Đề tài Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam 2011

công công tác ít. Nhìn chung qua bảng 1-2 ta thấy, lực lượng bán hàng của công ty rất trẻ và là những người có trình độ đại học trở lên, điều này là một lợi thế của công ty. Những nhân viên bán hàng trẻ họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày. Ngược lại, do còn trẻ nên họ có thâm niên ít, kỹ năng và kinh nghiệm chưa cao. 2.2.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng Do sản pẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt những khách hàng khác nhau, nên Công ty sơn Jotun Việt Nam lựa chọn cở cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý và được thể hiện qua hình 2-4 trang bên. Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường hành hai miền địa lý được xác đinh như sau: Miền Bắc và Miền Nam. Mỗi miền đều có một giám đốc quản lý điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của miền đó. Mỗi giám đốc miền đều có các đại diện bán hàng phụ trách các khu vực bán hàng khác nhau ( Hình 2-4). Các đại diện bán hàng có toàn quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý trong khu vực của mình. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh hổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hai nhiều đại diện bán hàng của công ty đến iếp xúc bán hàng cho cùng một kách hàng. Ngoài ra, sự đơn giản trong cơ cấu tổ chức Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sơn Jotun Việt Nam Gám đốc bán hàng toàn quốc Giám đốc bán hàng Miền Bắc Đại diện bán hàng khu vực Giám đốc bán hàng Miền Nam Đại diện bán hàng khu vực Đại lý hoa hồng Đại lý hoa hồng Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam giúp công ty giảm được chi phí quản lý, các Giám đốc miền và các đại diện bán hàng cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn. Với những sản phẩm bán ra của công ty tương đối đồng dạng thì đây là một cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Tuy nhiên, cơ cấu bán hàng trên là chưa được hoàn thiện. Với một số những công trình dự án lớn, đòi hỏi mức độ cung cấp dịch vụ cao thì hầu như các đại lý ít tiếp cận được. Chính vì vậy, Công ty cần đưa thêm lực luợng bán hàng trực tiếp của công ty vào cơ cấu tổ chức để iếp cận với những đối tượng khách hàng mà các đại lý hoa hồng không tiếp cận được. 2.2.4 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở trên Công ty Sơn Joun chia thị trường Việt Nam thành 14 khu vực và phân bổ nhân viên vào các khu vực như bảng 1-6 trang bên. Trong đó, Giám đốc bán hàng miền Bắc phụ trách khu vực 1, 2, 3, 4 và khu vực 5, còn lại 9 khu vực do Giám đốc bán hàng Miền Nam phụ trách. Sự phân chia khu vực của công ty sơn Joun dựa theo khu vực địa lý giúp cho các nân viên thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực của mình, giảm thời gian di chuyển và tăng thời gian hữu ích của nhân viên Mỗi đại diện bán hàng phụ trách một khu vực bán hàng riêng, với số lượng đại lý trong khu vực thay đổi qua các năm khác nhau như hình 1-3 trang bên. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Bảng 2-5: Khu vực bán hàng, số lượng đại lý hoa hồng, đại diện bán hàng của Công ty sơn Jotun năm 2007 ĐVT: Đại lý / Người Khu vực Các tỉnh trong khu vực Số đại lý hoa hồng năm 2007 Số đại diện bán hàng phụ trách KV 1 Hà Nội 1 8 1 KV 2 Hà Nội 2 8 1 KV 3 Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Điện Biên, Lai Châu, Sơn La, Hoà Bình, Hưng Yên, Hà Tây. 6 1 KV 4 Thái Nguyên, Lạng sơn, Bắc giang, Phú Thọ, Hà giang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Tuyên Quang, Lào Cai, yên Bái. 4 1 KV 5 Hà Nam, Nam Định, Thái Binh, Ninh Bình, hanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh. 7 1 KV 6 Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khách Hoà. 8 1 KV 7 Gia Lai, Con Tum, Đắc Nông, Đắc Lắc, Lâm Đồng. 4 1 KV 8 Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Tây Ninh, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu 6 1 KV 9 TP. Hồ Chí Minh I 5 1 KV 10 TP. Hồ Chí Minh I 5 1 KV 11 TP. Hồ Chí Minh I 6 1 KV 12 TP. Hồ Chí Minh I 4 1 KV 13 TP. Hồ Chí Minh I 3 1 KV 14 Long An, Tiền giang, Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Bạc Liêu, Cà Mau. 9 1 Tổng số 83 17 Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam 2.3 Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty 2.3.1 Các tiêu chí đánh giá Hiện tại Công ty Sơn Jotun Việt Nam đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để dánh giá nhân viên bán hàng: Kết quả về doanh số bán hàng, kết quả về số khách hàng mới tăng thêm và kết quả về thu hồi công nợ của khách hàng. - Kết quả về doanh số bán hàng: Là doanh số bán hàng cả năm của một nhân viên bán hàng. Vào đầu mỗi năm Giám đốc bán hàng đưa ra kế hoạch doanh số cho mỗi đại diện bán hàng. - Số khách hàng mới tăng thêm: Là số khách hàng mới mà một nhân viên có được trong một năm. Chỉ tiêu này phản ánh nỗ lực của nhân viên bán hàng trong việc tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng thị trường của công ty. - Kết quả về thu hồi công nợ: Là chỉ tiêu dùng để đánh giá xem nhân viên bán hàng có thu hồi công nợ của khách hàng đúng thời hạn (phát sinh trong tháng + 30 ngày) mà Công ty đề ra hay không. Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều là các chỉ tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các đại điện bán hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá thiếu công băng giữa các nhân viên. 2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng 2.3.2.1 Thực trạng thực hiện kế hoạch doanh số của lực lượng bán hàng Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty sơn Joun đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các năm. Chỉ tiêu về doanh số của Công ty và tình hình thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng trong ba năm gần đây được thể hiện qua bảng 1-5 trang bên. Từ bảng 2- 5 trên ta thấy trong năm 2006 các đại diện bán hàng đã hoàn thành kế hoạch bán hàng (102%), mặc dù có bốn khu vực không hoàn thành chỉ tiêu là khu vực 2, 3, 5 và 10. Nhưng năm 2007 sáu khu vực bán hàng đã không hoàn thành kế hoạch là khu vực 2, 4, 5, 7, 13 và khu vực 14. Do vậy, kế hoạch của Công ty đề ra chỉ đạt 95,5%. Để tìm nguyên cho việc không đạt kế hoạch bán hàng của 6 khu vực nói trên ta xem xét các yếu tố tạo ra doanh số cho khu vực. Doanh số của một khu vực bán hàng trong một năm được tạo ra bởi hai thành phần. Một là các đại lý hoa hồng hiện tại; Hai là, doanh số của các đại lý hoa hồng mới tăng thêm. bảng 1- 6 trang bên đã cho ta biết một số nguyên nhân cho việc không đạt kế hoạch doanh số của các khu vực nêu trên và có thể lý giải như sau: Một là, từ bảng 1-6 ta thấy các khu vực 4, 7 và 13 đều không có hêm đại lý mới trong năm 2007- một yếu tố quan trong trong việc tạo ra sự tăng trưởng doanh số. Khu vực 5 và 14 có thêm 2 đại lý mới tăng thêm nhưng doanh số tăng thêm không cao. Hai là, các đại lý trước năm 2007 hầu hết là không có sự tăng trưởngchỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%). Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nêu trên là do một số nguyên nhân dưới đây và qua bảng 2-6 trang bên. chỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%). Bảmg 2 – 6: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của đại diện bán hàng năm 2006-2007 ĐVT: Tỷ VND / % Khu Vực Doanh Số năm 2006 Thực hiện so với kế hoạch Doanh số năm 2007 Thực hiện so với kế hoạch Kế Hoạch Thực Hiện Kế Hoạch Thực Hiện KV 1 9.3 9.5 102.6% 12.5 13.2 105.6% KV 2 5.6 5.3 94.1% 7.6 8.2 107.9% KV 3 7.6 7.4 97.9% 10.2 8.3 81.4% KV 4 3.3 3.5 105.0% 4.5 3.2 71.1% KV 5 6.3 6.2 98.5% 8.5 6.4 75.3% KV 6 6.3 6.7 106.4% 8.5 8.7 102.4% KV 7 3.1 3.2 102.9% 4.2 3.6 85.7% KV 8 5.6 5.6 100.8% 7.5 7.8 104.0% KV 9 3.3 3.7 111.0% 4.5 5.2 115.6% KV 10 2.6 2.4 92.6% 3.5 3.6 102.9% KV 11 4.1 4.5 108.5% 5.6 5.8 103.6% KV 12 3.3 3.6 108.0% 4.5 4.7 104.4% KV 13 3.3 3.4 102.0% 4.5 3.8 84.4% KV 14 6.3 6.5 103.2% 8.5 7.8 91.8% Tổng số 70.1 71.5 102.0% 94.6 90.3 95.5% ( Nguồn: Phòng kế toán Công ty sơn Jotun Việt Nam) chỉ có khu vực 3 là có sự ăng trưởng 12.1%, nhưng không có thêm đại lý mới và khu vực 14 là tăng 10.7% và có hêm 2 đại lý mới nhưng doanh số tăng thêm không cao (300 trệu/máy) nên cả hai khu vực này cũng không đạt được kế hoạch tăng trưởng doanh số đặt ra (35%). Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nêu trên là do một số nguyên nhân dưới đây và qua bảng 1-6 trang bên. - Các khu vực quá rộng, các đại diện bán hàng không có ít thời gian để vừa tiếp xúc với những đại lý hiện tại cũng như tìm kiếm những đại lý tiềm năng. Vì vậy, các đại diện bán hàng đã không tìm được đại lý mới hoặc tìm được nhưng hiệu quả không cao. - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang đẩy mạnh việc tìm kiếm thêm các đại lý mới để mở rộng hệ thống phân phối của mình và các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường đang cố gắng tìm kiếm đại lý để thiết lập hệ thống phân phối, đã làm cho việc tìm kiếm đại lý mới của các đại điện bán hàng khó khăn hơn, một số đại lý ở các khu vực 4 và 5 đá bị đối thủ thâm nhập vào làm giảm thị phần của hai khu vực đó. Đây là một trong những lý do gây ra sự không có tăng trưởng ở hai khu vực này. - Khu vực 4 và khu vực 7 nhìn chung là hai khu vực có nhiều tỉnh có tốc độ phát triển kinh tế qua các năm không cao so với các khu vực còn lại. Vì vậy, khi đặ ra kế hoạch doanh số cho hai khu vực này các giám đốc bán hàng cần đưa ra mức doanh số hợp lý, chứ không thể áp dụng mức tăng trưởng chung là 35% cho tất cả các khu vực. - Các đại diện bán hàng của khu vực 3 và khu vực 4 đã không hiệu quả trong việc tìm kiếm thêm các đại lý mới, mặc dù hai khu vực này đủ rộng để có thể có thêm 1 hoặc 2 đại lý. Bảng 2- 7: Phân tích doanh số của 6 khu vực không đạt kế hoạch bán hàng năm 2007 ĐVT: Tỷ VND / % Khu Vực Doanh số tạo ra bởi đại lý trước năm 2007 Doanh số được tạo ra bởi đại lý mới phát sinh trong năm 2007 Tổng doanh số trong năm 2007 Doanh số trong năm 2007 Tăng trưỏng so với năm 2006 (%) Số đại lý mới tăng thêm Doanh số tăng thêm Doanh số tăng thêm / 1 đại lý KV 3 8.3 12.1% 0 0 0 8.3 KV 4 3.2 0% 0 0 0 3.2 KV 5 6.0 0% 2 0.4 0.2 6.4 KV 7 3.6 12.5% 0 0 0 3.6 KV 13 3.8 11.7% 0 0 0 3.8 KV 14 7.2 10.7% 2 0.6 0.3 7.8 ( Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam) - Điều kiện về doanh số (4,5 tỷ trong năm) là khá cao đối với đại lý ở một số tỉnh miền núi ở khu vực 4 và khu vực 7 cũng như mộ số ỉnh ở các khu vực khác. Trên đây là những nguyên nhân chính làm cho 6 khu vực bán hàng của Công ty đã không hoàn thành kế hoạch bán hàng đề ra. Doanh số bán hàng là chỉ tiêu phản ánh chung về kết quả bán hàng, để xem xét hiệu quả của từng đại diện bán hàng hay khu vực bán hàng. Để biết được hiệu quả bán hàng cảu các đại diện bán hàng ta tính lãi gộp và tỷ lệ % lãi gộp so với doanh số của từng khu vực. Bảng 1-9 trang bên cho ta thấy các con số về lãi gộp và tỷ lệ % của lãi gộp so với doanh số của từng khu vực. Qua bảng 1-9 ta thấy, khu vực 1 là khu vực có lãi gộp cao nhất (3.7 tỷ đồng), khu vực 4, 7 và 10 có lãi gộp thấp nhất (0.7, 0.9 và 0.8 tỷ đồng). Khu vực 3 và khu vực 14 mặc dù không đạt kế hoạch doanh số nhưng có lãi gộp bằng nhau (2.1 tỷ đồng) và gần bằng mức lãi gộp của khu vực 2, 6 và khu vực 8. Mặc dù có một số khu vực không hoàn thành kế hoạch bán hàng và có mức lãi gộp thấp nhưng rên bảng 1-9 nhìn chung tỷ lệ lãi gộp của các khu vực cao trên 23% và chênh lệch giữa các khu không đáng kể. Điều này đồng nghĩa với hiệu quả bán hàng của các khu vực là gần như nhau. Một vấn đề đáng chú ý từ bảng 1-9 là: toàn bộ khu vực Hà Nội ( khu vực Hà Nội 1 và khu vực Hà Nội 2) chỉ cần 2 đại điện bán hàng để đạt được 5.9 đồng lãi gộp, trong khi toàn bộ khu vực TP.HCM bao gồm các khu vực từ khu vực 9 đến khu vực 13 phải sử dụng 5 nhân viên bán hàng mới đạt được 6.1 tỷ đồng lãi gộp. Đây là sự không hợp lý trong việc phân chia khu vực bán hàng của giám đốc bán hàng miền nam, dẫn đến khu thì quá rộng ( khu vực 14), khu thì có nhiều đại diện bán hàng không cần thiết. Bảng 2-8: Lãi gộp của các khu vực trong năm 2007 DVT: Tỷ VND / % STT Khoản mục Khu Vực Tổng số 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 Doanh số 13.2 8.2 8.3 3.2 6.4 8.7 3.6 7.8 5.2 3.6 5.8 4.7 3.8 7.8 90.3 2 Giá vốn 9.1 5.6 5.6 2.1 4.3 5.7 2.3 5.1 3.5 2.4 3.8 3.1 2.5 5.1 60.5 3 Chi phí bán hàng 0.52 0.48 0.53 0.34 0.49 0.54 0.35 0.45 0.32 0.34 0.38 0.28 0.23 0.59 5.67 4 Lãi gộp (1-2-3) 3.7 2.2 2.1 0.7 1.6 2.4 0.9 2.2 1.3 0.8 1.7 1.3 1.0 2.1 24.1 5 Tỷ lệ % của lãi gộp so với doanh số 27.9 26.9 25.6 22.4 25.3 27.8 26.3 28.2 25.8 23.6 28.4 27.0 26.9 26.4 26.7 ( Nguồn: Phòng kế toán Công ty sơn Jotun Việt Nam) 2.3.2.2 Thực trạng về số khách hàng mới tăng thêm của các khu vực Kế hoạch số khách hàng mới tăng thêm là một kế hoạch nhằm mở rộng thị trường và ăng trưởng doanh số của công ty. Bảng 2-7 dưới đây thể hiện kết quả về tình hình thực hiện kế hoạch khách hàng mới. Bảng 2-9: Tình hình thực hiện kế hoạch khách hàng mới tăng thêm của các đại diện bán hàng năm 2007 Khu vực Số đại lý năm 2007 Mứcđộ hoàn hành(%) Kế Hoạch Thực Hiện KV 1 3 4 133% KV 2 3 3 100% KV 3 4 0 0 KV 4 3 0 0 KV 5 4 2 50% KV 6 4 3 75% KV 7 2 0 0 KV 8 3 3 100% KV 9 2 2 100% KV 10 2 2 100% KV 11 2 2 100% KV 12 2 2 100% KV 13 2 0 0% KV 14 4 2 50% Tổng số 40 25 62.5% Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam Nhìn chung, các đại diện bán hàng chưa đạt được kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối của công ty đề ra và chỉ đạt 62.5%. Mặc dù phần lớn các khu vực là hoàn thành kế hoạch, nhưng do mố số khu vực 3,4,7,13 đã không có thêm khách hàng mới và các khu vực 5,14 chỉ đạt có 50% kế hoạch. Do vậy đã kéo kết quả của các đại diện bán hàng xuống còn 62.5%. Điều này chứng tỏ các khu vực nêu trên đã không hiệu quả trong việc tìm kiếm khách hàng mới và cũng chính điều này đã làm cho các khu vực do các đại diện bán hàng này phụ trách đã không đạt được kế hoạch như phân tích từ bảng 2-6 trên. 2.3.2.3 Thực trạng về thu hồi công nợ của các đại diện bán hàng Thu tiền là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các đại diện bán hàng Bảng 1-5 dưới đây hể hiện tình hình thu hồi công nợ đúng hạn (Phát sinh trong tháng + 30 ngày) của các đại diện bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam trong năm 2007 và 6 háng đầu năm 2008 Bảng 2-10: Tình hình thu hồi công nợ đúng hạn của các đại diện bán hàng trong năm 2007 và 6 tháng đầu năm 2008 DVT: Tỷ VND / % Khu Vực Năm 2007 6 tháng đầu năm 2008 KH TH % KH TH % 1 13.2 9.5 72.0% 7.1 4.3 60.6% 2 8.2 7.3 89.0% 4.4 3.5 79.5% 3 8.3 7.2 86.7% 4.8 3.1 64.6% 4 3.2 2.5 78.1% 1.7 1.2 70.6% 5 6.4 5.6 87.5% 3.4 2.8 82.4% 6 8.7 7.5 86.2% 4.7 3.7 78.7% 7 3.6 3.1 87.1% 1.9 1.4 73.7% 8 7.8 6.8 87.2% 4.2 3.6 85.7% 9 5.2 4.9 94.2% 2.8 1.9 67.9% 10 3.6 3.3 91.7% 1.8 1.1 61.1% 11 5.8 5.4 93.1% 3.1 2.2 71.0% 12 4.7 4.2 89.4% 2.5 1.7 68.0% 13 3.8 3.5 92.1% 2.2 1.5 68.2% 14 7.8 7.1 91.0% 4.3 3.4 79.1% Tổng số 90.3 77.9 86.3% 48.9 35.4 72.4% ( Nguồn: Phòng kế toán Công ty sơn Jotun Việt Nam) Bảng 2-10 trên cho thấy, trong năm 2007 các đại diện bán hàng đã không hoàn thành kế hoạch thu hồi công nợ đúng hạn, chỉ đạt 86,3%. Điều đáng chú ý là 6 tháng đầu năm 2008 thì tình hình thu hồi công nợ đúng hạn rất kém, chỉ đạt 72.4%. Đăc biệt khu vực có doanh số cao nhất là khu vực 1 lại có tỷ lệ thu hồi công nợ đúng hạn thấp nhất (72% năm 2007 và 60.6% sáu tháng đầu năm 2008), Các khu vực khác hầu hết là hoàn thành chỉ tiêu ở mức từ 61% đến 82%. Đây là vấn đề rất nghiêm trọng đối với Công ty đòi hỏi phải tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho vấn đề này nhanh chóng để khắc phục tình trạng trên. Chiều hướng giảm dần trong việc thu hồi công nợ đúng hạn là do, ngày càng xất hiện nhiều các hãng cạnh tranh trên thị trường, khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Do vậy, việc bán hàng của các đại lý trở nên khó khăn hơn, để bán được hàng các đại phải giảm giá bán và cho người tiêu dùng nợ, dẫn đến việc thanh toán đúng hạn không còn được như trước đây. Ngoài ra, việc xuất hiện nhiều hãng cạnh tranh mới với những chính sách hẫp dẫn đã khiến các đại lý cùng một lúc ký hợp đồng phân phối với nhiều hãng, vì vậy gói tiền của đại lý bị chia sẻ cho các hãng khác nhau. Để thu hồi được Công nợ đúng hạn thì các đại diện bán hàng phải có nhiều thời gian tiếp xúc với đại lý để nắp bắt tình hình công nợ của họ và thu hồi đúng hạn. Hiện nay, lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun là quả mỏng, mỗi đại diện bán hàng phụ trách một khu vực rộng, do vậy có ít thời gian tiếp xúc với đại lý để bán hàng và thu hồi công nợ, nên không đạt được kế hoạch về doanh số và công nợ đặt ra. Mặt khác, do ảnh hưởng của lạm phát bắt đầu năm 2007 và bùng phát trong năm 2008, các ngân hàng đã đồng loạt tăng lãi suất cho vay và thắt chặt các khoản cho vay làm cho một số đại lý kinh doanh dựa vào vốn vay, không thể vay được tiền để kinh doanh và làm cho việc thu hồi nợ cũng bị chậm lại. 2.3.3 Xử lý các kết quả đánh giá Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được chuyển giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở quan trọng để phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng. Hiện tại các kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng cho nhân viên, chưa đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó chưa hoàn thành chỉ tiêu Công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình. 2.4 Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng 2.4.1 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của công ty Đối với lực lượng bán hang là nhân viên của công ty, Hiện tại công ty đang áp dụng chế độ lương trực tiếp và thưởng thành tích năm. Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể đoán trước được chi phí của nó và người hân viên biết được thu nhâp của họ sẽ ra sao, khuyến khích làm việc theo đội nhờ giảm thấp nhất các xung đột giữa các khoản thưởng và đơn giản kiểm soát chi phí và các hoạt động của nhân viên. Mức lương cơ bản của lực lượng bán hàng thuộc công ty như bảng 2-5 dưới đây. Bảng 2-11: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun ĐVT: triệu VND/tháng Chức Danh Tiền Lương Số Người Tổng Số Mức Lương Bình Quân 1.GĐ bán hàng toàn quốc 35 1 35 8.18 2. GĐ bán Miền 17 2 34 8.18 3. Đại diện bán hàng 6 17 102 8.18 4. nhân viên dịch vụ KH 4.5 2 9 8.18 Tổng số 62.5 22 180 8.18 Từ bảng 2-5 ta thấy mức lương bình quân của lực lượng bán hàng của công ty sơn Jotun rất cao(8.18 triệu VND/người/tháng), so với mức lương bình quân của lực lượng bán hàng ở các công ty liên doanh (4.5-5 triệu VND/Người/Tháng) thì lương bình quân của lực lượng bán hàng của Công ty gần như gấp đôi. Đây là một lợi thế trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Ngoài khoản lương trực tiếp trên, Công ty còn có chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng mỗi năm một lần. Vào cuối năm tài chính dựa vào kết quả thực hiện của nhân vên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của các nhân viên bán hàng được thông báo và trả thưởng vào tháng ba năm tới. Như vậy, chính sách thưởng Công ty đang áp dụng chưa phù hợp với chiến lược “xây dựng” mà Công ty đang theo đuổi. Công ty cần có những khoản hoa hồng bán hàng hàng tháng cho nhân viên bán hàng, bởi vì ở giai đoạn hiện nay thì việc bán hàng của công ty phụ thuộc phần lớn vào các nhân viên bán hàng. Việc thi hành các khoản thưởng vào thời điểm trên có thể coi là chưa kịp thời và đúng lúc làm giảm đi giá trị của nó, bởi vì việc công ty áp dụng chính sách thưởng mỗi năm một lần đã làm cho nhân viên bán hàng rất kỳ vọng vào khoản thưởng duy nhất trong năm này, do vậy mà sự chậm trễ trong việc thực thi các khoản thưởng có thể chưa đáp ứng được kỳ vọng và làm giảm động lực của nhân viên bán hàng. 2.4.2 Chính sách chiết khấu đối với đại lý Tỷ lệ chiết khấu bán do Công ty thông báo cụ thể cho Đại lý bằng văn bản theo từng thời kỳ. Hiện tai gia đoạn (2006 -2008) Công ty đang áp dụng mức chiết khấu trực tiếp 20% và sẽ khấu trừ trực tiếp cho Đại lý trên mỗi hoá đơn. Ngoài chiết khấu trực tiếp trên, Công ty còn có một số chính sách chiế khấu cho Đại lý như chiết khấu thanh toán đúng hạn, chiêt khấu quý và chiết khấu năm. Chiết khấu thanh toán đúng hạn: Tỷ lệ chiết khấu đúng hạn là 2,5% phần hanh toán đúng hạn. Thanh toán đúng hạn là khoản thanh toán cho những hoá đơn phát sinh trong tháng vào trước ngày làm việc cuối cùng của tháng tiếp theo. Chiết khấu quý: Đầu mỗi quý Công ty sẽ thông báo chính sách chiết khấu quý cho các đại lý với các mức doanh số và tỷ lệ chiết khấu tương ứng cho mỗi mức. Chẳng hạn, chính sách chiết khấu quý (I) năm 2008 của Công ty cho các Đại lý như Bảng 2-13 dưới đây. Bảng 2-13: Chính sách chiết khấu quý(I) năm 2008 ĐVT:Triệu Đồng Mức Doanh số (VND) Mức thưởng quý (I) (%) Số đại lý đạt được 1 150 - 230 3% 45 2 230-440 4% 18 3 440- 1,050 5% 7 4 Trên 1,050 6% 0 Tổng 70 Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam Như vậy, trong số it nhất 83 đại lý trong quý (I) 2008 thì chỉ có 70(84%) đại lý đạt các mức thưởng quý. Điều này cho biết chính sách chiế khấu quý công ty đang áp dụng tương đối hiệu quả. Mức chiết khấu và tỷ lệ chiết khấu trên được thay đổi theo từng quý khác nhau, tuỳ theo đặc điểm kinh doanh của từng quý. Chiết khấu năm: Vào đầu năm tài chính, Công ty sẽ thông báo chính sách chiết khấu năm đến các Đại lý. Tỷ lệ tính doanh số chiết khấu được quy định ở bảng 2-14 đưới đây. Bảng 2-14: Chính sách chiết khấu năm của Công ty sơn Jotun năm 2007 ĐVT: tỷ VND / % Mức Doanh số (VND) Tỷ lệ chiết khấu(%) Số đại lý đạt được 1 Từ 650 triệu đến dưới 1 tỷ đồng 2% 45 2 Từ 1 tỷ đồng đến dưới 2 tỷ đồng 4% 14 3 Từ 2 tỷ đồng đến dưới 5 tỷ đồng 5% 12 4 Từ 5 tỷ đồng trở lên 6% 1 Tổng số 72 ( Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam) Qua bảng trên ta thấy trong số 83 đại lý trong năm 2007 thì chỉ có 72 đại lý là đạt các mức thưởng năm(86.7% số đại lý đạt chỉ tiêu thưởng). Điều này chứng ổ chính sách chiết khấu đối với đại lý mà công ty đưa ra là hiệu quả. Đối với những Đại lý mới ký hợp đồng trong năm thì doanh số tính thưởng dựa trên doanh số quy đổi. Doanh số quy đổi được tính dựa trên thời điểm Đại lý phát sinh hoá đơn đầu tiên chia theo tỷ lệ được tính theo bảng 2 - 7 dưới đây: Bảng 2 – 15: Tỷ lệ doanh số tính thưởng cho các đại lý mới năm 2007 Thời điểm phát sinh hoá đơn đầu tiên Quý (I) Từ ngày 1/1 đến ngày 31/3 Quý (II) Từ ngày 1/4 đến 30/6 Quý (III) Từ ngày 1/7 đến 30/9 Quý (IV) Từ ngày 1/10 đến 31/12 Tỷ lệ chia 100% 78% 54% 34% ( Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam) Ví dụ: Hoá đơn đầu tiên của Đại lý phá sinh ngày 15/4/2008 (Quý II) và doanh số phát sinh trong năm 2008 là 800 triệu thì doanh số quy đổi của đại lý là: 800 triệu chia cho 78% là 1 tỷ và 25 triệu đồng tương tứng với tỷ lệ chiết khấu là 4% . Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam. 3.1.1 Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong những năm tới. Mục tiêu bán hàng là một trong những cơ sở đầu tiên cho việc đưa ra giải pháp cho lực lượng bán hàng. Với mục tiêu bán hàng trong những năm tăng trưởng từ 30% – 35%/ Năm Công ty đã đề ra những nhiệm vụ cụ thể cho lực lượng bán hàng như sau: - Giữ vững thị phần mà công ty đã đạt được trong thời gian qua - Tập trung nỗ lực khai thác những thị trường trọng điểm như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh, Nghệ An, Đà Nẵng và TP.HCM. - Tập trung các nỗ lực để khai thác những thị trường mới như: Các tỉnh tây bắc, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng trị và các tỉnh tây nguyên, đồng thời tìm kiếm và thiết lập các đại lý ở các thị trấn, thị xã - Những khu vực mà công ty còn bỏ ngỏ. - Xâm nhập vào hệ thống đại lý của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường nhằm giành thị phần của đối thủ. 3.1.2 Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh đang và sẽ tiến hành ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty - Sự gia tăng mạnh những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường. - Một số đối thủ cạnh tranh đang tập trung tấn công hệ thống phân phối của công ty và người dẫn đầu thị trường. - Các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chính sách thu hút nhân tài từ những đối thủ của mình bằng những chiêu bài hấp dẫn như: trả thù lao cao, chức vụ cao hơn… - Các đối thủ đang mở rộng hệ hống phân phối của mình bằng cách thiết lập thêm các đại lý hoa hồng ở các thị xã, thị trấn. - Một số đối thủ đang và sẽ áp dụng công nghệ vi tính vào việc hỗ trợ bán hàng. - Các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra những chính sách hấp dẫn để thu hút sự trung hành của các đại lý hoa hồng. 3.1.3 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng trong những năm sắp tới. 3.1.3.1 Những thay đổi trong thái độ mua Thái độ mua củ khách hàng có thể hay đổi trong những năm tới và quản trị bán hàng sẽ phải thích nghi với những thay đổi này để đảm bảo cạnh tranh. Có ba dạng thay đổi có thể xảy ra trong những năm tới: Nguồn cung cấp duy nhất; Nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán hàng và tiếp thị tăng; Tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng tăng. - Nguồn cung cấp duy nhất: Theo truyền thống, các tổ chức thương mại kinh doanh các sản phẩm chính yếu được mua từ các nguồn khác nhau. Điều này nhằm mục đích đảm bảo luân chuyển hàng hoá liên tục trong trường hợp mộ nhà cung cấp không có khả năng phan phối sản phẩm theo hợp đồng. Sự cung cấp theo nhiều nguồn đã chống lại sự ngắt quãng trong cung cấp và khuyến khích cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. Một lựa chọn đối nghịch với cung cấp từ nhiều nguồn là sự cung cấp từ một nguồn trong đó người mua, chỉ mua hàng từ một nhà cung cấp. trung tqm điểm dựa trên sự xây dựng uy tín và sự hợp tác giữa người mua và người bán vì vậy cả hai đều thành công. Ở nơi mà trước kia có lẽ có hai hoặc ba người cung cấp hàng hoá cho người mua, thi bây giờ mộ người bán chiếm 100% việc kinh doanh của người mua. Cho dù nhiều công ty và các nghành công nghiệp có thể không bao giờ chấp nhận một nguồn cung cấp cũng đủ có các công ty đã và sẽ làm như vậy trong những năm tới để tác động đãng kể đến các bạn hàng truyền thống. Quyết định của khách hàng lựa chọn chính sách một nguồn cung cấp duy nhất là một quyết định chiến thuật được đề ra ở cấp quản trị tối cao. Khi một khách hàng lựa chọn một nguồn cung cấp duy nhất, nó có nghĩa rằng một nhà cung cấp trước đây chiếm mộ tỷ lệ trong nhu cầu của khách hàng có thể sẽ không bán cho khách hàng đó cái gì cả. Tình huống này đặt ra một gánh nặng cho công ty và nhân viên bán hàng trong việc tạo ra các khách hàng quyết định và huy động các nguồn lực để bảo vệ khách hàng này. - Tăng dần yêu cầu hỗ trợ của khách hàng: Bán lẻ, chế biến và phân phối các sản phẩm trung gian là yêu cầu và tạo sự hỗ trợ nhiều nhất từ nhà cung cấp. Người bán lẻ: Các hãng bán lẻ hực phẩm và hàng may mặc đang nhận thấy các nhu cầu chuyên môn hoá ở thị trường vùng và địa phương một cách tăng lên. Khi họ phân tán các hoạt động thị trường của mình , họ đòi hỏi khẩn thiết nhà cung cấp quảng cáo và các cuộc vận động đề cao bán hàng để hưởng ứng các nhu cầu ở vùng của họ. Chế biến: Các công ty ở lĩnh vực chế biến và phân phối (bán buôn) ngày càng tăng sự phức tạp trong mua bán và làm tăng nhu cầu đối với nhà cung cấp của họ. Xu hướng này thấy rõ qua việc các nhà chế biến thường xuyên yêu các hỗ trợ kỹ thuật nhiều hơn từ người cung cấp. Các nhu cầu này sẽ ăng khi các sản pẩm và dịch vụ cần phải thường xuyên thoả mãn không chỉ các tính chất công nghệ khắt khe, mà còn tham gia vào điều chỉnh nội dung và thực hiện của chính quyền. Điều này có nghĩa các nhân viên kỹ thuật có kiến thức, kinh nghiệm hơn còn được đưa vào thực hiện bán hàng với các đồi hỏi hỗ trợ về kỹ thuật. Kênh bán buôn các sản phẩm trung gian: Các nhà bán sỉ ( bán buôn) yêu cầu các nhà cung cấp huấn luyện cơ bản cho lực lượng bán hàng của họ. Các công ty cung cấp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, phỉ cung cấp các dịch vụ này, thông thường những sản phẩm của họ có những đặc điểm đòi hỏi sự huấn luyện và giúp đỡ đặc biệt. Các nhà bán sỉ và lẻ lớn nhất, phần lớn luôn yêu cầu hỗ trợ nhiều hơn từ phía người cung cấp để đảm bảo các sản phẩm bán ra thành công. Rong tương lai, các nhà bán sỉ và lẻ cỡ nhỏ và trung sẽ ngày càng ăng vị rí yêu cầu kiểu “ bán hàng hông qua” lực lượng bán hàng của người cung cấp. khi khuynh hướng này tăng nhanh thêm, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng cần phải phát triển kiến thức iếp thị, dự báo dài hạn bằng những kỹ năng bán hàng của họ để thành công ở tất cả các cấp. - Tính quốc tế hoá: Tính quốc tế hoá có thể được cảm thấy ở hai lĩnh vực: Các nhà cạnh ranh quốc tế và người mua hàng quốc tế. Các nhà cạnh tranh quốc tế: Với sự gia nhập WTO của Việt Nam báo trước mức độ cạnh tranh khắc nghiệt đối với các nhà cung cấp. Các công ty cùng giám đốc và nhân viên của mình ở nhiều nghành công nghiệp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cáp ở nước ngoài và xu hướng này sẽ thúc đẩy mạnh trong những năm tới. Người mua quốc tế: Các công ty quốc tế thường đặt các chi nhánh và của hàng bán sỉ ở các nước khách nhau. sự bán hàng cho các chi nhánh ở địa phương và vùng của các công ty quốc tế đó có thể đưa người giám đốc và nhân viên bán hàng địa phương tới vấn đề mới là quan hệ với những người mua không phải là người bản xứ. Điều này có nghĩa các công y trong nước muốn phục vụ và thực hiện tốt phải phát triển các đại diện bán hàng quốc tế để chào bán với các khách hàng nước ngoài. 3.1.3.2 Ảnh hưởng của sự hay đổi công nghệ Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các tác động của thay đổi công nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên. Hiện nay chúng đã ồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh vực quản trị bán hàng sẽ tăng mạnh vào những năm tới. Hai lĩnh vực ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là: áp dụng ngày càng tăng công nghệ vi tính và khả năng dùng ngay các dữ kiện hích hợp nhiều hơn. - Áp dụng ngày càng tăng quy trình công nghệ dựa trên vi tính: Công nghệ tiếp tục hoàn thiện nơi mua bán hàng, thường trong lĩnh vực phục vụ công cộng và máy vi tính. Ỏ một số nghành công nghệ và công ty, máy vi tính thực sự là một yếu tố của đời sống hàng ngày của giám đốc và nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, một số công ty khách hiện tại không sử dụng máy vi tính trong quản trị và bán hàng cá nhân; một số khác sử dụng ở mức độ khởi đầu, cơ bản rong thi hành liên quan tới kiểm soát. Trong những năm tới nhiều công ty sẽ tăng cạnh tranh với các công ty thành công hơn và hướng ới áp dụng như thư điện tử, báo cáo chi phí và thị trường, giao tiếp của quản trị và máy vi tính trực tiếp chỉ đạo đưa vào, sẽ cho phép các nhân viên lưu trữ các chỉ thị được hoàn thành chính xác. Trong những năm tới cũng sẽ thấy sự sử dụng tăng lên máy vi tính trong các hoạt động kế hoạch và quản trị của nhân viên và giám đốc. Lên kế hoạch mời bán và thiết kế khu vực bằng hệ hống vi tính nối mạng chỉ được bắt đầu để tạo sự có mặt của chúng được cảm nhận trong nghề. một số công ty mong muốn phát triển các hệ thống chuyên môn và kiến thức nhân tạo và áp dụng chúng vào bán hàng cá nhân, quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực huấn luyện bán hàng và dự báo bán hàng. - Khả năng áp dụng ngay các số liệu hích hợp hơn: Mộ trong các kế quả thu được từ phá triển công nghệ trên cơ sở máy vi tính và kết hợp nó với quản trị là khả năng sử dụng ngay các số liệu chính xác hơn về đội ngũ bán hàng. Những áp dụng mới như mạng chỉ hị qua điện hoại bằng vi tính và báo cáo băng điện tử, tất cả tạo cho công ty cơ hội áp dụng được các cơ sở dữ kiện số liệu tổng hợp cao đặc biệ có liên quan đến lưu lượng bán hàng và khách hàng của họ. Nhìn chung, một công ty có thể cho rằng các khách hàng và dịch thủ phối hợp sử dụng quy trình công nghệ ngày càng cao hơn vào các hoạt động kinh doanh của họ. Người bán không còn cách lựa chọn, họ cũng cần phải có kiến thức hơn về các công dụng công nghệ nếu họ muốn thành công trên thương trường. 3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun 3.2.1 Thiết lập lại cơ cấu tổ chức và khu vực bán hàng 3.2.1.1 Bố trí lại cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức lực mlượng bán hàng hiện tại của Công ty còn có thiếu sót là bỏ qua đối tượng khách hàng là những dự án lớn mà đại lý không tiếp cận được. Vì vậy, công ty nên đưa hêm lực lượng bán hàng trực tiếp vào cơ cấu của mình nhằm khai thác đối tượng khách hàng nói trên. Cơ cấu tổ chức mới được thể hiện như hình 3-1 dưới đây. Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại Giám đốc bán hàng toàn quốc Giám đốc bán hàng miền Bắc Giám đốc bán hàng miền Nam Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại lý Khách hàng Khách hàng Đại lý Khách hàng Khách hàng Trong cơ cấu tổ chức mới này, các đại diện bán hàng sễ có nhiệm vụ bán hàng trực tiếp cho các khách hàng là những dự án lớn mà đại lý của công ty không tiếp cận được. 3.2.1.2 Thiết kế lại khu vực và phân bổ đại diện bán hàng Các khu vực bán hàng hiện nay của Công ty là quá rộng, một đại diện bán hàng phụ trách một khu vực làm việc quá sức vì vậy cần phải chia nhỏ các khu vực hơn nữa và phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường và cạnh tranh hiệu quả hơn. Mặ khác thị trường thành phố Hồ Chí Minh lại có nhiều nhân viên không cần thiết Các khu vực bán hàng sau khi phân chia lại được thể hiện qua hình 3-2 dưới đây. Hình 3-2: Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ đại diện bán hàng Khu vực Các tỉnh trong khu vực KV 1 Hà Nội 1 KV 2 Hà Nội 2 KV 3 Vĩnh Phúc, Hà Tây, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng KV 4 Quảng Ninh, Điện Biên, Lai Châu, Sơn La, Hoà Bình KV 5 Thái Ngyên, Lạng Sơn, Bắc Giang, Phú Thọ, Hưng Yên KV 6 Hà Giang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Yên Bái KV 7 Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình KV 8 Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh KV 9 Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng KV10 Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hoà KV 11 Gia Lai, Con Tum, Đắc Nông, Đắc Lắc, Lâm Đồng KV 12 Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Tây Ninh KV13 Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu KV 14 TP. HCM 1 KV 15 TP. HCM 2 KV 16 TP. HCM 3 KV 17 Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cần Thơ KV18 Hậu Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Bạc Liêu Với sự phân chia lại như trên thì số khu vực tăng thêm là 4 khu vực và Công ty cần phải tuyển dụng thêm 4 đại diện bán hàng và bố vào các khu vực mới được tách ra. 3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 3.2.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có chất lượng và ngắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng viên có lý lịch tốt. Sau khi bộ phận có danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí tuyển dụng. Điều quan trọng đối với giám đốc trong lần phỏng vấn này là kiểm tra các ứng viên về một số mặt như kiểm tra năng lực, kiểm tra sự thích thú công việc, kiểm tra sự lừa dối của người xin việc. 3.2.2.1 Kết hợp đào tạo sản phẩm và đào tạo trình độ chuyên môn Hiện tại công ty mới chỉ đào tạo nhân viên về phương diện sản phẩm. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, thì trước tiên công ty phải có một lực lượng bán hàng có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy, ngoài việc đào tạo về sản phẩm công ty còn phải tổ chức đào tạo thêm cho lực lượng bán hàng về những kỹ năng, chuyên môn nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng. 3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 3.2.3.1 Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Nhằm kiển tra và giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạt làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên của mình lập kế hoạch làm việc hàng tháng của mình. Thông qua kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Công ty có thể thấy được kế hoạch làm việc và sự phân bổ các nỗ lực trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì giám đốc bán hàng làm việc với nhân viên đó để đưa ra một kế hoạch làm việc hợp lý và hiệu quả hơn, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty đưa ra. Một kế hoạch tháng có thể không được nhân viên thực hiện đúng theo kế hoạch do những phát sinh ngoài kế hoạch trong quá trình thực hiện. Tuy nhiên, đây là biện pháp vừa mang tính hỗ trợ nhân viên vừa cho phép Công ty kiểm tra giám sát sự thực hiện của các nhân viên bán hàng một cách tế nhị và hiệu quả. 3.2.3.2 Báo cáo tuần Các báo cáo tuần giúp giám đốc bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình bán hàng của các đại lý của Công ty trong khu vực cũng như những thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực từ đó giám đốc có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như hình 3-2 dưới đây: Hình 3-3: Báo cáo tuần của các đại diện bán hàng Nhân viên thực hiện: Tuần: Yêu Cầu Thực hiện Các khách hàng viếng thăm trong tuần: Công việc chính trong tuần: Tình hình tồn kho của các đại lý: Những khó khăn của các đại lý: Thông tin về đối thủ cạnh tranh: 3.2.3.3 Báo cáo tháng Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá hực hiện và có những đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra. 3.2.4 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và đảm bảo công bằng trong đánh giá 3.2.4.1 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá - Các chỉ tiêu kết quả Đơn vị đo trực tiếp + Doanh số bán bằng tiền hoặc bằng đơn vị + Doanh số bán cho khách hàng mới + Tổng doanh số bán theo khách hàng + Tổng doanh số bán theo sản phẩm + Lợi nhuận + Số khách hàng mới + Số khách hàng mất đi + Chi phí bán hàng Đơn vị đo tỷ lệ + Thị phần( Doanh số bán của công ty/ Doanh số nghành) + Tổng doanh số với hạn nghạch( Thưc tế/ hạn nghạch) + Doanh số bán cho một khách hàng( Doanh số bán/ tổng số khách hàng) Do mỗi nhân viên đều thực hiện tốt một số chỉ tiêu, nên khó xác định “người thực hiện hàng đầu” và so sánh kết quả giữa các nhân viên. Đánh giá có thể dựa vào cáo tiêu chuẩn dưới đây: + So Sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trước + So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu + So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong khu vực. - Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực hiện. Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian hoàn thành các báo cáo. 3.2.4.2 Đảm bảo công bằng trong đánh giá - Đảm bảo công bằng về thủ tục Để đảm bảo tính công bằng về thủ tục đánh giá Công ty cần xem xét năm yếu tố sau: + Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá. + Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai. + Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi. + Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá. Điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng. + Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá. - Công bằng về phân phối + Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện thực sự các hoạt động đánh giá. + Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương. thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác. + Đánh giá phải chính xác. Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu. + Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hện các nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân. + Đánh giá phải linh hoạt. Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau. Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn về mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối. Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực. 3.2.4.3 Xử lý kết quả đánh giá một cách hiệu quả Có ba loại xử lý các kết quả đánh giá thường dùng là: Thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Hiện tại, hoạt động quản trị các kết quả đánh giá của Công ty sơn Jotun chỉ có thưởng mà chưa có một hoạt động điều chỉnh hay thải hồi nào mặc dù cần có những điều chỉnh nhất định đối với một số khu vực bán hàng. Tuy nhiên, hoạt động thải hồi đối với Công ty Jotun tại thời điểm hiện tại là chưa cần thiết mà chủ yếu là hoạt động điều chỉnh cho tốt hơn. Dựa vào kết quả đánh giá nhân viên ở mục (3.5.3) để có những điều chỉnh hợp lý. Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được chuyển giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở quan trọng để phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng. Kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng cho nhân viên, nên đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó chưa hoàn thành chỉ tiêu Công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình. Dựa trên các chỉ tiêu đưa ra, vào thời gian cuối năm tài chính giám đốc bán hàng của Công ty tập hợp lai số liệu và đánh giá các nhân viên dựa trên kết quả làm việc của nhân viên đó trong năm. Sau đó kết quả đánh giá được chuyển cho phòng nhân sự làm cơ sở cho việc xét lương, thưởng cho nhân viên. Bảng 3-2 dưới đây nêu lên các vấn đề các vấn đề thường gặp ở nhân viên bán hàng và các hoạt động điều chỉnh của giám đốc bán hàng. Bảng 3-1: Các vấn đề, trường hợp và hoạt động điều chỉnh Vấn đề của nhân viên Tường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể Hành vi cư xử thấp, kết quả thấp - Bỏ sức lao động chưa hợp lý Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý Hỗ trợ bán hàng kém Cạnh tranh cao Phân công lại khu vực Huấn luyện lại nhân viên này Tăng cường hỗ trợ bán hàng Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn Hành vi cư xử thấp, kết quả cao Đánh gía sai tiềm năng - Đối thủ cạnh tranh yếu - Vị trí trên thương trường của công ty mạnh - Phương pháp bán hàng hiệu quả - Phân bổ những nỗ lực hợp lý - Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực - Thưởng thích đáng - Tuyên truyền phương pháp bán hàng cho nhân viên khác Hành vi cư xử cao, kết quả thấp Nhân viên không có khả năng Bỏ sức lao động không hợp lý Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý Khu vực cạnh tranh mạnh Hỗ trợ tiếp thị của công ty yếu Nhân viên cần phải được huấn luyện lại Phân công khu vực khác Phân bổ nõ lực hiệu quả Tăng cường hỗ trợ tiếp thị Hành vi cư xử cao, kết quả cao - Nhân viên có năng lực cao - Bỏ sức lao động hợp lý - Tuyên dương - Thưởng thích dáng 3.2.5 Xây dựng chính sách thưởng cho lực bán hàng. Phần nhiều các sản phẩm được bán trước bởi công ty thông qua quảng cáo và những thúc đẩy bán hàng, ảnh hưởng của nhân viên tới việc bán hàng thấp hơn, do đó thu nhập dựa vào hoa hồng nhỏ di hoặc không có. Ngược lại, khi nhân viên có thể có một ảnh hưởng mạnh trong việc phát sinh bán hàng thêm, các khuyến khích như hoa hồng có thể ảnh hưởng mạnh tới thực hiện bán hàng của nhân viên bán hàng. Công ty sơn Jotun Việt Nam hiện tại hoạt động quảng cáo chưa mạnh và các công cụ thúc đẩy bán hàng ít. Vì vậy, việc áp dụng chế độ lương công hoa hồng là rất phù hợp và hiệu quả đối với Công ty. Tuy Nhiên, để áp dụng tốt và hiệu quả chính sách này Công ty sơn Jotun cần phải làm tốt một số công việc sau: - Phân chia khu vực một cách cân đối cả về tiềm năng bán hàng cũng như khối lượng công việc. - Đề ra hạn nghạch hợp lý cho các khu vực và phân chi cụ thể cho từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng. - Đưa ra mức thưởng hợp lý và có nhiều mức khác nhau cho mỗi mức doanh số vượt chỉ tiêu. - Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc. Một kế hoach bù đắp bằng hoa hồng cho lực lượng bán hàng có thể được mô tả như hình 3-4 dưới đây. Bảng 3-2: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng ĐVT: Nghìn VND Lương cơ bản hàng tháng 3,000 Hoa hồng từ lượng bán tháng trước Chỉ tiêu 500,000 Bán thực tế 650,000 Cơ sở hồng 250,000 Hoa hồng cho 100,000tr đầu vượt chỉ tiêu (1% x 50) 500 Hoa hồng cho 100,000tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (1,5% x 50) 750 Hoa hồng cho 50,000tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (3% x 50) 1,500 Tổng số tiền hoa hồng 2,750 Lương cộng hoa hồng hàng tháng 5,750 Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền hưởng nên được phân chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản than nhân viên tạo ra, còn lại 30% chia đều cho nhóm. Ta có thể thấy rõ cách phân chia này qua ví dụ sau. Giả sử trong bộ phận bán hàng có 5 nhân viên bán hàng A,B,C,D,E và tiền thưởng của mỗi nhân viên trong tháng lần lượt là 2,5triệu, 3triệu, 1triệu, 0,5triệu và 0 triệu. Như vậy, ở đây có sự mất cân đối lớn về tiền thưỏng giữa các nhân viên. Sự mất cân đối này có thể được giảm bớt hông qua phân chia lại hoa hồng của các nhân viên như hình 3 -5 dưới đây. Bảng 3 – 3: Phân chia lại tiền thưởng cho các nhân viên Đơn vị: 1000 VND Tên nhân viên Tiền thưởng 70% 30% Phân bổ 30% còn lại Tổng tiền thưởng A 2,500 1,750 750 420 2,170 B 3,000 2,100 900 420 2,520 C 1,000 700 300 420 1,120 D 500 350 150 420 770 E - - 0 420 420 Tổng 7,000 4,900 2,100 2,100 7,000 Như vậy, sau khi phân bổ lại thì tiền thưởng của hai nhân viên A và B đã san sẻ bớt cho các nhân viên còn lại,tiền thưởng của nhân viên C tăng thêm 120 nghìn, nhân viên D ăng lên 270 nghìn và đặc biệt là nhân viên E từ không có tiền thưởng sau khi phân bổ lại thì được 420 nghìn. Sự phận bổ lại này đã làm giảm bớt sự mát cân đối về thu nhập tiền thưởng và tạo ra sự công bằng trong việc phân phối thu nhập. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu thực trạng quản trị lực lượng bán háng Công ty sơn Jotun Việt Nam, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho công ty để hoàn thiện quản trị kực lượng bán hàng. Các giám đốc bán hàng ngày nay không những cần phải có chuyên môn về bán hàng mà còn phải có các kỹ năng khác bổ trợ như dự báo, phân tích và tổng hợp để phân tích, đánh giá chính xác về tình hình hoạt động của lực lượng bán hàng từ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng và chính xác để cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ĐVT : Đơn vị tính KV : Khu vực KH : Kế hoạch VND : Việt Nam đồng TH : Thực hiện TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh