị quan hệ khách hàng - Customer Relationship Management-CRM Giáo trình: Quản trị kênh phân phối - T.S: Trương Đình Chiến Quản trị marketing - Đại học kinh tế Đà Nẵng Quản trị mối quan hệ khách hàng - Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội Quản trị marketing - Đại học kinh tế Đà Nẵng Quản trị kênh phân phối - TS Ngô Thi Khuê Thư – ĐH Kinh tế Đà Nẵng Ý KIẾN CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP Đà Nẵng, ngày tháng 5 năm 2009 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN